EL PRINCIPIO JIDOKA Y EL SISTEMA ANDON: DÚO DE EFICACIA

El Jidoka, también llamado autonomatización, se une al sistema Andon para la mejora de la calidad gracias a la detección y corrección de los defectos antes de que pasen al siguiente paso del proceso.

La detección y corrección de los errores en el momento en que se producen y, sobre todo, antes de que lleguen al consumidor o cliente final es uno de los objetivos clave de aquellas empresas que desean transmitir una confianza y calidad esenciales para mejorar su posición en el mercado y fidelizar a sus clientes presentes y futuros.

Sin embargo, llevarla a cabo de forma eficaz puede ser muy complicado sobre todo en aquellas empresas marcadas por procesos largos que conllevan un número elevado de actividades. De cara a conseguir la mejor herramienta preventiva para combatir y mejorar estas situaciones, el sistema TPS de Toyota incorporó el principio Jidoka unido al sistema o cuerdas Andon.

En este artículo voy a explicar brevemente las bases de este principio y como el sistema Andon lo complementa para convertirlo en una herramienta esencial de calidad.

El valor del principio Jidoka…

El origen del principio Jidoka se remonta al telar automatizado que inventó Sakichi Toyoda, un artesano e inventor de las afueras de Nagoya (Japón) a finales del siglo XIX.

En esos tiempos la industria textil era realmente relevante para el gobierno japonés que potenció y promovió, a través de distintas medidas, el desarrollo de pequeños negocios familiares de este sector en las zonas rurales. Relacionado con esta industria textil local se encontraba Toyoda que había aprendido el oficio de carpintero de su padre y se dedicaba a la construcción de telares manuales muy económicos pero que suponían un arduo trabajo para el operario.

En la búsqueda de mejorar y facilitar el trabajo de hilar y tejer que observaba en familiares y amigos, creó uno de los inventos que iba a revolucionar este sector: los telares mecánicos.

Y no se quedó ahí, sino que a través del método de prueba y error y diseñando y creando sus propias invenciones, fue rectificando y mejorando el telar mecánico y estableciendo su negocio en torno a él, llegando a formar la empresa Toyoda Automatic Loom Works, la base del futuro grupo Toyota.

Entre las mejoras que fue incorporando se encontraba la automatización con un toque humano o Jidoka que paraba el telar automáticamente cuando un hilo se rompía, evitando así que el defecto afectara al producto final y se pudiera corregir de forma inmediata.

Este principio se transformó y aplicó posteriormente en el sistema TPS adaptándolo para la mejora de la calidad en la empresa Toyota. De esta forma, el Jidoka es un método para detectar los defectos que se producen y parar automáticamente la producción para que los empleados puedan corregir el problema antes de que lleguen al siguiente paso del proceso o afecten a un gran número de piezas, convirtiéndose en un desperdicio destacable.

Algo en apariencia tan simple supuso una gran revolución ya que tenemos que recordar que tradicionalmente, y aún se sigue produciendo en la actualidad en algunas empresas, se tiende a producir sin parar y cuando se identifican piezas defectuosas estas son separadas y almacenadas para que posteriormente se decida si se corrigen o se desechan de forma definitiva. Sin embargo, con el principio Jidoka se involucra a todo el personal en la búsqueda de una calidad del producto y/o servicio para el resultado final esté al nivel de lo especificado y ofrecido al cliente.

Aunque pueda parecer que supone una menor eficacia por tiempo y número de piezas o servicios ofrecidos al cliente, tanto interno como externo, lo cierto es que se convierte en una herramienta altamente eficaz y eficiente, así como menos costosa ya que no se basa en establecer una inspección final y solución en ese momento de los problemas detectados, así como la realización de la investigación de la causa real de los mismos a posteriori.

Al disponer de un inventario bajo para reducir uno de los desperdicios identificados en TPS, hacer las cosas bien a la primera y solucionar los defectos con rapidez,  es clave para que la calidad no se vea resentida ya que no tenemos un stock amplio para estas situaciones.

Cuando un defecto es detectado por un operario de un segmento de la línea de producción, este detiene la actividad de esta fracción del proceso, teniendo un tiempo límite, marcado por la necesidad del producto en la siguiente etapa de la cadena, para corregirlo antes de que toda la producción se detenga.

Si el fallo persiste y se paraliza la cadena de producción, provocará que todo el personal se vuelque en su detección ya que no podrá seguir trabajando hasta que no se resuelva el defecto detectado, tomándolo como algo personal para la calidad.

Sin embargo, para que el principio Jidoka sea realmente efectivo es necesario que toda la empresa conozca la detección del error y para ello nada mejor que la adopción del sistema Andon.

… y el sistema andon como complemento ideal.

El sistema andon es un sistema de señalización luminosa que indica cuando un segmento ha detectado un fallo, lo señaliza a todos los empleados de la empresa y permite que encargados, mandos intermedios y empleados se vuelquen en su resolución en el menor tiempo posible.

La herramienta es muy sencilla, ya que supone incluir botones de parada en los distintos segmentos para que el empleado pueda parar la actividad hasta que se resuelva el fallo detectado y permite ponerla en marcha marcando un botón de la misma forma y sencillez una vez se ha resuelto el defecto.

La clave se encuentra en que los empleados tengan la suficiente confianza y autoridad aportada por un liderazgo efectivo de los directivos y mandos intermedios para que puedan parar la línea o cadena de producción sin temer a las represalias que puedan producirse. Esto se consigue con una adecuada motivación, una implicación activa de todo el personal en la calidad y la prevención, una buena comunicación tanto en sentido horizontal, vertical y transversal, así como una búsqueda de la calidad y la mejora como decisión estratégica de futuro y cumplimiento de los objetivos de mejora, aumento de eficacia y eficiencia.

Para concluir, el principio Jidoka y el sistema Andon, adaptándose a las nuevas tecnologías que se encuentren en el mercado, siguen el mismo objetivo:

• identificar los problemas, exponerlos y resolverlos de forma inmediata permitiendo solucionar la causa real,
• a la vez que promociona la disminución de los despilfarros que se producen y la mejora de la producción,
• así como el aumento de la implicación de todo el personal en la política y espíritu de la empresa que se transmitirá a los clientes y consumidores y marcará una gran diferencia con otras empresas de la competencia.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

CONCLUSIONES, FINALIZACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UNA AUDITORÍA SEGÚN ISO 19011

Tras la realización de las actividades pertinentes de una auditoría será preciso emitir una serie de documentos que informen de las conclusiones de la la misma. 

Es el líder del equipo auditor quien debe informar de dichas conclusiones. Este deberá proporcionar un registro completo, preciso, conciso y claro de la auditoría y deberá incluir y hacer referencia a los siguientes aspectos:

1) Los objetivos que tenía la auditoría.

2) El alcance de la auditoría, concretamente la identificación de la organización y de las funciones o procesos auditados.

