LAS 11 CLAVES PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL

Vivimos una maravillosa época de oportunidades para hacer negocios que trasciendan las fronteras creando valor, siendo rentables y creciendo exponencialmente. 

Movilidad, redes sociales, internet de las cosas, biotecnología, robótica, domótica, neurociencia aplicada, impresión 3D; son sólo algunos ejemplos de una lista creciente de nuevas características de nuestros tiempos.

Al mismo tiempo los negocios enfrentan riesgos de disminuir su presencia en el mercado, como consecuencia de la saturación y de la velocidad del cambio que afectan la preferencia de los clientes, e incluso el riesgo de desaparecer está latente como efecto de nuevos competidores, nuevos productos y servicios substitutos o nuevos competidores con mejores capacidades que las nuestras.

Todo lo anterior, sin detenernos en lo que significan los movimientos políticos como cambios de modelo en la administración pública y regulación, económicos como tendencias en la inversión privada y programas de apoyo empresarial, sociales como seguridad y cambios culturales, o tecnológicos como tendencias en la investigación científica y en la innovación.

Así que competir en este ambiente, hace indispensable reconocer que las prácticas de negocio deben ser revisadas y renovadas, si se quiere mantener en el mercado, y más aún, si se aspira a insertarse en los grandes flujos globales, o desaparecer irremediablemente.

Hay 11 claves que aseguran ventajas competitivas y a las que se puede acceder con un poco de esfuerzo y compromiso bien dirigido, para dominar el arte y la magia de competir con éxito en los mercados globales.

¿CUÁLES SON ESAS CLAVES DE LA COMPETITIVIDAD?

1. Organizacional. Es importante revisar y adecuar el estilo de liderazgo a la naturaleza de la organización y redefinir o validar la filosofía corporativa (misión, visión y valores), de modo que se establezcan directrices que fomenten la confianza y la justicia al interior, y al exterior se considere el contexto y se logre una adecuada identificación y medición de la satisfacción de necesidades y expectativas de las partes interesadas, generando al mismo tiempo un proceso de continua actualización para fortalecer la competencia del personal que opera los procesos.

2. Física. Hay que cuidar que las instalaciones estén libres de riesgos previsibles y que se sistematice el manejo de materiales, equipos y espacios, de modo que el ambiente sea agradable a los sentidos, cómodo y seguro a la vez, el cual debe ser reforzado con mensajes y dispositivos de seguridad que generen confianza y se mantenga con auditorías de orden, limpieza y disciplina

3. Operacional. Todas las operaciones deben llevarse a cabo con base en un modelo formalmente documentado que tenga como base un mapeo de los procesos y éstos tengan definidos los estándares a cumplir e indicadores clave con los que se pueda medir, controlar y mejorar el desempeño, aplicando técnicas reconocidas por su eficacia.

4. Administrativa. Una acción prioritaria es cumplir con la documentación legal y reglamentaria vigente identificándola y resguardándola correctamente. También es crucial registrar y controlar las operaciones apoyado en sistemas contables apropiados y en cuanto al personal, debe asegurarse de que se emplea un sistema eficaz para su reclutamiento, selección y desarrollo, a partir de un organigrama y descripción de puestos actualizado y evaluación del desempeño que demuestra incremento constante

5. Informática. Los procesos deben apoyarse en sistemas informáticos apropiados y una comunicación eficiente a internet que asegure la conexión con el entorno es indispensable para aprovechar el uso de las redes sociales con fines de promoción de los productos y su complemento lógico que son los dispositivos del e-commerce que son los sistemas de pago seguro en línea, complementados con periféricos de cómputo que eficienten los procesos clave. Pero sobre todo, hay que tener un sistema de protección de la información de modo que la integridad y confidencialidad de los datos esté absolutamente garantizada.

6. Comercial. Jugar en el campo comercial tiene algunas reglas básicas que se deben dominar para aumentar las posibilidades de ganar, como; identificar y analizar a los principales competidores, tener claridad en las ventajas y desventajas competitivas, el perfil y la diferenciación de segmentos del mercado meta, para proyectar tendencias y estacionalidades en la satisfacción de la demanda. Pero sobre todo, es indispensable que la fuerza de ventas cuente con políticas, conocimientos, habilidades, metas y objetivos.

7. Logística. Si se quiere participar en mercados estructurados y formales, es ineludible que los productos sean etiquetados con base en legislación y reglamentación aplicable, y que tanto envase como empaque, satisfacen requisitos de embalaje, almacenaje y transporte. Además, que los trámites de compra-venta estén respaldados legalmente y ya cerrados los pedidos, que el servicio de transporte sea eficaz y garantice entregas oportunas, dando seguimiento eficaz a la recuperación en caso de otorgamiento de crédito, para lo cual es básica una función de análisis y aprobación de líneas.

8. Financiera. Una de las mejores prácticas para mantener el control del dinero es un presupuesto de ingreso, gasto corriente y gasto de inversión con seguimiento periódico, con un programa financiero que prevea inversión en capacitación, tecnología y mejora, así como el cálculo objetivo del flujo de efectivo y de las razones financieras básicas (liquidez, operación, apalancamiento y rendimiento) que revelen la salud financiera. Desde luego, ayuda usar datos macroeconómicos y sectoriales para contextualizar el desempeño.

9. Visual. En los mercados saturados e intensamente competidos la imagen corporativa y en especial el logotipo debe ser sencillo y fácil de recordar por sus ideogramas y colores, como lo están haciendo incluso marcas clásicas y su imagen debe ser relacionada evidentemente con el giro y la filosofía empresarial, asegurándose de que la aplicación sea variada y reforzadora por su versatilidad con base en un manual de identidad con directrices para su uso y libere de riesgos de confusión, copia o suplantación.

10. Social. Las empresas viven en comunidades y su participación activa en asociación con organizaciones afines resulta altamente recompensadora en términos de prestigio y reputación, por lo que se debe revisar cómo la empresa promueve cambios de paradigma en el sector en el que opera, cómo contribuye a causas sociales que elevan la calidad de vida comunitaria, además de cumplir oportunamente todas las obligaciones institucionales y si además las instalaciones cuentan con dispositivos y programas para optimizar energía por conciencia de respeto al entorno.

11. Gestión. Para demostrar el cumplimiento sistemático de las prácticas mencionadas, nada mejor que la implementación de sistemas de gestión ISO que además certificados, impulsan de manera muy especial a las empresas con “saltos cuánticos” que jamás sospecharían de mantenerlo oculto. Por lo menos, cumplir con la legislación nacional en materia de cuidado al medio ambiente y seguridad y salud ocupacional, representan una ventaja.

Tomado de: http://nuevagerencia.com

YA HA SIDO PUBLICADA LA NUEVA ISO 22000 DE SEGURIDAD ALIMENTARIA

Por fin ha llegado el momento: ha sido publicada la nueva ISO 22000 sobre el Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria, certificable y de aplicación voluntaria, al igual que el resto de normas de carácter internacional desarrolladas por la Organización Internacional de Normalización (ISO).

