BARRERAS EN LA INTEGRACIÓN DE SISTEMAS ISO

Integrar sistemas de gestión basados en normas ISO, es una labor que requiere una planificación cuidadosa. 

Y lo es, porque suelen encontrarse barreras en la integración de sistemas ISO que deben ser superadas para que la operación tenga éxito.

La experiencia nos ha mostrado que los intentos de integración que no han logrado culminar con éxito, han encontrado causas comunes. Estas barreras en la integración de sistemas ISO, son atribuibles a diversos agentes dentro de los diversos sistemas, pero también a la Alta Dirección de la organización como a otras partes interesadas. 

Barreras en la integración de sistemas ISO

• Falta de compromiso de la Alta Dirección

La integración requiere el compromiso definitivo de la Alta Dirección. Es común que las organizaciones se quejen de un “exceso de iniciativa”, pero es importante que la integración de sistemas de gestión ISO no sea vista como una más entre muchas iniciativas que surgen a diario.

La concientización de los gestores y de los empleados, acerca de la importancia y la trascendencia del tema, es una responsabilidad directa de la Alta Dirección. Es ella – la Alta Dirección – la que debe hacer entender a los empleados que, de no adoptarse la integración de sistemas, la organización será menos efectiva y menos eficiente que sus competidores.

• Existencia de intereses creados

En la mayoría de las organizaciones, existen gestores de los temas de salud, seguridad, medio ambiente y calidad. Estos “jefes funcionales”, gracias a su función, ostentan una posición de poder sobresaliente sobre sus compañeros de trabajo.

La creación de un sistema integrado de gestión plantea una pregunta que preocupa a esos gestores de sistemas independientes: ¿Quién será el jefe del sistema integrado?…

Es importante entender que el gerente del sistema integrado, debe ser aquel que haya recibido la capacitación adecuada, y que demuestre contar con las competencias necesarias en los temas relacionados con salud, seguridad, calidad y medio ambiente, entendiendo que ninguno de ellos es menos importante que el otro.

• Falta de credibilidad por parte de las partes interesadas externas

En muchas ocasiones hemos hablado sobre los beneficios que obtiene una organización al certificarse en cualquiera de las normas ISO, sobre gestión de la calidad, el medio ambiente o la seguridad y salud en el trabajo.

Los equipos de compras y de ventas, son los que más aprovechan el prestigio que conlleva exhibir la certificación ISO 9001, 14001 y OHSAS 8001. Sin embargo, hasta el momento no existe una acreditación que sirva para presumir un sistema integrado.

Por tanto, entre las barreras en la integración de sistemas ISO, podemos mencionar la falta de credibilidad en algunas partes interesadas externas, entre las que podemos mencionar los clientes y los proveedores.

• Falta de comprensión y diferencias de opinión sobre la competencia

Muchas organizaciones perciben la integración como una fusión de documentos, y no alcanzan a percibir el verdadero potencial de la gestión integrada.

Igualmente, puede existir opiniones encontradas acerca de cuáles empleados deben asumir nuevas competencias – no necesariamente de liderazgo -, dentro del nuevo sistema integrado.

La cultura organizacional adversa que se resiste al cambio, es una de las barreras en la integración de sistemas ISO más fuertes y más difíciles de rebasar. 

Muchas personas dentro de la organización se mostrarán reacios al cambio, en tanto que otros lo percibirán como beneficioso. Sin embargo, la cooperación y coordinación entre todos resulta esencial para el éxito de la integración. Nuevamente, es la Alta Dirección la llamada a unificar conceptos, aclarar dudas y compartir la información necesaria para llevar a buen puerto la nave de la integración.

Pero si de superar las barreras en la integración de sistemas ISO se trata, IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001, ISO 31000 y otras normas). Contáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: https://www.123aprende.com

PRINCIPALES CAMBIOS DE LA NORMA ISO 31000:2018 DE GESTIÓN DE RIESGOS

La norma ISO 31000:2018 es un estándar de origen internacional que ha sido desarrollado por ISO, y que proporciona los principios y directrices para la Gestión de Riesgos. 

Al igual que el resto de normas ISO, es aplicable a cualquier tipo de organización, independientemente del sector, tamaño o actividad que realice.

Por lo tanto, con la ISO 31000:2018, se establecen disposiciones que ayudan al diseño, implementación, operación, mantenimiento y revisión de un Sistema de Gestión de Riesgos basado en la mejora continua.

En su última versión, la norma ISO 31000:2018 sobre el Sistema de Gestión de Riesgos, ha traído cambios. Estos cambios, se fundamentaron principalmente en:

• Alta Dirección y liderazgo.
• Principios de Gestión de Riesgos como elemento clave para el éxito en el diseño, implementación, operación, mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión.
• La integración de los riesgos en el marco de referencia.
• La naturaleza iterativa del riesgo.

Además de esto, en la norma ISO 31000:2018 se ha procurado un contenido más liviano en cuanto a la terminología, con objeto de evitar errores en las traducciones entre los diferentes países.

Igualmente, se aclararon las definiciones de algunos términos, para no dar lugar a confusiones.

Alta Dirección y liderazgo

La norma ISO 31000:2018 refuerza el liderazgo de la Alta Dirección en el Sistema de Gestión, dándole un enfoque de arriba abajo. Es decir, desde el nivel de gobierno hasta el nivel de gestión.

Por tanto, se trata de crear valor, de utilizar la gestión de los riesgos como herramienta de seguimiento y control y como apoyo en la toma de decisiones, con objeto de reducir la incertidumbre frente al logro de los objetivos.

Así, lo que pretende la nueva norma ISO 31000:2018, es mejorar el rendimiento de la organización a través de una coherente y consecuente gestión de sus riesgos.

Principios de Gestión de Riesgos

La norma ISO 31000:2018 marca a los principios en ella establecidos, como factor clave del éxito. Esto es, tanto en el diseño, implementación y mantenimiento, como en la mejora del Sistema de Gestión de Riegos.

En este punto, todos los principios de la norma ISO 31000:2018 circundan alrededor de uno esencial que funciona como núcleo: crear valor y protegerlo.

