CÍRCULOS DE CALIDAD PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Círculos de Calidad: Importantes grupos dentro de una organización para la identificación y posterior solución de problemas.

La necesidad de agruparse siempre estará latente en todos los seres vivos. Así como existen manadas de animales en selvas y llanos, las personas también tienden a formar grupos ya sea de amigos, de compañeros de estudio o de trabajo, esto con el propósito de sentirse respaldados o realizar mejor determinadas labores.

El tema a tratar en el presente artículo tiene que ver con una agrupaciones que se forman al interior de una empresa con el fin de realizar funciones específicas que redundarán en beneficios globales para una compañía. Nos referimos a los Círculos de Calidad (C.C.).

Qué son los Círculos de Calidad - C.C.?

Los C.C. son grupos que, dependiendo del tamaño del departamento donde se creen, pueden ser de cinco ó diez personas especialmente capacitadas, que se reúnen regularmente para distinguir y solucionar problemas en su área específica de trabajo.

Para la creación de los C.C. se deben seguir los siguientes pasos:

Planificación: es importante, como primer paso, tomar la decisión de crear estos grupos. Por lo general es un ejecutivo de alto nivel quien determina implantar la técnica del C.C. y delega a una persona para que se capacite en todo lo que tiene que ver con este tema. O también, se puede contratar a una persona quien será la encargada de asistir a la gerencia para el establecimiento de los C.C. en la empresa.

Es necesario posteriormente crear un comité directivo que será el encargado de dirigir todas las actividades del C.C. dentro de la organización. Este grupo debe ser formado por empleados, preferiblemente, de todas las áreas de la compañía y por gerentes de alto nivel para que exista un verdadero compromiso por parte de los empleados así como de la gerencia.

Este comité directivo definirá los objetivos que perseguirá el círculo como el mejoramiento de la calidad, propender por la reducción de fallas, incentivar un trabajo en grupo más eficiente, prevenir problemas, etc. Así mismo elegirá al moderador interno quien será la persona encargada de la coordinación diaria de las actividades del C.C., la capacitación de los líderes para cada uno de ellos, asistirá a las reuniones del círculo, dará orientación y llevará registros de los logros alcanzados.

Capacitación: para realizar cualquier labor, se deben tener las aptitudes necesarias para levarla a feliz término. En esta etapa, el moderador y los líderes de los círculos, se reúnen para aprender todo acerca de los C.C., su aplicación y su posterior funcionamiento.

La capacitación gerencial puede darse tanto al interior como fuera de un puesto de trabajo

Iniciación: se realizan reuniones informativas (entre los empleados, el moderador y los líderes del círculo) en las cuales se familiarizará al empleado con los C.C. y se les indagará si están dispuestos a formar parte de éstos. Posteriormente cada líder se reunirá con las personas interesadas según su área de trabajo y se conformarán los círculos. Los líderes, así mismo, deben tener un manual con el panorama y todas las técnicas de los C.C.

Funcionamiento: una idea cobra vida cuando empieza a funcionar. En esta etapa, cada círculo se dedica a identificar, seleccionar, analizar y solucionar problemas en su área de trabajo.

Es muy importante la participación activa de los miembros del círculo y son ellos, más que el líder o el moderador, los encargados de determinar las soluciones a los problemas. Esto les dará un grado de confianza mayor y un sentimiento de satisfacción grande al ser incluidos en este proceso.

Posteriormente se entregarán las recomendaciones a la gerencia quien será la encargada de aprobarlas o no. Esta última debe velar porque los C.C. no desaparezcan, comprometiéndose con ellos de verdad, no dejándolos a la deriva y tomándolos muy en serio, ya que, como se pudo observar, los C.C. son mecanismos muy importantes para salir a flote ante cualquier eventualidad que se pueda presentar.

Tomado de: http://www.gestiopolis.com

5 HABILIDADES PARA FUNCIONARIOS PÚBLICOS EN LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

La Cuarta Revolución Industrial traerá un cambio masivo y oportunidades a la forma en que trabajamos, nos desempeñamos y establecemos relaciones.

Por Ailish Campbell*

Comúnmente olvidados en el análisis de cómo ocurre la difusión de las nuevas tecnologías, se encuentran los miles de funcionarios públicos –responsables de la creación de políticas gubernamentales, supervisores e inspectores de salud y seguridad– que forman una interconexión clave entre la tecnología y la sociedad.

La velocidad y el carácter de adaptación constante de los productos y servicios de la Cuarta Revolución Industrial, desde prendas que permiten la impresión en 3D y bienes de consumo, hasta intervenciones médicas con nanotecnología e incluso armas, influirán en los sistemas normativos existentes. La imposibilidad de controlar y las presiones de tiempo para adaptarse a la difusión en una economía real serán constantes.

Además, se debilita la relación lineal entre las nuevas tecnologías y la sociedad, que solía darse en gran medida en el sistema normativo antes de estar disponible para el consumo público. La sociedad prueba y experimenta nuevas tecnologías antes de que sus impactos sociales y ambientales sean completamente conocidos.

Adaptarse a estas nuevas realidades, y aprovecharlas, es fundamental tanto para la sustentabilidad de la Cuarta Revolución Industrial como para la importancia de las instituciones públicas en nuestras ciudades y naciones.

Cinco habilidades serán críticas para que los funcionarios públicos se comprometan efectivamente con la Cuarta Revolución Industrial:

1. Conocimiento técnico

Básicamente, un regulador público es un experto al que se le ha dado confianza pública para aplicar el mejor conocimiento disponible para revisar –y aceptar o rechazar– productos y servicios nuevos y adaptados. El conocimiento técnico, y su aplicación en el interés público, es la habilidad fundamental para un funcionario.

Los funcionarios designados siempre deben aprender y emplear prácticas que aporten nuevas habilidades técnicas a las instituciones públicas. El índice metabólico de conocimiento técnico en el gobierno debe darse tan rápido como en el sector privado. Nuevos modelos de información técnica compartida, como el marco normativo de la Autoridad de Conducta Financiera para las finanzas y la tecnología, podrían aplicarse a otros sectores para promover a reguladores e innovadores en ciclos de retroalimentación.

2. Datos de alta calidad

El conocimiento se debe combinar con datos. Como la Cuarta Revolución Industrial combina lo cibernético y lo físico en nuevas formas, los ciudadanos mismos se convierten en almacenamientos de datos. La cantidad de datos generados en la Cuarta Revolución Industrial es ampliamente mayor a cualquier otra que haya ocurrido anteriormente. Los gobiernos deben estar equipados con grandes potencias informáticas y capacidades de big data de la misma manera que el sector privado.

Los funcionarios públicos también deben preguntarse qué datos faltan y garantizar un sistema de innovación inclusivo. Por ejemplo, como los robots reemplazan a los trabajadores de mantenimiento, los datos de experiencias de los adultos mayores deben formar parte de la información evaluada para las aprobaciones normativas. Las capacidades del análisis de datos, para evaluar su calidad y sesgo –e incluso las omisiones– están especializadas, y son capacidades fundamentales para las instituciones públicas en la Cuarta Revolución Industrial.

