EL COSTO Y EL VALOR DE LA EDUCACIÓN

¿CUÁLES SON LOS COSTOS DE LA CALIDAD?

El movimiento de calidad ha usado el término costo de la calidad (COQ, Cost Of Quality) por décadas. Pero, en la práctica, pocas empresas saben utilizar métodos para implementar y medir los costos de la calidad (o de la no calidad) para sus negocios.

¿Será que los esfuerzos para garantizar la calidad valen la pena? ¿Usted consigue responder eso con plena certeza?

En un nivel operacional, las técnicas de gestión de calidad deben identificar desperdicios, resolver problemas y optimizar procesos. El enfoque siempre es en la prevención, pero si un problema se manifiesta, la resolución reactiva también forma parte del proceso de mejora.

Sin embargo, es en el nivel estratégico que el papel de la calidad se pierde. Poco se habla en calidad con relación a los objetivos estratégicos y hasta financieros de las organizaciones. Como resultado, las organizaciones no consiguen cuantificar los beneficios de la calidad de forma financiera. En resumen, existe un vacío entre los niveles operacionales y estratégicos, cuando el asunto es calidad.

Los costos de la calidad

De manera general, los costos de un proceso o servicio pueden ser divididos en dos categorías:

Costos libres de errores: los costos que no tienen relación con la planificación, control, corrección y mejora de la calidad. Son los costos directos, considerando que todo ocurra bien en el proceso.

Costos de la calidad: costos relacionados a los problemas encontrados. Ellos pueden desaparecer si todos los procesos fueren libres de errores.

Los costos de la calidad pueden ser subdivididos en otros dos grupos:

Costos de la conformidad: son los costos relacionados con la prevención y evaluación de la conformidad con requerimientos.

Costos de la no conformidad: costos relacionados con fallas internas o externas (las fallas internas son detectadas antes de llegar al cliente final, y las externas son detectadas por los clientes).

Una definición bien simplificada de COQ es que los costos de la calidad son los costos para evitar, identificar y reparar los defectos y errores detectados.

Identificar y clasificar los costos dentro de estas categorías (prevención, evaluación, falla interna y falla externa) y compararlos con las inversiones hechas es un método interesante para la demostración de los resultados. Conceptualmente, las cuatro categorías deben siempre tener sus valores reducidos, pero el costo de prevención precisa ser aumentado para que los costos de no conformidad sean reducidos futuramente. Esto hace con que el método de COQ sea más que un esquema de apunte de costos, él se vuelve una herramienta para dar base a inversiones financieras.

Este texto fue escrito con base en un artículo muy interesante del especialista en el asunto Gary Cokings. En el artículo, usted encuentra ejemplos e ilustraciones que van a ayudarlo a usted a entender mejor este asunto.

Tomado de: https://blog.softexpert.com

¿QUÉ DEBE SABER AL REALIZAR LAS AUDITORÍAS INTERNAS ISO 27001?

Durante este artículo queremos facilitarle una serie de consejos que puede utilizar en su organización para realizar auditorías internas ISO 27001 de manera eficaz.

La auditoría no se realizará de forma rápida

La norma ISO 27001 cuenta con 114 controles en el Anexo A, por lo que no espere una auditoría rápida si desea hacerlo de forma correcta. Es necesario que se reserve tiempo suficiente para auditar de forma completa un área. No existe una regla para el tiempo que se asigna, y depende de diferentes factores, incluyendo la madurez de un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, el tamaño de su empresa y la cantidad de hallazgos identificados en la auditoría.

Compartir responsabilidades de las auditorías internas ISO 27001 entre los diferentes auditores.

Puede resultar efectivo dividir los controles entre los auditores con distintas habilidades y puntos fuertes.

• 9 Control de acceso
• 10 Criptografía
• 11 Seguridad física y ambiental
• 12 Seguridad operacional
• 13 Seguridad de las comunicaciones
• 14 Adquisición, desarrollo y mantenimiento del sistema

Puede ser responsable de requisitos más generales:

• 5 Políticas de seguridad de la información
• 6 Organización de la seguridad de la información
• 7 Seguridad de los recursos humanos
• 8 Gestión de activos
• 15 Relaciones del proveedor
• 16 Gestión de incidentes de seguridad de la información
• 17 Aspectos de seguridad de la información de la gestión de la continuidad del negocio
• 18 Cumplimiento

Prepararse ante la auditoría interna

Como con todas las auditorías, la preparación es clave. Antes de realizar la auditoría, deberá:

• Asegurarse de tener acceso a toda la información que será requerida, como puede ser hallazgos, procedimientos y políticas previas a la auditoría.
• Prepare un listado de verificación de auditoría.
• Preparar un plan de auditoría.
• Programar el tiempo que se pasará con los auditados, el tiempo que necesita para realizar el informe y establecer una reunión de seguimiento con los representantes del departamento.
• Lo más importante es tener una comprensión profunda de lo que se requiere en el Anexo A y en la organización.