Los principios de la norma ISO 31000:2018 establecen que el Sistema de Gestión:

• Tiene que ser integrado y no aislado del resto de procesos de la organización.
• El SG va a ser estructurado, es decir, tiene que presentar resultados consistentes, que permitan comparar de manera tangible un periodo con otro, y observar el avance.
• Ser adaptable, de manera que se ajuste al contexto organizacional y esté íntimamente relacionado con los objetivos.
• Debe ser inclusivo e involucrar a cada una de las partes interesadas a tener en cuenta, para conseguir una gestión de riesgos más informada.
• Dinámico y que responda a los cambios o se anticipe a ellos.
• Basado en la mejor información disponible, respetando la confidencialidad a todos los niveles, especialmente, las partes interesadas.
• Considerar los factores humanos y culturales que les influyen, tanto interna como externamente.
• Mejora continua, a través del aprendizaje que da la experiencia.

Integración de los riesgos en el marco de referencia

La norma ISO 31000:2018, establece que el marco de referencia será el factor clave para la integración de los riesgos dentro del SG.

En este punto, ejerce con influencia la Alta Dirección y su manejo del liderazgo, así como el compromiso de las partes interesadas.

Por tanto, la norma ISO 31000:2018 busca diseñar el sistema más adecuado para la empresa teniendo en cuenta la convergencia de riesgos

El desarrollo del marco de referencia abarcará el diseño, implementación, evaluación y mejora de cada uno de los elementos que componen el Sistema de Gestión de Riesgos.

Se concluye de este punto, que la Alta Dirección será la responsable de alinear la gestión de riesgos con la estrategia, objetivos y la cultura organizacional.

Naturaleza iterativa del riesgo

Es decir, los procesos iterativos en respuesta a los diversos cambios que nos presenta el entorno, tanto interna como externamente.

En este aspecto, no ha habido mucho cambio en la norma ISO 31000:2018. Es más, el proceso para la identificación del riesgo se mantiene, pero con mayor implicación y compromiso de la Alta Dirección.

A este respecto, la norma ISO 31000:2018 señala la importancia de la comunicación y las consultas, siendo uno de los factores con más fracaso a la hora de implementar y mantener cualquier Sistema de Gestión.

Promover la conciencia y la mentalidad para que los riesgos sean entendidos y comprendidos por cada uno de los principales interesados, asegura un mejor tratamiento de los riesgos.

Además, considerar las consultas ayuda a tener retroalimentación oportuna e información que ayuda en el proceso de toma de decisiones

La norma ISO 31000:2018 resalta la importancia que a este respecto tiene la confidencialidad de la información y los derechos de privacidad de las personas en un programa de comunicación y consulta.

Tomado de: https://www.isotools.org

SGSST: ¿CUÁLES SON LOS SECTORES MÁS EXPUESTOS A LOS ACCIDENTES LABORALES?

En Colombia, por cada 100 empleados siete sufren un accidente laboral, por este motivo es importante implementar el SGSST. 

Los peores sectores en este sentido son los de la agricultura, la minería y la construcción. 

Según el Ministerio de Trabajo, los sectores que ocupan niveles mayores de siniestralidad son:

• Agricultura: con 16,6 accidentes por cada 100 empleados
• Explotación de minas y canteras: con 12,57 accidentes por cada 100 trabajadores
• Construcción: con 10,23 accidentes por cada 100 empleados
• Industria manufacturera: con 10,09 accidentes por cada 100 empleados

Aunque ha existido una disminución de 20.900 accidentes de trabajo en comparación con otros años, es necesario que se junten todos los esfuerzos para seguir disminuyendo esta tasa con el fin de salvaguardar la calidad de vida de los empleados.

En la población afiliada al Sistema General de Riesgos Laborales, que son más de 10 millones de empleados, ocurrieron casi 700 mil accidentes de trabajo.

Menos accidentes

Para disminuir las cifras de accidentalidad laboral, el Ministerio de Trabajo apoyo la creación de una Guía Técnica para implementar el SGSST en el sector minero.

El director de Riesgos Laborales del Ministerio de Trabajo, dijo que el objetivo es identificar los peligros, evaluarlos y valorar estos riesgos para establecer los controles, mediante la mejora continua del sistema, lo que permite vigilar todas las contingencias que puedan afectar a la seguridad y la salud en el trabajo.

La mayor presencia de eventos laborales ocurre en el sector de la manufactura y la agricultura, además de que se incrementa la frecuencia de los accidentes de trabajo mortales dentro del sector de la minería y la manufactura. De igual forma la actividad inmobiliaria reporta la mayor periodicidad de accidentes de trabajo, con un 23%.

La entidad recomienda desarrollar mecanismos para promover la formalización de los empleados e informales de la estrategia para ayudar a la reducción de los accidentes y definir cómo implementar el SGSST para las actividad de promoción de la seguridad y salud, además de la prevención de riesgos laborales en poblaciones laborales formales, informales e independientes.

La Seguridad y Salud en el Trabajo

Para conmemorar el Día Nacional de la salud en el Mundo del Trabajo, se han realizado diferentes eventos. Durante la realización de dichos eventos se presentaron las cifras de accidentabilidad laboral nacional.

La prevención de riesgos conlleva un compromiso que se propicia desde la dirección de las empresas, desde sus accionistas y gerencias encargadas, quienes determinan con sus decisiones las condiciones para que se desenvuelva su ambiente laboral. Es por esto, que su compromiso y control, es fundamental en la disminución del número de accidentes de trabajo y enfermedades laborales.

Unas 310 millones de personas son víctimas de accidentes de trabajo y más de 2,3 millones de personas mueren anualmente por accidentes o enfermedades laborales según las cifras de la Organización Internacional del Trabajo. El costo de esta adversidad es muy grande y se calcula con la carga económica que asumen los países en el mundo según la causa de la accidentalidad laboral que puede estar alrededor del 4% del PIB de cada año.

Con la creación del sistema general de riesgos laborales se ha aumentado la cobertura de la población trabajadora, se entiende la limitación inicial en el diseño del sistema en el que se encuentra orientado de forma exclusiva al sector formal de la economía, es decir, el trabajador que estuviera vinculado a una organización con un contrato de trabajo, dejando por fuera la enorme mayoría de los trabajadores que se encuentran en el sector informal. Se calcula que en Colombia más de 20 millones de personas forman la población activa, económicamente hablando. Sólo 9 millones se encuentran cubiertos por la seguridad laboral y social, los otros 11 millones permanecen al sector informal, trabajadores expuestos, sin ningún tipo de control, sin ninguna capacitación, si ningún tipo de educación.

Las estadísticas de crecimiento del Sistema de Riesgos Laborales en Colombia muestran que se ha pasado de tener aproximadamente 3,5 millones de trabajadores afiliados en el año 1994 a tener hoy en día cerca de 9 millones.

Norma ISO 45001

La revisión de la norma ISO 45001 para implementar un SGSST, se encuentra en su recta final: se espera que a finales de noviembre se realice la votación del FDIS, y si la votación es favorable, la norma se puede publicar en marzo de 2018.

