EL MÉTODO JAPONÉS QUE AGILIZARÁ TU NEGOCIO

Pero afortunadamente existen metodologías que nos permiten aplicar formas ágiles e inteligentes de organizarnos. 

Una de ellas es la metodología Kanban, una palabra japonesa que significa “cartel”, y consiste en visualizar los flujos de trabajo de una tarea a través de la utilización de recursos gráficos en una estrategia de mejora constante de procesos.

Luego, ¿cómo funciona la metodología y qué la hace tan efectiva?

Kanban: organización del flujo de trabajo

El método Kanban fue originalmente enunciado por David J. Anderson, ingeniero de Microsoft, como aproximación a un proceso exponencial y evolutivo para las empresas.

Inspirado en la metodología de trabajo de la compañía de autos Toyota, es una forma de organizar el desorden que rodea a muchos equipos que necesitan priorizar lo importante y conocer el flujo de trabajo y el WIP (work in progress) tolerable con el fin de proporcionar al cliente un mejor servicio final.

Tiene una serie de principios básicos concebidos para evitar dos grandes problemas de las startups:

- Procrastinación: muchas startups tienen grandes ideas, grandes proyectos, grandes propuestas, pero no consiguen aterrizar ninguna porque o bien se empiezan pero no se llevan hasta el final, o se abandonan por el camino por irrealizables. Kanban reduce la procrastinación porque asigna un tiempo a cada tarea con el fin de eliminar la dispersión.

- Organización: otro gran problema de las empresas de nueva fundación es que todos quieren hacer muchas cosas, sin centrarse en sus áreas. A veces no queda otro remedio, pero es mejor que cada uno sepa exactamente qué es lo que tiene que hacer y tenga clara su dedicación.

Los 9 principios de la metodología Kanban

Lo mejor del método Kanban es su sencillez y su escalabilidad. Cualquier empresa puede beneficiarse de su utilización. Se resume en 9 sencillos principios que son los siguientes:

1. Empieza con lo que haces ahora mismo

No hay una forma concreta de ejecutar el método. Si ya posees un flujo de trabajo determinado, puedes adaptarlo a Kanban. Los cambios no son radicales desde el inicio.

2. Persigue el cambio evolutivo y exponencial

Kanban está diseñado para evitar roces con tu flujo de trabajo actual. Los cambios radicales se desaconsejan por el hecho de que pueden provocar que pierdas el sentido de lo que haces. En cambio, se centra en hacer pequeños cambios, más que en reinventar la rueda.

3. Respeta los procesos actuales, roles y responsabilidades

Tu modelo actual de trabajo puede no ser del todo malo, y eso es lo mejor de Kanban, que reconoce las ventajas de tu modelo y trata de mejorarlas evolutivamente. Es tu misión detectar qué se puede mejorar en cada fase del desarrollo del producto.

4. Fomenta el liderazgo a todos los niveles

La definición de liderazgo ha cambiado mucho en los últimos años. Kanban empodera hasta a la persona que hace una pasantía. No necesitas ser el CEO para aplicarlo. Cada miembro de tu equipo debe tener una mentalidad de mejora continua, tratando cada día de hacerlo mejor y más rápido.

5. Visualiza el workflow

Es fundamental que puedas percibir el flujo de trabajo que tienes delante.

Si eres capaz de ver todo lo que hay por delante, puedes definirlo, y por tanto acotarlo. La forma obvia es utilizar un panel con columnas de tu proceso. No todos los procesos son iguales, así que no todas las columnas tienen por qué parecerse. Define tu proceso con tus stakeholders para tratar de que el Kanban te ayude al máximo. Utiliza post-its, rotulador o software, no hay una norma escrita.

6. Limita el WIP al máximo posible

Seamos sinceros, no es mejor trabajador el que más cosas empieza, sino el que más termina en mejor estado.

No importa que seamos capaces de ponernos con veinte proyectos a la vez si solo sale uno en tiempo y forma. Calcula cuál es el WIP tolerable por tu equipo con un estándar de calidad. Igual al principio es un único proyecto, pero con la mejora de procesos y de calidad puede que cada día seas capaz de sacar más adelante.

7. Gestiona el ciclo y evalúa

Una vez finalizado el primer ciclo Kanban, deberías hacerte preguntas. ¿Todo fluye bien? ¿Hay algún punto en el que nos hemos quedado atorados? No temas cambiar partes del proceso si ayudan.

8. Las políticas del proceso deben ser explícitas

Todos deben conocer a la perfección el proceso y todos deben entenderlo. Si hay un solo miembro del equipo que no comprende alguna parte del proceso, o dicha parte es demasiado compleja, explícaselo o cámbiala. Todos deben saber la misma lengua.

9. Mejora colaborativamente utilizando modelos y el método científico

Comparte tu modelo Kanban con colegas de oficio, personas de confianza u otros profesionales que no sean tu competencia. Discute con ellos. Mide siempre, desde el número de proyectos que salen, la calidad objetiva en cuanto a satisfacción del cliente, y no temas cambiar algo si consideras que puede funcionar. El feedback y la mejora continua es la piedra angular del Kanban, así que no dudes en preguntar y en cambiar.

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EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA: ¿QUÉ HAY QUE TENER EN CUENTA?

Tras haber establecido de forma clara la visión, la organización conoce el objetivo que debe lograr. El siguiente paso lógico es realizar un Análisis de la estrategia, tanto interno como externo. 

Generalmente, este análisis incluye una autoevaluación del desempeño y las capacidades de la propia organización respecto a organizaciones competidoras. Además, se analiza el posicionamiento propio en el marco de las tendencias del sector.

Análisis externo: Cómo influye el entorno

La importancia de este análisis nace de la necesidad de conocer qué impacto pueden tener las tendencias en la estrategia y las operaciones a nivel macro. Por ello, en este estudio se contemplan todos los factores que intervienen en el entorno macroeconómico:

• Políticos (Political)
• Económicos (Economic)
• Sociales (Social)
• Tecnológicos (Technological)
• Ambientales (Environmental)
• Legales (Legal)

Como fruto de las iniciales de estos términos en inglés nace el acrónimo PESTEL, palabra que se usa comúnmente para denominar al análisis externo.

Además, también se incluye una evaluación de la economía industrial empleando marcos como las Cinco Fuerzas de Michael Porter:

• El poder de negociación de los compradores
• El poder de negociación de los proveedores
• La disponibilidad de los sustitutos
• La amenaza de los nuevos entrantes
• La rivalidad del sector

Esta herramienta mide el interés potencial de una industria y se usa para reconocer las fuerzas que están moldeando el sector, desde un punto de vista tanto positivo como negativo. Junto a esto, el análisis debería contener un resumen del desempeño de la compañía en diferentes ratios financieros en contraste con la competencia.