3) Quien ha sido el cliente de la auditoría.

4) La identificación del equipo auditor y de los participantes del auditado en la auditoría.

5) Fechas y ubicaciones donde se realizaron las actividades de auditoría.

6) Criterios que ha seguido la auditoría.

7) Todos los hallazgos de la auditoría y las evidencias relacionadas a estos.

8) Las conclusiones obtenidas de la auditoría.

9) Una declaración del grado o nivel en el que se han cumplido los criterios de la auditoría.

10) Cualquier opinión que aun esté sin resolver entre el equipo auditor y el auditado.

Hay que tener en cuenta que las auditorías, por naturaleza, son un ejercicio de muestreo; por lo que constituye un riesgo que las evidencias de la auditoría examinadas no sean representativas.

Según ISO 19011, el informe de la auditoría también puede incluir o hacer referencia a lo siguiente cuando se considere apropiado:

• El plan de auditoría, incluyendo el horario.
• Un resumen del proceso de auditoría, incluyendo cualquier obstáculo encontrado que pueda disminuir la confianza en las conclusiones de la auditoría.
• La confirmación de que se han cumplido los objetivos de la auditoría dentro del alcance de la auditoría, de acuerdo con el plan de auditoría.
• Cualquier área dentro del alcance de la auditoría no cubierta, incluyendo cualquier cuestión sobre la disponibilidad de las evidencias, los recursos o la confidencialidad, con las justificaciones relacionadas.
• Un resumen cubriendo las conclusiones de la auditoría y los principales hallazgos de la auditoría que las apoyan.
• Las buenas prácticas identificadas.
• El seguimiento acordado del plan de acción, si existiera.
• Una declaración sobre la naturaleza confidencial de los contenidos.
• Cualquier implicación para el programa de auditoría o las auditorías posteriores.

Según ISO 19011, la auditoría finaliza cuando se hayan realizado todas las actividades de auditoría planificadas.

Distribución del informe de la auditoría

ISO 19011 establece que el informe de la auditoría debería emitirse en el periodo de tiempo que se haya acordado previamente. Si se atrasa, las razones deberían de ser comunicadas al auditado y a las personas responsables de la gestión del programa de auditoría.

Dicho informe debería estar fechado, revisado y aceptado, según sea apropiado, de acuerdo con el programa de auditoría.

Una vez que el informe de la auditoría esté aceptado, este debería distribuirse a las partes interesadas pertinentes definidas en el programa de auditoría o en el plan de auditoría.

Deberán tenerse en cuenta las medidas apropiadas para asegurar la confidencialidad del informe de auditoría cuando se comience a distribuir a las partes interesadas.

Finalización de la auditoría

La auditoría se dará por finalizada cuando se hayan realizado todas las actividades de auditoría planificadas. ISO 19011 también establece que esta podrá darse por finalizada si se ha acordado de otro modo con el cliente de la auditoría

La información documentada que pertenezca a la auditoría se podrá conservar o eliminar, según hayan acordado las partes implicadas. Siempre se tendrá que actuar de acuerdo con el programa de auditoría y los requisitos aplicables.

Salvo por exigencia legal, el equipo auditor y las personas responsables de la gestión del programa de auditoría no podrán revelar ningún tipo de información que haya sido obtenido a lo largo del proceso de auditoría. Tampoco se podrá informar a ninguna parte del resultado o conclusiones recogidas en el informe de la auditoría, sin contar con la aprobación del cliente auditado. Si se hiciera necesario desvelar el contenido de un documento de la auditoría, el cliente de la auditoría y el auditado deberían ser informados tan pronto como se pueda.

Las lecciones aprendidas de la auditoría pueden identificar los riesgos y oportunidades para el programa de auditoría y para el auditado.

Seguimiento de la auditoría

En función de los objetivos de la auditoría, los resultados de esta podrán indicar la necesidad de llevar a cabo correcciones o acciones correctivas, cuyo fin sea la mejora. Dichas acciones por norma general son decididas y emprendidas por el auditado en un intervalo de tiempo acordado previamente. El auditado debería informar a las personas responsables de la gestión del programa de auditoría y/o al equipo auditor sobre el estado de estas acciones, cuando sea apropiado.

Se deberá verificar si se completaron las acciones y cuál fue su eficacia. Esta verificación podría formar parte de una auditoría posterior. Debería presentarse un informe con los resultados a la persona responsable de la gestión del programa de auditoría, y al cliente de la auditoría para la revisión por la dirección.

Tomado de: https://www.isotools.org

¡LA CALIDAD PUEDE NO SER LO QUE PIENSAS!: 5 SUPUESTOS ERRÓNEOS DE LA GERENCIA

La Calidad la hacen las personas. De esto no hay duda. Bueno, supongamos que no la hay. Cualquiera sea la actividad, cada individuo cumple una función bien definida. 

A la hora de hablar de calidad, no todos tienen realmente en claro de qué se trata. Pero, tal como definió Crosby (1987), lo más peligroso no es lo que la gente ignora de ella, sino lo que cree suponer. Las suposiciones siempre son peligrosas ya que nos llevan a cometer errores.

Cuando estas conjeturas las realiza la Gerencia, la Alta Dirección, esto se agrava. Son ellos los responsables de tomar las decisiones trascendentales de la organización y de administrar los recursos, lo que impacta directamente en la Gestión de la Calidad. Esta gestión será exitosa siempre y cuando la Gerencia sepa de qué está hablando cuando habla de calidad. Gran parte de los gerentes la ven como algo costoso, como una buena iniciativa con buenas intenciones, pero que termina saliendo más cara que seguir haciendo las cosas de igual manera que hasta ahora. 

Quienes estamos metidos en este mundo sabemos que no es así. Un sistema de gestión de la calidad bien implementado impacta de lleno en el desempeño de la empresa (rentabilidad, ventas, satisfacción del cliente). Phil Crosby definió cinco supuestos que muchos gerentes realizan sobre la calidad, tan incorrectos y subjetivos que los llevan a tomar decisiones erróneas y que impiden el éxito de cualquier proyecto de mejora:

• El primer supuesto es que la palabra «calidad» por sí sola representa lujo, o excelencia. Y esto es completamente subjetivo, no habría forma de definirlo. Como cuando uno habla de «calidad de vida». ¿Qué es tener buena calidad o mala calidad de vida?. ¿Qué es un producto o servicio de mala calidad?. Aquí debemos volver a la definición estricta de calidad, la más aceptada y estandarizada. Calidad es cumplir los requisitos. Y punto. Un producto que cumple los requisitos del cliente (de las partes interesadas, mejor dicho) es un producto con calidad (¿de calidad?).