3. Colaboración con la sociedad

El compromiso de los ciudadanos y las partes interesadas en desarrollar leyes y normas es una característica clave de la gestión efectiva. A pesar de su importancia para la confianza y la calidad, el compromiso de las partes interesadas en las leyes primarias y normas secundarias aún tiene una variabilidad sorprendente.

Ahora imagine un mundo en el cual los servicios –como el transporte compartido y un empleo temporal– sean por encargo y funcionen más rápido de lo que su ciudad y gobierno nacional pueden afrontar. Aprovechar la información pública y las reacciones en tiempo real se vuelve crucial, como la transparencia acerca de lo que el gobierno conoce y desconoce del proveedor de servicios.

Crear interfaces y canales efectivos con funcionarios públicos para el aporte público, alertas rápidas, datos y colaboración es fundamental para la sustentabilidad de la Cuarta Revolución Industrial. En Toronto, por ejemplo, MaRS Solution Lab experimenta con nuevos modelos de colaboración para presentar adaptaciones normativas en la economía colaborativa, reuniendo a gobiernos, empresas y ciudadanos.

4. Redes mundiales en todos los sectores

La Cuarta Revolución Industrial es producto de las colaboraciones mundiales entre distintos campos y empresas. La supervisión y las reglas para la Cuarta Revolución Industrial serán, de manera similar, el producto de la colaboración entre funcionarios públicos, empresas y la sociedad, para reunir información, compartir las mejores prácticas y detener los efectos perjudiciales. Los antiguos modelos de aislamiento abren paso a las redes transparentes y adecuadas. Las instituciones académicas tienen un rol crítico en estas redes, como las organizaciones de terceros con un gran conocimiento de una tecnología en particular.

5. Una mentalidad abierta y un lugar de trabajo ágil

Fundamentalmente, los funcionarios públicos deben mantener un sentido constante de curiosidad junto con un sentido claro del rol del gobierno al establecer normas y garantizar la seguridad pública.

Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial, ha invitado a los gobiernos a adoptar una gobernación ágil, incluida una mejora continua de los procesos normativos.

Crear una gestión ágil requiere líderes impulsados por una misión, así como también enfocados en aportar resultados. También requiere una cultura institucional adaptable. La independencia del inspector de seguridad respecto de la interferencia empresarial y política sigue siendo imprescindible. Se debe contar con reglas de divulgación y éticas de organización adecuadas. El conocimiento de científicos de la organización y el comportamiento es necesario para garantizar que las reglas y los procedimientos no queden obsoletos o asfixien las redes y la experimentación normativa.

Conclusión

Habrá quienes digan que los gobiernos, y en especial los funcionarios públicos, se vuelven cada vez más irrelevantes en un mundo digital, y aún más irrelevantes en el complejo entorno de la Internet de las cosas y los modelos empresariales que permiten utilizar la inteligencia artificial. En este mundo, las máquinas perfeccionarán el conocimiento o, de lo contrario, la habilidad humana para controlar la tecnología estará tan deteriorada que ninguna institución podrá sobrellevarlo.

Esta visión del mundo pasa por alto dos factores: el deseo de las instituciones públicas por equilibrar el poder de la tecnología y las empresas con reglas, códigos y normas para garantizar la seguridad, la inclusión y el respeto; y la habilidad de que los gobiernos se adapten y cambien por sí mismos. 

El estado no es estático. Las regulaciones, principalmente, se basan en la confianza. Mantener la confianza pública y la seguridad es fundamental para una buena gestión y para la cohesión social. Todos tenemos interés en los funcionarios públicos y en las instituciones que representan, que se adaptan y desarrollan en la Cuarta Revolución Industrial.

* Ailish Campbell es líder joven del mundo del Foro Económico Mundial. Es directora general de finanzas en Canadá en el gobierno federal de Canadá y miembro del consejo del Foro de Banff. Este artículo está escrito a título personal y no refleja las ideas del gobierno de Canadá.

Tomado de: https://www.weforum.org

LAS 11 CLAVES PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL

Vivimos una maravillosa época de oportunidades para hacer negocios que trasciendan las fronteras creando valor, siendo rentables y creciendo exponencialmente. 

Movilidad, redes sociales, internet de las cosas, biotecnología, robótica, domótica, neurociencia aplicada, impresión 3D; son sólo algunos ejemplos de una lista creciente de nuevas características de nuestros tiempos.

Al mismo tiempo los negocios enfrentan riesgos de disminuir su presencia en el mercado, como consecuencia de la saturación y de la velocidad del cambio que afectan la preferencia de los clientes, e incluso el riesgo de desaparecer está latente como efecto de nuevos competidores, nuevos productos y servicios substitutos o nuevos competidores con mejores capacidades que las nuestras.

Todo lo anterior, sin detenernos en lo que significan los movimientos políticos como cambios de modelo en la administración pública y regulación, económicos como tendencias en la inversión privada y programas de apoyo empresarial, sociales como seguridad y cambios culturales, o tecnológicos como tendencias en la investigación científica y en la innovación.

Así que competir en este ambiente, hace indispensable reconocer que las prácticas de negocio deben ser revisadas y renovadas, si se quiere mantener en el mercado, y más aún, si se aspira a insertarse en los grandes flujos globales, o desaparecer irremediablemente.

Hay 11 claves que aseguran ventajas competitivas y a las que se puede acceder con un poco de esfuerzo y compromiso bien dirigido, para dominar el arte y la magia de competir con éxito en los mercados globales.

¿CUÁLES SON ESAS CLAVES DE LA COMPETITIVIDAD?

1. Organizacional. Es importante revisar y adecuar el estilo de liderazgo a la naturaleza de la organización y redefinir o validar la filosofía corporativa (misión, visión y valores), de modo que se establezcan directrices que fomenten la confianza y la justicia al interior, y al exterior se considere el contexto y se logre una adecuada identificación y medición de la satisfacción de necesidades y expectativas de las partes interesadas, generando al mismo tiempo un proceso de continua actualización para fortalecer la competencia del personal que opera los procesos.

2. Física. Hay que cuidar que las instalaciones estén libres de riesgos previsibles y que se sistematice el manejo de materiales, equipos y espacios, de modo que el ambiente sea agradable a los sentidos, cómodo y seguro a la vez, el cual debe ser reforzado con mensajes y dispositivos de seguridad que generen confianza y se mantenga con auditorías de orden, limpieza y disciplina

3. Operacional. Todas las operaciones deben llevarse a cabo con base en un modelo formalmente documentado que tenga como base un mapeo de los procesos y éstos tengan definidos los estándares a cumplir e indicadores clave con los que se pueda medir, controlar y mejorar el desempeño, aplicando técnicas reconocidas por su eficacia.