Es necesario que se comunique el plan de auditoría y los objetivos de la sesión por adelantado. A nadie le gusta encontrarse con ninguna sorpresa, y no es una buena forma de comenzar una auditoría.

Involucrar a todos los departamentos

Todos los miembros de la empresa son responsables de mantener la seguridad de la información, por lo que, es necesario que se cubran todos los departamentos que se encuentren a su alcance. El personal debe cumplir con los requisitos de seguridad, mientras que los demás departamentos tienen funciones específicas dentro del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información.

• Recursos humanos: se define la responsabilidad de garantizar que se mantenga la confidencialidad de los trabajadores. Esto se aplica al proceso disciplinario. El equipo de seguridad de la información puede ser responsable de definir directrices, pero es responsabilidad de los recursos humanos que se cumpla.
• Equipos de TI: los equipos de TI tienen un peso muy grande en el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información. Es necesario que se asegure de que se están llevado a cabo todas las actividades necesarias para realizar las copias de seguridad de los datos.
• Orientación al cliente: el personal que se encuentra orientado al cliente debe mantener la confidencialidad del cliente en todo momento.

¿Qué conocimiento tiene los auditados del propósito que persiguen las auditorías internas ISO 27001?

Es necesario que se verifique si los auditados comprenden la importancia que tiene realizar auditorías internas ISO 27001, ya que es una parte fundamental del mantenimiento del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información.

Proporcionar feedback positivo

Al realizar la auditoría no se pretende sólo buscar errores, sino que es importante que los hallazgos que se realicen sean constructivos para mejorar el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información. Se pueden realizar comentarios a lo largo de la auditoría y en la reunión de cierre. Una forma de proporcionar feedback, una vez que ha finalizado la auditoría, es con la realización de informe. Una vez que haya preparado su informe, es necesario que comparta los hallazgos con los representantes del departamento y responda todas las consultas que pueden surgir.

Tomar medidas correctivas

Cuando finalice la auditoría obtendremos un informe con todos los hallazgos obtenidos de la realización de esta. El representante del departamento en cuestión deberá establecer una serie de medidas correctivas y programar un seguimiento de la efectividad de la acción que se quiere realizar.

La importancia de auditar los controles ISO 27001

Las auditorías internas son esenciales, tanto para cumplir con todos los requisitos de la norma ISO 27001, como para mejorar los procesos de seguridad de la información de la organización. Las auditorías internas son uno de los componentes clave para conseguir el éxito de la implantación de la norma ISO 27001, por lo tanto, es necesario que se realicen con regularidad, y por supuesto, que se lleven a cabo de forma efectiva. Es necesario que se esté preparado para garantizar la obtención de las repuestas que se necesitan, y en última instancia, cumplir con los objetivos de la auditoría.

Tomado de: https://www.pmg-ssi.com

EL SERVICIO AL CLIENTE, LA CLAVE DE CUALQUIER NEGOCIO

Una de las preocupaciones que tienen lo emprendedores es lograr el máximo de satisfacción de sus usuarios y cada vez es más difícil complacerlos por lo que la creatividad y la innovación son puestos a prueba en todas las actividades económicas.

La aproximación al cliente ha sido la clave de muchos debates y análisis. Para Miguel Garay, vicepresidente de experiencia al cliente de Millicom Latinoamérica (matriz de TigoUne), la atención al cliente no es un tema de un solo momento, sino que es la suma de muchas atenuantes.

“La satisfacción del cliente no es algo que se deba mirar como algo que ocurrió en un ‘momento de la verdad’. Sino que se trata de cómo se construye una marca, se da una imagen. El tema en América Latina ha cobrado una relevancia cada vez mayor, debido a que la clase media ha aumentado, así como su consumo y ahora el cliente es más poderoso”, indica el experto.