Por último, en el análisis de la estrategia externo se contemplan evaluaciones a las organizaciones de la competencia. En ocasiones, se resume el panorama competitivo haciendo uso de una tabla 2×2, en la que se posiciona a todos los competidores. En esta tabla, los ejes reflejan las dimensiones competitivas clave, el alcance del producto/servicio, las capacidades tecnológicas y el alcance geográfico. Además, es interesante cambiar las dimensiones para obtener más información sobre el desempeño. Habitualmente, se añade una tercera dimensión para el desempeño asignando a cada organización de la competencia un círculo cuyo tamaño va en relación al indicador clave del desempeño: activos, ventas, rentabilidad, etc.

Análisis interno: Identificar el desempeño y las capacidades de la organización

El objetivo de este análisis es trazar un perfil de la organización en cuanto a desempeño y capacidades. Las organizaciones que no gestionan su estrategia a través del modelo Balanced Scorecard con indicadores de desempeño, deberán servirse, inevitablemente, de los resultados financieros para poder evaluar el desempeño.

Para realizar el análisis interno generalmente se utiliza una herramienta llamada Análisis de la cadena de valor, cuya autoría corresponde a Michael Porter. Este sistema permite identificar cuál es la secuencia de procesos para obtener el producto que se debe entregar al cliente. Esta cadena extrae, además de procesos básicos, otras actividades secundarias que apoyan a los procesos primarios de creación de valor. Esta información facilita la toma de decisiones respecto a qué labores desean realizar de forma distinta a la competencia y de esta manera crear una ventaja competitiva. Por ejemplo, en modelos de costes más económicos que los de los competidores en ciertos procesos. Este aspecto también puede identificarse a través de la cadena de valor de Porter.

Análisis FODA

El análisis de la estrategia basado en el modelo FODA, tiene como objetivo identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De hecho, el término FODA es un acrónimo de estos conceptos.

El momento de usar esta herramienta llega tras los análisis externo e interno, una vez conozcamos los datos que estas investigaciones nos arrojan. Se considera un análisis de vital importancia.

Este modelo se compone de dos dualidades que determinan los atributos externos (oportunidad/amenaza) o internos (fortaleza/debilidad). Los atributos seleccionados se determinan en la fase de planificación.

Cuando el análisis externo e interno se realizan correctamente, los resultados son tremendamente útiles a nivel informativo. El problema es que tal volumen de datos puede resultar confuso si no se interpreta adecuadamente. La matriz FODA ayuda a sintetizar la información favoreciendo de esta forma la comprensión e identificación de las claves por parte del ejecutivo. Por ejemplo, evitar las amenazas y perseguir las oportunidades, va a producir, evidentemente, un aumento de las fortalezas. También, la organización estará advertida ante las amenazas externas y las debilidades internas.

Análisis FODA + Balanced Scorecard

Existe una práctica muy útil que emplean algunas organizaciones. Se trata un cruce entre los atributos de la organización y las perspectivas del Balanced Scorecard. De esta forma se obtiene una información específica de las pautas FODA distinguiendo entre área financiera, área de clientes, área de procesos y área de personas. Todos los puntos clave que ha de contemplar la estrategia quedan resumidos en una sola página.

Tomado de: https://www.isotools.us/

ISO 18091:2019. DIRECTRICES PARA LA APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2015 EN EL GOBIERNO LOCAL

Este documento proporciona directrices para que los gobiernos locales comprendan e implementen un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los requisitos del estándar internacional ISO 9001:2015, con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes /ciudadanos y de todas las demás partes interesadas pertinentes, al proporcionar regularmente productos y servicios.

Promueve la implementación de un sistema de gestión de la calidad de mamera responsable y con rendición de cuentas, a través de la aplicación de la norma ISO 9001 de forma integral.

Estas pautas no agregan, cambian modifican los requisitos de la Norma ISO 9001.

Es aplicable a todos los procesos del gobierno local en todos los niveles (es decir, estratégico, táctico, directivo y operativo) para construir un sistema de gestión de la calidad integral que se centre en que el gobierno local logre sus objetivos. El carácter integral de este sistema es esencial para garantizar que todas las áreas del gobierno local tengan un nivel específico de confiabilidad (es decir, la eficacia de los procesos).

El anexo A: proporciona una metodología de diagnóstico para que los gobiernos locales evalúen el alcance y la madurez de sus procesos, productos y servicios.

El anexo B: proporciona los procesos necesarios para proveer productos y servicios confiables a ,os clientes/ ciudadanos.

Ventajas para la ENTIDAD

• Mejora de la eficiencia en la gestión de los procesos, especialmente  en lo que se refiere a los procesos de gestión de gobierno.
• Mejora de la calidad del servicio al ciudadano, ante la continua y sistemática revisión de los procesos de gobierno, la mejora de la atención al ciudadano o el desarrollo social incluyente y sostenible.
• Mayor nivel de capacitación del personal, por medio de la exhaustiva revisión de su formación y necesidades de reciclaje.
• El convertirse en una herramienta útil para apoyar el cumplimiento de los objetivos del milenio de las Naciones Unidas, la sostenibilidad y el fortalecimiento de ciudades inteligentes. 
• El proveer de un lenguaje y un entendimiento común entre los políticos y los técnicos, y a la vez permitir la comparación entre los países y entre los gobiernos locales.

Ventajas para los CIUDADANOS Y BENEFICIARIOS

Mayor confianza en la institución y su gobierno: el gobierno local alcanza unos niveles óptimos de gestión y asume sus funciones ante los ciudadanos de forma eficiente y transparente.

Propulsa la mejora en otros ámbitos: el buen gobierno local no sólo es positivo para sus propios habitantes, sino que también tiene efectos beneficiosos para el resto de gobiernos regionales y nacionales. 

Más y mejores servicios: la optimización de los recursos redunda en una mayor capacidad de atención al ciudadano y sus necesidades.

Ventajas para el MERCADO Y PARTES INTERESADAS

Las empresas juegan un papel fundamental en la generación de riqueza, pero también necesitan de un tejido económico y social productivo para poder desarrollarse en un mercado global y competitivo como el actual. Para ello, una gestión más eficaz de los gobiernos locales es vital.

Sectores de APLICACIÓN

ISO 18091 es de aplicación para los gobiernos locales de cualquier índole, independientemente del tamaño, tipo y servicios proporcionados. 

Tomado de: https://www.intedya.com/

PRINCIPALES BENEFICIOS DE REALIZAR AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD

De cara a conocer la importancia que juegan en la organización las auditorías internas, es importante conocer los principales beneficios de realizar auditorías internas de calidad.

Debido al creciente impulso que la certificación ISO 9001 ha adquirido en los últimos años, las auditorías de calidad también han visto incrementado su protagonismo.

Concretamente, las auditorías internas de calidad, se llevan a cabo según los procedimientos de la organización.

Pueden ser hechas por el propio personal, debidamente capacitado, o bien contratar a uno externo para su realización. Siempre en unos intervalos de tiempo predefinidos.