En respuesta a la necesidad creciente de encontrar una equidad en los criterios de Seguridad Alimentaria, la nueva ISO 22000 responde de manera oportuna a los crecientes desafíos a nivel mundial en torno a esta temática, involucrando tanto a humanos como a animales.

Este nuevo Sistema de Gestión sobre inocuidad alimentaria, procura establecer una serie de requisitos que permitan, a aquel que lo implemente, realizar la prevención, eliminación y control de todos los riesgos asociados a los alimentos.

Es decir, gestionar los riesgos transmitidos por los alimentos en toda la cadena de suministro: desde su producción, hasta el momento de su consumo.

Anteriormente en otros artículos, se describieron algunas de las diferencias entre el borrador de la ISO 22000 (FDIS ISO 22000:2018) y la por entonces vigente ISO 22000:2005, a modo de comparativa entre ambas normas.

Pero, ¿por qué nace la necesidad de la elaboración de la nueva ISO 22000?

Antecedentes de la necesidad de la nueva ISO 22000

Las enfermedades transmitidas por los alimentos son muchas. Es por ello, que la necesidad de elaborar una nueva norma de Seguridad Alimentaria, de manera que aquellos que la implementen garanticen calidad y sostenibilidad a todos los niveles en el alimento.

Por ejemplo, en Estados Unidos, en abril del presente año, hubo un brote de E. coli relacionado con las bolsas que envolvían las lechugas.

Esto resultó en la hospitalización de más del 70% de las personas infectadas, debido a que se trataba de una cepa productora de toxinas que desencadenaban en el paciente una insuficiencia renal.

Además de este caso, recientes estudios demuestran que los nitratos que se usan en el proceso de curado de algunas de las carnes procesadas, pueden producir sustancias químicas que aumentan el riesgo de cáncer colorrectal.

Adicionalmente, las cadenas alimentarias son cada vez más complejas, la población mundial sigue en aumento, con el consiguiente agotamiento de los recursos y, por tanto, los desafíos y exigencias de la Seguridad Alimentaria son cada vez mayores.

En este sentido, la cooperación internacional y de los gobiernos son clave para impulsar la colaboración entre sector público y privado, tanto en los mercados de países desarrollados como en aquellos en vías de desarrollo.

Es decir, tanto el sector público como el privado, buscan diferentes alternativas como por ejemplo, soluciones de proteínas, para poder satisfacer las demandas de alimento en un futuro, de acuerdo con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas.

En general, ya desde las organizaciones del sector alimentario, también se pedía la descripción y aclaración de algunas de las definiciones clave para la implantación del Sistema de Gestión. Esto es, los Puntos de Control Crítico (CCP) y los Programas de Prerrequisitos Operativos (OPRP), los cuales deben mantener tanto como sea posible la alineación con las definiciones del Codex Alimentarius.

Características de la nueva ISO 22000

La nueva ISO 22000 sobre Sistemas de Gestión de Seguridad alimentaria, establece los requisitos para cualquier organización en la cadena alimentaria, en un proceso de mejora continua.

Además de ello, adopta un enfoque basado en riesgos, por lo que adquiere cierto carácter preventivo. O sea, ayuda en la identificación, prevención y reducción de los riesgos transmitidos por los alimentos, tanto en la cadena de alimentos para consumo humano, como en la de piensos para animales.

Por tanto, no sorprenden algunas de las mejoras incluidas en la edición de este nuevo estándar, como son:

• Adopción de la estructura de alto nivel o High Level Structure (HLS): para posibilitar la alineación con el resto de normas más utilizadas (ISO 9001 de calidad, ISO 14001 de medio ambiente e ISO 45001 de Seguridad y Salud en el Trabajo), permitiendo su integración como un solo Sistema de Gestión.
• Enfoque basado en riesgos: permite la gestión de los riesgos ligados a la cadena de suministros. Además, hace distinción entre riesgo a nivel operativo y comercial.
• Vinculación con el Codex Alimentarius: alineación con los Principios Generales de Higiene de los Alimentos.
• Mayor enfoque hacia las partes interesadas: especialmente las externas, ya que ha considerado sus necesidades para la creación de los requisitos.

Beneficios para las organizaciones que implementen la ISO 22000

En definitiva, los beneficios para la Seguridad Alimentaria en general, y para las organizaciones que implementen la nueva ISO 22000 son amplios.

Esto es, la Estructura de Alto Nivel incentivará a las empresas a tener implantados varios Sistemas de Gestión con posibilidad de integrarlos en uno solo.

El enfoque basado en riesgos, y la diferenciación entre riesgo operacional y comercial, mejora la comprensión del riesgo alimentario en sí, posibilitando la creación de nuevas oportunidades.

Por otra parte, se produce, de alguna manera, la estandarización de procedimientos para el establecimiento de la seguridad en los alimentos para consumo.

Finalmente, la nueva ISO 22000, al ser reconocida a nivel mundial, genera un mismo lenguaje en torno a la Seguridad Alimentaria, estableciendo un marco de referencia para el futuro.

Tomado de: https://www.isotools.org

APROVECHANDO LA DEMANDA DEL ESTADO: ¿CÓMO IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE COMPRA PÚBLICA DE INNOVACIÓN?

Sabías que muchas de las tecnologías e innovaciones más disruptivas, como el GPS, el Internet, las prótesis avanzadas, los teléfonos inteligentes, la aviación civil, las luces LED o la leche libre de lactosa, han surgido como respuesta a demandas del sector público. 

POR GUSTAVO CRESPI *

El Estado ha comunicado la necesidad de nuevas soluciones, ha aportado recursos para su desarrollo y ha adquirido las partidas iniciales para su uso.

Por ejemplo, el desarrollo del microchip que dio lugar a la revolución de la electrónica, que a su vez hizo posible los teléfonos inteligentes, tuvo su origen en laboratorios privados. Sin embargo, fue el poder de compra del gobierno estadounidense, que ayudó a convertir la industria del microchip en masiva, accesible y habilitadora de otras innovaciones posteriores. La NASA fue la primera de muchas agencias que empezaron a comprar miles de microchips por semana, para sus fines de exploración espacial, creando así el mercado inicial.

En el caso de la aviación, posterior al vuelo de los hermanos Wright, las instituciones militares, la agencia predecesora de la NASA y subsidios federales para investigación en Estados Unidos sentaron los avances en este campo. Pero fue a partir de la década de 1920 con el lanzamiento de iniciativas de compras públicas, que permitieron a compañías privadas licitar el transporte aéreo de correspondencia y cubrir necesidades de aviones militares, lo que impulsó el crecimiento de la industria de la aviación civil y comercial.

El rol de la demanda del Estado

Hoy en día se reconoce el rol que tiene la demanda y en especial los primeros compradores como determinantes para el surgimiento y posterior éxito de una innovación en el mercado. Según encuestas a empresas, la incertidumbre de mercado es una de las barreras principales para innovar, incluso por encima de la disponibilidad de financiamiento y capital humano.

Las compras públicas representan alrededor del 12% del PIB en países de la OECD, cifra que en América Latina y el Caribe llega al 20%. Por ello, la demanda del Estado y su poder de compra, puede ayudar a crear un mercado lo suficientemente importante para contrarrestar la incertidumbre, estimulando la inversión privada en investigación y desarrollo (I+D) e innovación, y convirtiéndose en ese primer comprador de productos y servicios innovadores que hagan más eficiente la provisión de bienes públicos (salud, educación, defensa, medio ambiente).