4. Administrativa. Una acción prioritaria es cumplir con la documentación legal y reglamentaria vigente identificándola y resguardándola correctamente. También es crucial registrar y controlar las operaciones apoyado en sistemas contables apropiados y en cuanto al personal, debe asegurarse de que se emplea un sistema eficaz para su reclutamiento, selección y desarrollo, a partir de un organigrama y descripción de puestos actualizado y evaluación del desempeño que demuestra incremento constante

5. Informática. Los procesos deben apoyarse en sistemas informáticos apropiados y una comunicación eficiente a internet que asegure la conexión con el entorno es indispensable para aprovechar el uso de las redes sociales con fines de promoción de los productos y su complemento lógico que son los dispositivos del e-commerce que son los sistemas de pago seguro en línea, complementados con periféricos de cómputo que eficienten los procesos clave. Pero sobre todo, hay que tener un sistema de protección de la información de modo que la integridad y confidencialidad de los datos esté absolutamente garantizada.

6. Comercial. Jugar en el campo comercial tiene algunas reglas básicas que se deben dominar para aumentar las posibilidades de ganar, como; identificar y analizar a los principales competidores, tener claridad en las ventajas y desventajas competitivas, el perfil y la diferenciación de segmentos del mercado meta, para proyectar tendencias y estacionalidades en la satisfacción de la demanda. Pero sobre todo, es indispensable que la fuerza de ventas cuente con políticas, conocimientos, habilidades, metas y objetivos.

7. Logística. Si se quiere participar en mercados estructurados y formales, es ineludible que los productos sean etiquetados con base en legislación y reglamentación aplicable, y que tanto envase como empaque, satisfacen requisitos de embalaje, almacenaje y transporte. Además, que los trámites de compra-venta estén respaldados legalmente y ya cerrados los pedidos, que el servicio de transporte sea eficaz y garantice entregas oportunas, dando seguimiento eficaz a la recuperación en caso de otorgamiento de crédito, para lo cual es básica una función de análisis y aprobación de líneas.

8. Financiera. Una de las mejores prácticas para mantener el control del dinero es un presupuesto de ingreso, gasto corriente y gasto de inversión con seguimiento periódico, con un programa financiero que prevea inversión en capacitación, tecnología y mejora, así como el cálculo objetivo del flujo de efectivo y de las razones financieras básicas (liquidez, operación, apalancamiento y rendimiento) que revelen la salud financiera. Desde luego, ayuda usar datos macroeconómicos y sectoriales para contextualizar el desempeño.

9. Visual. En los mercados saturados e intensamente competidos la imagen corporativa y en especial el logotipo debe ser sencillo y fácil de recordar por sus ideogramas y colores, como lo están haciendo incluso marcas clásicas y su imagen debe ser relacionada evidentemente con el giro y la filosofía empresarial, asegurándose de que la aplicación sea variada y reforzadora por su versatilidad con base en un manual de identidad con directrices para su uso y libere de riesgos de confusión, copia o suplantación.

10. Social. Las empresas viven en comunidades y su participación activa en asociación con organizaciones afines resulta altamente recompensadora en términos de prestigio y reputación, por lo que se debe revisar cómo la empresa promueve cambios de paradigma en el sector en el que opera, cómo contribuye a causas sociales que elevan la calidad de vida comunitaria, además de cumplir oportunamente todas las obligaciones institucionales y si además las instalaciones cuentan con dispositivos y programas para optimizar energía por conciencia de respeto al entorno.

11. Gestión. Para demostrar el cumplimiento sistemático de las prácticas mencionadas, nada mejor que la implementación de sistemas de gestión ISO que además certificados, impulsan de manera muy especial a las empresas con “saltos cuánticos” que jamás sospecharían de mantenerlo oculto. Por lo menos, cumplir con la legislación nacional en materia de cuidado al medio ambiente y seguridad y salud ocupacional, representan una ventaja.

Tomado de: http://nuevagerencia.com/

GUÍA PRÁCTICA PARA ELABORAR UN PLAN DE RIESGOS COMPLETO EN 12 ETAPAS

Los riesgos están en todas partes. Es fácil percibir y admitir su existencia, no importa de qué sector sea su empresa o en qué departamento usted trabaje. 

Pero en esta publicación, quiero introducirlos a una guía práctica que consiste en 12 etapas para que usted elabore un plan de riesgos.

De esta forma, además de percibir los riesgos, usted puede tratarlos para que pequeños riesgos no se transformen en grandes preocupaciones para usted.

Antes una rápida revisión.

Riesgo es el efecto (positivo o negativo) de un evento o de una serie de eventos que se manifiesta en uno o en varios locales. Se calcula a partir de la probabilidad de que este evento se manifieste y del impacto que el mismo podría ocasionar. Algunos elementos deben ser identificados para que se analicen los riesgos, incluyendo:

Evento: ¿Qué podría suceder?

Probabilidad: ¿Con qué frecuencia podría suceder?

Impacto: ¿Qué tan malo será si llega a suceder?

Mitigación: ¿Cómo usted puede reducir su probabilidad (y cuánto podría reducirla)?

Contingencia: ¿Cómo usted puede reducir su impacto (y cuánto podría reducirlo)?

Elaborando un plan de riesgos completo

Con estos conceptos en mente, vamos a las 12 etapas que le ayudarán en la elaboración de un plan de gestión de riesgos para enfrentar cualquier riesgo en su organización.

1 – Defina su alcance

Como vimos, los riesgos están presentes en muchas áreas de una organización. Luego, usted precisa definir el alcance de su plan de riesgos. ¿Voy a evaluar los riesgos de un proyecto? ¿De un proceso? ¿De una lista de activos? ¿O de mi planificación estratégica?

2 – Levante informaciones

Haga brainstorming sobre riesgos. Reúna a varias personas que tengan relación con el proyecto y pregúnteles sobre lo que podría suceder, cómo ayudar a prevenir y qué hacer si sucede. ¡Haga muchas anotaciones! Usted va a usar las informaciones obtenidas en esa sesión algunas veces durante los próximos pasos.

3 – Identifique los riesgos y sus consecuencias

Liste los riesgos y asocie cada riesgo con sus consecuencias. Sea específico. “Falta de recursos” no es tan deseable como “Mitad de la materia prima está faltando para la finalización de la actividad”. Si hubiere un valor monetario presente, lístelo.

4 – Identifique los controles de cada riesgo

Los controles son actividades, procedimientos o mecanismos que, si implementados, pueden actuar sobre un riesgo, alterando su probabilidad o su impacto. Identifique los controles ahora y ya considérelos en suya evaluación de los riesgos.

5 – Atribuya una probabilidad

Para cada riesgo de su lista, determine si la probabilidad de que este riesgo se materialice es alta, mediana o baja (este es sólo un ejemplo, usted puede crear su propia escala de acuerdo con sus necesidades).

6 – Evalúe el impacto

Con base en alguna guía predefinida, evalúe el impacto como alto, mediano o bajo. Si usted precisa usar números, coloque la lista de impactos en una escala numérica, así como fue hecho con la probabilidad.

7 – Determine el nivel del riesgo

Normalmente se usa una tabla para hacer eso. ¡Pero mucho mejor que eso es usar un software! Si usted usó los valores bajo, mediano y alto para probabilidad e impacto, una tabla simple será muy útil. Si usted usó valores numéricos, usted puede precisar un sistema de clasificación un poco más complejo (muy simple con un software). Es importante destacar que no hay una fórmula universal para combinar probabilidad e impacto, que puede variar entre empresas y proyectos.