El objetivo perseguido con las mismas es revisar si el SGC de la organización cumple con los requisitos de la norma ISO 9001:20015, así como con los propios requisitos del sistema que la organización haya establecido.

Igualmente, busca comprobar que el SGC se ha implementado correctamente y se mantiene con eficacia.

De manera general, uno de los principales beneficios de hacer auditorías internas de calidad, es el permitir que los principales responsables de la organización puedan tomar decisiones con base en la situación de la gestión de calidad mostrada por tales auditorías, a fin de realizar ciertas reorientaciones, en caso de ser necesario, hacia la consecución de sus objetivos previstos.

Veamos a continuación, de manera detallada, los principales beneficios de hacer auditorías internas de calidad.

Principales beneficios de realizar auditorías internas de calidad

1.— Permiten obtener una comparación de los procedimientos de gestión de calidad que la organización tiene documentados con las prácticas observadas.

Así pues, detecta aquellos casos en los que bien, por requerimiento de clientes, regulaciones u otras consideraciones, las prácticas se han modificado, sin que se haya actualizado en los documentos, el nuevo modo de operar.

2.— Identifica los fallos existentes en los diferentes procesos de gestión de la calidad de la organización.

3.— Logra una mejora de la comunicación interna, pues a través de las reuniones informativas para transmitir los hallazgos de las auditorías internas, fomenta que el personal esté informado tanto de sus actividades como de las del resto.

Esto evita el que se realicen acciones de forma incorrecta por falta de información.

4.— Detecta cuestiones que pueden llegar a ser graves, dando incluso lugar a sanciones en caso de incurrir en incumplimiento.

5.— Descubre posibles oportunidades en lo referente a eliminación de residuos, lo cual es un aspecto que juega especial importancia en la eficiencia de la fabricación.

6.— Identifica deficiencias en la forma en que los diferentes procesos de la organización han sido definidos.

Es sumamente relevante, pues para hacer cualquier actividad que se ha planificado, recurrimos a ver previamente los procedimientos e instrucciones definidas.

De forma que si no contamos con ellas, corremos el riesgo de no lograr el objetivo perseguido con dicha actividad.

7.— Plantea las acciones correctivas y preventivas a aplicar a fin de poner solución a las no conformidades detectadas.

8.— Controla que la aplicación de tales acciones correctivas y preventivas se ha realizado de manera efectiva y en el tiempo adecuado.

9.— Propone recomendaciones para optimizar las prácticas de gestión de la calidad, logrando reducir costes.

10.-Promueve la mejora continua de los procesos de la organización, pues mediante las acciones correctivas y eliminación de problemas en conjunto con las acciones preventivas, es posible obtener importantes beneficios en el proceso en cuestión.

Importancia de las auditorías internas de calidad

Aún, hay muchas organizaciones que continúan viendo a las auditorías internas como una obligación, sin llegar a ver los beneficios de hacer auditorías internas de calidad.

Sin embargo, y tal como hemos visto, mediante una adecuada planificación, implementación y revisión de las auditorías internas de calidad, aportarán un verdadero valor al conjunto de procesos de gestión de la calidad de nuestra organización.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

ESTRATEGIAS DE GOBIERNO, RIESGO Y CUMPLIMIENTO. LA IMPORTANCIA DEL COMPLIANCE

En el entorno empresarial actual, las organizaciones se enfrentan a una creciente presión para cumplir con leyes, regulaciones, acuerdos contractuales y estándares cada vez más estrictos.

 

En este contexto, el Gobierno, Riesgo y Cumplimiento (GRC, por sus siglas en inglés) se ha convertido en un aspecto clave para garantizar el éxito, la competitividad y la sostenibilidad de las empresas. Dentro de este marco, el Compliance, o cumplimiento normativo, desempeña un papel fundamental.

El cumplimiento normativo es una de las principales preocupaciones de las empresas a nivel global. La implementación de una política de Compliance sólida y eficiente ayuda a minimizar riesgos legales y financieros, así como a proteger la reputación y la marca de la compañía.

Según un estudio de Thomson Reuters Compliance 2020, el 73% de los ejecutivos de cumplimiento encuestados indicaron que el riesgo de responsabilidad personal era la preocupación más importante para sus equipos de cumplimiento normativo.

En este artículo, exploraremos las estrategias de GRC y destacaremos la importancia del Compliance en el logro de los objetivos empresariales.

El GRC y su relevancia estratégica

El Gobierno, Riesgo y Cumplimiento es un enfoque integral que busca establecer políticas, procesos y controles para asegurar que las organizaciones operen de manera ética, eficiente y en cumplimiento de las leyes, regulaciones y otras obligaciones de cumplimiento. Recordemos GRC se basa en tres pilares interconectados:

1. Gobierno: Se refiere al establecimiento de estructuras y procesos de toma de decisiones efectivos que aseguren la dirección estratégica y el cumplimiento de los objetivos de la organización. Esto implica la definición de roles y responsabilidades claras, así como la implementación de políticas de gobernanza corporativa.

2. Riesgo: Se centra en la identificación, evaluación y mitigación de los riesgos a los que está expuesta una organización. Esto implica la implementación de políticas y procedimientos para gestionar riesgos operativos, financieros, legales y reputacionales.

3. Cumplimiento: Hace referencia al cumplimiento de leyes, regulaciones y estándares internos y externos aplicables a la organización. Esto incluye la implementación de controles y mecanismos de supervisión para asegurar que se cumplan los requisitos legales y éticos.

El mismo estudio mencionado antes reveló que el 57% de los encuestados informaron que mayores multas y sanciones eran una preocupación clave.

Por lo tanto, para lograr una estrategia de Compliance eficiente las organizaciones comúnmente inician con una evaluación de riesgos de compliance como: incumplimiento de regulaciones, riesgo reputacional, confidencialidad intereses y falta de competencias respecto a las obligaciones de compliance y con ello diseñar un programa proporcional a sus necesidades.

La importancia del Compliance

Dentro del marco del GRC, se debería considerar una estrategia que consta:

1. Marco de GRC
2. Gestión de riesgos
3. Políticas y procedimientos
4. Comunicación y capacitación
5. Monitoreo y seguimiento
6. Gestión de incidentes y remediación
7. Mejora continua
8. Responsabilidad y liderazgo

En cada uno de estos componentes el pilar de compliance es transversal, además que forma parte de un principio. A continuación, se presentan algunas estadísticas que resaltan la importancia del Compliance en el entorno empresarial:

1. Costos de incumplimiento: Según un estudio realizado por el Instituto Ponemon, el costo promedio de una violación de datos en una organización puede ascender a millones de dólares. Estos costos incluyen sanciones regulatorias, multas, litigios, pérdida de reputación y costos de recuperación.