La compra pública de innovación (CPI) ha venido ganando peso tanto en el debate sobre políticas de innovación como en el debate sobre mejoras en la provisión de servicios públicos. En países de la OCDE, la CPI se ha ido incorporando gradualmente al conjunto de instrumentos de políticas de innovación. Según datos de esta organización, de 32 países encuestados en 2014, 23 reportan tener una estrategia a nivel central de apoyo a las compras públicas de bienes y servicios innovadores.

En blogs anteriores hablamos sobre ¿qué es la compra pública de innovación?,  los beneficios que trae en términos de estímulo a la innovación en las empresas y en la mejora de los servicios públicos, así como los mitos existentes sobre su implementación. En este articulo te contamos qué tener en cuenta a la hora de plantearse implementar un programa de CPI.

¿Cómo implementar un programa de compra pública de innovación?

Para armar un programa de CPI se requiere de trabajar en 4 ámbitos, que si implementados de manera efectiva, permitirán lograr los objetivos planteados.

1. Desarrollo de las condiciones marco

El primer pilar consiste en la creación de un marco amigable para la compra pública de innovación, lo cual fundamentalmente cae en territorio de las agencias de compras del Estado, aunque también involucra a las agencias de innovación. Esta etapa incluye poner en práctica procedimientos tales como consulta al mercado para sondear tecnologías emergentes, diálogo competitivo para ajustar las soluciones a las necesidades públicas, incorporación de las funcionalidades deseadas en las licitaciones y sobre todo la integración de procedimientos de compra precomercial (desarrollo de prototipo) con su adquisición directa (una vez terminado el producto) sin tener que hacer una nueva licitación. Además, un tema importante es prever que la propiedad intelectual de la innovación, si bien pertenece al innovador, cuente con licencia automática a costo cero para el servicio público que la financió, lo cual permite a la empresa innovadora explotarla en terceros mercados. Algunos países incluso se ponen metas sobre el porcentaje de compras públicas que quieren realizar con la CPI (Francia 2%, Holanda 2.5%, España 3%).

2. Estimular la demanda en el sector público

Una segunda etapa apunta a estimular la demanda pública por soluciones innovadoras. Esto consiste en llevar a cabo estudios de prospectiva y consultas de mercado, para definir qué tipo de necesidades y soluciones el sector público va necesitar, en diversos sectores, en un horizonte de cinco años. La idea es que se pueda generar un pipeline (portafolio) de desafíos del sector público, cuya solución no exista en el mercado y que sean abordables por el sector privado dentro de las capacidades tecnológicas que estos tienen o que puedan desarrollar en el corto plazo. Estos mapas de “demanda temprana” ayudan a enviar señales claras al sector privado sobre las necesidades que los servicios públicos van a enfrentar de forma que puedan ir invirtiendo y preparándose para ello. También es necesario trabajar en mejorar la coordinación en el sector público entre los responsables de adquisiciones, quienes en última instancia son junto a los especialistas técnicos, los que conocen mejor las necesidades futuras del servicio público.

3. Comunicación de necesidades y desarrollo de prototipos

Esta fase se enfoca en comunicar al sector privado el o los desafíos públicos a resolver mediante la innovación, informando no las especificaciones –que son desconocidas para algo que no existe todavía-  sino las funcionalidades de la solución esperada. También se realiza el testeo de los prototipos desarrollados por las empresas proponentes. Esto es lo que se conoce como compra pública pre-comercial, porque lo que el sector público está comprando en esta fase es investigación y desarrollo (I+D). Generalmente se aborda esta fase con instrumentos de validación de prototipos en un esquema competitivo por etapas, en un marco de diálogo técnico entre compradores y oferentes, hasta llegar al mejor prototipo que aborde la necesidad planteada.

4. Adquisición de soluciones innovadoras

Esta última etapa básicamente consiste en la adquisición de la solución. Un camino para ello implica usar las especificaciones del mejor prototipo para elaborar unos pliegos técnicos y llevar a cabo una licitación convencional de compras públicas. Esto no es lo óptimo ya que, si los innovadores perciben que esta fase es empezar el proceso licitatorio de nuevo, no van a estar interesados en participar incluso de la etapa anterior (desarrollo de prototipos) y revelar su propiedad intelectual a posibles competidores. 

El camino ideal es la integración de las etapas de desarrollo de prototipos y adquisición de la mejor solución en un solo llamado. Pero aun si se logra esta integración, hay que abordar otro problema que es la aversión al riesgo del comprador público, que suele tener todos los incentivos para comprar soluciones probadas y estandarizadas para no correr ningún riesgo. Los países desarrollados están abordando este problema mediante presupuestos adicionales para comprar innovación, cuotas de compras innovadoras en cada servicio (entre 2% a 3%) o bien esquemas de certificaciones y garantías para el comprador público.

Más allá de sus complejidades, un proceso de CPI incluye generalmente las fases mencionadas. Con el siguiente ejemplo podemos imaginarnos el proceso de manera más concreta, específicamente de las fases 2 al 4.

Caso de CPI: Refrigeradores eficientes en Suecia

• Un grupo de compañías constructoras y empresas públicas plantea la necesidad de contar con refrigeradores con 40% más de eficiencia energética y con menor impacto ambiental.
• Se lanza una convocatoria pública para proveer este producto con las características requeridas, indicando un compromiso adelantado por parte del comprador de adquirir un lote de 500 unidades, por un presupuesto máximo de 500.000 dólares.
• 5 empresas presentaron sus propuestas de diseño, producción y presupuesto.
• La evaluación determinó que 2 propuestas de diseño presentaban la mejor relación valor agregado/precio, y seleccionó como ganadora a la que presentó un menor riesgo tecnológico y de adaptación.
• La producción y desarrollo de los refrigeradores duró un año. El grupo de compradores adquirió finalmente un lote de 637 unidades.
• En los siguientes 3 años se vendieron 3.350 unidades adicionales (tanto a entidades públicas como privadas), y la cuota de mercado de refrigeradores energéticamente eficientes pasó de 1% a 5%, logrando ahorros en energía de 1TWh en 2010.

En resumen, la CPI es una herramienta más de la caja de instrumentos disponibles para estimular la innovación en las empresas. Sin embargo, es una herramienta de muy alto potencial ya que introduce las necesidades del usuario público al centro del proyecto de innovación, generando por ende soluciones que hacen al sector público más eficiente en su rol cual es la provisión de bienes públicos.

* Gustavo Crespi es Especialista Principal en la División de Competitividad e Innovación en el BID, donde coordina la agenda de investigación. Sus áreas de interés incluyen: Evolución Industrial, Cambio Tecnológico, Estructura Industrial y Desarrollo de la Firma y Gestión y Evaluación de Política Tecnológica, especialmente en los países en desarrollo. Ha escrito y publicado numerosos artículos en las revistas más prestigiosas en las áreas mencionadas. Además es miembro del Consejo Editorial de varias publicaciones. Crespi posee un PhD en Estudios de Política de Ciencia y Tecnología de la Universidad de Sussex (SPRU), una Maestría en Desarrollo Económico y Comercio Internacional de la Universidad de Chile, y una Licenciatura en Economía de la Universidad Nacional de Córdoba, Argentina.