En lo mismo está de acuerdo  Consuelo Albornoz, gerente de la Vertical Salud para iQ Outsourcing, quien señala que uno de los retos que se está consolidando en las organizaciones está en generar cada día experiencias únicas con el servicio para suplir las necesidades de movilidad, conectividad y facilidad de los clientes.

“El mercado colombiano está atravesando una transformación digital, donde los consumidores están demandando plataformas que les faciliten los procesos que realizan y les permita optimizar los tiempos. Por esta razón, soluciones como la vinculación electrónica son la puerta de entrada a una nueva era tecnológica que contribuirá al desarrollo de las industrias e impulsará un mundo de experiencias positivas para sus clientes”, señala.

Es así como la experiencia que les brindan las empresas a sus clientes se convierte en una ventaja competitiva para el mercado, y la consolidación de los datos representa una mayor eficiencia y seguridad para el acceso de servicios en línea. De acuerdo a un estudio realizado por la consultora Gartner, para el 2018 más del 50% de las organizaciones implementarán significativos cambios en su modelo de negocio.

“En este sentido, el precio pasará a un segundo plano para los usuarios y su decisión de compra de un producto o servicio estará más alineada a la experiencia. Un estudio de Walker, firma consultora de inteligencia de clientes, ratifica que para el año 2020, la vivencia del cliente superará al precio y al producto como un diferencial de marca”, afirma Albornoz.

Avanza la innovación

La compañía multinacional brasileña de soluciones TIC y BPO, Algar Tech, anunció dentro de su estrategia digital el lanzamiento de “Defensor”, un servicio digital que busca aumentar la interactividad.

Según Lucía Farías, responsable de ‘Defensor’, “esta nueva metodología de atención se extiende en la accesibilidad y alcance del canal de comunicación de la empresa para todos los interesados. Los usuarios conectados en directo han elegido la plataforma digital, como el principal medio de comunicación para los proveedores; permitiendo la interacción con varios canales al mismo tiempo".

Además, otros avanzan hacia una robotización para soluciones puntuales. Tal es el caso de Valores Bancolombia, que tiene como opción para algunos clientes con más ‘expertise’ en temas de inversión un robot que atiende y recomienda alternativas dentro del portafolio de la empresa, según la conversación que sostiene con la persona. De esta manera, tratan de dar la atención más personalizada posible, al tiempo que se reducen los costos operativos que implica designar una persona para interactuar como se merece con cada cliente.

Recomendaciones para un buen manejo de clientes

Como sabemos que al final, lo que usted espera es una guía, le tenemos las recomendaciones generales de Miguel Garay, de Millicom, para poder lograr la mayor satisfacción de un cliente:

- Que haya confianza: es un intangible fundamental que se construye desde el momento cero en que un cliente está buscando resolver una necesidad puntual. La imagen de su negocio es clave para que haya esa atracción y lograr cautivar al cliente. Después hay que trabajar en reconocer que como todo negocio, a futuro puede haber un problema que requiere de una gestión y una solución inmediata.

-Subestimar: muchos comercios no le dan al cliente el tratamiento que se merecen y se centran en la venta. Recuerde que un cliente molesto puede generar el voz a voz que puede poner en riesgo la sostenibilidad de cualquier negocio. Por eso, hay que prestarle la atención necesaria ante cualquier imprevisto.

-No entender el valor del cliente actual: se sabe que es más difícil conseguir un nuevo cliente que retener a uno. No se trata de decir a todo ‘el cliente siempre tiene la razón’. Al contrario, hay que trabajar en un enfoque más preventivo que permita manejar lo que podría ocurrir en caso que haya algo por lo que se siente insatisfecho. En ese momento, hay que saber llegar al oido a ese cliente, trabajarlo y evitar que tenga que gritar.

Tomado de: http://www.finanzaspersonales.co

¿CÓMO LOGRAR EL SELLO EFQM?

Las organizaciones que gestionan la Excelencia, trabajan por y para lograr el sello EFQM. Pero antes de continuar con este artículo, vamos a comentar qué es el modelo EFQM.

¿Qué es el Modelo EFQM?

Este modelo brinda una herramienta integral, cuya finalidad no es otra que, colaborar con las organizaciones para que se conozcan, realizando un análisis de modo objetivo, riguroso y estructurado de todo su desarrollo y logrando mejoras en su gestión.