• El segundo supuesto es que la calidad no se puede medir ya que es intangible. Nos referimos al impacto de la calidad en nuestros procesos. Y sí se puede medir de la manera que más le gusta a los gerentes: el dinero. La manera de medir la calidad es a través de sus costos. Mucho más claro resulta medir los costos de la no calidad, costos que provienen de no haber hecho bien las cosas desde el comienzo. En calidad todo se puede medir, hasta el desempeño del personal, siempre y cuando estén bien establecidos los parámetros.

• Como tercer supuesto aparece la idea gerencial de que existe una «economía de la calidad». La mayoría argumenta que el trabajo que se realiza es diferente al del resto, y que la calidad les impedirá hacer las cosas. La única forma de que la calidad sea beneficiosa en términos económicos es haciendo las cosas bien desde la primera vez.

• El cuarto supuesto, y uno de los más graves, es que generalmente se atribuyen todos los errores a los operarios, al último eslabón de la cadena jerárquica. Aquí el autor hace dos observaciones interesantes. En primer lugar, los operarios de hoy en día están mucho mejor preparados para desempeñar su labor que antes de manera comparativa. En segundo lugar, un operario comete igual cantidad de errores que cualquier otra persona de la organización. Inclusive, un error de un operario no es tan grave (su impacto) como el que puede cometer una persona con un cargo jerárquico. Para entender esto mejor, Crosby hace una analogía con lo que sucede con los criminales. Está demostrado que los delitos no saben de clases sociales, y que se cometen crímenes en todas ellas por igual. El problema es que la policía suele buscar en las bajas clases sociales a los delincuentes, en zonas marginales. Y seguramente los encontrará, pero no quiere decir que no existan en otros sectores de mayor poder adquisitivo. Lo mismo suele suceder con la calidad. Quienes están a cargo del control de calidad suelen buscar el origen de los problemas en la línea de producción y no en las oficinas, cuando muchas veces la raíz de los mismos se encuentra en una mala ingeniería, en el proceso de ventas o en el área contable. Pero, ¿por qué se insiste en esto? Porque seguramente cuando van al área de producción en búsqueda de errores los encuentran, justificando su accionar. Como la policía.

• Por último, el quinto supuesto es que la calidad se origina en el departamento de calidad. Es incorrecto que los profesionales de la calidad se sientan responsables por todos los problemas de calidad que aparecen. Los problemas provienen de diversas fuentes: hay problemas contables, problemas de mantenimiento, etc. Por supuesto que existen problemas en el departamento de calidad, pero tantos como en otras áreas. Control de calidad debe orientar a la resolución, pero no resolverlo por su cuenta. No debe cargarse de responsabilidades que no le atañen, principalmente porque esto sólo genera un mal hábito, y las cosas no mejoran ya que los responsables reales no aprenden de la situación. Calidad como departamento se deberá encargar de verificar el cumplimiento de los requisitos, de promover una actitud positiva en el personal buscando siempre la mejora continua y de llevar un registro de todos los indicadores necesarios que permitan informar cómo se encuentra la organización en términos de calidad, qué desvíos existen o que oportunidades de mejora aparecen. Tal como lo define el autor: «La administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se lleven a cabo en la forma en que fueron concebidas. Es una disciplina gerencial que se encarga de prevenir los problemas antes que éstos ocurran, a través de la creación de actitudes y controles que hacen posible la prevención.». Más claro, imposible.

Por último les dejamos esta interesante analogía entre la calidad y la sexualidad, que podrán encontrar en su libro «La Calidad No Cuesta (El arte de cerciorarse de la Calidad)» (1987, CECSA):

«(…) la calidad tiene mucho en común con la sexualidad. Todo mundo es partidario de ella. (Bajo ciertas condiciones, desde luego.) Todo mundo cree que la entiende. (Aun cuando no querrían explicarla.) Todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales. (Después de todo, de alguna forma nos desenvolvemos.) Y, desde luego, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos. (Si sólo se tomaran ellos el tiempo de hacerlo bien.) En un mundo en el que la mitad de los matrimonios acaban en divorcio o separación, estas suposiciones son cuestionables.

Es difícil en la vida real tener una discusión objetiva y significativa acerca de la sexualidad, de la calidad, o de otros temas complicados, hasta que algunos supuestos básicos que son erróneos, son examinados y modificados. Por lo general, los únicos dispuestos a dar este paso son aquellos que admiten tener problemas o que tienen un interés intelectual por mejorar. A través de los años, he tenido cientos de discusiones con gerentes operativos y puedo afirmar con absoluta certeza que su interés en la calidad es de manera directa proporcional a qué tanto hayan disminuido sus utilidades en ese momento. No puedo hablar de sus actitudes respecto a la sexualidad.»

Tomado de: https://ctcalidad.blogspot.com

¿CÓMO UTILIZAMOS EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA?

Una de las mejores herramientas desarrolladas para analizar un problema, muy utilizada actualmente en un sinnúmero de ámbitos, es la propuesta por el químico japonés Kaoru Ishikawa a  mediados del siglo pasado. 

La misma consiste en un diagrama conocido como diagrama causa-efecto, diagrama causal, diagrama espina de pescado (por su formato) o simplemente Diagrama de Ishikawa.

Este diagrama es una simple representaciòn gràfica de las múltiples causas que pueden producir un efecto (el problema en cuestión) determinado. Los datos son obtenidos generalmente de un brainstorming (lluvia de ideas) grupal.

¿Por dónde empezamos?

• En primer lugar, en un diagrama en blanco identificamos el problema a analizar de manera concreta y sin ambigüedades. Lo colocamos en la "cabeza del pescado".
• Luego, en cada una de las líneas diagonales (las "espinas") identificamos las categorías en las que se pueden dividir las causas del problema. En general se utilizan categorías generales para luego subclasificar. Las más habituales son: material, método, medida, hombre, entorno y máquina.
• Organizamos un brainstorming, en donde se mencionará un número importante de posibles causas. Cada una será colocada como ramificación de la categoría correspondiente. Por ejemplo, si el problema a analizar es un aumento en el porcentaje de producto no conforme y una posible causa la formación del personal, deberemos colocar "Formaciòn del personal" en la categoría Hombre.
• Podemos indicar subcausas por cada causa, como una nueva ramificación de éstas.
• A continuación los sectores involucrados pueden trabajar sobre cada causa de manera puntual, tratando de identificar rápidamente el por qué de su aparición.
• Existe la posibilidad de anidar dos o más gráficos para llegar a un análisis más profundo. Es decir, si queremos conocer el origen de una causa y no lo podemos determinar sencillamente debemos realizar un nuevo diagrama colocando a esta causa como el nuevo efecto.

Esta técnica forma parte de una de las 7 herramientas básicas de la calidad, universalmente aceptadas, que iremos analizando en las próximas publicaciones.

El diagrama de Ishikawa sigue utilizàndose en la actualidad, 70 años después de su creación por su versatilidad y sencillez. Pocas herramientas permiten volcar la información obtenida en el análisis de un problema de manera tan simple y efectiva. No se necesita de software complejo. Sólo lápiz, papel o una pizarra y buenas ideas.