La norma ISO 45001 establece todos los requisitos para implementar un SGSTT, apostando por la mejora continua. La norma ISO 45001 se basa en la norma OHSAS 18001.

En los primeros avances, se refuerza el papel de la alta dirección en el liderazgo del SGSST como parte relevante de la estrategia de negocio. Además, pone mucho más énfasis en el contexto de la empresa y en la gestión del riesgo, limitando el efecto negativo que tiene la incertidumbre, y aprovechando el conjunto de circunstancias que puede mejorar el desempeño.

Se presenta la estructura del alto nivel común con los documentos de gestión más utilizados en el mundo, como puede ser la norma ISO 9001 e ISO 14001.

Se espera que la nueva versión de la Norma internacional ISO 45001 vea la luz pública en los primeros meses de 2018.

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LAS QUEJAS Y CÓMO TRANSFORMARLAS EN TU ALIADA PARA CREAR UN CLIENTE SATISFECHO

La experiencia demuestra que la buena relación entre cliente y empresa no siempre es duradera, ya que pueden tener lugar incidencias que la debiliten en incluso que terminen por romperse, y las quejas forman parte de este sistema.

En artículos anteriores, hablábamos de la importancia que un buen servicio de atención al cliente tenía a la hora de gestionar las quejas. 

Cuando se produce una queja de un cliente, se da una situación que requiere de un trato delicado, de manera que sirva para aportar una solución al cliente que no termine con la pérdida del mismo, o peor, con el efecto “boca a boca” y la pérdida de prestigio.

El trato que se dé de las quejas desde los centros de atención al cliente, va a ser fundamental para que ésta sirva como precedente de fidelización de un cliente, o la pérdida de valor de la empresa frente a futuros clientes y/o en el mercado.

Nunca hay que perder el punto de vista, de que un cliente en un ser humano y, por tanto, cuando nos enfrentemos ante una queja se debe considerar la propia naturaleza humana. Es decir, necesitan sentir que son escuchados, y que se valoran sus opiniones, preocupaciones o dudas, dándoles su merecido reconocimiento. Para ello, el personal responsable de gestionar este tipo de incidencias, debe tener grandes dosis de tacto, flexibilidad y reflexión para que, de esta manera, consigamos que el cliente llegue a olvidar que ha tenido lugar tal insatisfacción.

El primer punto esencial y básico a considerar por la empresa para la correcta gestión de las quejas, es el de facilitar canales de contacto para que el cliente reporte las incidencias. Esto nos servirá como oportunidad de mejora, tanto de servicios como de productos, realizando campañas de marketing exitosas: tanto teléfono como email de atención al cliente debe quedar claramente reflejado en todas las comunicaciones comerciales.

Para una correcta gestión de las quejas se debe facilitar al cliente reporte las incidencias.

A continuación, presentamos una serie de aspectos clave para conseguir que una queja se transforme en un cliente satisfecho:

• Conectar con el cliente: previo a la conversación con el cliente, es preciso planificar las herramientas que se van a utilizar. Es decir, qué palabras utilizaremos para que el cliente sienta que el agente le escucha y comprende y además, que valora sus preocupaciones, y que empatiza con él.
• Entender el problema y plantear soluciones: ante las quejas de clientes, la formación continua del personal encargado de tratarlas es muy importante. Esto es, los empleados deben disponer de todos los recursos disponibles para poder aportar variedad de soluciones a los clientes, dándoles así, la opción de elegir la que más se ajuste a sus necesidades. Sólo así, evitamos el deterioro de la imagen de la empresa. Nunca debe cerrarse una conversación sin que la queja haya sido solucionada.
• Compensación por las molestias: en su mayor parte, el cliente que efectúa una queja espera una compensación por las molestias ocasionadas. Pero además, en la realidad es la mejor manera para solventar las incidencias que tienen lugar debido a quejas. Esto es, la insatisfacción que ha dado lugar a la queja, debe transformarse en una solución con la que el cliente sale ganando, sorprendiéndolo con una respuesta inesperada y favorable a sus intereses y necesidades. 
• Existen variedad de opciones a la hora de conseguir este objetivo las cuales también dependen del sector de la organización, y del tipo de cliente. Por lo general, se mandan por email o sms, y a tiempo real, tarjetas regalo, vales de descuento, entradas de cine, ofertas exclusivas, etc. Resumiendo, hay que compensar al cliente, con obsequios que puedan satisfacerlo, puesto que afianzarlo es tan importante como agradecerle que ayude a mejorar la organización.

A modo de conclusión, podemos extraer que la resolución de las peticiones, quejas, reclamos y sugerencias, también forma parte de la confianza que da una empresa, y no sólo a través de buenas experiencias. Una buena forma de gestionar este tipo de incidencias es el sistema PQRS que explicamos enseguida.

En definitiva, el centro de atención al cliente será capaz de transformar la mayoría de las quejas de clientes en oportunidades de mejora, facilitando la fidelización de contactos considerados difíciles a través de la creación de lazos de confianza hacia la empresa, entre el agente y el cliente.

PQRS: Gestión de un Sistema de Atención de Peticiones, Quejas, Reclamaciones y Sugerencias

Cuando hablamos de PQRS estamos haciendo referencia al Sistema de atención de Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias. Se trata de un proceso que tiene lugar en cualquier organización independientemente de su tamaño, actividad y sector. Aunque en la mayoría de las organizaciones puede parecer una tarea sencilla, la optimización de su funcionamiento puede llegar a ser más complicada de lo que se piensa.

La razón principal por la que llevar a cabo la implementación de un sistema PQRS a través de ISOTools es la facilidad para poder cumplir con las resoluciones en los tiempos establecidos para ello. Gracias a ISOTools, cada uno de los procesos cuenta con controles de tiempo asociados a notificaciones a los responsables, incrementando así la eficiencia de la gestión de cada uno de ellos.

El objetivo de este tipo de asignación no es otro que el de optimizar el sistema PQRS, disminuyendo tiempos de atención de PQRS para aportar al cliente una solución en la mayor brevedad posible.

Para poder lograr un completa y adecuada implementación por procesos se desarrolla un proceso principal que a su vez se encuentra conectado a varios subprocesos. Estos subprocesos facilitan el control de las distintas variables que pueden aparecer en la gestión de cualquier PQRS. Debemos tener siempre presente que las gestiones relativas a esta cuestión suelen ocupar con frecuencia distintos niveles de dificultad y complicación de cara a su resolución.