8 – Ordene los riesgos de acuerdo a sus evaluaciones

Liste todos los riesgos que usted identificó y evaluó, desde el más crítico para el menos crítico.

9 – Planifique estrategias de mitigación y contingencia

La mitigación tiene el objetivo de reducir la probabilidad de que un riesgo se materialice. La contingencia tiene el objetivo de reducir el impacto de un riesgo si se materializa. Normalmente usted sólo aplica acciones de mitigación y contingencia para riesgos con resultado alto o mediano. Usted hasta puede querer mitigar riesgos bajos, pero con certeza dará prioridad para los otros.

10 – Analice la eficacia de las estrategias implementadas

¿Cuánto usted redujo la probabilidad y el impacto de los riesgos? Evalúe sus estrategias de mitigación y contingencia y rehaga la evaluación de sus riesgos.

11 – Calcule su riesgo residual

Después de aplicar los planes de contingencia y mitigación, la evaluación mejoró? Esto significa que ha obtenido una reducción en su riesgo y que ahora se encuentra dentro de un nivel aceptable.

12 – Monitorice sus riesgos

Después de saber cuáles son sus riesgos, el décimo segundo y último paso es: determinar cómo saber cuándo estos riesgos van a ocurrir. Sólo así usted sabrá cuándo colocar las acciones correctivas en práctica. Los indicadores y alertas pueden ayudar en este punto. Tenga gatillos y alertas para cada uno de los riesgos altos y medianos. Así, de acuerdo al progreso de su proyecto, usted va a ser capaz de saber cuándo un riesgo se vuelve algo preocupante.

¡Listo! No fue tan difícil, ¿no es cierto? Con estas 12 etapas usted ya tiene una óptima base para su plan de riesgos. Pero como dije, aquí presenté sólo una introducción sobre el asunto. #HayQueLeer

Tomado de: https://blog.softexpert.com

CUÁL ES LA METODOLOGÍA QUE SE UTILIZA EN LA GESTIÓN DE RIESGO?

Es necesario detectar todos los posibles riesgos y debemos saber cómo de expuestos estamos a cada riesgo. 

Es necesario analizar las medidas de control interno y adecuar la transferencia de riesgos, además de realizar la elaboración de planes de gestión de riesgos según los programas de transferencia y los planes de reducción y control. Finalmente, se deberá realizar un análisis del nivel de cobertura que existe en la organización.

Es necesario conocer los datos de entrada que tenemos, debemos entender el negocio, la elaboración de mapas de riesgo y pólizas. Los manuales son para implementar un proceso de riesgos de forma efectiva, es necesario ofrecer informes sobre la situación en la que nos encontramos. Los informes son necesarios para conocer si vamos por el buen camino. Los manuales que se deben realizar son:

• Esquemas de negocio
• Políticas de riesgos
• Mapa de riesgos
• Mapas de pólizas
• Mapa de riesgos en pólizas
• Plan de aseguramiento
• Plan de reducción

Una de las metodologías que se utiliza para gestionar los riesgos viene ofrecida por la norma ISO 31000, que cuenta con diferentes principios, una estructura establecida y un proceso.

El proceso de gestión de riesgos es dinámico, nunca se queda estático. Es necesario identificar los riesgos, analizarlos, evaluarlos y por supuesto, tratar los riesgos.

El cubo de COSO ha sido actualizado, contando con 5 componentes diferentes y 17 principios, es necesario trasladar a la organización el cumplimento de cada uno de los principios.

En Europa cuentan con el Sistema de Gestión de Riesgos en los estándares de la Federación Europea de Asociaciones de Gerencia de Riesgos, que establece lo mismo que venimos comentado, es decir, los objetivo estratégicos de la empresa, la valoración de los riesgos, el análisis de riesgos, la decisión que se debe tomar, como tratar los riesgos, realizar informes de riesgos residuales y llevar a cabo una supervisión por parte de la alta dirección.

Mapa de riesgos

Las variables que se utilizan en el mapa de riesgos son:

• Probabilidad
• Impacto cuantitativo y cualitativo

El mapa de riesgos tienen variables de probabilidad de impacto para generar el mapa de calor, en el cual mediante diferentes colores se establece el apetito, la tolerancia y la capacidad, es decir, se traslada de forma gráfica con el que explicamos los objetivos estratégicos de la organización y se puede tomar decisiones según el nivel de riesgo.

Es necesario documentar el mapa de riesgos, por lo que es necesario el proceso que se está documentado, cuál es el objetivo del área que se está analizando, los riesgos que encuentras dentro de la clasificación en cada uno de ellos, la estrategia es la que vamos a seguir y establecer a los responsables de cada una de la toma de decisiones.

Durante la realización de la gestión del riesgo deben estar implicadas varias personas, por lo que con la herramienta ISOTools es mucho más fácil de integrar a los diferentes participantes e incluso si alguien sale de organización y la sustituye otra persona se encuentra con toda la documentación de forma rápida y sencilla.

Al existir diferentes personas implicadas en un mismo proceso, se pueden ofrecer diferentes tipos de permisos para cada una de ellas. La persona responsable tendrá acceso absoluto a su parte del proceso, pero sólo tendrán el acceso necesario al resto de partes de los procesos y así sucede lo mismo con las demás personas implicadas en el proceso, con esto se evita que alguien modifique o borre datos.

Es necesario que toda la organización se encuentre motivados para formar parte del proceso, es necesario la ayuda de todos para implementar la gestión de riesgos de forma exitosa.

Otra forma de representar un mapa de procesos puede ser mediante los siguientes pasos; en primer lugar establecer un ciclo de la actividad, los objetivos que queremos conseguir, los riesgos a los que nos enfrentemos, la normativa que debemos cumplir, cual es el control que tenemos, la periodicidad de revisión de los controles y las personas responsables de proceso.

Identificación de riesgos

Para identificar los riesgos contamos con la legislación, el sector en el que trabaje la organización, el entorno, fuerzas externas, política y la competencia. Todos estos riesgos no podemos controlarlos de forma directa pero tenemos que ver la forma en la que impacta en nuestra organización.

No es lo mismo trabajar en un sector que otro, además de los procesos que tiene cada empresa, las alianzas ofrecen diferentes tipos de riesgos, los productos y servicios que ofrece la organización generará también diferentes tipos de riesgos y finalmente el cliente también modifica el tipo de riesgo.

Estructura

Es necesario definir de forma clara las tres líneas de defensa de cualquier organización que implemente la gestión de riesgos:

Sobre las líneas de defensa, se encuentra el comité de gestión de riesgos y el comité de auditoría, seguidamente nos encontramos con la alta dirección de la organización.

Las líneas de defensa, son todo el equipo que forma la organización que nos aporta la información necesaria para trabajar.

En la primera línea de defensa, se encuentra la gestión operativa y el control interno, que se controla con la realización de encuestas en las que se preguntan los riesgos que se encuentran en la organización para que nosotros le pongamos remedio.