Tomado de: http://ctcalidad.blogspot.com

LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DOCUMENTAL

Sin lugar a dudas, la gestión documental es una de las preocupaciones más relevantes y no tan recientes en las empresas. 

Por: Pello Gámez*

La cantidad de documentos operativos, administrativos y justificativos generados se ha incrementado notablemente y la digitalización de la información está siendo uno de los caballos de batalla de las empresas.

Nos encontramos en muchos casos que el “documento” en sí es el activo más importante de una compañía y sobre el que se sustenta la mayor parte del trabajo. Lo podemos ver claramente en las empresas de transporte o industria, obligados a manejar una gran cantidad de información y documentos para desarrollar su actividad diaria. O incluso en empresas que enfocan toda su actividad profesional de forma online (diarios digitales, distribuidores online).

¿A qué nos referimos exactamente cuando hablamos de gestión documental?

La definición que nos proporciona la ISO 15489-1:2001 (E) Información y documentación – Gestión documental es la siguiente: “La gestión documental consiste en controlar de un modo eficiente y sistemático la creación, la recepción, el mantenimiento, la utilización y la disposición de los documentos”.

Fácil de decir, pero no tan fácil de implementar… ¿Por qué? Porque a la hora de gestionar la documentación en nuestras empresas nos encontramos con una serie de problemas que nos restan visibilidad y agilidad a la hora de generar y encontrar la información necesaria:

1. Documentación duplicada: los actuales sistemas de almacenamiento de información en carpetas generan pérdidas de tiempo y organización. Los diferentes criterios de almacenamiento en los diferentes directorios, muchas veces improvisados y aleatorios, originan duplicidad de documentos, almacenamientos tanto en local como en los sistemas centrales, así como de carpetas y directorios
2. Capacidad de almacenamiento limitada: los que trabajamos también en infraestructuras sabemos perfectamente que el coste del almacenamiento, pese al decrecimiento del precio del giga, aumenta de forma constante y rápida, ya que la generación de documentos lo hace de igual manera
3. Fallas en la seguridad de la información: los datos confidenciales quedan muchas veces expuestos por la complejidad de elaborar una jerarquía en los permisos de acceso a la misma. La pérdida de documentos por borrados fortuitos o la utilización de herramientas como dropbox o similares crean agujeros de seguridad en pos de una mayor agilidad en la disposición de la documentación de las empresas
4. Pérdida de visibilidad: nos encontramos con problemas en el control de versiones de documentos (que muchas veces llevan anexados condiciones legales), problemas en la comunicación entre empleados en la elaboración de documentos, falta de información en la parte comercial que impide la reutilización de propuestas complejas… En definitiva, problemas que suponen un coste en términos de tiempo (y dinero) para nuestras empresas.

Cuando somos conscientes de estos problemas, comenzamos a plantearnos seriamente la implementación de un sistema de gestión documental. Y, para no variar, no es un proceso sencillo.

El estudio de la tipología de empresa es fundamental cuando se plantea la implementación de un sistema de gestión documental. Algunas empresas requieren la gestión de documentos de ofimática, otras archivos gráficos como imágenes o vídeos, o la propia gestión integral de todo tipo de archivos.

¿Por qué es fundamental la adopción de un sistema de gestión documental?

• Evita la pérdida de la documentación, ya que todos los documentos están integrados e identificados en un único sistema.
• Evita la pérdida de tiempo en la recuperación de la documentación y permite el control de acceso y de seguridad de la información, impidiendo que personas no autorizadas accedan a los contenidos.
• Establece la colaboración entre los diferentes órganos de la empresa para una óptima gestión del propio sistema.

¿Qué funciones debe cumplir un sistema de gestión documental?

Tres son las principales funciones:

1. Coordinar y controlar cualquier actividad relacionada con los documentos: creación, recepción, ubicación, acceso y preservación.
2. Custodiar y recuperar la documentación generada con la eficacia necesaria para que no suponga un impedimento en la actividad de la empresa.
3. Garantizar el buen funcionamiento de la organización y el cumplimiento de la legislación vigente, asegurando la preservación adecuada de los activos documentales de la organización.

Y para que estos requisitos se vean cumplidos, es muy importante que el sistema elegido por las empresas incluya una serie de funcionalidades clave a nivel operativo:

• Gestión de usuarios completa y sencilla: la definición de permisos en el acceso de a la documentación debe ser fácil de gestionar por el administrador del sistema, ya que sufre de constantes modificaciones.
• Interfaz de usuario: la usabilidad del sistema es fundamental para que la curva de aprendizaje sea mínima y el aprovechamiento de las funcionalidades sea óptimo.
• Integración con los programas de ofimática: especialmente con el paquete de Microsoft Office, que facilita en gran manera la generación y almacenamiento de documentos.
• Digitalización de textos: el reconocimiento óptico de caracteres es de gran ayuda a la hora de eliminar papel en los procesos de la empresa.

Todo ello en pos de aumentar la productividad y la eficiencia de los procesos productivos y administrativos, permitiendo a nuestros empleados comunicarse, colaborar y compartir información de forma simultánea, en tiempo real.

*Pello Gámez: Key account manager en Conasa, especializado en hacer felices a mis clientes. Empeñado en unir marketing y móvil. Optimista convencido.

Tomado de: http://www.conasa.es

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y LAS NORMAS CERTIFICABLES

La Responsabilidad Social Corporativa es un término relativamente reciente y que, con cada vez más frecuencia, está abriéndose camino, especialmente, entre las grandes empresas.

Si bien es cierto, la andadura de la Responsabilidad Social Corporativa, comenzó gracias a la SG21, creada por Forética, y que desarrolla una serie de requisitos para poder establecer, implementar y evaluar un Sistema de Gestión ética y socialmente responsable dentro de cualquier empresa u organización.

Esta norma, fue la primera a nivel europeo en permitir, no sólo implementar, sino también auditar y certificar el Sistema de Gestión ética y socialmente responsable.

No obstante, en 2010, se publicó la norma ISO 26000, como una guía de Responsabilidad Social. Es más, en el Anexo A de esta norma, menciona a la SG21 como ejemplo de iniciativa voluntaria y herramienta para la Responsabilidad Social.

Más adelante, se explican qué normas certificables existen a este respecto, ya que la norma ISO 26000, no es una de ellas. 

¿Qué es la Responsabilidad Social Corporativa?

Como bien indica Forética en la SG21, la Responsabilidad Social Corporativa:

“[…] constituye una respuesta de las organizaciones a los retos de transparencia, integridad y sostenibilidad, entendida esta última en su triple vertiente: económica, ambiental y social”.

Es, por tanto, un compromiso hacia un liderazgo claro y firme, donde poder compaginar objetivos empresariales, con la familia, las etnias, culturas y medio ambiente.