Tomado de: https://blogs.iadb.org/

3 MITOS FUNDAMENTALES SOBRE LA COMPRA PÚBLICA DE INNOVACIÓN

La compra pública de innovación es un mecanismo por el cual el Estado licita la contratación de un producto o servicio que tiene características específicas, que no existe en el mercado y que requiere desarrollar actividades de investigación, desarrollo e innovación.

Por: María José Ospina y Diego Moñux *

En un reciente artículo en este Blog se exponían 5 razones para impulsar la compra pública de innovación (CPI), así como la importancia de desarrollar capacidades para implementarla. Pero a pesar de lo prometedora que parece ser la CPI como instrumento de política pública para estimular la innovación y ofrecer soluciones a desafíos de distintos sectores, su limitada difusión, incluso entre los países líderes en el tema, pareciera mostrar lo contrario.

Hay varios factores inciden en el éxito de los proyectos de CPI; por ejemplo, las capacidades adicionales que se requieren en compradores y proveedores, aspectos específicos relacionados con el marco normativo, entre otros. Sin embargo, los mitos que existen alrededor de la CPI constituyen una barrera importantísima para que esta política sea más extendida.

Tres mitos, particularmente, hacen bastante daño a la imagen de la CPI como una política alcanzable y potencialmente beneficiosa.

Mito 1: Sólo sirve para resolver problemas de alta complejidad tecnológica y de gran impacto

Aunque es cierto que en sus orígenes la compra pública de innovación (CPI) se enfocaba en desafíos de complejidad tecnológica, como poner un hombre en la Luna, lo cierto es que en la última década cada vez más entidades públicas han utilizado la CPI para solucionar problemas del día a día y han obtenido soluciones de impacto sobre la calidad del servicio público que prestan. Tres casos muestran esto:

Por ejemplo, el gobierno de la ciudad de Ghent en Bélgica decidió hacer una CPI para atender uno de los servicios básicos que provee: la limpieza de 340 edificios del municipio. El objetivo era la adquisición de productos de aseo que tuvieran menos efectos nocivos en la salud de los 450 empleados que realizaban esta tarea. Para esto, se apoyó diferentes pilotos de soluciones que ofrecían esta característica y que, a la vez, tuviesen menores costos a lo largo del ciclo de vida del producto, así como un menor impacto ambiental. Basándose en los resultados de los pilotos, el gobierno optó por adquirir un conjunto de productos probióticos. Como lecciones aprendidas de los pilotos, se identificaron además especificaciones técnicas de los productos que favorecían la contratación de personas con discapacidad. 

Asimismo, el Hospital Público del condado de Rawicz en Polonia, con una población objetivo de tan solo 69.000 pacientes, ha atravesado una serie reformas en la última década para cumplir con nuevos estándares de ahorro de energía de la Unión Europea. El hospital tuvo resultados mixtos recurriendo a soluciones disponibles en el mercado. Por ello, antes de llevar a cabo un proyecto de CPI de gran alcance para cumplir con estos estándares, y consciente de que la CPI tiene una curva de aprendizaje, el gerente del hospital decidió en 2015 hacer un piloto con una necesidad básica que identificó en consultas al personal: los uniformes. Mediante consultas con potenciales proveedores, lograron establecer especificaciones basadas en el desempeño, así como en el costeo del ciclo de vida completo. Después de que tres compañías probaran sus productos en el entorno real se adquirieron los uniformes de un proveedor que ofreció una tela que era resistente, se secaba rápido, era anti manchas y tenía altos índices de calidad y funcionalidad. Aunque el precio unitario fue mayor, la compra se tradujo en un ahorro total del 20%. 

Mito 2: Siempre sale más cara

Es claro que en casos en los que se quiere mejorar el servicio, o incluso prestar nuevos servicios, la compra pública de innovación (CPI) puede resultar más cara en comparación con lo que ya existe en el mercado. Pero esta no es la regla de decisión adecuada. Un elemento clave es considerar el costo total del ciclo de vida del producto: aunque los productos pueden tener un precio unitario mayor que la mejor alternativa disponible, en el mediano y largo plazo tienen un costo total y un impacto menor sobre el presupuesto.

En algunos casos, inclusive, la CPI puede ser una herramienta para afrontar recortes presupuestarios, al lograr mantener un mismo nivel de servicio, pero reorganizando la prestación del mismo, con base en la innovación, para hacerlo más costo efectivo.

Por ejemplo, en Dún Laoghaire–Rathdown, noreste de Dublín, después de la crisis entre 2009 y 2014, el presupuesto distrital fue reducido en un 25% y el personal se recortó en un 17%. Enfrentaron la necesidad de mantener los niveles de servicio en las nuevas condiciones. Una de las áreas identificadas como prioritaria (por el impacto de la reducción del personal) fue la de gestión de residuos. 

Después de una consulta abierta al mercado para obtener ideas, decidieron abrir una licitación para cubos inteligentes de basura que redujeran los recursos invertidos en la logística de recolección. Se adquirieron 401 cubos de basura inteligentes basados en energía solar, con software integrado y control de mando central, que reemplazaron los 500 existentes. Su tecnología permitió identificar en tiempo real cuáles estaban llegando a su capacidad máxima, pudiendo optimizar las rutas de recolección. Con este sistema, aumentó la capacidad total de procesamiento y el porcentaje de contenedores recolectados en un día se redujo en un 85%. Leer más. En un año se redujeron los costos de vehículos de recolección en un 75% y del personal en un 60%, dando además un mejor servicio a un costo menor. 

En otros casos, la innovación permite reducir los costos al permitir nuevas estructuras de prestación del servicio que superan antiguas barreras administrativas.

Este es el caso de tres administraciones regionales alrededor del río Rin en Alemania que abrieron un proceso de CPI conjunta para mejorar la eficiencia en los servicios de asistencia de emergencia. El proceso concluyó con la adquisición conjunta de cuatro botes equipados para combatir incendios forestales y hacer misiones de rescate, entre otros. Estos botes se ubican a lo largo del río Rin y por su velocidad de desplazamiento proveen una cobertura óptima para estas regiones, que antes tenían costos mayores por la necesidad de mantener flotas independientes, más grandes, de operación terrestre y aérea.

Por último, en algunos casos, la CPI permite también utilizar recursos que antes se estaban desperdiciando, incluso redireccionándolos hacia otros servicios públicos.

Por ejemplo, en la ciudad de Bochum en Alemania, los túneles de las antiguas minas de carbón se inundaban regularmente con aguas subterráneas, que tenían que ser bombeadas para no poner en riesgo otros túneles activos. Estas aguas se calientan entre 20ºC y 30ºC. Buscando darle un uso productivo a estas aguas se abrió un diálogo con el mercado en donde se identificó su potencial uso para climatizar otras instalaciones públicas colindantes. Se abrió una licitación y la compañía ganadora desarrolló un sistema de intercambio de calor que ahora funciona para climatizar dos colegios y una estación de bomberos cerca de las antiguas minas. 