Flujo principal de procesos

Si analizamos un caso de gestión PQRS debemos de partir de un flujo principal que concierne al proceso general. Este necesitaría de cualquiera del resto de subprocesos atendiendo a los requerimientos de las acciones que puedan llevarse a cabo en relación al cliente que ejecuta la petición, queja, reclamación o sugerencia.

PQRS: Descubre el Sistema de atención de Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias

En relación a los subprocesos podemos definirlos de forma general:

• Proceso de notificación electrónica. Se lleva a cabo un control acerca de los envíos de notificaciones mediante correos electrónicos, siempre y cuando el cliente haya facilitado una dirección de correo electrónico a la compañía.
• Proceso de notificación personal. Posibilita la obtención e impresión del acto administrativo de un cliente que se presenta en las oficinas para ser notificado, ya que previamente ha recibido una citación. Una vez notificado al cliente, se escanea el documento con su firma y la firma del trabajador encargado de iniciar el proceso y se carga en ISOTools para que quede constancia de que se ha llevado a cabo la notificación.
• Proceso de publicaciones. En este proceso se gestiona la publicación de las respuestas para los clientes que no han facilitado ningún tipo de dirección, ni dirección de correo, ni dirección postal. En este caso las respuestas son impresas y colocadas en la oficina, donde se archivan pasado el tiempo oportuno establecido por ley.
• Proceso de notificación por aviso. Finalmente se generan los documentos automáticos correspondiente a aquellos supuestos en los que los clientes no se presentan a ser notificados personalmente una vez recibida la citación. Después de la generación de los documentos su envío se llevará a cabo mediante el proceso oportuno de correspondencia.

Junto a estos subprocesos que hemos establecido de manera genérica puede añadirse tanto como sean necesarios. No obstante, con el análisis que acabamos de llevar a cabo la gestión de PQRS quedaría automatizada aumentando de manera considerable la efectividad en la gestión de este tipo de peticiones, quejas, reclamaciones y sugerencias.

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Tomado de: https://www.isotools.org

ISO 50001: ¿QUÉ BENEFICIOS TIENE DE IMPLEMENTARLA EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN?

El sector de la construcción está sufriendo mayores exigencias a la hora de cumplir los requerimientos ambientales, ya que los estándares son cada vez más elevados.

La necesidad de crear nuevas infraestructuras como aeropuertos, polígonos industriales, zonas comerciales, oficinas, áreas residenciales, puertos marítimos… se debe al incremento de la población y la urbanización.

La sociedad cada día demanda más confort, para mejorar su calidad de vida por ello exige soluciones energéticas que les proporcione las soluciones más adecuadas.

Con la norma ISO 50001, las organizaciones del sector de la construcción pueden realizar un uso eficiente de los diferentes tipos de energía que emplee la organización. Por ello en el sector de la construcciones importante contemplar que tipo de construcciones realizan sus empresas, por ejemplo pueden estar especializadas en un tipo de construcción o por el contrario se encargan de la construcción de edificios, carreteras, túneles, etc.

La gestión de la eficiencia energética implica ciertas ventajas como:

– Certificación ISO 50001.

– Cultura energética en la empresa.

– Utilización de mejoras energéticas en obras de nueva y vieja construcción.

Pero no podemos olvidar que pueden presentarse importantes dificultades, a las que la organización debe de hacerle frente:

– Control de los equipos de medición empleados.

– Necesidad de indicadores y objetivos para la mejora de tipos de obra o fases.

– Periódica actualización de los balances de materia y energía.

En el sector de la construcción, el estándar internacional ISO-50001 puede integrarse con los sistemas de gestión de la calidad y medio ambiente regulados por la ISO 9001 e ISO 14001 respectivamente.

Durante las distintas fases de obra se hace necesario realizar auditorías energéticas de un modo continuo.

Tomado de: https://www.isotools.org

LOS ORÍGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Cuadro de Mando Integral

En el mundo actual, la identificación del término estrategia con el mundo empresarial es prácticamente instantánea. Asociamos de forma fácil este concepto con la definición de la visión de las organizaciones a largo plazo, con Cuadro de Mando Integral (CMI) y con planes plagados de acciones que nos ayuden a alcanzar los objetivos proyectados.

Pero si nos remontamos al origen de la palabra estrategia, ésta siempre ha estado asociada al belicismo. Sin ir más lejos, la etimología de este término está íntimamente ligada al mundo militar. El vocablo estrategia proviene del griego “strategos” cuyo significado es general, es decir, se asocia a la persona en la que residía la jefatura y mando superior de un ejército.

Por lo tanto, la definición que primero se puede encontrar en cualquier diccionario de la lengua relaciona la estrategia con el arte de dirigir las operaciones militares. Históricamente, las primeras referencias a la estrategia surgen en el siglo V a.C. de forma paralela en oriente y occidente.

Los autores griegos Herodoto y Jenofonte y el filósofo y militar chino Sun Tzu con su obra “El Arte de la guerra”, son algunas de las primeras referencias que podemos encontrar que hablan de la estrategia en un ámbito militar.

Desde esa época hasta prácticamente el siglo XIX, todos los grandes nombres de la estrategia corresponden a personajes históricos que comparte una visión general de la contienda en la que se veían envueltos, grandes dotes de mando y capacidad de liderazgo sobre sus soldados.

Surgen nombres destacados sin los que no se entendería gran parte de la historia del mundo actual. Desde los más antiguos como Julio César, Carlomagno, Gengis Khan o Napoleón, hasta las referencias del siglo XX como el Mariscal del ejército alemán Erwin Rommel o el General del Ejército de los EEUU George Patton.

Es a partir del siglo XX, cuando la estrategia se empieza a ligar de forma inexorable al mundo empresarial, aunque el inicio de esta relación comienza un siglo antes con la Revolución Industrial y el surgimiento de organizaciones empresariales cada vez más complejas.

En los años 40, se produce la estrategia en el mundo empresarial con la Teoría de Juegos desarrollada por John von Neumann y Oskar Morgenstern. A partir de los años 50, el pensamiento de las empresas introduce la visión y planificación a largo plazo, en principio desde el ámbito financiero.

Los años 60 y 70 suponen la aparición de los gurús de la estrategia para los que la visión global de las organizaciones facilita la articulación y dinamización de la estrategia en base a las diferentes áreas que las componen. En este momento se introducen dentro de la estrategia la visualización de las organizaciones respecto a su entorno con análisis del mercado y de la competencia. Igor Ansoff, Alfred Chandler y Peter Drucker son los pioneros en esta época.