Es por ello, que las principales empresas, incorporan la Responsabilidad Social Corporativa como parte esencial de su estrategia de negocio, para obtener un reconocimiento externo de su calidad como empresa, y hacia las personas que trabajan para ella.

Por lo tanto, significa inspirar confianza frente a los diferentes grupos de interés y los diferentes mercados posibles, mostrando interés por su entorno social.

Normas para certificar la Responsabilidad Social Corporativa

Anteriormente, ya se mencionó el hecho de que la norma ISO 26000 no es certificable, por lo que a continuación, se describen las normas que sí son certificables en materia de RSC.

Las tres principales normas o modelos de Responsabilidad Social Corporativa que posibilitan la obtención de certificación son:

Norma SA 8000 sobre Sistemas de Gestión de Responsabilidad Social

Es propiedad de SAI (Social Accountability International), y es un código de conducta que, para su elaboración, tomaron como referencia los tratados de la OIT (Organización Internacional del Trabajo), la Convención de las Naciones Unidas sobre los Derechos del Niño y la Declaración Universal de los Derechos Humanos.

Esta norma es la más extendida, por lo que supera con mucho al resto de normas de RSC en cuanto a certificaciones.

El modelo SA8000 se centra de manera más concreta en lo referente a condiciones laborales, considerando de manera particular la Seguridad e Higiene en el trabajo, derechos sindicales, trabajo infantil, horarios y sueldos.

Su objetivo principal es la lucha contra el “dumping social “, para evitar la competencia desleal a costa de la explotación y malas condiciones de trabajo de los empleados.

SG21

Anteriormente, fue mencionada como la primera norma en cuanto a RSC que, además, es certificable. Como diferencia a la SA8000, incluye la integración de los factores medio ambientales, a parte de los correspondientes al entorno social y buen gobierno de las organizaciones.

Esta norma está estructurada en seis capítulos, siendo el último de ellos en el que se desarrollan los requisitos para la implementación y auditoría.

En estos capítulos que la conforman, la SG21 explica la necesidad de la vinculación de la Alta Dirección para su buen funcionamiento y éxito.:

Esta norma de Responsabilidad Social Corporativa, procura que, con su implantación, se garantice el desarrollo de los empleados, tanto a nivel personal como profesional, a través del aprovechamiento de sus derechos y oportunidades.

En cuanto a los clientes, establece unos principios responsables y el acceso a una producción y consumo sostenibles, mediante proveedores alineados con su estrategia en RSC.

Como es evidente, para dar lugar a sostenibilidad, han de identificarse previamente cuales son los impactos sociales y ambientales que genera o afecta a la actividad de la organización.

En conclusión, la SG21 pretende que las organizaciones comprometidas con la Responsabilidad Social Corporativa cumplan la normativa y legislación que le es de aplicación.

Estándar IQNet SR10 sobre Sistema de Gestión de la Responsabilidad Social

Este estándar, desarrollado por IQNet (The International Certification Network), sustituye a la anterior norma RS10 de AENOR.

IQNet SR10 ya incluye para su funcionamiento la mejora continua, a través del ciclo de Deming o PDCA (Plan – Do – Check – Act).

Este estándar tiene como fin principal, el cumplimiento de la normativa aplicable, tanto externa como interna, y de los requisitos que ella se desarrollan.

Además, tiene estructura de alto nivel, lo que la hace complementaria con otras normas como la ISO 9001:2015, ISO 14001 o la ISO 45001, entre otras.

Ventajas de implementar la Responsabilidad Social Corporativa en una organización

De manera general, estas son las ventajas que puede obtener una empresa, que implementa y certifica un Sistema de Gestión de RSC:

• Reconocimiento y mejora de imagen de la organización.
• Confianza tanto entre los directivos y socios como a nivel social.
• Armonía social dentro de la empresa.
• Incremento y mejora de la productividad.
• Competitividad frente a empresas que no sean ética y socialmente responsables.

Tomado de: https://www.isotools.org

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN: GESTIÓN DEL RIESGO DE COMPLIANCE

La norma ISO 19600, sobre Sistemas de Gestión de Compliance, está elaborada con el objetivo de ayudar en el diseño y la implementación de un Sistema de Gestión de Compliance eficaz.

La ISO 19600 es una norma de fácil interpretación en relación a los términos generales sobre todo para aquellas organizaciones que ya cuentan con otros sistemas de gestión implementados y certificados. Esto se debe a que siguen la estructura de Alto Nivel, lo que supone que aquellas organizaciones que ya estén certificadas en ISO 9001 2015 o ISO 14001 2015 o que estén en vías de certificación pueden encontrar similitudes entre ellas simplificando la implementación de las mismas. Esta cuestión no es ningún impedimento para que los diferentes requisitos legales a cumplir, los códigos de conducta a analizar o las herramientas a implantar consideren aspectos distintos de los sistemas de gestión mencionados y tengan un alcance completamente diferente.

Debemos destacar que el término “compliance” no ha sido traducido con el objetivo de evitar que la traducción de cumplimento induzca a error. Pues se incluye tanto los compromisos adquiridos por la empresa como código de conducta u otros compromisos además de los requisitos legales.

Contexto de la organización

En el capítulo 4 de la norma ISO 19600 se aborda el requisito de gestión de los riesgos relacionados con el hecho de que una organización pueda sufrir sanciones administrativas o penales, multas, pérdidas financieras e incluso de reputación por incumplimientos.

Para el establecimiento del proceso de evaluación de riesgos, se puede utilizar como ayuda la norma ISO 31000 que especifica con detalle las directrices para la organización en términos de gestión de riesgos, e incluye las siguientes etapas:

• Establecimiento del contexto. No es eficaz iniciar la identificación, análisis y evaluación de los riesgos sin haber analizado el contexto en el que opera la compañía tanto interna como externamente.
• Evaluación de los riesgos. Incluye la identificación del peligro, la recogida de la información y la evaluación, basándose habitualmente en la gravedad y la probabilidad.
• Tratamiento de los riesgos. Incluye el establecimiento de controles que pueden ser preventivos o una vez ya hayan ocurrido.

De estos aspectos, solo profundizaremos en uno de ellos, el contexto de la organización, ya que es condicionante para el resto.

Gobierno y Estructura de la organización

El primer aspecto que se debe analizar es el Gobierno y Estructura de la organización, entre otros:

• Estructura societaria y de la propiedad, que incluye la forma jurídica.
• Reglamento del Órgano de Administración.
• Si es una organización que pertenece a una corporación, qué tipo de relaciones mantiene con su matriz y el grado de implicación en las decisiones de las estructuras corporativas.

Consideremos ahora la estructura de la organización, teniendo en cuenta aspectos como:

• El tamaño de la organización en número de trabajadores y su perfil, el organigrama de la organización, incluyendo los órganos y comités existentes.
• Los procesos de toma de decisiones, o la relación de personas autorizadas para asumir riesgos, las atribuciones y competencias de los directivos.