Por simplificar, podríamos afirmar que el Modelo EFQM es un diagrama bosquejo de causa y efecto.

En ocasiones, las cosas salen mal una y otra vez porque no se hace nada diferente que cambie el funcionamiento de la organización. En Europa y en el resto del mundo, el modelo EFQM se usa en más de 30.000 organizaciones.

En este artículo vamos a hablar de una organización que cuenta con el sello EFQM 400+, se trata de Aprosub. Se trata de una asociación con más de 40 de años de experiencia en su sector, su finalidad es la de promover y demandar la inclusión de las personas con discapacidad intelectual, para que exista igualdad de derechos y obligaciones.

En esta asociación trabajan más de 300 personas y dispone de 7 centros en la provincia de Córdoba.

• Presta apoyos para las personas con discapacidad intelectual en:
• Atención Temprana
• Área educativa.
• Unidades de estancias diurnas con terapia ocupacional
• Unidades de estancias diurnas
• Residencias para adultos.

El certificado EFQM 400+ de Aprosub se obtuvo por primera vez en abril de 2013 y su compromiso con el Modelo EFQM surge ya que la entidad comprende que se trata de un modelo global de gestión, lo que permite realizar un enfoque que ordene sus estrategias con los objetivos, además de diseñar los procesos encaminados a sus clientes y al impacto que generan en la sociedad.

De igual modo, gestionar la excelencia a través de este modelo les ayuda a mejorar de forma continua en todos los procesos de la asociación.

Muchas de las organizaciones, que como Aprosub, se deciden por gestionar la excelencia, tienen que superar problemáticas. A continuación vamos a mencionar algunos de los problemas más comunes:

• El manejo de un gran número de indicadores, actividades, documentos y personas.
• La recopilación de indicadores de forma manual y en los tiempos establecidos.
• La transversalidad entre las diversas áreas de gestión de las organizaciones.
• El tiempo que hay que dedicarle de forma exclusiva a esta gestión de la excelencia, lo que supone que los trabajadores desatiendan las tareas que tienen asignadas.
• Desorganización, inaccesibilidad y falta de control de la información.

Al presentarse estos problemas, Aprosub decidió automatizar todo lo relacionado con la gestión de la Excelencia. Cada vez son más las organizaciones que ven en la digitalización, una solución a sus problemas:

• Facilitar y optimizar el modo en el que trabajaban hasta el momento.
• Centralizar los esfuerzos en prestar una atención sobre sus usuarios, sin que los trabajadores tuviesen una sobrecarga del trabajo debido a temas administrativos.
• Agilizar todo el tema relativo a la gestión de indicadores, como por ejemplo en la recopilación de esos indicadores y hacer uso de elementos visuales que facilitaran la interpretación de resultados y favoreciera una toma de decisiones correcta.
• Focalizar el acceso a la información, además de mantener un control de la documentación según los permisos de cada usuario.

En Aprosub también realizaban una gestión de la estrategia integrar la planificación estratégica con la solución de Excelencia EFQM.

La realidad es que tras usar la plataforma tecnológica, Aprosub pudo:

• En cuanto a los indicadores, los responsables de cada indicador introducen el dato en el software dedicándole menos de 1 minuto. Además todos los involucrados pueden acceder sin problemas y como dato, afirman que han disminuido un 90% los tiempos de gestión de indicadores.
• Reducir el porcentaje de tiempo dedicado a la preparación de reuniones internas, lo que favorece la toma de decisiones en base a datos actuales.
• Involucrar a todos los trabajadores de la asociación en la gestión de la Excelencia, los cuales usan ISOTools. El uso de la plataforma también favorece la comunicación interna y logra minimizar al máximo las confusiones al usar anteriormente diversas fuentes.
• Tener toda la documentación concentrada en un único lugar y con un sistema de permisos, favoreciendo la protección de esa información sensible que maneja la entidad.
• Reducir la cantidad de papel empleado, haciendo uso de ello solo en aquellos casos en los que la Administración Pública lo requiere.
• Tener accesible la información para la acreditación, cumpliendo los tiempos establecidos y sin generar estrés para los componentes de la organización.

Tomado de: https://www.isotools.org

LA URGENCIA DE DAR FORMA A LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

En los 47 años desde que fundé el Foro Económico Mundial, he sido testigo de primera mano de que cuando cambiamos la manera en que hablamos, también comenzamos a pensar de manera diferente. 

