Este artículo, es complementario al anterior y da por entendido que es la organización, con su líder a la cabeza, la que ha definido una estrategia adecuada para la organización, sobre la base de un buen análisis de entornos del sector y la organización comparada con sus competidores, ya contamos con una excelente guía para gestión, pero esta se encuentra definida solo como modelo, por lo tanto es fundamental llevarla a la práctica y concretar su ejecución.
El modelo sugerido por Norton y Kaplan para el despliegue incluye 5 fases críticas:
Es importante que el equipo directivo actúe de manera coordinada y consistente con un liderazgo que inspire y apoye la gestión del cambio, como en todo proceso, siempre existirán personas que no crean en los beneficios o conveniencias y es fundamental establecer condiciones que permitan la implementación.
El ejercicio de definición estratégica debe volverse un proceso continuo, es decir, podemos establecer visión y objetivos a mediano plazo, pero las iniciativas o estrategias se deben definir a corto plazo ya que son las causas que generan los efectos buscados, normalmente se plasman en el Mapa de la Estrategia y se despliegan con metodología de gestión de proyectos.
El proceso continuo para definir y ejecutar la estrategia debe desarrollarse en equipo, una de las barreras más importantes que evitan alcanzar los objetivos es la falta de participación, en la mayoría de organizaciones se vincula a menos del 5% de la gente en la definición y no se vincula la remuneración al cumplimento de objetivos sino en alrededor del 15% de personas que la conforman, es una excelente iniciativa establecer modelos o sistemas de remuneración variable SRV que a más de estimular el cumplimiento de objetivos incluyan indicadores que midan trabajo conjunto y colaboración entre áreas, SRV exitosos parten de alcanzar objetivos comunes como rentabilidad antes de los individuales de cada área o persona.
Operativamente lo más importante es alcanzar alineación de los procesos y personas dentro de la organización, en esta fase es donde realmente se alcanza definir y controlar procesos que permitan enfocarse hacia la Visión definida. Normalmente los procesos deben ser re estructurados para alcanzar nuevos productos o salidas que se alineen a las nuevas necesidades, también es
fundamental cambiar la actitud y desarrollar competencias específicas en el personal. Estos dos temas son tan relevantes que se constituyen en las dos perspectivas más operativas del Mapa Estratégico.
Una vez desarrollado el modelo y adecuada la estructura, es necesario volver operativa la estrategia, la única forma de verificar si lo hemos alcanzado es a través de un sistema de medición confiable que permita validar los resultados que se alcanzan. También es fundamental asignar los recursos necesarios de manera consistente, apenas el 40% de organizaciones vinculan su presupuesto operativo a la estrategia, lo que ocasiona que no se logren implementar todas las estrategias definidas en el modelo, que finalmente puede volverse teórico o conceptual.
Las empresas con enfoque hacia la excelencia que han logrado desplegar y monitorear proyectos estratégicos han palpado los beneficios de contar con sistemas de gestión claros que facilitan la toma de decisiones y en su mayoría lo han desarrollado mediante el uso de una herramienta idónea y práctica para facilitar esta consecución.
Tomado de:
https://www.isotools.org/2013/12/26/estrategia-procesos-personas/#sthash.7nEZkf9q.dpbs
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