Actividad de la organización

El segundo aspecto es la actividad de la organización, desde una perspectiva del contexto. Esto puede tener una gran influencia en los riesgos de una organización, en particular se analizarán:

• Características de la actividad. Desde su objeto social, los productos y servicios que se suministran, los canales de distribución y la implantación geográfica.
• Partes interesadas. Incluyendo las relaciones con la Administración, es decir, las licencias o autorizaciones necesarias para operar, los contratos con las Administraciones Públicas o las ayudas o subvenciones concedidas.
• Procesos operativos y actividades de riesgo. De forma no exhaustiva, actividades con impacto ambiental, recepción o envío de pagos en metálico de forma habitual, manejo de sustancias peligrosas o de materiales que emitan radiaciones ionizantes, manejo de información privilegiada de sociedades no cotizadas, manejo de información privilegiada de sociedades cotizadas o datos personales de personas físicas o cuantas imputaciones haya habido de empleados, directivos o administradores.

Por último, para determinar el contexto, es importante considerar la normativa de aplicación referida tanto a la legislación aplicable, como a las Normas internas, las normas nacionales o internacionales aplicables al sector, las prioridades de las Administraciones Públicas que generan las leyes o las que se dedican a la supervisión.

Con el contexto bien definido podemos identificar los riesgos específicos y aplicables a la organización y los controles necesarios para mantener los riesgos en un nivel aceptable.

A partir de una evaluación de riesgos sólida podemos implantar un sistema de gestión eficaz utilizando las herramientas que nos sean aplicables según nuestro contexto y que se incluyan en ISO 19600.

Tomado de: https://www.isotools.org

ISO 50001. LO ÚLTIMO EN CUANTO A EFICIENCIA ENERGÉTICA

Basada en normas nacionales y regionales ya existentes, la ISO 50001 ha estado forjándose durante varios años por profesionales del campo energético y posee un marco común en sesenta países.

Establece los requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de Energía en empresas pertenecientes al sector servicios o dedicadas la fabricación de productos y equipos independientemente de su tamaño o del área al que pertenezca.

La ISO 50001 guarda un gran parecido con las normas 9001 y 14001 de gestión de calidad y gestión de medio ambiente en lo que a requisitos respecta. De modo que una empresa que posea implantadas ambas normas puede integrar la ISO 50001 en su Sistema de Gestión.

¿Qué beneficios aporta?

Este estándar internacional proporciona multitud de beneficios, especialmente a industrias que realizan un elevado consumo energético. Algunos de ellos son los siguientes:

• Hace posible el desarrollo de un ahorro energético cuantificable al aumentar la eficiencia energética.
• Permite la disminución de emisiones GEI, gases efecto invernadero.
• Favorece un mejor uso de los elementos que consumen energía.
• Establece un marco para promover la eficiencia energética en toda la cadena de suministro.
• Favorece la transparencia y la comunicación sobre los consumos energéticos.
• Promueve el empleo de tecnología innovadora y eficiente.

Por si esto fuese poco, además, existe un estudio de la Administración de Información de Energía de Estados Unidos que estima que la ISO 50001 podría llegar a suponer un ahorro energético del 60%, en todo el mundo.

Este estudio se basa en cifras de consumo energético pertenecientes al año 2007 en el cual el sector servicios realizó un 7% del consumo mundial y la industria que incluía manufactura, agricultura, minería y construcción suponía un 51%. La suma de ambas cifras supondría aproximadamente un 60%.

¿Pero en que se diferencia con normas que también velan por el aumento de la eficiencia de consumos de recursos como la ISO 14001?

• La principal diferencia es que la ISO 50001 se centra específicamente en el consumo de energía y en el aumento de la eficiencia del mismo, mientras que la ISO 14001 se basa en la identificación de los aspectos que producen un impacto ambiental y en la gestión de los mismos.
• La primera requiere el establecimiento de una política energética, mientras que la segunda una política ambiental.
• Otra de las diferencias más significativas consiste en el grado de especificidad y en el hincapié que la ISO 50001 realiza en la responsabilidad de la dirección, ya que ésta distingue entre dirección, alta dirección y representante de la dirección y les atribuye responsabilidades de distinta índole. La ISO por su parte los integra en un único grupo, la dirección de la empresa.
• También caben destacar peculiaridades de la ISO 50001 como que ésta permite a la organización de la empresa elegir publicar o no la política energética del Sistema de Gestión de la Energía y de la eficiencia.

Ambas pueden ser utilizadas juntas, lo cual ayudará a identificar nuevas formas de aumentar la eficiencia energética minimizando por tanto el coste y el impacto ambiental del consumo de energía.

Tomado de: https://www.isotools.org

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. LA MATRIZ DAFO

La matriz DAFO, (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades) es una de las herramientas de planificación más sencillas de hacer y, posiblemente, la que mejor nos pueda clarificar tanto la planificación como la mejora contínua de la empresa al utilizarla con un ciclo PHVA.

En primera instancia, con el análisis externo del mercado que veíamos en artículos anteriores para la determinación del interés de un mercadoç, podría ser suficiente para determinar las oportunidades y amenazas, que provienen de factores externos, mientras que para el análisis interno mediante el que se detectan las fortalezas y debilidades, nos serviría un conocimiento profundo de la organización.

Tanto el análisis interno como externo se pueden instrumentar de modelos y guías que veremos en artículos posteriores mediante los que profundizar más en la materia y conocer al detalle lo que nos rodea (incluyendo a nuestros competidores) como a nosotros mismos y establecer procesos comparativos de medición.

En un análisis básico, antes de definir la matriz y posteriormente el binomio que se forma entre estos términos, lo primero es definir los conceptos:

PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES

So n todas aquellas áreas en las que la empresa se hace fuerte y destaca entre sus competidores. Por norma general, son más de los que la organización piensa en un primer momento por lo que se aconseja determinarlos con un análisis exhaustivo y metódico de la competencia delante.

PUNTOS DEBILES INTERNOS POTENCIALES

Son todos aquellos puntos en los que detectamos defectos y debilidades. Se hace fundamental un ejercicio de sinceridad y honestidad para la determinación de los mismos ya que , en gran medida, la posibilidad de puesta en marcha y el fruto de las estrategias determinadas con esta herramienta, dependerán de ello.

OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIALES

Muy posiblemente, si ya hemos realizado el análisis de interés de mercados tal como se veía en artículos anteriores, tengamos muchísima información con la que detectar huecos en el mercado o cosas que podemos aprovechar para mejorar la rentabilidad, incrementar las ventas o simplemente adelantarnos al resto de competidores.

AMENAZAS EXTERNAS POTENCIALES

Del mismo modo, con el análisis del interés del mercado podría ser suficiente para ser conscientes y estar preparados ante las eventualidades que pueden surgir en el mercado y que nos afecte en la menor medida posible.