Del mismo modo, cambiar la manera en que pensamos conduce a cambios en nuestra forma de actuar. Esto es cierto para todos nosotros, ya sea usted un ciudadano común, o tome decisiones trascendentales como jefe de gobierno, el idioma que usamos y la forma en que pensamos sobre el mundo configura nuestro comportamiento.

El cambio de actitudes y enfoques hacia la conformación de la agenda ambiental durante la última década es un buen ejemplo de esto. Cuando, en 2005, el Foro Económico Mundial comenzó a promover el diálogo intersectorial y destacó el potencial de la cooperación público-privada para ayudar a cumplir los apremiantes desafíos ambientales globales, como el cambio climático y la seguridad hídrica, hubo una falta de colaboración sustantiva entre las partes interesadas. La gente tendía a hablar sobre los desafíos ambientales y actuar sobre ellos de formas bastante distintas, dependiendo de si trabajaban en organizaciones gubernamentales, empresariales u organizaciones de la sociedad civil, por ejemplo.

Hoy, aunque queda mucho trabajo por hacer, una década de compromiso público-privado significativo que involucra a todo tipo de interesados ha dado forma a una nueva agenda de acción más colaborativa, en la que líderes empresariales, líderes de la sociedad civil y legisladores hablan, piensan y actúan sobre la necesidad de proteger la biosfera de la Tierra de una manera bastante diferente a la de hace diez años. De hecho, en 2015, las naciones del mundo acordaron que el 17º Objetivo de Desarrollo Sostenible se centraría por completo en promover asociaciones mundiales para el medio ambiente y el desarrollo sostenible.

No disponemos de una década para cambiar lentamente la mentalidad antes de actuar sobre los retos de la Cuarta Revolución Industrial.

 Por lo tanto, es muy gratificante ver que, desde la publicación de mi libro de 2016, The Fourth Industrial Revolution, hemos comenzado a cambiar la forma en que hablamos sobre la tecnología y su impacto en el mundo. Cada vez más personas toman conciencia del poder de las tecnologías emergentes para transformar nuestras economías, nuestras sociedades e incluso quiénes somos como seres humanos. Las discusiones en los medios ahora a menudo se refieren a cuestiones de ética, valores y al impacto social de las nuevas tecnologías. Ahora es común preguntar cómo la inteligencia artificial influirá en nosotros, si las criptomonedas pueden promover la inclusión social o la actividad criminal, o preocuparnos sobre qué tipo de habilidades necesitamos desarrollar para prosperar en una era donde las tecnologías son más poderosos. El término "La Cuarta Revolución Industrial" se ha convertido en un lenguaje común que transmite la magnitud de los cambios en curso.

El desafío, sin embargo, es que no disponemos de una década para cambiar lentamente la mentalidad antes de actuar sobre los retos de la Cuarta Revolución Industrial. La velocidad, la escala y el alcance del cambio, junto con el hecho de que los empresarios, las empresas y los legisladores ya están creando reglas, normas, técnicas e infraestructura en torno a las nuevas tecnologías, significa que en diez años será demasiado tarde. La estructura de las nuevas tecnologías estará más o menos establecida, y las perspectivas y los valores de quienes las crearon estarán firmemente integrados en las muchas tecnologías que nos rodean y que se han convertido en parte de nosotros.

Nuestra comprensión de las revoluciones industriales anteriores es que, si bien crean una enorme riqueza y oportunidad, también crean un daño significativo.

 Nuestra comprensión de las revoluciones industriales anteriores es que, si bien crean una enorme riqueza y oportunidad, también crean un daño significativo: muchas personas se pierden por completo sus beneficios, y son las poblaciones con menos voz o poder las que experimentan las consecuencias más negativas. Por lo tanto, no es bueno dejar la evolución de nuestro futuro tecnológico al azar, o confiar en que las fuerzas del mercado crearán el futuro que queremos. Por el contrario, necesitamos hablar, pensar y actuar hoy.

Esa es la motivación detrás de mi nuevo libro, Shaping the Fourth Industrial Revolution. Busca acelerar la forma en que comprendemos, discutimos y tomamos decisiones sobre las tecnologías emergentes. Describe las dinámicas más importantes de la revolución tecnológica actual, destaca importantes datos que a menudo se pasan por alto en nuestra discusión sobre los últimos avances científicos, y reúne a más de 200 destacados pensadores globales para explorar 12 áreas tecnológicas diferentes, claves para el futuro de la humanidad.