2. Reputación empresarial: Según la encuesta de Edelman Trust Barometer, el 78% de los consumidores considera que es importante que las empresas sean éticas y transparentes en sus operaciones. El incumplimiento normativo puede dañar seriamente la reputación de una organización y afectar la confianza de los clientes y el público en general.

3. Responsabilidad legal: Las organizaciones que no cumplen con las regulaciones pueden enfrentar acciones legales y sanciones civiles o penales. La implementación de un programa de Compliance robusto puede ayudar a prevenir y mitigar el riesgo legal (ver la ISO 31022), protegiendo así los intereses de la organización y sus partes interesadas.

4. Ventaja competitiva: Un enfoque proactivo en el cumplimiento normativo puede brindar una ventaja competitiva a las organizaciones. Aquellas que se adhieren a estándares éticos y legales más altos pueden ganar la confianza de los clientes, atraer inversiones y colaborar con socios comerciales confiables.

Estrategias para fortalecer el Compliance en el marco de GRC

Para fortalecer el Compliance en una organización, es importante implementar una serie de acciones clave en su estrategia:

1. Políticas y procedimientos claros: Establecer políticas y procedimientos claros que definan las expectativas de conducta y las obligaciones de cumplimiento de los empleados basándose en la cultura organizacional. Estas políticas deben ser comunicadas de manera eficaz y estar respaldadas por un plan de comunicación y programa de capacitación continua.

2. Evaluación y gestión de riesgos: Realizar evaluaciones periódicas de riesgos para identificar las áreas de mayor riesgo y diseñar controles y medidas de mitigación adecuadas. Esto implica mantener un monitoreo constante de los cambios en el entorno regulatorio y adaptar los controles en consecuencia. Para ello es vital contar con un método revisado y aprobado por las autoridades de la organización.

3. Cultura de Compliance: Fomentar una cultura de Compliance en toda la organización, donde el cumplimiento de las leyes y regulaciones sea valorado y promovido. Esto incluye la creación de canales de denuncia seguros y confidenciales, así como la implementación de medidas disciplinarias para aquellos que violen las políticas de Compliance.

4. Auditoría y supervisión: Realizar auditorías internas periódicas para evaluar la eficacia de los controles y garantizar el cumplimiento de las políticas establecidas. También es recomendable contar con una función de supervisión independiente que revise y monitoree el cumplimiento normativo.

Hay que considerar que las herramientas y soluciones de tecnología pueden automatizar y simplificar la gestión de Compliance, como el uso de plataformas de gestión de políticas y procedimientos y herramientas de seguimiento y monitoreo capaz de detectar y prevenir violaciones normativas.

Tomado de: https://www.isotools.us/

¿CÓMO REALIZAR LA CARGA DE DATOS DE LOS INDICADORES?

La carga de los datos suele ser una de las etapas más críticas en la implantación de los indicadores porque implica el desarrollo y consolidación de los hábitos de medición y reporte.

El desarrollo de los hábitos para la carga de los datos contribuye a su vez al desarrollo de la llamada “cultura de orientación a resultados”. 

Dicha cultura debe entenderse como los valores o creencias respecto a medir y orientarse a mejorar permanentemente. El desarrollo de los nuevos valores o creencias sólo puede alcanzarse si existe el liderazgo y la persistencia necesaria.

Las actividades principales a desarrollar respecto a la carga de datos son:

Establecimiento de los responsables de la carga y reporte de los datos por cada tablero

Los indicadores requieren de un esfuerzo de medición consistente, más aún, al inicio del proceso de implantación. Por este motivo, es indispensable definir responsable para la carga y reporte de los datos. Una forma efectiva de hacer esto es identificando a una persona por cada tablero de indicadores, la cual sea la encargada de coordinar la obtención de la data proveniente de procesos y áreas diferentes en la empresa, así como, llevar a cabo las coordinaciones que resulten necesarias.

Se sugiere que la persona definida para realizar esta tarea sea un profesional joven y que cuente con potencial para crecer en la empresa. Esto es porque el trabajo con indicadores de gestión suele ser uno de los mejores entrenamientos para formar directivos orientados a resultados.

En las empresas pequeñas, el responsable de la carga y reportar los datos suele hacer toda o buena parte del trabajo y para toda la empresa. En las empresas grandes, lo usual es que se cuente con uno de estos responsables por cada tablero.

El responsable de la carga y reporte de datos también debe preocuparse, si es el caso, de que los indicadores sean revisados en su gerencia antes de la reunión del comité de indicadores respectivo. Esta tarea es de gran importancia puesto que la calidad de una reunión de revisión de indicadores depende en buena medida de la preparación para dicha reunión.

En resumen, se puede decir que, de alguna manera, el responsable de la carga y reporte los datos tiene la función principal de hacer llegar la información al gerente durante las reuniones del comité de indicadores.

Definición de los procedimientos para la gestión de los datos

Para asegurar un manejo ordenado de los datos, evitar las pérdidas de información y asegurar la integridad y confiabilidad de los datos, es necesario centralizar la información. Además de definir los criterios homogéneos para el manejo de los datos. Esta tarea naturalmente suele caer en los responsables de los sistemas de información de la organización. En ese sentido, se espera que el líder administrativo del proceso de gestión de indicadores se reúna con el personal encargado en el área de sistemas para establecer espacios adecuados para la carga de datos, determinar los niveles de autoridad por usuario y definir los mecanismos de auditoría de los datos.

La carga de los datos suele ser la etapa más crítica en la implantación de los indicadores.

Entrenamiento a los responsables de la carga de datos por tablero

Para reducir los errores iniciales en el llenado de la ficha de los indicadores y en la carga de datos, es necesario destinar unas pocas horas a formar a los responsables de la carga de datos. 

Entre los temas que deberían ser tocados en una breve capacitación tenemos: objetivos y misión del encargo, llenado de la ficha del indicador, carga de datos, fechas de reporte, naturaleza de las reuniones de los comités de área y principal de indicadores. Una adecuada formación para los responsables de la carga de datos debe ofrecer una menor tasa de errores y reprocesos en la gestión de los datos de los indicadores.

Seguimiento y apoyo en la solución de problemas prácticos relacionados con la carga de datos

La experiencia práctica indica que aun las personas más competentes en el manejo de los indicadores pueden cometer errores. La situación que suelen generarse en la medición de los indicadores es siempre diversas y muy específicas al tipo de empresa. En ese sentido, se requiere siempre de un criterio básico de practicidad, aspectos que solo pueden ser proporcionados por personas con experiencia en los temas de carga de datos y además, que cuenten con un fuerte foco en los temas clave de negocio.

Por este motivo, es muy recomendable que los responsables del proyecto o los consultores, se encuentren especialmente disponibles en esta etapa para apoyar a los responsables de la carga de datos en las dificultades que pueden aparecer como producto del desarrollo de sus tareas.