En la segunda línea de defensa se encuentra el control financiero, la seguridad, la gestión de riesgos, calidad, inspección, cumplimiento normativo, responsabilidad social corporativa, siendo los comités los que nos ayudan a realizar la gestión de riesgos.

En la tercera línea de defensa nos encontramos con el auditor interno que supervisa toda la documentación, ofreciéndonos su aporte para que pueda ser aportada en el comité de riesgos.

Tomado de: https://www.isotools.org

CÓMO HACER UN ANÁLISIS DE RIESGOS

En este artículo nos centraremos en una de las muchas formas que existen para aprender cómo hacer un análisis de riesgos.

Si queremos saber cómo hacer un análisis de riesgos cumpliendo los requisitos que establece la norma ISO 9001:2015 podemos elegir entre muchas posibilidades.

En este caso nos centraremos en el análisis DAFO, que analiza las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Estas siglas provienen de las inglesas SWOFT (Strengths, weaknesses, Opportunities, Threats).

Esta herramienta no es de las más complejas que existe, sin embargo, es lo que toda persona debería conocer si desea aprender cómo hacer un análisis de riesgos, ya que es de gran utilidad y sirve como base y complemento para utilizar posteriormente herramientas más complejas.

ANÁLISIS DAFO

En nuestra matriz DAFO se deben analizar los recursos y posibilidades de una organización teniendo en cuenta todos los niveles que abarca esta matriz, es decir, Fortalezas, Amenazas, Debilidades y Oportunidades. A continuación, nos disponemos a analizar cada una de las variables.

FORTALEZAS

En este apartado debemos buscar los aspectos positivos de nuestra empresa y los elementos internos que afecten al desarrollo de nuestro negocio y los consideremos como una fortaleza frente a la competencia. Generalmente, estos elementos suelen ser fáciles de cambiar, por lo que hay que tenerlos bajo control y fomentarlos siempre que se pueda.

¿Cómo saber cuáles son nuestras fortalezas?

Debemos tener en cuenta nuestras fortalezas tanto a nivel interno como externo y desde el punto de vista de nuestros clientes. En algunos casos, al igual que ocurre cuando hacemos un análisis DAFO personal, es difícil definir nuestras fortalezas porque no nos valoramos adecuadamente. Por ello, podemos escribir las características de nuestra empresa. De este modo encontraremos alguna fortaleza sin darnos cuenta.

Una vez que hayamos identificado nuestros puntos fuertes debemos ponerlos en relación con la competencia. Si por ejemplo, uno de nuestros puntos fuertes es que realizamos envíos gratuitos de nuestros productos cuando la competencia también lo hace no debemos considerar como una fortaleza, sino como una necesidad si queremos ser competentes.

Algunas de las cuestiones que podemos responder para encontrar nuestras fortalezas son las siguientes:

• ¿Qué ventajas ofrecemos?
• ¿Cuáles son los productos o servicios distintivos de nuestro mercado?
• ¿Qué sabemos hacer mejor que los demás?
• ¿Qué se percibe como punto fuerte en el mercado en el que estamos?
• ¿Por qué motivo compran nuestros productos o servicios?
• ¿Qué podemos utilizar a menor coste?

DEBILIDADES

Al igual que las fortalezas, las debilidades hay que analizarlas a nivel tanto interno como externo. Dependiendo de la persona que las analice encontrará muchas o pocas, no obstante, hay que ser realista y aceptar que podamos estar haciendo algo mal, que nuestra competencia haga algo mejor que nosotros o que simplemente no veamos nuestras propias debilidades. Es por eso que debemos responder algunas preguntas para ayudar a reconocerlas:

• ¿Qué deberíamos evitar hacer?
• ¿Qué se considera como una debilidad en nuestro mercado?
• ¿Por qué hemos perdido una venta?
• ¿Podemos mejorar algo?

OPORTUNIDADES

Generalmente, para encontrar las oportunidades lo que se suele hacer es detectar las fortalezas en un primer lugar y potenciarlas. Otra forma de identificarlas consiste en observar nuestras debilidades y convertirlas en una oportunidad.

Veámoslo con un ejemplo. Si producimos un producto de mayor calidad que los de nuestra competencia, pero como consecuencia, nuestro es precio es más caro que el de la competencia, podemos considerar vender nuestro producto en otros mercados donde se aprecie la calidad por encima del precio convirtiendo así una debilidad en una oportunidad.

También podemos encontrar oportunidades en:

• Cambios en demografía, estilo de vida…
• Eventos.
• Cambios tecnológicos y de mercado.
• Cambios políticos y legales.

AMENAZAS

Consideramos las amenazas como situaciones negativas, externas a nosotros que podrían perjudicar nuestro proyecto. Por este motivo, debemos analizarlas para elaborar una estrategia que impida que nos afecten o a minimizar sus consecuencias.

Algunas de las preguntas que podemos responder para detectarlas son:

• ¿A qué obstáculos nos enfrentamos?
• ¿Han cambiado los estándares de calidad para nuestro producto o servicio?
• ¿Qué hace la competencia?
• ¿Tenemos problemas económicos?
• ¿Es una amenaza alguna de mis debilidades?
• ¿El cambio tecnológico afecta a mi negocio?

Tener en cuenta todos estos factores es importante para conocer cómo realizar un análisis de riesgos. A continuación, le dejamos unas recomendaciones para que realice su análisis DAFO de la forma más precisa posible.

• Sea concreto: podría hacer listas claras y concisas para organizarse.
• Tenga clara sus prioridades: Dedique tiempo a lo verdaderamente importante.
• Asegúrese: las opciones que tenemos deben usarse en nuestra estrategia posterior.
• Ejecútelas: cuando sea necesario.

Tanto las fortalezas como las debilidades internas pueden darnos información extra sobre el estado y potencial de nuestra empresa si las comparamos con las oportunidades y amenazas. El auténtico valor de realizar un análisis DAFO consiste en recopilar la información de la empresa a nivel interno, externo y de la competencia para así evaluar las mejores oportunidades y las amenazas más peligrosas.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com

ISO 31000:2018: UN ESTÁNDAR RENOVADO Y SIMPLIFICADO PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS

Esperábamos la publicación de la revisión de ISO 31000 para diciembre de 2017, pero esto definitivamente no sucedió. Al final, la norma será bautizada ISO 31000:2018.

Ha sido si duda, uno de los estándares ISO más esperados, y en gran medida a ello ha contribuido el accidentado camino que ha debido recorrer ISO 31000:2018 pero también las novedades que promete en materia de gestión y tratamiento del riesgo.

ISO 31000:2018 será un estándar renovado y moderno, pero simple y fácil de aplicar. Pero ¿cuáles son esos aspectos que hacen tan particular esta revisión?, ¿cómo puede la nueva versión de este estándar contribuir a que el futuro nuestro y de nuestras organizaciones sea más seguro?… veamos:

ISO 31000:2018 – ¿En qué consiste la renovación?

El riesgo está presente en cada una de las actividades que realizamos a diario. Para las organizaciones, el riesgo está presente en todos y cada uno de sus procesos. Por supuesto, se trata de riesgos de diversa índole, debido a su probabilidad de ocurrencia y al grado de impacto negativo que pueden producir.