El gran boom de la estrategia empresarial surgiría en los años 80. La continuación de los trabajos académicos de los autores anteriores y la aparición de nuevos expertos en estrategia marcan esta revolución.

Una de las principales referencias de esta época (y hasta la actualidad) es Michael Porter, consultor y una autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional. Uno de sus conceptos clave es la ventaja competitiva.

Realizó una aportación fundamental en materia de análisis del grado de competencia de una industria o de las posibilidades de empresa que se encuentre dentro de ella. Es el modelo de las 5 fuerzas de Porter que se basa en los 5 elementos que afectan a la competitividad en cualquier sector: la rivalidad entre competidores, la amenaza de ingreso de nuevos competidores, la amenaza de entrada de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los consumidores.

En los años 90, Gary Hamel produce sus primeros trabajos en los que destaca la labor del estratega como motor de la revolución interna que provoca un cambio hacia la innovación y mayor rentabilidad de una industria.

Norton y Kaplan hicieron en 1992 una gran aportación a la planeación estratégica. Desarrollaron el concepto de Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard con el que se ayuda a las organizaciones a la identificación de las estrategias a seguir, su visualización y su asociación a las métricas para medir su éxito basándose en el principio de que “no se puede controlar lo que no se puede medir”. Esta herramienta ha sido y sigue siendo un pilar en la definición de la estrategia de muchas empresas actuales.

Finalmente, el momento de la estrategia empresarial en el que nos encontramos está focalizado en hacer que ésta se ponga en marcha y se ejecute logrando los objetivos esperados y alcanzando la visión predefinida de la organización. En este punto están cobrando gran importancia, además de autores como Norton y Kaplan con su obra “Execution Premium”, han surgido otros nombres como Charan y Bossidy, que en su libro “Execution: The Discipline of Getting Things Done” de 2002, han puesto el foco en la importancia de la implementación de la estrategia y los factores que afectan a la misma.

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS 18001 (ISO 45001), ISO 31000 y otras normas). Coctáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

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CÓMO DOCUMENTAR ROLES Y RESPONSABILIDADES EN ISO 9001:2015

Los profesionales de la calidad que son nuevos en la norma tienden a pensar que documentar roles y responsabilidades en ISO 9001 exige una definición centralizada y detallada de funciones y responsabilidades. 

En la práctica, esto no es así. Pero no debemos entender mal el concepto: documentar roles y responsabilidades en ISO 9001 es importante, porque es así cómo todos los empleados de la organización sabrán lo que se espera de ellos, cuál es su incidencia en el Sistema de Gestión de la Calidad y cómo pueden contribuir al éxito del proyecto.

Pero documentar roles y responsabilidades en ISO 9001 es algo que la norma permite hacer de forma natural para su negocio, y que no incorpora un esfuerzo adicional. Veamos cómo:

¿Qué requiere la norma?

La cláusula 5.3 dice que la Alta Dirección debe asignar responsabilidades y establecer autoridades de alto nivel para dos aspectos principales:

• La responsabilidad de asegurar que el SGC cumpla con los requisitos de ISO 9001.
• Responsabilidades necesarias para asegurar la supervisión y monitoreo del desempeño del SGC y la elaboración y entrega de informes y reportes a la Alta Dirección.

Tales responsabilidades son las siguientes.

Conformidad con el Sistema de Gestión de la Calidad

Una o varias personas deben asumir la responsabilidad de que los procesos que se implementen en la organización cumplan con los requisitos de ISO 9001:2015. Esto es muy importante, sobre todo en el inicio, cuando se están planificando los procesos y se están ejecutando por primera vez. Sin embargo, esta responsabilidad continúa a medida que el Sistema obtenga oportunidades de mejora.

Después de todo, alguien debe asegurase de que cuando se realicen mejoras o cambios en los procesos, no se eliminen elementos esenciales para el cumplimiento de los requisitos de ISO 9001:2015.

Conformidad de los procesos

¿Quién se asegurará que los procesos ofrezcan los resultados para los que fueron implementados? Generalmente, los responsables del proceso identifican los indicadores de rendimiento clave – KPI -, que señalarán si el proceso funciona como se esperaba.

Informes de rendimiento del SGC

Es un requisito de la norma que la Alta Dirección observe el rendimiento del SGC. Pero ¿Quién debe recopilar la información y producir los informes? Esto incluye no solo producir los informes, sino también publicar información para que los empleados sepan qué tan bien están funcionando los procesos.

Promover el enfoque en el cliente

El cliente es una parte esencial en un SGC basado en la norma ISO 9001. Alguien debe ser responsable de asegurar que todos en la organización entiendan esa importancia, así como de la forma en que los procesos que tienen a su cargo, afectan la satisfacción del cliente.

Integridad del SGC durante los cambios

Hace referencia a las responsabilidades 1 y 2. La mejora de los procesos, plantea la posibilidad de que se produzcan cambios que vayan en contra de los requisitos de ISO 9001. Por ejemplo, la mejora de un proceso puede cambiar la información o el formato de presentación necesarios para producir un registro requerido por la norma.

Las responsabilidades para la implementación de controles deben ser documentadas a través de un documento específico para tal fin, observando que ISO 9001 menciona responsabilidades en varios lugares, cláusulas y subsecciones, sin embargo, no define con precisión como estas deberían documentarse.

Esto significa que usted – su organización – tiene libertad para definir la forma de documentar roles y responsabilidades en ISO 9001, siempre que esta documentación asegure la comunicación y la comprensión en la organización.

Cómo documentar roles y responsabilidades en ISO 9001

Las responsabilidades y autoridades de alto nivel pueden darse a una o más personas en la organización, dependiendo de cómo sea apropiado. Por ejemplo, para organizaciones pequeñas, con un SGC básico, es lógico delegar la responsabilidad de la implementación en una sola persona, misma que puede elaborar los informes de rendimiento a la Alta Dirección.

Es posible documentar las responsabilidades generales sobre la gestión de la calidad en las descripciones de los cargos o como parte del organigrama, o en la política de calidad de la organización.

Por supuesto, es necesario documentar roles y responsabilidades en ISO 9001 que tengan carácter único y específico detallado, en diversos documentos como políticas, procedimientos, planes y todos aquellos que se generan durante la implementación de la norma.

Veamos algunos métodos a considerar para elegir el que de mejor manera se acomode a su organización:

1-) Documentación consolidada: una forma de cumplir con el requisito es contar con un documento para roles y responsabilidades, que incluya todos los cargos, responsabilidades y autoridades del Sistema de Gestión de la Calidad, y a quiénes se les ha asignado dentro de la organización. Así, si alguien tiene una pregunta, sabrá a quien debe dirigirse.