Mito 3: Solo es viable en entornos con sectores tecnológicos maduros

La CPI exige capacidad de respuesta por parte de los proveedores, algo que no siempre está disponible localmente. Este aspecto, que es en principio un obstáculo, puede revertirse. De hecho, es posible utilizar la CPI para atraer inversiones o consolidar un tejido de base tecnológica emergente. Estos ejemplos de España dan cuenta de ello:

Buscando diversificar su tejido industrial, y partiendo de activos en el terreno aeronáutico, el gobierno de la región de Galicia hizo una apuesta por los aviones no tripulados, movilizando más de 50 millones de dólares, para atraer —mediante una gran CPI precomercial— a grandes empresas internacionales del sector para desarrollar tecnologías de drones de uso civil. Estos podrán tener uso, más adelante, en diversas aplicaciones de interés para el gobierno, la detección de incendios y emergencias, la gestión del territorio y los recursos marinos. 

Las tecnologías del lenguaje, que ofrecen resultados prometedores en terrenos que van desde la gestión de historias clínicas hasta las sentencias judiciales, todavía necesitan un importante recorrido de I+D para llegar al mercado. Con el objetivo de apoyar el tejido español en este subsector, y de acercarlo los primeros compradores públicos, la Secretaria de Estado de Sociedad de la Información y Agenda Digital está apostando por la CPI dentro del plan nacional de impulso a las tecnologías del lenguaje.

La compra pública de innovación (CPI) está ganando peso en la agenda internacional y generando un creciente interés en América Latina y el Caribe (ALC). Aunque persisten dudas lógicas ante un instrumento nuevo y complejo, las experiencias que mencionamos muestran que es posible diseñar políticas de CPI que sean efectivas en los países de ALC, pese a que sus sistemas de innovación sean menos sofisticados que los de los pioneros en estas prácticas.

En primer lugar, las iniciativas de CPI en la región pueden comenzar focalizándose en retos tecnológicos de complejidad moderada, para minimizar los riesgos. En segundo lugar, es posible atraer el interés de instituciones compradoras —que sin duda se verán envueltas en procesos nuevos y complejos— mediante la promesa de la reducción de costos a largo plazo. Y, por último, la CPI puede usarse para crear nuevo tejido de base tecnológica e incluso atraer inversiones de empresas foráneas. En conclusión, contamos con las evidencias y los argumentos para impulsar un instrumento que cada vez más está llamado a tener un papel transformador en la región.

*María José Ospina es consultora senior en Science & Innovation Link Offfice, S.L., donde se ha especializado en el asesoramiento a gobiernos nacionales latinoamericanos y gobiernos regionales de España en políticas de innovación desde la demanda. Anteriormente trabajó en el gobierno colombiano en el diseño y ejecución de políticas en defensa y seguridad, en salud y rehabilitación y en temas de ciencia, tecnología e innovación, siendo asesora senior de la directora de COLCIENCIAS. Es historiadora y economista de la Universidad de los Andes y cuenta con una maestría en Economía y Políticas de la Salud por la Barcelona Graduate School of Economics.

*Diego Moñux es Socio-Director y fundador de Science & Innovation Link Office, S.L., donde dirige proyectos de consultoría sobre políticas públicas de I+D+i, transferencia de tecnología y apoyo al emprendimiento, siendo responsable de las actividades de la firma en América Latina. Ha sido asesor del secretario de Estado de Universidades e Investigación y director adjunto del Gabinete de la Ministra de Ciencia e Innovación del Gobierno de España, así como director de relaciones externas del centro tecnológico CARTIF. Ingeniero Industrial por la Universidad de Valladolid y Máster en Economía y Gestión de la Innovación por la Politécnica de Madrid. Estudió política de I+D en las Universidades de Mánchester y de Harvard, y gestión pública en el IESE.

Tomado de: https://blogs.iadb.org

10 BENEFICIOS DE LA COMPRA PÚBLICA DE INNOVACIÓN

Una de las paradojas que suele darse con frecuencia en el mundo de la tecnología y la innovación es la del comprador-proveedor. 

POR SANDRA SINDE*

Sucede que, por una parte, el comprador no se decide a incorporar innovación a la prestación de sus servicios al no tener claras sus opciones de compra o no tener seguridad sobre cumplimiento de plazos y estándares de calidad; y por otra, los proveedores, temen arriesgar su inversión en el desarrollo de nuevos productos o servicios al no evidenciar una demanda clara que pueda rentabilizar dicha inversión.

El mundo ha venido funcionando así y cada uno (compradores y proveedores) con sus recelos, han impedido que se produjese una verdadera comunicación de necesidades y capacidades tecnológicas. ¿Qué pasaría si el comprador es el Estado, cuyas compras representan casi un 20% del PIB en países de América Latina y el Caribe? ¿Qué pasaría si el comprador del sector público comunicase sus necesidades o problemáticas de manera anticipada y los proveedores aportarán posibles ideas de solución que se plasmasen en los términos de referencia de las futuras compras?

Pues que estaríamos implementado lo que se conoce como compra pública de innovación (CPI). La CPI permite a los compradores públicos satisfacer necesidades no cubiertas, mejorar la prestación de servicios a través de una orden de compra de bienes y servicios que aún no existen en el mercado y al mismo tiempo promueve la innovación en las empresas o entidades de investigación que las desarrollarán.

Los países que han dado el paso a la CPI han visto que genera al menos 10 beneficios claros para los agentes implicados en el proceso.

¿Cuáles son los beneficios de la compra pública de innovación para los diferentes actores?

PARA LOS COMPRADORES

1- Permite conseguir ahorros
Si no consideramos aisladamente el costo de la contratación que incluye investigación y desarrollo (I+D) e innovación, y entendemos las compras en términos de “ciclo de vida de producto o servicio”, incluyendo su mantenimiento posterior y gastos de operación, podemos ver que la CPI nos permite conseguir ahorros en la prestación de los servicios públicos. 

Un ejemplo concreto es el desarrollo de una plataforma digital (TELEA) por el Servicio Gallego de Salud (SERGAS) en España que permite hacer un seguimiento, después de un reingreso, a pacientes con enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC), dolencia que representa el 6,5% de los ingresos hospitalarios en el país.  A través de teleasistencia domiciliaria se solicitan datos de sus constantes (presión, temperatura, peso), se recuerdan autocuidados y se evitan desplazamientos. Esta solución innovadora fue probada con 846 pacientes y ha permitido generar ahorros de 2.635 euros por paciente. De escalarse al total de pacientes aquejados estaríamos hablando de un ahorro total para al sistema de salud gallego de unos 13 millones de euros.

2- Mejora los procesos

El hecho de pensar en términos de problemas y no en soluciones, permite a las entidades públicas compradoras cuestionar de manera constante sus procesos y buscar nuevas maneras de hacer las mismas cosas, poniendo en valor el conocimiento que existe en el interior de las organizaciones. En este sentido, me gustaría citar una frase de Javier Quiles, coordinador de los planes de innovación sanitaria “H2050” y “Innova Saúde” en Galicia (en los que se enmarca el ejemplo anterior de la plataforma TELEA):

 La CPI nos ha permitido entender que a partir de nuestros problemas es posible capturar el talento y convertirlo en soluciones al servicio del ciudadano.