Refuerzo y revisión del avance en la carga de datos por la gerencia

Un aspecto crucial en la implementación de los indicadores, especialmente en el momento en el que se está llevando a cabo la carga de datos, es el apoyo que el proyecto debe recibir desde la gerencia. Parte del tiempo del personal y los gerentes se encuentra destinado a cargar y analizar los datos, además de preparar las reuniones de los comités de indicadores. 

El gerente debe emitir ciertos mensajes en momentos clave para que el personal comprenda que la iniciativa de esta comunicación sea transmitir lo que se espera del trabajo de las personas encargadas de avanzar en la medición de los indicadores, así como, establecer fechas límite para cada entrega. Los mensajes pueden y deben enviarse tanto presencialmente como por otros medios.

Respecto al seguimiento en la carga de datos, previo a la primera revisión de los indicadores, es deseable que el principal ejecutivo haya solicitado, con cierta frecuencia, información sobre el avance del proyecto. Además, es muy importante que dicho ejecutivo emita información precisa y según corresponda, comentarios positivos o advertencias para reforzar el trabajo de medición y reporte de los indicadores. Aquí es determinante comprender que el desempeño debe traer consecuencias, de lo contrario se refuerza la idea de que “si no cumplo con los indicadores no pasa nada”.

Tomado de: https://www.isotools.us/

LOS INDICADORES COMO HERRAMIENTAS DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO Y OPERATIVO

La implementación de la estrategia de los indicadores, ha sido durante mucho tiempo un problema para la gestión de la estrategia.

La mayoría de las empresas son capaces de diseñar planes estratégicos. Sin embargo, sólo una minoría puede efectivamente implementar estos planes.

De forma específica, las empresas fracasan en la implantación de estrategias porque se deben definir y precisar la estrategia, persiste cierta dificultad para traducir la estrategia en acciones específicas que deben ser realizadas por cada área o por la gerencia. Más aún, existen muchas dificultades en lograr que el personal, en su puesto de trabajo y su comportamiento en el día a día, identifique de forma clara cuál es la contribución específica de la estrategia.

A pesar de este problema, algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas en el despliegue estratégico, en particular aquellas que han descasado fuertemente en el uso de indicadores de gestión. Algo que se ha aprendido durante las últimas décadas y que lamentablemente no ha sido siempre reconocido como debería, es que los indicadores son uno de los mejores instrumentos para asegurar la comprensión de los propósitos de la empresa.

El rol del líder tiene que ver con la congruencia, los principios y las prioridades establecidas, expresadas en términos de comportamiento. Los reforzadores de desempeño y los reconocimientos proporcionan un claro mensaje con respecto a los resultados más importantes de la empresa. Si alguien consigue los resultados con base en los indicadores, entonces algo debe estar sucediendo, lo mismo que si alguien no consigue resultados. De lo contrario, el mensaje real es que los resultados no cuentan.

Los indicadores se establecen en distintos niveles:

• Organizacional
• Unidades
• Personas

Los niveles se establecen según lo se busca alinear en toda la empresa. No obstante, el alcance de un sistema de indicadores depende de diferentes consideraciones que tiene que ver con el tipo de negocio, la cultura organizacional, el tamaño de la empresa, etc.

Podemos poner un ejemplo de indicadores y alineamiento estratégico:

Es importante explicar cómo se puede poner en práctica el alineamiento estratégico usando indicadores, tomaremos como ejemplo un organización de la industria de la banca.

Algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas.

Podemos imaginar por un momento la unidad de negocio que se relaciona con las colocaciones de tarjetas de crédito. La situación inicial es: los vendedores traen clientes al negocio de las tarjetas de crédito, sin embargo, un porcentaje muy grande de clientes devuelve las tarjetas al poco tiempo o las retienen pero no las usa, con lo cual la empresa pierde dinero.

Una primera estrategia se pone en marcha, la gerencia establece ciertas instrucciones para enfocarse a la lealtad de los clientes, ya que es ahí donde se puede conseguir los resultados deseados. De esta forma, se ha planteado desarrollar acciones de comunicación de forma intensiva dirigidas a toda la fuerza de ventas. De forma adicional se ha decidido capacitar a los vendedores en técnicas de servicio y atención al cliente. Al final de la implementación de la estrategia nada cambia.

Como algo posterior se establece una nueva estrategia con tres acciones principales puestas en marcha. En primer lugar se trata de asegurar que todos los vendedores de tarjetas cuenten con objetivos, indicadores y metas que estén alineadas con la lealtad de los clientes de las tarjetas de crédito. En segundo lugar, se implementa una evaluación del desempeño de los vendedores con estos indicadores. Por último, se ponen en marcha mecanismos de refuerzo al buen desempeño, lo que incluye reconocimientos para aquellos que consigan mejorar los resultados del cumplimento de lo esperado.

En contraste, con lo alcanzado mediante la primera estrategia, esta nueva estrategia sí funcionó ¿Cómo se explican estos resultados?

En el primer caso la estrategia fracasó porque, aun cuando el mensaje de la organización hablaba de lealtad, en la práctica se evaluaba y pagaba al personal solamente por colocar tarjetas. El mensaje real era vender tarjetas como único objetivo, incluso cuando se comunicó la nueva estrategia y se proporcionó una mayor capacitación.

Cuando se utilizó la segunda estrategia, los indicadores de la evaluación del desempeño fue cuando las cosas empezaron a cambiar. Esto debido a que los indicadores ofrecen un claro mensaje de las prioridades organizacionales. Cuando son expuestos a las áreas y a los individuos, explican con gran claridad lo que se espera del trabajo en términos de comportamientos y resultados específicos. 

Finalmente, las evaluaciones y los reforzadores del desempeño comprometen plenamente a los individuos en los resultados esperados, el mensaje real terminó siendo la lealtad del cliente es importante, sin dejar de reconocer la importancia de la venta de tarjetas.

Tomado: https://www.isotools.us/

ALCANCE DE ISO 45001. ¿CÓMO DEFINIRLO CORRECTAMENTE?

En principio, para poder adoptar este estándar se tiene que considerar, que se ha tenido que tomar un proceso de traslado a la nueva norma ISO 45001, lo cual se compone como un significativo paso estratégico para toda la organización. 

Por consiguiente, lo importante es adecuarse a las nuevas exigencias de la norma ISO 45001, la cual especifica dentro de sus requisitos, establecer el alcance, buscando en todo momento que el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo y la estrategia adoptada por las empresas logren una concordancia y puedan transitar juntos, a fin de obtener y concretar los objetivos de la organización.

Así, para determinar el alcance del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, se debe contener el análisis de todo tipo de cuestiones internas como externas de la organización, ya que eso simboliza un fundamento muy importante para la toma de decisiones futuras, que al final será lo que avale el éxito de la empresa en la ejecución de su sistema.

La información deberá estar debidamente documentada, puesto que, el manejo de la documentación de la ISO 45001, es esencial para la apropiada gestión del sistema.