El riesgo es antes que nada incertidumbre. Y así lo entiende ISO 31000 al proponer una norma que permite a todas las organizaciones, sin tener en cuenta el sector de la economía en que se desempeñen, identificar y administrar los riesgos a los que están expuestas, de manera efectiva.

Y es que este es uno de los elementos que hacen que este estándar sea considerado como innovador y moderno. El alcance de ISO 31000 va más allá de un grupo de organizaciones en particular. ISO 31000:2018 no conoce límites a la hora de proporcionar una estructura de buenas prácticas para la gestión de riesgos en cualquier área o en cualquier sector económico.

Las novedades de ISO 31000:2018

1-) Diversidad y pluralidad: el estándar ahora permite la toma de decisiones y la planificación en áreas muy diversas de la organización como la financiera y contable, pero también, en la operativa, producción o comercialización.

Igualmente, los campos de operación pueden ir desde la producción de alimentos hasta el diseño de sofisticados equipos de comunicaciones.

2-) Revisión ISO Guide 73: este documento, que establece la terminología operativa, también ha sido revisado para hacer de la gestión de riesgos una labor fácil y comprensible para cualquier empleado de la organización.

3-) Reducción del texto: el texto, en esta nueva ISO 31000 se ha reducido a los conceptos esenciales, obteniendo un documento breve, conciso, específico, fácil de comprender, de leer y de aplicar.

¿Qué le espera a la nueva ISO 31000:2018?

La publicación es la culminación de una etapa, pero también el comienzo de otra muy importante. El trabajo del comité se enfoca ahora en la difusión del estándar a nivel mundial, prestando un especial interés en América Latina, que ha sido tal vez la región que más ideas y propuestas ha presentado durante estos años de consenso y concertación para la norma.

Entre otras labores, está pendiente la traducción oficial de la norma al español. Después de todo, un poco más de 600 millones de personas lo hablamos en el mundo.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

¿CÓMO DE IMPORTANTE ES LA GESTIÓN DE RIESGOS EN SU EMPRESA?

Con diferencia de otras normas ISO, la ISO 31000 no es certificable, es una guía que opera bajo diferentes metodologías basadas en la gestión de riesgos y oportunidades en una empresa.

Si tenemos en cuenta que ISO 31000 nos ayuda a abordar la gestión de riesgos de una manera estratégica y general, se puede considerar que este estándar es un buen marco de gestión de diferente tipo de riesgos, que pueden trabajar según otras normas, incluyendo la norma ISO 27001.

Para implantar la norma ISO 27001 es necesario hacer uso de la norma ISO 31000 es cierto que la norma ISO 27001 resulta muy útil para realizar la aplicación de la segunda a pesar de que existen diferencias entre ISO 31000 e ISO 27001.

La norma ISO 31000 nos entrega directrices sobre la manera de gestionar los riegos, en las empresas, sin concentrarse en la seguridad de la información ya que además aborda la continuidad de negocio, el mercado, e incluso los riesgos operacionales.

La norma, nos facilita un glosario detallado de términos relativos a la gestión de riesgos, estableciendo un marco general que incluye un ciclo de PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), para la gestión de riesgo.

La ISO 31000 no proporciona metodologías específicas, ya que la gestión de riesgos aborda cualquier tipo de riesgos y no profundiza en ninguno de ellos.

La norma ISO 27001 es un estándar especializado en el tema de la seguridad de la información, lo que supone que la empresa debe establecer procesos que salvaguarden, controlen, almacenen su información gestionando cualquier riesgo que pudieses afectarla de forma eventual.

La duda surge de la ISO 27001 2013 en la que se menciona el estándar ISO 31000. Y surge de forma particular porque, la versión de 2005 de la norma no hace referencia.

Según la cláusula 4.1 la empresa deberá considerar los contextos externos e internos según la cláusula 5.3 de la norma ISO 31000.

Por su puesto, si leemos con detalle la cláusula 5.3.2 y 5.3.3 de la norma ISO 31000 entendemos que son muy útiles, ya que nos proporcionan una guía muy valiosa sobre el tema de los contextos internos y externos.

Es bueno tener en cuenta que esta mención se realiza en una nota, lo que supone que no son directrices obligatorias. Es solo un punto de referencia.

En la cláusula 6.1.3 de la norma ISO 27001 nos dice:

La gestión de la seguridad de la información, se encuentra alineada con la norma ISO 31001.

Esto no supone que un estándar se convierta en requisito esencial. Solo dice que los requisitos entre ambas normas son compatibles a pesar de las diferencias entre la ISO 31000 e ISO 27001.

Diferencias entre ISO 31000 e ISO 27001 – Las normas frente a frente

La norma ISO 31000 no suministra ninguna recomendación específica sobre el tratamiento de la seguridad de la información y la gestión de los riesgos. Por el contario, la norma ISO 27001 si lo hace y de una forma sobresaliente.

El análisis de riesgos es el corazón de la norma ISO 22301, la cual establece el análisis y la gestión de los riesgos según su predecesora la norma BS 25999.

La ISO 31000 es un estándar internacional publicado en 2009 para analizar y gestionar los riegos, se encuentra relacionada con la ISO 22301 para corroborar todas sus garantías. Si no se realiza una correcta gestión de riesgos no se puede conseguir una mejora en el impacto de cualquier evento en la continuidad del negocio.

La norma ISO 27001 establece la identificación de activos, amenazas y vulnerabilidades, pero también para evaluar todas las consecuencias de unos determinados riesgos y calcular la probabilidad de que ocurra.

No necesitamos la ISO 31000 para implementar la norma ISO 27001. Lo anterior no significa que ISO 31000 no resulta de utilidad, sobre todo para identificar contextos externos e internos y para conseguir un marco apropiado para la gestión de todo tipo de riesgos a nivel de toda la empresa.

Si tenemos en cuenta que la ISO 31001 nos ayuda a abordar la gestión de riesgos de manera estratégica y general, se puede considerar este estándar como un excelente marco de gestión de todo tipo de riesgos, que puede trabajar en conjunto.

Es muy importante que las organizaciones implanten un sistema de gestión de riesgos eficiente, que les permite consolidarse y estar preparados para situaciones adversas que puedan representar amenazas para la continuidad del negocio.

La norma busca analizar riesgos de una forma integrada bajo una metodología de gestión de riesgos imple que consta de 4 etapas:

• Identificación de riesgos
• Evaluación de riesgos
• Valoración de riesgos
• Control de riesgos

Tomado de: https://www.isotools.org/

LA REVISIÓN DE LA NORMA ISO 31000 ACTUALIZA LA GESTIÓN DEL RIESGO

Cuando hablamos de la norma ISO 31000 no podemos decir que se trate de una norma con un largo pasado, pues su primera versión apareció en el año 2009. 

No obstante, la necesidad de adaptarla a la situación del mercado actual y de las organizaciones, así como la de facilitar su uso puso en marcha la revisión de la misma.