Una vez detectadas, el primer paso sería establecer listas de cada uno de los aspectos en el siguiente formato que podemos ver con algunos ejemplos:

Por experiencia, la mayor parte de las ocasiones en las que se realiza una matriz DAFO, se quedan en esta fase, dándose por suficientes y dejando atrás la mayor utilidad de esta herramienta, la determinación de ejes estratégicos mediante la definición de los binomios mediante la siguiente matriz de doble entrada.

En ella se sustituyen las palabras oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades por los puntos obtenidos anteriormente y mediante la unión de los valores en la matriz, se obtienen los ejes estratégicos cuya prioridad de ejecución dependerá de la orientación estratégica general de la empresa ante cada unidad de producto-mercado en la que esté presente o pretenda estar.

Tomado de: https://www.isotools.org

AGENCIAS DE INNOVACIÓN, PIEZAS CLAVE DEL ESTADO EMPRENDEDOR

Un chip que se coloca al ganado para conocer su localización y monitorear sus signos vitales con el fin de prevenir problemas como la fiebre aftosa. 

Por:  CLAUDIA SUAZNÁBAR, PABLO ANGELELLI Y FACUNDO LUNA *

Un kit para diagnosticar la tuberculosis de manera remota en 20 segundos mediante un microscopio de bajo costo y un software de reconocimiento vía web*. Un motor de olas, capaz de transformar sus rompimientos en un movimiento continuo para suministrar aire, agua y electricidad. Un nanosatélite con cámaras para obtener información y prestar servicios comerciales a la industria agropecuaria, de gas y petróleo, y de infraestructura. Una plataforma tecnológica para lograr eficiencia energética en el hogar.

Estos son algunos de los muchos casos de innovaciones y emprendimientos tecnológicos con proyección global que surgieron recientemente en América Latina y que contribuyen a resolver problemas sociales y productivos. Y lo que todos los casos tienen en común es que una o más etapas de su desarrollo han sido financiadas por agencias públicas de fomento a la innovación y el emprendimiento (AIE) que operan en países de la región.

Estas agencias son organizaciones que se dedican a identificar, financiar y acompañar proyectos y emprendimientos innovadores que están en sus primeras etapas y que nadie suele apoyar por la incertidumbre que presentan. Traducen las estrategias y las políticas de innovación en programas y herramientas concretas que apoyan a las empresas y a los emprendedores en su travesía por los laberintos de la innovación. De hecho, si nos fijamos en muchos de los avances tecnológicos e innovaciones, sea en el mundo desarrollado o en América Latina, vemos que no son solo el resultado de inversiones privadas, sino que tienen su origen en el apoyo financiero del sector público. Basta leer el libro “El Estado Emprendedor”, de Mariana Mazzucato, para encontrar ejemplos concretos y un análisis del papel del Estado en el impulso a la innovación.

Casi todos los países de América Latina cuentan con una AIE, algunas son antiguas, como la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) de Chile y la Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) de Brasil, y otras son más recientes, como la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII) de Uruguay o iNNpulsa de Colombia. En conjunto, las AIE latinoamericanas invierten más de 2.000 millones de dólares anualmente. Pero a pesar de su relevancia, aun no existen estudios comparativos de estas agencias y tampoco existen espacios formales y especializados de aprendizaje colectivo.

Cinco claves para mejorar resultados

Un estudio publicado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que recoge información sobre las AIE latinoamericanas y las compara con casos similares de países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), sugiere cinco principales vías de mejora.

1. Desarrollo de una visión estratégica

Dado el dinamismo de los sistemas de innovación y sus diferentes actores, es importante contar con planes estratégicos que se evalúen y actualicen de forma periódica, impulsando cambios en los instrumentos y las estructuras organizativas de las agencias, de manera de ir adaptando sus capacidades humanas, financieras y administrativas a las necesidades de las políticas en cada fase. Un buen ejemplo de esto es la agencia Tekes de Finlandia que cada 3 años actualiza su estrategia a partir de rigurosas evaluaciones de sus programas y el análisis de las tendencias globales en los mercados y las tecnologías.

2. Mayor focalización

Las agencias de innovación en los países latinoamericanos asignan sus recursos a través de un portafolio muy amplio de programas e iniciativas. Por el contrario, las de países desarrollados cuentan con menos programas y otorgan apoyos más cuantiosos y oportunos a las empresas y emprendedores. Asimismo, se enfocan mucho en lo que el BID ha denominado políticas verticales, es decir, en la provisión de bienes públicos (I+D, capital humano avanzado, infraestructuras e incluso regulaciones) para favorecer el desarrollo de nuevos sectores o tecnologías específicas o contribuir a la solución de desafíos nacionales (cambio climático, desastres naturales, etc.). Aunque algunas agencias de la región, como las de Chile y Argentina, están avanzando hacia una mayor focalización de sus intervenciones, aún estamos lejos de la OECD. Por ejemplo, KEIT, una de las agencias de innovación más dinámicas de Corea de Sur, invierte anualmente unos 800 millones de dólares en un programa orientado al surgimiento de nuevas industrias como la robótica y los dispositivos biomédicos, así como al fortalecimiento de la competitividad de industrias estratégicas como la automotriz, la comunicación móvil y la computación de próxima generación.

3. Más autonomía y flexibilidad

Como elementos esenciales para el éxito, las agencias necesitan altos niveles de autonomía, una gobernanza mixta (público-privada) y esquemas operativos flexibles. Esto facilita la experimentación, les permite modificar o interrumpir programas en función de los resultados y también operar aislados de posibles presiones externas. La mayoría de las agencias de América Latina muestran estos atributos, aunque podrían beneficiarse de un mayor grado de autonomía y estabilidad en su financiamiento. Esto les permitiría apoyar proyectos de innovación tecnológica con horizontes más largos y mayores impactos. Para avanzar en esta dirección, dando al mismo tiempo una mejor respuesta a las necesidades de las empresas innovadoras, las agencias latinoamericanas podrían utilizar una mejor combinación de instrumentos no reembolsables, créditos e inversión. Dos buenos ejemplos para esto son el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) en España y FINEP en Brasil.

4. Coordinación

La coordinación con otras agencias públicas y con el sector privado es otra área con oportunidades de mejora en nuestra región. La transformación del tejido productivo hacia una mayor incorporación de conocimiento y competitividad global requiere de un enfoque sistémico en las políticas y un trabajo mancomunado entre las agencias públicas de investigación, innovación, emprendimiento y promoción de exportaciones e inversiones. Así lo ha entendido Finlandia con la iniciativa Team Finland que reúne en una única interfaz a los diferentes ministerios y servicios públicos especializados que buscan apoyar la innovación e internacionalización de las empresas finlandesas.