Disposiciones para establecer el alcance de un Sistema de Gestión de SST

Primeramente, la empresa solicitante a implementar un sistema de SST, debe establecer visiblemente cuáles son los términos y la pertinencia del Sistema de Gestión de SST, pues solo de esta manera podrá concretar el alcance verdadero del sistema.

Debemos pensar que no resulta lo mismo aplicar el alcance de un Sistema de Gestión de la SST sobre el área operaciones de una empresa, que sobre el área de, mucho menos, sobre toda la organización.

Por lo mismo, es importante definir una serie de aspectos de análisis al momento de establecer dicho alcance. Así pues, es indispensable que las empresas:

• Piense en las cuestiones internas y externas que se indican en el apartado 4.1 de la norma.
• Considere los requisitos de la norma especificados en el apartado 4.2.
• Tenga en cuenta las tareas desarrolladas en el trabajo, planeado o realizado.

Consideraciones dentro del alcance de la norma

Es importante que el Sistema de Gestión de SST incluya todas las actividades, productos y servicios sobre los cuales la empresa tenga control o conserve dominio, ya que todos esos elementos podrían ejercer una huella significativa en el desempeño de la Seguridad y Salud en el Trabajo en la organización a la que se aplica el sistema.

Es fundamental, que el alcance se halle siempre disponible como información documentada para que sea revisado cuando sea solicitado. Estimar que la nueva norma ISO 45001 es un instrumento muy práctico para diligenciar la administración adecuada de requisitos legales que son adaptables a la seguridad y la salud ocupacional y la prevención de incidentes. Por lo cual, la norma muestra muchos más requisitos que la anterior norma OHSAS 18001, lo cual permite mejorar las prácticas sobre seguridad y salud en el trabajo.

Además, debido a la distribución de esta norma descrita en el Anexo SL, nos encontramos con una inclinación con relación a la nueva orientación de todas las nuevas normas de Sistemas de Gestión desarrolladas por la familia ISO, puesto que están diseñadas para acceder una mejor unificación con el resto de normas, suministrando, por tanto, dicho proceso en empresas que ya lo han realizado otros sistemas de gestión adicionales, como pueden ser los sistemas de calidad y de gestión ambiental.

La norma indica al contexto de la empresa, la cual se podría pensar en una orientación original, ya que se dice de la necesidad de pensar en el contexto, accionista económico, de la organización en donde se despliega y la relación con todas las partes interesadas, ya sean internas como externas.

De esta manera, forma este artículo adentro del apartado 4 de la norma, propone un análisis del contexto general de la empresa, donde se debe valorar su visión, misión, oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades, ya que todos estos factores evaluados permitirán identificar los problemas y necesidades que, en el tiempo, pueden representar un impacto en la planificación del Sistema de Gestión de SST.

Es por esto, que la nueva norma califica como necesidad el hecho de establecer las cuestiones internas y externas que pueden ejercer cierta influencia en el propósito de la organización y su gestión estratégica, a conservar un adecuado liderazgo dentro del estándar ISO 45001, puesto que, todo ello logra impactar claramente a la competencia de la empresa para conseguir algún efecto planificado en su sistema de gestión.

De esta forma, el análisis del contexto externo es esencial, ya que, al no tener revisión del mismo, se debe valorar una sucesión de elementos como directrices sociales, políticas y económicas, tal cual los cambios tecnológicos, legales, orientación al mercado, etc.

 Tomado de: https://www.isotools.us

CÓMO CONOCER EL GRADO DE MADUREZ DE TU GESTIÓN DE RIESGOS

Enfoque basado en Riesgos en ISO 9001:2015. Las organizaciones deben realizar un diagnóstico de su actual situación de cara a conocer el grado de madurez de gestión de riesgos que presentan.

La importancia de lo anterior reside en el hecho de que la nueva versión de 2015 de la norma ISO 9001 presta especial atención a la aplicación del conocido como Enfoque basado en riesgos.

Dicho enfoque basado en riesgos se pone de manifiesto mediante la identificación de potenciales riesgos y oportunidades y la implementación de unos efectivos controles sobre los procesos de gestión de calidad.

Este nuevo cambio viene recogido en el llamado Anexo SL, el cual establece una estructura de alto nivel que será de aplicación a todas aquellas normas de la familia ISO, que se creen nuevamente o se revisen.

Concretamente, en la norma ISO 9001:2015, el enfoque basado en riesgos se hace presente a lo largo de varias cláusulas de la misma.

Sin embargo, se deja notar en especial en los apartados referentes al enfoque basado en procesos, el liderazgo y en la planificación.

Con ello, vemos la necesidad de que las organizaciones cuenten con unas adecuadas herramientas que le permitan la gestión oportuna de riesgos y fortalecer los Sistemas de Gestión de las organizaciones.

Herramienta para conocer el grado de madurez de gestión de riesgos

Como vemos, bajo los nuevos requisitos de ISO 9001:2015 es muy importante la gestión de riesgos y oportunidades. Esto hace necesario que las organizaciones se esfuercen por lograr la mejora continua en cuanto a Gestión de Riesgos.

El paso previo para ello es conocer el grado de madurez de Gestión de Riesgos.

Un aspecto a considerar sobre la Gestión de Riesgos es que debe ser considerada como una parte integral en todos los procesos de la organización y ser aplicada de forma estructurada, sistemática y oportuna.

De manera concreta, conocer el grado de madurez de tu gestión de riesgos según ISO 9001:2015, permitirá a tu organización:

• Conocer el nivel en que grado tu organización da cumplimiento a los diferentes requisitos que ISO 9001:2015 establece sobre Gestión de Riesgos.
• Análisis del grado de madurez en Gestión de Riesgos de acuerdo a ISO 9001:2015 que presenta tu organización.
• Identificar las posibles áreas en las que sea necesario aplicar mejoras.

Un muy buen acercamiento a la gestión de os riesgos de manera acertada y clara, nos la da la norma internacional ISO 31000 y los métodos en la norma ISO 31010.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

ISO 32000: EVOLUCIÓN DEL ESTÁNDAR MUNDIAL PARA DOCUMENTOS ELECTRÓNICOS

El formato PDF ha ejemplificado el valor de las normas. Si la especificación para PDF no hubiera sido publicada desde la introducción de la tecnología en 1993, el PDF sería uno más de los numerosos formatos de documentos.

Más que cualquier otro factor, fue la decisión de Adobe de hacer la especificación de PDF libremente disponible la que permitió un ecosistema de desarrolladores.

La versión 1.7 de Adobe PDF se convirtió en la norma ISO 32000 en 2008. Desde entonces, los miembros de ISO/TC 171/SC 2/WG 8, el grupo de trabajo responsable de la norma ISO 32000, han continuado el desarrollo de la especificación, con la versión recién publicada definida como PDF 2.0. 