Al inicio, durante la reunión que tuvo lugar en septiembre del 2013 en Chicago, se planteó una adaptación no demasiado compleja con el objetivo de introducir grandes cambios técnicos. Sin embargo, durante la reunión que tuvo lugar en marzo del 2015 en París, se barajó la posibilidad de llevar a cabo una revisión global que favoreciese la aplicación de la ISO 31000 a los usuarios. Desde entonces esa ha sido la dirección que se ha seguido en el resto de reuniones hasta el día de hoy.

El grupo encargado de llevar a cabo la revisión de la ISO 31000 es el grupo ISO/TC 262. Este grupo fue creado en el año 2011 y está centrado en la normalización en materia de gestión del riesgo. Para la revisión de la ISO 31000 se unificará la opinión de los diferentes expertos adaptando los distintos comentarios recibidos. En estos momentos también se está trabajando en otros tres estándares relacionados con la gestión del riesgo para lo que se cuenta con cuatro grupos de trabajo, 52 países participantes y 16 países observadores.

La revisión de la ISO 31000 avanza y tiene prevista su publicación a finales del 2017 o en el primer trimestre del 2018. Actualmente se encuentra disponible el borrador, el cual permite conocer cuáles serán los cambios clave con su predecesora de 2009, que analizaremos a continuación.

Objetivo de la Norma ISO 31000

El objetivo de la norma 31000 seguirá siendo el mismo pues la gestión del riesgo es una parte fundamental en cuanto a la gestión estratégica y operacional de las organizaciones, la cual afecta de manera activa al presente y futuro. Esto puede observarse a través de la norma ISO ISO 9001 2015 relacionada con el Sistema de Gestión de la Calidad o de la ISO 14001 2015 relacionada con el Sistema de Gestión Ambiental.

Cambios en terminología y mayor definición

Gracias a la revisión de la ISO 31000 se desea proporcionar información más detallada con el objetivo de mejorar y facilitar la comprensión de la norma. Se pretende generalizar en las definiciones y los términos utilizados para que cualquier organización pueda comprender y utilizar la norma independientemente del sector en el que opere.

Por otra parte se desea utilizar un lenguaje más sencillo que facilite la comunicación clara de ideas fundamentales y conceptos, principalmente en los apartados iniciales de la ISO 31000, como la introducción o el alcance.

Mayor precisión en el apartado “Procesos”

No se han incluido modificaciones importantes respecto al apartado “procesos” en la revisión de la norma ISO 31000. No obstante, es relevante la labor que se está desarrollando dando como consecuencia una disminución del lenguaje técnico y de la extensión de los textos, volviéndose estos más precisos. Se pretende favorecer la comprensión de los mismos acercándose a una versión más práctica del documento de la ISO 31000.

Algunos aspectos desaparecen y otros se enfatizan

En relación a los aspectos que desaparecen se produce un cambio en el título de la ISO 31000, pasando de conocerse como “Gestión del Riesgo. Principios y Directrices” a “Gestión de Riesgos – Directrices”.

Por otro lado, el Anexo A “Atributos de una gestión del riesgo optimizada” de la actual versión de ISO 31000 del año 2009 desaparece con la revisión.

En relación a los aspectos que se enfatizan se centran en la relevancia de aquellos factores humanos y culturales de la gestión del riesgo en la empresa. Así como en el papel que representará dentro de la ISO 31000.

Conclusión

De esta manera, con la revisión de la ISO 31000 se unifican las opiniones de los expertos para que el documento incorpore las mejores prácticas en la gestión global del riesgo de forma que se pueda adaptar a las necesidades de cada una de las organizaciones como parte esencial de la toma de decisiones y objetivos estratégicas de cada una de ellas.

Además, se busca en todos los puntos y requisitos del documento facilitar su adaptación a la situación de las organizaciones, simplificando textos y generalizándolos para que puedan ser comprendidos fácilmente.

Tomado de: https://www.isotools.org

CÓMO DEFINIR EL ALCANCE, CONTEXTO Y CRITERIOS DE RIESGO EN ISO 31000

¿Porqué definir el alcance, contexto y criterios de riesgo en ISO 31000? Una buena razón para ello es configurar los procesos de Gestión de Riesgos, de tal forma se puedan evaluar de forma efectiva, pero también que se adapten a los factores internos y externos que afecten a la organización.

No obstante, para definir el alcance, contexto y criterios de riesgo en ISO 31000 es preciso comprender estos tres conceptos y la importancia que tienen en la implementación de la norma.

Cómo definir el alcance, contexto y criterios de riesgo en ISO 31000

El Alcance – Definición

La organización debe considerar el alcance de sus actividades de Gestión de Riesgos, y como puede aplicarse en diferentes niveles de la organización, como estratégico, operativo, proyectos, etc.

• La definición del alcance implica considerar los siguientes elementos:
• Decisiones que deben tomarse y objetivos que se persiguen.
• Resultados que se espera obtener de la Gestión de Riesgos.
• Ubicaciones, tiempo, inclusiones y exclusiones.
• Herramientas disponibles para la evaluación de riesgos.
• Recursos disponibles, responsabilidades asignadas y registros que se mantendrán.
• Relación de la Gestión de Riesgos con otros Sistemas, proceso, proyectos o actividades.

El Contexto Interno y Externo

El Contexto de la organización, al que ya hemos hecho referencia en muchos de nuestros textos, es el entorno en el que se mueve la organización y en el que trabaja para alcanzar sus metas y cumplir con sus objetivos.

El Contexto, antes que definirse o delimitarse, se comprende. Y para comprenderlo es importante conocer los factores que afectan las actividades de la organización, al interior de sus instalaciones, pero también en el exterior.

¿Por qué es importante comprender el contexto de la organización?

• Porque la Gestión de Riesgos se produce precisamente dentro de ese entorno en el que la organización desarrolla su actividad.
• Porque los factores que conforman el Contexto pueden ser fuente de riesgos.
• Porque puede existir una relación entre los factores que conforman el Contexto interno o externo y los objetivos de la organización, por lo que es necesario analizarlos en su conjunto como un todo.

Criterios de Riesgo – Definición

La definición de los Criterios de Riesgo, que es requerida para elaborar la Política de Riesgo de la Organización. Definir los Criterios de Riesgo implica especificar cada uno de ellos, y establecer cuáles pueden ser tolerados por la organización y en qué nivel.

Los Criterios de Riesgo deben estar alineados con el marco de Gestión de Riesgos y deben reflejar los valores, objetivos y recursos de la organización. Así mismo, ser coherentes con la política y la declaración sobre Gestión de Riesgos hechas por la organización.

Aunque los Criterios de Riesgo deben definirse al iniciar el proceso de evaluación, esta es una actividad dinámica que debe ser revisada y modificada en forma continua. Para establecer los Criterios de Riesgo, se deben considerar los siguientes aspectos:

• La naturaleza y el tipo de riesgo, sea tangible o intangible.
• Cómo se debe medir la probabilidad y el impacto de los riesgos.
• El tiempo y la ubicación.
• La forma en que se determina el nivel de riesgo.
• La capacidad de la organización.