5. Capacidad de aprendizaje

Las agencias de América Latina deben continuar reforzando sus capacidades de monitoreo y evaluación, especialmente las más jóvenes. Aún existe un importante espacio para desarrollar evaluaciones cuantitativas rigurosas que aporten información para decidir sobre la continuidad, revisión o interrupción de los programas. Adicionalmente, hay una gran oportunidad de aprendizaje a través de la experiencia de pares. Si bien las AIE son instituciones únicas y no hay recetas de éxito, incorporar aquellos atributos sobresalientes y probados de otras instituciones puede ayudar a mejorar el desempeño.

Las agencias de innovación son piezas fundamentales de un Estado emprendedor que busca hacer realidad estrategias de desarrollo basadas en el conocimiento. Estamos entendiendo cada vez mejor las dinámicas de estas organizaciones y desde el BID promovemos una nutrida agenda de investigación y asesoramiento a los países en la manera de dar respuesta a los desafíos y mejorar sus resultados. Un primer intercambio de experiencias lo realizamos en Rio de Janeiro los días 6 y 7 de julio, donde reunimos a 16 agencias de países de la OECD y de América Latina para hablar sobre cómo las agencias de innovación deben mirar el futuro y facilitar el desarrollo de economías más innovadoras y emprendedoras.

Casos extraídos del libro de crónicas “Un Mundo Lleno de Futuro”, editado por Leila Guerriero y recientemente publicado por Editorial Planeta con financiamiento del BID.

Una versión sintetizada de este artículo fue publicada originalmente en el Diario El País.

*CLAUDIA SUAZNÁBAR es Especialista Líder en la División de Competitividad e Innovación en el Banco Interamericano de Desarrollo, donde trabaja desde el año 2003. Claudia se licenció en Ciencias Económicas y Empresariales del Colegio Universitario de Estudios Financieros (CUNEF) (España) y cuenta con una maestría en Gestión Pública y Desarrollo Internacional de la Kennedy School of Government de Harvard University (EEUU). Antes de unirse al Banco, trabajó en el Banco Santander Central Hispano y como consultora de organismos internacionales. Entre sus áreas de especialización se incluyen los temas de innovación, competitividad, y desarrollo empresarial y cuenta con amplia experiencia de trabajo en varios países de América Latina y el Caribe.

PABLO ANGELELLI es Especialista Líder en la División de Competitividad e Innovación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en Santiago de Chile. Desde el año 2000, cuando se incorporó al BID, ha liderado el diseño e implementación de programas de préstamo y cooperación técnica en distintos países de América Latina, en áreas como innovación empresarial, desarrollo científico y tecnológico, emprendimiento y capital humano avanzado. Pablo es autor de numerosos artículos y capítulos de libros en temas de pequeña y mediana empresa, innovación y emprendimientos de base tecnológica. Antes de ingresar al Banco trabajó en el Ministerio de Economía de Argentina, en la ONG FUNDES y en la Universidad Nacional de General Sarmiento. Es licenciado en Economía de la Universidad Nacional de Córdoba, Argentina y ha realizado dos maestrías: una en Políticas Públicas en la George Washington University y otra en Economía y Desarrollo industrial en la Universidad Nacional de General Sarmiento.

FACUNDO LUNA es consultor en la División de Competitividad e Innovación del BID. Es licenciado en Economía de la Universidad Católica de Cuyo en Argentina y Master of Arts in Economics de ILADES/Georgetown University (USA).

Tomado de: https://blogs.iadb.org

5 ÁREAS CLAVE PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA EN ISO 9001

La mejora continua en ISO 9001 es un requisito ineludible y de gran relevancia. Es gracias a este que se logra verificar la eficacia del sistema y su sostenibilidad en el tiempo. 

La mejora continua debe estar presente en todas las áreas de la organización, siendo, sin embargo, un poco más importante en unas que en otras.

La mejora continua en ISO 9001 está contemplada en 5 cláusulas específicas dentro de la norma, para 5 áreas clave en la organización. Conozcamos con un poco de profundidad, estas áreas y la forma en que podemos abordarlas.

Áreas clave para lograr la mejora continua en ISO 9001

La organización debe considerar la mejora continua como un propósito ineludible que debe estar presente en todos sus procesos y procedimientos. La mejora continua en ISO 9001 se produce como resultado del desempeño que realice la organización con su SGC en 5 áreas principales:

El Sistema de Gestión de la Calidad

Un Sistema de Gestión de la Calidad enmarca todos los procesos que la organización debe implementar para lograr cumplir con los requisitos de un estándar de calidad internacional como lo es ISO 9001. Así, el SGC y, por extensión, la satisfacción total de las necesidades de los clientes son elementos clave para alcanzar la mejora continua.

¿Cómo hacerlo? Involucrando a todos los empleados logramos fortalecer el liderazgo y mejorar el enfoque en el cliente. Pero también podemos emprender otras acciones:

• Establecer procesos robustos.
• Impulsar la mejora continua como cultura dentro de la organización.
• Procurar que todas las decisiones se tomen con base en la evidencia.
• Gestionar las relaciones con los clientes.

Responsabilidad de la Alta Dirección

ISO 9001 reconoce que la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad depende en buena medida del compromiso y el liderazgo de la Alta Dirección. Para que esto se cumpla, es necesario que la Alta Dirección delegue la responsabilidad de:

• Crear e implementar el Sistema de Gestión de la Calidad.
• Definir las políticas y objetivos de calidad.
• Comunicar las políticas y los objetivos a todos los empleados en la organización.
• Programar las revisiones, inspecciones y auditorías del sistema.
• Asignar los recursos financieros, humanos y tecnológicos necesarios para el mantenimiento del sistema.

Gestión de recursos

Retomando el último ítem del párrafo anterior, la Alta Dirección debe proveer los recursos adecuados para la correcta operación del Sistema de Gestión de la Calidad. Además de los recursos económicos y tecnológicos, la mejora continua en ISO 9001 requiere:

• Infraestructura apropiada y robusta.
• Entornos de trabajo eficientes.
• Gestión de recursos humanos eficiente (incluye programas de formación y capacitación).

Producción

El área de producción es la encargada dentro de la organización de diseñar, desarrollar, producir y entregar bienes y servicios conformes con las necesidades y las expectativas de los clientes. Con el propósito de contribuir a la mejora continua, el proceso de producción tendrá que observar:

• Los requisitos y los objetivos de calidad de los productos.
• Las guías de proceso, los documentos y los recursos físicos que los empleados necesitan para crear producto o servicios conformes.
• Los mecanismos de supervisión, inspección, monitores o auditoría que la organización requiere para garantizar la calidad y la conformidad de los productos y servicios.
• Las normas que controlan la creación y almacenamiento de registros de producción.

Medición, análisis y mejora

ISO 9001 requiere que la organización mida, analice, evalúe y mejore sus procesos para:

• Asegurar que los procesos se realizan de acuerdo a lo establecido.
• Demostrar que cumple con los requisitos de la norma.
• Asegurar que se aplican todas las cláusulas del estándar.
• Apoyar la mejora continua en ISO 9001 en toda la organización.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com