La proposición de valor del PDF – la razón por la cual el formato PDF es de actualmente en todo el mundo el estándar utilizado para los documentos electrónicos- es el hecho mismo de la normalización. Se supone que los archivos PDF son totalmente independientes e interoperables, funcionando correctamente con el software PDF de cada proveedor. Los usuarios finales deben ser capaces de obtener resultados equivalentes independientemente de la elección de software que lleven a cabo. Esta característica fundamental –que los archivos PDF siempre sean visualizados y se opere con ellos de la misma forma- es la razón principal para el éxito de la tecnología.

En PDF 2.0, los fundamentos de PDF siguen siendo los mismos, pero el valor para los usuarios ha aumentado. Quizás la mejora más importante es también la más sutil. PDF 2.0 aborda ambigüedades, corrige errores, moderniza muchas características, actualiza referencias normativas y seis cláusulas críticas, totalizando el 14% de la especificación de 972 páginas que se reescribieron por completo.

Nuevas características

Estos cambios que se incorporan facilitan la comprensión y la implementación exitosa de la norma ISO 32000 con una mejor interoperabilidad. En resumen, PDF 2.0 hará más fácil y menos costoso para los desarrolladores mejorar su soporte para PDF en todos los niveles.

Sin embargo, el PDF 2.0 incluye muchas características completamente nuevas, además de las mejoras a la especificación existente:

• Los documentos no cifrados permiten que los archivos PDF protegidos se entreguen dentro de un documento de «carta de presentación» legible.
• Hay un nuevo soporte para anotaciones de Rich Media, características geoespaciales y PRC, un formato 3D.
• Los archivos asociados, introducidos por primera vez con PDF/A-3, amplían ahora a cualquier documento PDF 2.0 la posibilidad de incluir metadatos legibles por máquina sobre los archivos adjuntos al PDF.
• Los usuarios se benefician de una mayor capacidad para incluir fuentes, datos y otros formatos de archivo como parte de su documento PDF.

Las nuevas características de PDF 2.0 facilitan la comprensión e integración de la ISO 32000.

• La Cláusula 14.8 sobre etiquetado PDF ha sido completamente revisada con un conjunto de etiquetas revisadas, soporte para espacios de nombres, compatibilidad con MathML y ​​sugerencias de pronunciación. El resultado serán documentos más accesibles que también son mucho más fáciles de reutilizar para la extracción de texto o la conversión a HTML para dispositivos pequeños entre otros.
• Las características de firma digital se han actualizado para cumplir con las últimas especificaciones, lo que permite a los usuarios nuevas opciones para verificar documentos firmados digitalmente.
• PDF ahora admite cifrado AES de 256 bits, un estándar de generación de corriente.

Gestión de documentos

PDF 2.0, es la primera especificación de PDF desarrollada enteramente dentro de las directrices y el proceso de ISO. Es más claro, más limpio, soporta tecnologías no propietarias y asegura un campo de juego nivelado para los vendedores de software que crean, exhiben, editan o procesan documentos electrónicos PDF. Además de mantenerse fiel al valor básico de PDF, PDF 2.0 proporciona una base sólida para nuevos casos de uso, capacidades y flujos de trabajo.

La ISO 32000 – 2 ha sido desarrollada por el comité técnico ISO/TC 171, “Aplicaciones de gestión de documentos”, el subcomité SC 2, “Formatos de archivo de documentos, sistemas EDMS y autenticidad de información”, cuya secretaría está a cargo de ANSI, el miembro de ISO para los Estados Unidos.

Si desea conocer más acerca de esta la ISO 32000 y del resto de normas ISO, Sistemas de Gestión y Modelos de Excelencia puede visitar los distintos artículos que publicamos de manera diaria en nuestro blog.

Tomado de: https://www.isotools.us/

¿POR QUÉ LA ISO 14001 DEL 2015 REQUIERE DE UN REPRESENTANTE DE DIRECCIÓN?

Lo primero que debemos saber es cuál es la razón por la que se requiere un representante de gestión ambiental según ISO 14001 del 2015. 

Esto es un elemento común de los estándares de sistemas de gestión ISO, y básicamente consiste en que el sistema de gestión dispone de un gestor o responsable específico que tiene la responsabilidad y autoridad para asegurarse de que funciona el sistema de gestión. No obstante, no es necesario que el representante de dirección lo haga todo, podrá delegar actividades.

El rol de los representantes de la dirección se define en dos partes en los requisitos de la ISO 14001 del 2015. El primero es asegurar que el sistema de gestión ambiental está en marcha y funciona continuamente, y el segundo requisito es asegurar que la alta dirección sabe lo que está sucediendo con el sistema de gestión, por lo que puede restablecer prioridades, ajustar recursos y modificar los planes según sea necesario.

Asegurar que el Sistema de Gestión Ambiental está establecido, implementado y mantenido

Como se mencionó anteriormente, el representante de gestión ambiental no necesita realizar todas las acciones para establecer el sistema de gestión y comprobar que está funcionando, pero el representante de la dirección necesita asegurarse de que las personas a las que asignan las tareas necesarias las realizan adecuadamente ¿Cómo puede asegurar el representante de dirección que esto se realiza correctamente? Aquí hay algunas maneras que cómo puede hacerse:

Estableciendo procesos: los aspectos ambientales necesitan ser identificados, y debe existir una manera de supervisar los aspectos. Como representante de dirección, puedes revisar la identificación y clasificación de los aspectos ambientales en todos los procesos de la organización para asegurarse de que se han realizado. El segundo elemento a comprobar es si todos los procesos requeridos por la norma ISO 14001 del 2015 existen en su sistema de gestión ambiental. Si todos los procesos han sido revisados para los aspectos ambientales, existen todos los procesos ISO 14001 del 2015 y los empleados saben cómo esto les afecta, entonces se establece el sistema de gestión ambiental.

Implementado: El principal elemento para asegurar que el sistema de gestión está implementado, es el primer conjunto de auditorías internas. Cuando las auditorías internas se realizan se comprueban todos los procesos que se establecieron para el Sistema de Gestión Ambiental, sabrás si la implementación es conocida y se lleva a cabo a lo largo de la organización. La revisión de los resultados de la auditoría interna, incluyendo las acciones de las acciones correctivas, le dará una buena indicación de lo bien que está funcionando la implementación. 

La revisión por dirección incluye la revisión de datos del sistema.

Manteniendo: Es necesario verificar el mantenimiento del sistema de gestión. La identificación de los aspectos, procesos y recursos necesarios para implementar el sistema, será un desperdicio de esfuerzo si no se siguen los principios establecidos por el sistema. El elemento principal para hacer esto es la revisión por dirección. En la revisión por dirección se deben mirar los datos del sistema para asegurarse de que se está manteniendo su efectividad y su mejora de acuerdo a como se esperaba.