PARA LOS PROMOTORES DE INNOVACIÓN

3- Tiene un mayor impacto frente otros instrumentos

La CPI es un instrumento que clasifica dentro de las políticas de fomento de la innovación desde la demanda, las cuales según diferentes estudios tienen un mayor impacto que aquellas políticas de innovación que se enfocan en la oferta, incluso hasta 10 veces mayor en algunos casos. Además, el esfuerzo privado inversor se duplica frente al que se consigue vía subsidios públicos a la innovación en las empresas.

4- Promueve la innovación abierta

El introducir prácticas sistemáticas de identificación de retos en las entidades públicas compradoras y generar mecanismos para consultar al mercado sobre posibles soluciones, promueve de manera clara la innovación abierta. Existen ya ejemplos inspiradores en América Latina. En Colombia, Ruta N, la agencia de innovación de Medellín ha puesto en marcha un Laboratorio de innovación en gobierno que busca identificar retos de 10 secretarías de la Alcaldía de Medellín y compartirlos con posibles solucionadores para llegar a la realización de prototipos a través de CPI.

En México, la Secretaria de Economía (SE) del Gobierno Federal lanzó un proceso de consulta al mercado dentro de un proyecto piloto de CPI en el ámbito de tecnologías de la información en el que participaron la propia SE, la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat) y la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) recibiendo un total de 30 ideas de las cuales el 51% se consideraron interesantes y pertinentes para los retos identificados.

5- Facilita la internacionalización y el logro de más innovación

Una de las preocupaciones de los promotores de innovación es la internacionalización de tecnología y el crecimiento de las exportaciones de empresas de alto valor añadido. En los procesos de CPI los derechos de propiedad industrial se ceden a los proveedores en todo o en parte, permitiéndoles así poder internacionalizar los productos o servicios desarrollados, al tiempo que se vuelve más fácil producir innovaciones adicionales. En el caso de los Planes H2050- Innova Saúde del Servicio Gallego de Salud, el 75% de las empresas adjudicatarias de las contrataciones de CPI manifestó que la CPI facilitó su internacionalización, el 46% declaró que generó nuevos empleos y el 27% que obtuvo innovaciones adicionales. A nivel general, un estudio de la Universidad de Manchester constata que alrededor del 30% de las empresas adjudicatarias de contratos CPI inicia o incrementa sus ventas internacionales.

PARA LAS EMPRESAS PROVEEDORAS

6- Referencia abre puertas

Para una empresa, más aún si es pyme o startup, contar con un cliente que la pueda referenciar le abrirá más puertas que cualquier ayuda que pueda recibir, sobre todo tratándose de un cliente público. En este sentido las empresas que han participado en procesos de CPI gritan a las entidades públicas: “¡No me subvencione, cómpreme!”. En palabras de Martín Gómez, director de la empresa Bahia Software, adjudicataria de 3 contrataciones de CPI en los planes de innovación del Servicio Gallego de Salud (SERGAS):

Sinceramente creo que la CPI es una herramienta muy positiva para pymes especializadas y que asuman el riesgo. Es un proceso demasiado enriquecedor como para perdérselo por los miedos. Puedo decir en este sentido, que soy un convencido de la CPI, ya que a las pymes nos brinda la oportunidad de complementar nuestros servicios con una cartera más amplia de productos innovadores.

7- Aporta entorno real y permite co-creación

Las empresas o universidades que participan en procesos de CPI contarán con escenarios de prueba reales (hospitales, sistemas de transporte, colegios, etc.) para realizar sus pruebas y testeos. Esto es de enorme valor, no sólo por el disponer de un entorno de prueba real, sino por contar con el conocimiento del personal técnico de las entidades públicas en la co-creación de la solución.

8- Comparte riesgos y beneficios

Las empresas ven a las entidades que lanzan un proceso de CPI como un socio con el que compartir riesgos y beneficios. El hecho de contar con este aliado hace que se impliquen más en aportar recursos propios para los desarrollos de I+D e innovación. Siguiendo con el caso del Servicio Gallego de Salud, la implicación del tejido empresarial en este proceso de co-creación de soluciones innovadoras benefició de forma directa e indirecta 146 empresas, siendo un 85 % pymes.

PARA LOS TOMADORES DE DECISIÓN PÚBLICOS

9- Mejora la prestación de servicios a los ciudadanos

A través del desarrollo de la CPI, las autoridades públicas conseguirán ofrecer a sus ciudadanos mejores servicios, alcanzando así una mayor satisfacción por parte de los usuarios. En Bélgica, por ejemplo, el Ayuntamiento de Gante redujo en un 85% las emisiones de hollín a través del desarrollo de filtros de emisiones de carbono para los autobuses de transporte público.

10- Desarrolla la cultura de innovación en las entidades públicas

El introducir la CPI como una práctica sistemática dentro de las entidades públicas impacta en el desarrollo de una cultura de innovación y generación de herramientas de gestión de innovación: metodologías de ideación y levantamiento de retos, o ejercicios vigilancia tecnológica para determinar si estamos ante un reto realmente innovador. Todos estos elementos contribuyen a que las entidades públicas se vuelvan organizaciones innovadoras al servicio de los ciudadanos. Los ambiciosos planes de cambio en el modelo asistencial en el Servicio Gallego de Salud le han permitido optar a los siguientes reconocimientos: primer puesto en los premios españoles de innovación y diseño en la categoría de CPI otorgado por el Ministerio de Economía en 2014, así como el segundo puesto y mención honorífica en el premio europeo “Procurement of Innovation” en 2015 y 2016.

Queda en evidencia que la implementación de la CPI ofrece, de manera simultánea, beneficios para los cuatro agentes implicados.

La vivencia de casos reales de CPI y el contacto estrecho con compradores, proveedores, promotores de innovación y tomadores de decisión en diferentes países, me ha confirmado más aún las bondades de esta herramienta y la posibilidad de plantear un modelo que fomenta el esquema “ganar-ganar” entre sector público y sector privado, en el cual las empresas dejan de diseñar para el sector público y pasan a diseñar con el sector público.

Algunos países de América Latina se están animando a iniciar esta aventura y pasar a la acción. Implementar procesos de CPI requiere de aprendizaje y desarrollo de capacidades, pero vemos que se trata de una oportunidad irresistible, ya que todos ganan.

* Sandra Sinde dirige actualmente el área de Compra Pública de Innovación (CPI) e Innovación Abierta en IDOM Consulting. Ha apoyado el diseño de políticas públicas de CPI (México y Colombia), así como la difusión, capacitación e implementación de procesos de CPI a nivel internacional, asesorando a más de 15 entidades públicas en más de 40 contrataciones en diferentes sectores (salud, TIC, transporte, energía, agro).  Se ha desempeñado como asesora para un gobierno autonómico español y otros organismos dependientes en el ámbito del diseño, gestión, contratación y evaluación de proyectos de nuevas tecnologías. En el sector privado ha desarrollado proyectos de estrategias regionales, innovación y mejora de competitividad. Sandra es licenciada en Economía por la Universidad de Santiago de Compostela (USC) con especialidad en Economía Internacional. Cuenta con un magister de Derecho Internacional de Internet y cursos en gestión de I+D+i. Desde el 2012 se ha especializado en CPI y en procesos de cambio organizacional y cultural.