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LISTA DE VERIFICACIÓN PARA ADOPTAR EL PENSAMIENTO BASADO EN EL RIESGO EN SU ORGANIZACIÓN

El pensamiento basado en el riesgo es algo que todos los seres humanos hacemos de forma instintiva. Y, aunque este concepto siempre ha estado presente en ISO 9001, la revisión 2015 de la norma considera un requisito adoptar el pensamiento basado en el riesgo.

En ISO 9001:2015, el riesgo es considerado desde el principio, a lo largo de toda la norma y hasta el fin, haciendo de la acción preventiva parte de la planificación estratégica, así como de la operación y del análisis crítico. Entonces, tratándose de un espectro amplio de aplicación, lo más prudente pude ser utilizar una lista de verificación para adoptar el pensamiento basado en el riesgo, no solo en la implementación de la norma ISO 9001:2015, sino en cualquiera de las normas ISO de reciente publicación que tienen este requisito en común.

Pero esta lista de verificación que proponemos, resultará aún más eficiente si se adapta a la metodología PDCA – Planificar, Hacer, Verificar y Actuar -, que ha resultado tan útil para lograr la excelencia en tantos campos de aplicación.

Así es que veamos una propuesta de lista de verificación para adoptar el pensamiento basado en el riesgo, de acuerdo con la metodología PDCA:

Lista de verificación para adoptar el pensamiento basado en el riesgo

1-) Planificar:

• Reunir a las personas clave para la gestión de riesgos en todas las áreas de la organización, incluyendo la cadena de proveedores.
• Identificar los riesgos a los que está expuesta la organización.
• De acuerdo con los riesgos identificados, identificar la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.
• Categorizar los riesgos de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto negativo que pueden ocasionar.

2-) Hacer:

• Capacitar a todos los empleados para que puedan ejecutar planes destinados a la prevención del riesgo, incluyendo a los miembros de la Alta Dirección.
• Elaborar un registro documentado de los riesgos identificados y la forma en que fueron categorizados. Esta información debe ser accesible para todos los miembros de la organización.
• Implementar herramientas eficaces para la evaluación del riesgo, tales como la matriz de riesgos.
• Integrar las herramientas utilizadas según el ítem anterior, con el Sistema de Gestión de Riesgos, de la Calidad o de Medio Ambiente.
• Identificar los riesgos que puedan ser eliminados mediante la implementación de acciones correctivas.

3-) Verificar:

• Revisar las herramientas de evaluación de riesgos, utilizando casos reales ya ocurridos para asegurarse de que se ajustan al contexto de la organización.
• Realice auditorías a los procesos, con el fin de detectar eventos generadores de riesgo no identificados hasta el momento.
• Consultar a los empleados acerca de problemas no evidenciados con las herramientas utilizadas.
• Asegurarse de recopilar información suficiente, de tal forma que resulte útil para realizar predicciones, establecer tendencias e implementar medidas preventivas.
• Registrar las “casi” fallas y los “casi” accidentes. Ellos ayudan a establecer patrones que indican riesgos mayores.
• Analizar en forma continua el registro de riesgos para identificar áreas altamente expuestas, tendencias o correlaciones entre riesgos.

4-) Actuar:

• Reunir al equipo de riesgos para revisar los resultados de los diferentes Sistemas de Gestión, determinar opciones para el tratamiento de los riesgos e implementar acciones correctivas.
• Tomar medidas inmediatas en casos críticos.
• Hacer seguimiento a las acciones correctivas diseñadas e implementadas, con el fin de verificar su eficacia.
• En el caso de encontrar acciones correctivas ineficaces, definir nuevas acciones que permitan disminuir el riesgo a niveles tolerables para la organización.
• Documentar y registrar todas las acciones emprendidas para anular, disminuir, compartir o tratar los riesgos a los que está expuesta la organización.

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AUDITORÍA DE CALIDAD A PROVEEDORES: 3 CONSEJOS CLAVE

Contar con una cadena de proveedores capaz de satisfacer las demandas industriales con calidad, y de conformidad con las exigencias y los estándares del SGC, asegura la excelencia en los productos fabricados y la satisfacción del cliente. 

La auditoría de calidad a proveedores es la herramienta más eficaz para lograr este propósito.

Es fundamental que todos los proveedores sean calificados de acuerdo con los requerimientos del Sistema de Calidad, pero también con las determinaciones y reglamentos que regulan las actividades desempeñadas por la organización. La auditoría de calidad a proveedores, garantiza que la cadena de suministro sea confiable y que esté alineada con los objetivos de calidad perseguidos por la organización.

Pero ¿Cuál es la mejor forma de realizar una auditoría de calidad a proveedores, que resulte eficaz y ofrezca resultados confiables?… Ese es nuestro tema de hoy. Veamos tres consejos clave para lograrlo.

Consejos para realizar una auditoría de calidad a proveedores efectiva

Los productos y servicios ofrecidos por los proveedores, influyen en forma directa en la calidad y la reputación de la organización contratante. Por lo tanto, es importante mantener una agenda de auditorías a los proveedores, enfocada siempre en la mejora continua de procesos y la reducción de riesgos. Para ello, es importante seguir las siguientes recomendaciones:

1-) Planificar la auditoría

La planificación de la auditoría de calidad a proveedores es esencial, porque gracias a ella podemos comprender la dimensión de la tarea que vamos a emprender y los obstáculos que encontraremos en el camino. La planificación de la auditoría considera los siguientes pasos:

• Selección de los proveedores que serán auditados: no siempre es posible evaluar a todas y cada una de las organizaciones con las que hemos tercerizado. Por lo tanto, es necesario hacer una selección previa, atendiendo al volumen, pero también a la relevancia de los proveedores escogidos.
• Programar auditoría: cronogramas, fechas, actividades.
• Crear listas de verificación: de acuerdo con los requisitos exigidos por el Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la norma ISO 9001:2015.
• Revisar los problemas pasados: la auditoría debe considerar las no conformidades y los hallazgos reportados en auditorías pasadas.

2-) Durante la realización de la auditoría de calidad a proveedores

En la práctica, la realización de la auditoria requiere observar algunos procedimientos básicos:

• Revisar las observaciones anteriores y la efectividad de las acciones correctivas que se hayan implementado.
• Enfocarse en los procedimientos antes que en la documentación.
• Utilizar herramientas móviles que permitan agilizar las auditorías, cuando la organización auditada cuenta con varias ubicaciones.

3-) Después de la auditoría

Muchas organizaciones cometen error de realizar auditorías a proveedores, internas o de certificación, y luego archivar los informes pues piensan que ya han cumplido con el requisito exigido por alguna norma.

El trabajo real en cualquier auditoría inicia cuando ha concluido el trabajo de campo. Es entonces cuando debemos analizar los hallazgos, revisar las no conformidades, pero, sobre todo, diseñar e implementar acciones correctivas que se enfoquen en el principio de mejora continua.

Así, los informes y las acciones correctivas se convierten en las dos herramientas clave que ofrece una auditoría de calidad a proveedores, para asegurar el cumplimiento de los requisitos de calidad planteados en el Sistemas de Gestión de la Calidad.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com