Informar sobre cómo se está comportando el Sistema de Gestión Ambiental

No es suficiente para el representante de gestión ambiental saber cómo van las cosas. También es importante que los miembros de la alta dirección conozcan lo que se espera del sistema de gestión ambiental y cómo está cumpliendo los objetivos de mejora. La principal forma de hacerlo es a través del proceso de revisión por dirección identificado en la norma ISO 14001 del 2015.

La revisión por dirección incluye la revisión de datos del sistema, lo cual incluye:

• Resultados de auditorías internas y auditorías de cumplimiento
• Comunicados de terceros
• Estado de acciones correctivas y preventivas
• Estado de objetivos y metas
• Recomendaciones de mejora

De esta revisión, que devolverá unas salidas o resultados del sistema de gestión ambiental, la alta dirección puede conocer cómo de bien o mal está funcionando el sistema de gestión, y puede decidir lo que debe hacerse para la correcta aplicación de recursos.

¿Por qué el representante de dirección es crucial?

Para la mayoría de las empresas, los miembros de la alta dirección no pueden estar al corriente de los detalles de la empresa. Por esta razón necesitan un representante para asegurar que estos detalles son monitoreados y corregidos cuando sea necesario. 

Con el representante de gestión ambiental asumiendo este papel, puede estar seguro que el sistema de gestión ambiental será adecuadamente supervisado, corregido y mantenido a lo largo del tiempo. Cuando la alta dirección ha dedicado los recursos necesarios para establecer e implementar un sistema de gestión, tiene sentido tener a alguien para mantenerlo.

Tomado de: https://www.nueva-iso-14001.com/

ISO 37301:2020 LA NUEVA NORMA CERTIFICABLE SOBRE SISTEMAS DE COMPLIANCE

No hace mucho tiempo hablar de compliance era sinónimo de controles que sumaban procesos a los ya recargados sistemas de control interno. 

En la última década, y particularmente en los últimos años el salto ha sido gigante, la incorporación de tecnología, sumado al crudo juicio de la ciudadanía primero, y la contundente regulación legislativa con que se respondió en muchas latitudes, hace que hoy estemos en un escenario completamente distinto.

Hoy sabemos que un Sistema de Compliance integrado a la estrategia de negocios, no sólo no quita agilidad al negocio, sino que muy por el contrario, permite asegurar que los riesgos y amenazas sean oportunamente abordadas, y que, al saber todos cuál es la cancha y las reglas del juego, podamos enfrentar decisiones o escenarios complejos, bajo un marco preparado a responder oportunamente. Hoy la integridad paga, la reputación y la confianza son claves en articulación de nuevos negocios y el control que sobre ellos se tiene es un síntoma de madurez organizacional que habilita nuevos espacios y nuevas oportunidades.

Ahí la importancia de la norma ISO/DIS 37301:2020 "Compliance management systems — Requirements with guidance for use", ya disponible y en la puerta del horno para entrar en vigencia en todo el mundo. 

Esta norma viene a reemplazar la norma ISO 19600:2014 "Compliance management systems — Guidelines", Siendo el título su principal diferencia, el modelo propuesto por ISO 19600 eran guías no certificables, mientras que acá el Sistema de Gestión de Compliance pasa a tener el carácter de un proceso sujeto a certificación y por tanto examen de un tercero.

La señal de la International Organization for Standardization y del mercado es clara, necesitamos saber que nuestros proveedores, clientes y socios comerciales, funcionan en un patrón de cumplimiento conocido, compartido y validado internacionalmente.

Nosotros en Deloitte Forensic acompañamos a la primera empresa chilena en obtener la certificación de su Sistema de Gestión Antisoborno bajo la norma ISO 37001 "Anti-bribery management systems — Requirements with guidance for use". Y conocemos en la práctica el como estandarizar procesos, permite agilizar el diálogo y la gestión, generando una cultura, que nace desde el cumplimiento legal del territorio en que se está operando, pero que se articula al mundo globalizado de las empresas de hoy.

El valor de la estandarización está definitivamente en la habilidad de proveer un sello, que le dice al mercado que nuestra organización es de aquellas que van a la vanguardia en estos temas, cada día más insertos en el core de nuestros negocios.

 

5 aspectos fundamentales de la nueva norma

Es una norma certificable

Esto permitirá sumar a terceros independientes que den fe que los directorios y las compañías han tomado las debidas diligencias y ejercido el deber de cuidado de forma efectiva, para conocer los riesgos que enfrenta la empresa, se han puesto en funcionamiento controles y medidas para mitigar dichos riesgos, y se cuenta con un mecanismo de control y monitoreo que habilite a la empresa a detectar eventuales irregularidades, y en su caso conducir las respectivas investigaciones.

Un nuevo énfasis en el entorno

Si bien ISO 19600 ya comenzaba diciéndonos la importancia de contar con un diagnóstico adecuado del entorno para iniciar un proceso de implementación, en este caso la nueva norma va más allá, reconociendo a la empresa como un actor social, inserto en un sistema, y sujeta por tanto a las fuerzas propias de la sociedad, exigiendo un análisis más profundo del contexto político social, variables competitivas, socioeconómicas, territoriales, etc.

Fomenta abiertamente el uso de herramientas de Whistleblowing

Está muy documentado por la literatura empresarial, la importancia que tienen los canales de denuncia a la hora de detectar fraudes u otras actividades ilícitas. Acá se establecen requerimientos específicos pata asegurar la eficacia de estas herramientas y el deber de promoción activa de una cultura donde la responsabilidad del compliance es de todos y cada uno de los miembros de la organización.

Basada en un enfoque de riesgos

Desde ISO 9001, que se ha ido formando un marco integrado de gestión, donde los aspectos específicos de algo general, también están estandarizados en este sistema global, el mismo que estandariza la rosca de las ampolletas, el voltaje, las siglas de los países o los límites de tolerancia a la radiación nuclear.

En este caso la norma se apoya en ISO 31000 para la identificación de riesgos e ISO 31010 para su evaluación.

Sus disposiciones son integradas respecto a los estándares ISO 19000 sobre Sistemas de Gestión del Compliance, ISO 19601 sobre Sistemas de Gestión del Compliance Penal y también con la recientemente lanzada ISO 19602, sobre Sistemas de Compliance Tributario. Por tanto, un todo articulado, que ahorra un increíble esfuerzo a las organizaciones que ya se han sumado a algún estándar internacional en calidad, seguridad o medioambiente, o en seguridad de la información, etc. El idioma es el mismo, procesos, dueños de procesos, riesgos, probabilidad, impacto, control, riesgo residual, plan de mejora continua.

La cultura de compliance

Para terminar, el aspecto más importante. La cultura de compliance es el corazón de la nueva norma. La promoción de una cultura ética, basada en valores, donde todas y todos conocen sus responsabilidades y roles, involucrando a toda la organización en asegurar la viabilidad de la empresa en el más largo plazo.

Para más información sobre cómo poner en funcionamiento estos estándares en tu empresa, no dudes en contactarnos.

Tomado de: https://www2.deloitte.com/