Tomado de: https://blogs.iadb.org

LAS 4D DEL ÉXITO EN LA COMPRA PÚBLICA DE INNOVACIÓN

La compra pública de innovación (CPI) es una herramienta de política pública que utiliza el poder de compra del Estado para estimular a las empresas a innovar, dando respuestas al desafío de ofrecer mejores servicios a los ciudadanos, fomentando el desarrollo tecnológico y fortaleciendo los ecosistemas de innovación.

Por: Sandra Sinde*

En anteriores posts hemos hablado en detalle del concepto de CPI, de los mitos para su difusión, de las condiciones necesarias para su exitosa implementación a nivel de país o región, así como de los beneficios que trae su adopción. Así que seguramente muchos lectores de este blog y responsables de instituciones públicas de Latinoamérica tendrán la curiosidad de cómo adentrarse en su implementación y sobre todo como llevarlo a la práctica.

De la experiencia de diferentes instituciones que se han planteado utilizar la CPI, en diferentes contextos económicos y de desarrollo de sus ecosistemas de innovación, creemos que hay cuatro factores clave que deben darse a nivel de una organización pública para que los procesos de CPI puedan realizarse de manera exitosa, sistematizando su uso y logrando una cultura más innovadora en estas entidades. Estos cuatro elementos configuran la teoría de las 4D y deben estar muy presentes en aquellas instituciones que quieran embarcarse en la aventura de la CPI, para no desfallecer en el viaje y llegar con éxito a destino.

Factores de éxito en la compra pública de innovación

1- Decisión

Como primer elemento debe existir una decisión clara de los líderes de la entidad pública para emplear la CPI como herramienta de política de innovación y estar convencidos del uso estratégico de las compras públicas. Esto, que en ocasiones parece obvio, no lo es tanto, pues muchas veces se queda en una estrategia en papel que no es acompañada por un verdadero liderazgo innovador de los máximos dirigentes de las instituciones. Para desarrollar este verdadero liderazgo innovador los responsables de las entidades públicas deben desarrollar ciertas habilidades: observación, creatividad, cuestionamiento, inspiración, experimentación y sobre todo superar la aversión al riesgo.

Por último, es muy recomendable que esta decisión esté vinculada a algún indicador que evidencie ese compromiso, como por ejemplo un porcentaje de inversión en CPI por año, un objetivo en cantidad de contrataciones de CPI por año, cantidad de personas implicadas en procesos de CPI dentro de la organización, cantidad de empresas y entidades participantes en procesos de CPI, entre otros.

2- Disposición

Si el elemento de liderazgo innovador es clave, no menos importante es contar con un equipo de personas comprometidas y convencidas para pasar a la acción. Estas personas, deben tener la “actitud CPI” necesaria para afrontar el cambio, la valentía suficiente para diseñar y ejecutar los procesos de innovación dentro el sector público, el compromiso con su organización y con los usuarios a los que prestan sus servicios, así como el entusiasmo para disfrutar del proceso de cambio y contagiar a otros. Hay que destacar, que hay muchas personas con “actitud CPI”  en las entidades públicas y que suelen ver en la CPI una oportunidad para replantearse el viejo modo de hacer las cosas y redefinir los servicios públicos. Estos serán los verdaderos impulsores del cambio.

Un grave error que he vivido es pensar que estas personas son perfiles técnicos o de áreas misionales y dejar al margen los perfiles más jurídicos, financieros o de contratación de las entidades públicas, por considerar que no han sido llamados para la innovación. Si se quiere alcanzar el éxito y la sostenibilidad en tiempo debe buscarse  un “equipo” de personas con actitud CPI que integre todos los perfiles necesarios para el desarrollo de los procesos de CPI: técnicos, jurídicos, financieros y de contratación.

Pero de poco servirá tener un equipo comprometido y convencido si no le facilitamos las herramientas necesarias para asumir un nuevo paradigma de trabajo. Esto pasa por un proceso de entrenamiento que se vuelve imprescindible para apropiarse de las metodologías necesarias para desarrollar con éxito los procesos de CPI. Estas metodologías están enfocadas a familiarizarse con pensamiento de diseño o Design Thinking, metodologías ágiles, diseño centrado en el usuario, identificación de problemas y causas raíz, vigilancia competitiva y análisis del entorno, ciclo de vida, uso de TRL (Technology Readiness Level), procesos de co-creación e ideación, etc. 

He presenciado en ocasiones el desgaste de muchas personas entusiasmadas en un primer momento, pero que no han dado la importancia suficiente a este entrenamiento y no han llegado alcanzar los objetivos planteados, abandonado la aventura y llegando a concluir que la CPI no tiene tantas bondades o que no aplicaba a su sector o entidad.

3- Definición

Si tenemos estrategia y hoja de ruta clara, el equipo de trabajo comprometido y entrenado, sólo nos queda establecer un método para innovar con sentido. Debemos entender que la CPI supondrá implementar un nuevo proceso en nuestra organización y como tal debe ser gestionado en cada una de sus etapas y actividades. Además, este nuevo proceso nos llevará a integrarnos en un esquema de innovación abierta, donde se hará inevitable un relacionamiento constante con empresas, emprendedores, universidades y startups.

Es necesario que cada organización defina los procesos y procedimientos concretos para las tres fases de la CPI (planificación, gestión y evaluación) y para los dos tipos de CPI en función del origen (CPI proactiva y CPI reactiva). La CPI proactiva es cuando la entidad pública identifica las necesidades de manera constante para volverlas oportunidades de CPI. La CPI reactiva es cuando la entidad pública está abierta a recibir propuestas de soluciones que responden a sus problemáticas, por parte de empresas, startups o universidades, habilitando un canal para ello (gestión de ofertas no solicitadas).

Pero lo más importante es que esta definición se haga en función de la realidad y cultura de cada organización y de su grado de madurez en cuanto a la gestión de la innovación. Un error habitual es considerar que esta adaptación no es necesaria y lo que le ha funcionado a otra entidad pública servirá en la nuestra. Lamentablemente el tiempo ganado en saltarse este paso se pierde cuando los procedimientos impuestos no encajan con nuestra organización y hacen que se bloquee el proceso de implementación.

De las 3 etapas del ciclo de CPI, la etapa de planificación es clave y en muchos casos, si el grado de madurez de innovación no está lo suficientemente desarrollado exigirá trabajar la gestión de innovación en la institución de manera más general para que esté en condiciones de gestionar procesos de CPI.

4- Dinero

Finalmente, y no menos importante, debemos tener claro, desde el inicio, la financiación necesaria para realizar los procesos de CPI y no generar falsas expectativas a los proveedores. La parte buena, es que existen experiencias internacionales de fondos diseñados para incentivar el uso de la CPI y apoyar en un primer momento a las entidades públicas, como podría ser el instrumento Innocompra en España que apoya financieramente a entidades públicas que diseñan un proyecto de CPI y que en América Latina ya hay países que han diseñado fondos específicos para financiar a compradores públicos que vayan a desarrollar procesos de CPI (México) o a proveedores de procesos CPI (Chile).