2-) Documentación dispersa: en este método, se asignan funciones y responsabilidades dentro de los documentos de cada proceso. Es un método muy pedagógico porque si alguien está leyendo el procedimiento puede ver fácilmente si tiene un rol o responsabilidad dentro de él.

3-) Materiales de capacitación documentados: no todos los procesos deben documentarse. Cuando ese es el caso, contar con materiales de capacitación documentados para instruir a los empleados sobre cómo hacer su trabajo, proporcionará un espacio para documentar roles y responsabilidades en ISO 9001.

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CÓMO REALIZAR EL TRATAMIENTO DE RIESGOS SEGÚN ISO 31000:2018

El objetivo del tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 es diseñar, evaluar, seleccionar e implementar acciones para abordar los riesgos identificados dentro de una organización.

El tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 es un proceso dinámico e iterativo que requiere:

• Formular opciones para el tratamiento de riesgo.
• Seleccionar la opción más adecuada.
• Planificar e implementar el tratamiento de riesgos.
• Evaluar la efectividad de las acciones implementadas.
• Calificar el riesgo residual (aceptable o no aceptable).
• Tratamiento para el riesgo residual no aceptable.

Cómo seleccionar las opciones de tratamiento de riegos según ISO 31000:2018

La selección de las opciones de tratamiento de riesgo que resulten más efectivas, requiere poner en una balanza los beneficios potenciales derivados de la efectividad de la acción propuesta, por un lado, y el coste, el esfuerzo y las desventajas que eventualmente pudiesen surgir como consecuencia de la implementación.

Las opciones de tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 no son excluyentes entre sí. Tampoco resultan eficaces en todas las circunstancias. Éstas pueden incluir una o varias de las siguientes acciones:

• Eliminar el riesgo prescindiendo del proceso, la actividad o las circunstancias que lo generan.
• Asumir el riesgo, aún aumentándolo, con el fin de incrementar una posible oportunidad.
• Tomar acciones para disminuir la probabilidad del riesgo.
• Implementar acciones que disminuyan el impacto negativo del riesgo..
• Compartir el riesgo (cláusulas en contratos o comprar pólizas de seguros)
• Retener el riesgo con base en información confiable.

Las variables con base en las cuales se realiza el tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 van más allá de las consideraciones económicas. Es preciso tener en cuenta las opiniones de las partes interesadas, las obligaciones y los objetivos de negocio de la organización.

El tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 aunque se diseñe e implemente en forma cuidadosa, puede no ofrecer los resultados esperados para la organización o para algunas partes interesadas. Por ello, el monitoreo y la revisión deben formar parte integral del proceso de tratamiento de riesgos a fin de garantizar que las acciones implementadas sigan siempre siendo efectivas.

En el proceso de tratamiento de riesgos, es posible que aparezcan amenazas para las que no tengamos opciones disponibles. Cuando las opciones de tratamiento no modifican en forma sustancial el riesgo, este debe registrarse y mantenerse en observación permanente.

Implementar planes de tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018

La razón para implementar planes de tratamiento de riesgos es definir y especificar la forma en que se adoptarán las opciones elegidas, para que todas las partes interesadas las entiendan y sea posible monitorear el progreso del plan.

El plan de tratamiento de riesgos según ISO 31000:2018 debe identificar con claridad el orden en que se deben implementar las acciones, y la forma en que se integrará con los procesos de gestión de la organización, todo ello de acuerdo con las necesidades de las partes interesadas.

La información provista en el plan de tratamiento de riesgos debe incluir:

• Justificación para la elección de las opciones de tratamiento, incluyendo beneficios esperados.
• Quiénes son los responsables de aprobar e implementar el plan.
• Las acciones de tratamiento propuestas.
• Recursos requeridos, incluyendo los necesarios en caso de contingencia.
• Mediciones de rendimiento del plan.
• Limitaciones del plan.
• Acciones de monitoreo requeridas.
• Plazos esperados para que se completen las acciones.

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CÓMO REALIZAR LA EVALUACIÓN DE RIESGOS SEGÚN ISO 31000:2018

La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 es un proceso dinámico, sistemático y repetitivo que pretende identificar, calificar y evaluar las amenazas a las que está expuesta una organización, con el fin de tomar las acciones necesarias para eliminar, mitigar, compartir o tratar los riesgos.

La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 exige información, conocimiento y discusiones en las que se incorporen los puntos de vista de las partes interesadas. Esta información debe ser actualizada, relevante y directamente asociada a los riesgos que se evaluarán.

Cómo realizar la evaluación de riesgos según ISO 31000:2018

El propósito inicial es encontrar, reconocer y describir los riesgos que pueden eventualmente impedir que la organización desarrolle su negocio y alcance los objetivos propuestos.

Las organizaciones pueden utilizar varias técnicas para identificar los riesgos a los que están expuestas. La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 debe atender en esencia a los siguientes factores:

• Generadores de riesgos – Tangibles e Intangibles -.
• Las causas y los eventos.
• Las amenazas.
• Las oportunidades.
• Fortalezas y debilidades.
• El contexto interno y externo (y sus cambios).
• Los indicadores generales de riesgo.
• Los activos y recursos de la organización.
• Dificultades en el acceso a la información y calidad de la misma.
• Mitos, sesgos y suposiciones de las partes interesadas.

La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 debe hacerse independientemente de que las fuentes de riesgo estén o no bajo el control de la organización.

Evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 – El análisis

El propósito del análisis de riesgos es entender las características de la amenaza y su naturaleza, lo que requiere considerar la probabilidad de ocurrencia del evento, el escenario, el posible impacto y los escenarios en los que se puede dar.

El análisis, dentro de la evaluación de riesgos según ISO 31000:2018, puede efectuarse con diferentes niveles de detalle. Por supuesto, la complejidad aumenta. Ello depende del propósito del análisis y la calidad de la información disponible.

El análisis de riesgos puede afectase por causa de la diferencia de opiniones entre las partes interesadas, los sesgos, las diferencia entre las percepciones del riesgo, e, incluso, por suposiciones infundadas que conducen a exclusiones que limitan el efecto final del análisis.

La evaluación de riesgos

El propósito de la evaluación es incorporar los elementos cualitativos a la información obtenida con base en el análisis, con el fin de emprender acciones y tomar decisiones – tratamiento de los riesgos -.