Si estamos atentos a no caer en los errores identificados y desarrollamos las 4D de manera paralela y coordinada conseguiremos pasar a la acción y obtener beneficios para todas las partes. Aunque es un instrumento nuevo y complejo, la compra pública de innovación (CPI) está ganando peso en la agenda internacional y generando un creciente interés en América Latina y el Caribe (ALC), ya que las experiencias internacionales muestran su potencial para ofrecer mejores servicios públicos, estimular a las empresas establecidas a innovar, crear un nuevo tejido de emprendimientos de base tecnológica e incluso atraer inversiones de empresas foráneas.

Este artículo es el quinto de una serie sobre “Compras Públicas de Innovación” Un reciente estudio del BID analizó las compras públicas innovadoras (CPI) como un instrumento para estimular la innovación en las empresas de América Latina y el Caribe. Además de un marco conceptual, podrás encontrar ejemplos de programas de CPI en Europa, Estados Unidos, China y en algunos países latinoamericanos. Descarga la publicación (sólo disponible en inglés)

* Sandra Sinde dirige actualmente el área de Compra Pública de Innovación (CPI) e Innovación Abierta en IDOM Consulting. Ha apoyado el diseño de políticas públicas de CPI (México y Colombia), así como la difusión, capacitación e implementación de procesos de CPI a nivel internacional, asesorando a más de 15 entidades públicas en más de 40 contrataciones en diferentes sectores (salud, TIC, transporte, energía, agro).  Se ha desempeñado como asesora para un gobierno autonómico español y otros organismos dependientes en el ámbito del diseño, gestión, contratación y evaluación de proyectos de nuevas tecnologías. En el sector privado ha desarrollado proyectos de estrategias regionales, innovación y mejora de competitividad. Sandra es licenciada en Economía por la Universidad de Santiago de Compostela (USC) con especialidad en Economía Internacional. Cuenta con un magister de Derecho Internacional de Internet y cursos en gestión de I+D+i. Desde el 2012 se ha especializado en CPI y en procesos de cambio organizacional y cultural.

Tomado de: https://blogs.iadb.org/

LA REPERCUSIÓN DE LA ISO 17025 EN EL SECTOR TURISMO

El estándar ISO17025 proporciona los requisitos que los laboratorios de ensayo y calibración deben de llevar a cabo para demostrar que están altamente cualificados.

Hay numerosos países que son muy atractivos turísticamente, como es el caso de Perú. Este país ha recibido un alto número de extranjeros turísticos, los motivos se deben a que es un país muy atractivo en cuanto a riqueza cultura, biológica o natural. El turismo ha llegado a ser un pilar de la economía de este país.

Debido a la cantidad de extranjeros que visitan el país, muchas de las empresas han llevado a cabo la implantación de la norma ISO-17025, para ser más competitivas y satisfacer las exigencias de los consumidores frente a sus productos y/o servicios.

Los laboratorios pertenecientes al sector turístico de Perú que han optado por la implantación de la ISO17025 han disfrutado de los siguientes beneficios:

• Fomento el resultado de los problemas.
• Servir de soporte para los sistemas de calidad enlazados con los laboratorios.
• Eliminar o aminorar reensayos.
• Programas de entrenamiento.
• El personal se encuentra más motivado y satisfecho.
• La calidad realiza un incremento de la precisión y de la exactitud.
• Programas de selección de los trabajadores.
• Mejora de la imagen del laboratorio.
• Eliminación de las competencias que no sean positivas.
• Programas de adquisición de bienes y servicios que son especializados.
• Reducción de costos por gestión de proveedores o de reactivos.

Los laboratorios cuya actividad este regida adecuadamente por las pautas del estándar ISO-17025 serán más competentes que los que no lleven a cabo esta norma.

Tomado de: https://www.isotools.org

CÓMO CONSTRUIR UN EQUIPO DE AUDITORES INTERNOS EFICAZ

El número de auditores capacitados para cubrir los roles de auditoría interna en las organizaciones es limitado. 

Construir un equipo de auditores internos eficaz, se convierte en un desafío para las organizaciones que desean cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001:2015

Entonces, ¿cuáles son los pasos que debemos dar para cerrar esta brecha de talento?… En nuestro informe de hoy nos enfocamos en 5 estrategias clave para construir un equipo de auditores internos eficaz.

4 estrategias para construir un equipo de auditores internos eficaz

1. Realizar un diagrama de la estrategia de adquisición de talento

La contratación debe ocurrir como parte de una estrategia general de talento, desarrollada en conjunto con las diversas áreas del negocio – gestión de calidad y auditoría por supuesto -, y recursos humanos. Cuando se contratan nuevos empleados, es preciso tener un diagrama de la estrategia de adquisición de talento que nos indique cuales son los vacíos en cuanto habilidades o competencias, entre las que tiene que tener especial importancia la formación necesaria para adelantar una auditoría interna.

Es importante tener en cuenta que construir un equipo de auditores internos eficaz, implica contar con diversas habilidades y talentos que coincidan con áreas de riesgo.

2. Contratar auditores outsourcing

Muchas organizaciones, ante la falta de auditores internos profesionales, contratan auditores outsourcing como una forma de llenar los vacíos de talento existentes en el equipo, pero también como una forma de obtener transferencia de conocimiento.

3. Compartir conocimiento y experiencia al interior del equipo

Para construir un equipo de auditores interno eficaz, no siempre es necesario acudir a elementos externos a la organización. En ocasiones, solo es preciso equilibrar las competencias y los conocimientos, ya que algunos integrantes del equipo poseen todas las habilidades necesarias.

La integración del equipo a través de conferencias, foros, seminarios, en los que los lideres puedan aportar los conocimientos y las habilidades de las que carecen los miembros del equipo menos expertos, hará que el conjunto incremente sus niveles de eficiencia y eficacia.

4. Invertir en formación, capacitación y desarrollo

Los auditores internos no siempre se hacen en las organizaciones. En el caso de los auditores internos sobre la norma ISO 9001:2015, existen programas de formación dedicados a obtener profesionales en Gestión de la Calidad, especializados en auditoría interna.

Invertir en recursos de capacitación y desarrollo, por medio de modelos nuevos e innovadores de aprendizaje, asegura a la organización contar con los talentos necesarios para construir un equipo de auditores internos eficaz. Es también importante crear un modelo de capacidades que muestre a los empleados lo que necesitan para tener éxito en la organización.

Pero atención: la inversión que haga la organización en formación de algunos empleados, debe redundar en una transferencia de conocimiento, mediante la retroalimentación frecuente sobre su formación con sus compañeros de equipo.

Construir un equipo de auditores internos eficaz con el Curso Auditor Interno ISO 9001:2015

La formación es, como ya lo advertimos, la herramienta más valiosa para contar con auditores internos calificados. No obstante, la experiencia es un tesoro que la auditoría como proceso y herramienta de mejora, sabrá valorar.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/