¿Qué decisiones?… veamos algunos ejemplos:

• No tomar ninguna acción (tolerar el riesgo).
• Proponer acciones para el tratamiento del riesgo.
• Ordenar nuevos análisis, con base en información adicional y/o de mayor calidad.
• Establecer controles o eliminarlos (cuando se considere que el riesgo ha desaparecido).
• Emprender acciones para compartir el riesgo.

La evaluación de riesgos según ISO 31000:2018 es un paso previo a las opciones de tratamiento de riesgo, sobre las que seguro tendremos una entrada en los próximos días. Entre tanto, es importante tener en cuenta que la evaluación de riesgos debe ser registrada, comunicada y validada en los niveles pertinentes dentro de la organización.

Por supuesto, y como solemos acostumbrar, nuestro objetivo principal es recomendar un programa de formación que permita a los encargados dentro de la organización cumplir con los requisitos de las normas ISO. 

No obstante todo lo anterior, es recomendable dar una mirada a fondo a la norma ISO 31010 Gestión del riesgo - Técnicas de valoración del riesgo. Ahí encontrará diversas alternativas para aplicar a casos específicos y de seguro encontrará una que se adapte a sus necesidades, capacidades y contexto organizacional.

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¿QUÉ SIGNIFICA PENSAMIENTO BASADO EN EL RIESGO EN EL CONTEXTO DE LOS NUEVOS ESTÁNDARES ISO?

El riesgo siempre ha estado presente en las normas publicadas por ISO. 

Pero es claro que el pensamiento basado en el riesgo en el contexto de los nuevos estándares ISO es mucho más notorio y evidente.

El pensamiento basado en el riesgo en el contexto de los nuevos estándares ISO, como ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, insta a las organizaciones a aplicarlo en los procesos, haciendo uso de la planificación, las operaciones y la evaluación de desempeño.

Pero es importante hacer una precisión: no es lo mismo “gestión de riesgos” que “pensamiento basado en el riesgo en el contexto de los nuevos estándares ISO”. ¿Cuál es la diferencia?, ¿Pueden las herramientas de gestión de riesgos ayudar a incorporar el pensamiento basado en el riesgo en los diferentes procesos?… ese es nuestro tema de hoy.

Pensamiento basado en el riesgo en el contexto de los nuevos estándares ISO

Hasta la versión 2008 de la norma ISO 9001, se hablaba de acción preventiva. En el contexto de ISO 9001:2015, la acción preventiva es reemplazada por el pensamiento basado en el riesgo. Hasta 2008 ISO destinó una cláusula a la acción preventiva. Hoy, este apartado está reservado para el pensamiento basado en el riesgo.

Pero el pensamiento basado en el riesgo en el contexto de los nuevos estándares ISO no está limitado a los impactos negativos. Por el contrario. este enfoque permite identificar oportunidades, que, finalmente, representan el lado positivo de las amenazas.

Áreas donde aparece el riesgo en las nuevas normas ISO

Contexto de la organización: la norma exige que las organizaciones identifiquen los riesgos que pueden comprometer sus objetivos de calidad y generar productos no conformes.

Liderazgo: la Alta Dirección debe asumir el compromiso que garantice que se aborden los riesgos y las oportunidades que pueden afectar la calidad del producto y la consecución de los objetivos organizacionales. .

Planificación: no solo es necesario identificar los riesgos y las oportunidades, sino también crear planes de acción para abordarlos.

Operación: ISO requiere la implementación de controles que verifiquen el resultado de las acciones identificadas durante la etapa de planificación del proyecto.

Evaluación de desempeño: es en este punto donde se hace seguimiento del análisis de riesgos y oportunidades identificadas.

El Pensamiento Basado en Riesgos en el contexto de los nuevos Estándares ISO es ahora más relevante. Es determinante conocer las principales características

Mejora continua: las organizaciones deben emprender acciones que conduzcan a la mejora continua, ante cualquier cambio en los riesgos.

Los nuevos estándares de ISO incorporan el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) para la mejora de procesos, que se alinea con enfoques de gestión de riesgos suficientemente probados.

El pensamiento basado en el riesgo VS la gestión de riesgos en los estándares de ISO

El pensamiento basado en el riesgo está alineado con la gestión del riesgo. Tanto, que surge una pregunta que resulta lógica: ¿Por qué no llamarlos igual?… Algunos expertos consideran que se trata solo de una cuestión semántica. Pero otros, encuentran una razón de fondo para ello. Veamos:

ISO 9001:2015 no requiere evaluación de riesgos formal, ni exige que se conserve un registro de riesgos. En esta norma, los requisitos de pensamiento basado en el riesgo, se enfocan en que el riesgo sea considerado siempre en la toma de decisiones.

Es probable que ISO haya pensado en dar mayor flexibilidad a las organizaciones para que satisfagan los requisitos de los diversos estándares. Aunque también es probable que se trate de una estrategia para lograr que el pensamiento basado en el riesgo sea – sin que lo parezca – un requisito formal para obtener la certificación.

De una forma u otra, las organizaciones necesitan herramientas para hacer que el pensamiento basado en el riesgo forme parte de su Sistema de Gestión de la Calidad y de su cultura de calidad. Por supuesto, y como siempre lo hemos recomendado desde este espacio, las mejores herramientas son la formación y el conocimiento.

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DOCUMENTOS Y REGISTROS OBLIGATORIOS REQUERIDOS POR ISO 45001:2018

Con la publicación de la norma ISO 45001:2018, los expertos en seguridad y salud en el trabajo inician la investigación sobre los requisitos de la norma, bien sea para hacer la transición desde OHSAS 18001 o para emprender el camino hacia la certificación en la nueva norma. 

Los documentos y registros obligatorios requeridos por ISO 45001 son un buen punto de partida en cualquiera de los dos casos.

Dos claves dentro de la norma nos indican el tipo de documento que se esta demandando: “conservar información documentada como evidencia de…”, nos indica que los registros deben generarse. Por otra parte, “mantener como información documentada” sugiere que el documento tendrá que ser desarrollado, incluyendo los procedimientos.

Pero ¿Cuáles son esos documentos y registros obligatorios requeridos por ISO 45001?… hoy compartimos una lista de ellos, y también de los que no son obligatorios, con el ánimo de facilitar la labor de los expertos en seguridad y salud en el trabajo, para quienes ya empieza a correr el término de tres años para completar la transacción u obtener la certificación.

Lista de documentos y registros obligatorios requeridos por ISO 45001:2018

Iniciemos por los documentos obligatorios que son solo 7. A continuación, de cada uno de ellos, encontrará la cláusula que lo exige:

• Alcance del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo – 4.3
• Política de Salud y Seguridad Ocupacional – 5.2
• Autoridades y responsabilidades dentro del SG-SST – 5.3
• Procesos dentro del plan de Salud y Seguridad Ocupacional para abordar riesgos y oportunidades – 6.1.1
• Criterios y Metodologías para la evaluación de los riesgos en el SG-SST – 6.1.2.2
• Planes y objetivos de Seguridad y Salud Ocupacional para ser alcanzados – 6.2.2
• Preparación para emergencia y planes de respuesta – 8.2

Hasta aquí, los documentos obligatorios requeridos por ISO 45001. Veamos los registros:

• Riesgos y oportunidades en Salud Ocupacional y Seguridad en el Trabajo. Acciones para abordarlos – 6.1.1
• Requisitos legales y de otro tipo – 6.1.3
• Evidencia de competencia – 7.3
• Evidencia de comunicaciones – 7.4.1
• Planes de respuesta a situaciones de emergencia – 8.2
• Resultados de mediciones, monitoreos y análisis de desempeño – 9.1.1
• Mantenimiento, calibración o verificación del equipo de monitoreo – 9.1.1
• Resultados de las evaluaciones de cumplimiento – 9.1.2
• Programación de auditorías internas – 9.2.2
• Informes de auditorías internas – 9.2.2
• Resultados de la revisión de la gestión – 9.3
• Incidentes, no conformidades y las acciones correctivas que hayan tomado – 10.2
• Resultados de cualquier acción y acción correctiva, incluida su calificación de efectividad – 10.2
• Evidencia de los resultados de la mejora continua – 10.3

Documentos no obligatorios

Muchos documentos no son obligatorios según ISO 45001. Sin embargo, pueden resultar de gran utilidad en la implementación del sistema:

• Cómo determinar el contexto de la organización y las partes interesadas – 4.1
• Manual de Salud Ocupacional y Seguridad en el Trabajo – 4
• Procedimiento de consulta y participación de los trabajadores – 5.4
• Procedimiento para la identificación y evaluación de riesgos – 6.1.2.1
• Procedimiento para la identificación de requisitos legales – 6.1.3
• Procedimiento para la comunicación – 7.4.1
• Procedimiento para el control de documentos y registros – 7.5
• Procedimiento para la planificación y el control operativos – 8.1
• Procedimiento para la gestión del cambio – 8.1.3
• Procedimiento para la medición, monitoreo y análisis – 9.1.1
• Procedimiento para la evaluación del cumplimiento – 9.1.2
• Procedimiento para la auditoría interna – 9.2
• Procedimiento para la revisión de la gestión – 9.3
• Procedimiento para la investigación de incidentes – 10.1
• Procedimiento para el Manejo de No Conformidades y Acciones Correctivas – 10.1
• Procedimiento para la mejora continua – 10.3

Si nos detenemos un poco en los documentos y registros obligatorios requeridos por ISO 45001, notaremos que se conserva el mismo enfoque de otros estándares que han sido revisados en años recientes.

Los documentos y los registros en un sistema de gestión permiten garantizar la coherencia entre los procesos y proporcionar evidencia de que los procedimientos requeridos han sido implementados y se aplican en la práctica, lo que, al final del día, significa que el sistema funciona, es eficaz y su implementación ha resultado exitosa.

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CÓMO DEFINIR EL ALCANCE, CONTEXTO Y CRITERIOS DE RIESGO EN ISO 31000

¿Porqué definir el alcance, contexto y criterios de riesgo en ISO 31000?

Una buena razón para ello es configurar los procesos de Gestión de Riesgos, de tal forma se puedan evaluar de forma efectiva, pero también que se adapten a los factores internos y externos que afecten a la organización.

No obstante, para definir el alcance, contexto y criterios de riesgo en ISO 31000 es preciso comprender estos tres conceptos y la importancia que tienen en la implementación de la norma.

Cómo definir el alcance, contexto y criterios de riesgo en ISO 31000

El Alcance – Definición

La organización debe considerar el alcance de sus actividades de Gestión de Riesgos, y como puede aplicarse en diferentes niveles de la organización, como estratégico, operativo, proyectos, etc.

La definición del alcance implica considerar los siguientes elementos:

• Decisiones que deben tomarse y objetivos que se persiguen.
• Resultados que se espera obtener de la Gestión de Riesgos.
• Ubicaciones, tiempo, inclusiones y exclusiones.
• Herramientas disponibles para la evaluación de riesgos.
• Recursos disponibles, responsabilidades asignadas y registros que se mantendrán.
• Relación de la Gestión de Riesgos con otros Sistemas, proceso, proyectos o actividades.

El Contexto Interno y Externo

El Contexto de la organización, al que ya hemos hecho referencia en muchos de nuestros textos, es el entorno en el que se mueve la organización y en el que trabaja para alcanzar sus metas y cumplir con sus objetivos.

El Contexto, antes que definirse o delimitarse, se comprende. Y para comprenderlo es importante conocer los factores que afectan las actividades de la organización, al interior de sus instalaciones, pero también en el exterior.

¿Por qué es importante comprender el contexto de la organización?

• Porque la Gestión de Riesgos se produce precisamente dentro de ese entorno en el que la organización desarrolla su actividad.
• Porque los factores que conforman el Contexto pueden ser fuente de riesgos.
• Porque puede existir una relación entre los factores que conforman el Contexto interno o externo y los objetivos de la organización, por lo que es necesario analizarlos en su conjunto como un todo.

Criterios de Riesgo – Definición

La definición de los Criterios de Riesgo, que es requerida para elaborar la Política de Riesgo de la Organización. Definir los Criterios de Riesgo implica especificar cada uno de ellos, y establecer cuáles pueden ser tolerados por la organización y en qué nivel.

Los Criterios de Riesgo deben estar alineados con el marco de Gestión de Riesgos y deben reflejar los valores, objetivos y recursos de la organización. Así mismo, ser coherentes con la política y la declaración sobre Gestión de Riesgos hechas por la organización.

Aunque los Criterios de Riesgo deben definirse al iniciar el proceso de evaluación, esta es una actividad dinámica que debe ser revisada y modificada en forma continua. Para establecer los Criterios de Riesgo, se deben considerar los siguientes aspectos:

• La naturaleza y el tipo de riesgo, sea tangible o intangible.
• Cómo se debe medir la probabilidad y el impacto de los riesgos.
• El tiempo y la ubicación.
• La forma en que se determina el nivel de riesgo.
• La capacidad de la organización.

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