Pensar y actuar en torno a la Cuarta Revolución Industrial exige un nuevo tipo de liderazgo, un enfoque que llamamos "liderazgo de sistemas".

 Pensar y actuar en torno a la Cuarta Revolución Industrial exige un nuevo tipo de liderazgo, un enfoque que llamamos "liderazgo de sistemas". El liderazgo de los sistemas en este contexto no solo significa liderar el diseño de las tecnologías en sí mismas, sino también controlar cómo éstas se rigen, los valores que exhiben, y cómo afectan a las personas.

Se requieren nuevas formas de pensar y actuar de todos los interesados, incluidos individuos, ejecutivos de empresas, personas influyentes en la sociedad y responsables de la formulación de políticas. Pero los diferentes poderes y roles de las partes interesadas implican que hay diferentes oportunidades para que los gobiernos, las empresas y los individuos se involucren hoy.

La tarea más urgente que enfrentan los gobiernos es abrir el espacio para nuevos enfoques de gobernanza tecnológica. En particular, los gobiernos deben adoptar el concepto de "gobernanza ágil" de las tecnologías, que coincida con la agilidad, la fluidez, la flexibilidad y la capacidad de adaptación de las propias tecnologías y los actores del sector privado que las adoptan. Esto significa pensar no solo sobre qué nuevas reglas podrían ser necesarias, sino también encontrar formas completamente nuevas de crear y actualizarlas en colaboración con otros sectores.

La Cuarta Revolución Industrial aún se encuentra en sus primeras etapas, y el potencial de las nuevas tecnologías está lejos de ser completamente comprendido.

 Para las empresas, la estrategia más importante es experimentar más, mientras simultáneamente se invierte en las personas. La Cuarta Revolución Industrial aún se encuentra en sus primeras etapas, y el potencial de las nuevas tecnologías está lejos de ser completamente comprendido. Sin embargo, podemos anticipar algunas de las dinámicas de la revolución, incluido el hecho de que cada vez más, la disrupción emana de la periferia de industrias y organizaciones. Solo al experimentar directamente con las tecnologías, las organizaciones pueden conocer su potencial. Dado que la mejor experimentación es la que realizan los profesionales del sector, esto también significa hacer esfuerzos concertados para mejorar el capital humano y adoptar una mentalidad empresarial.

Finalmente, para los ciudadanos, la acción más importante es involucrarse en estos temas, haciendo que sus voces sean escuchadas como votantes, consumidores, empleados, miembros de organizaciones de la sociedad civil y líderes comunitarios. Aquellos de nosotros que tenemos la suerte de estar vivos hoy, tenemos la responsabilidad ante las generaciones futuras de garantizar que puedan vivir y encontrar sentido en un futuro sostenible, inclusivo y de tecnología avanzada.

Por lo tanto, todos deberíamos ser parte de la construcción de estas aspiraciones y visiones de futuro, que influyen en cómo se desarrollan y adoptan las tecnologías. A medida que cambiamos la manera en que hablamos, cambiamos la manera en que pensamos y creamos nuevas oportunidades para actuar. Actuemos juntos, ahora, para que esas visiones y aspiraciones del futuro sean reales para la mayor cantidad de gente posible, en todo el mundo.

El nuevo libro de Klaus Schwab, Shaping the Fourth Industrial Revolution, está disponible aquí: wef.ch/shaping4IR

Tomado de: https://es.weforum.org/

NORMA ISO 9004 2018 ¿CÓMO LOGRAR EL ÉXITO A LO LARGO DE TIEMPO?

Para conseguir el éxito es necesario que cada individuo de la organización se esfuerce. El éxito puede ser relativo e incluso, incomprendido. 

El éxito se puede encontrar en la organización por un periodo corto de tiempo o puede impulsar una empresa a conseguir el éxito de forma sostenida en el tiempo. La norma ISO 9004 2018 ofrece diferentes pautas para mejorar la capacidad de una empresa en conseguir el éxito de forma sostenida. Lo hace considerando la calidad de una empresa, que se define como el grado en el que las características inherentes de la empresa satisfacen las necesidades y las expectativas de sus clientes y otras partes interesadas.

La norma hace uso de los principios de gestión de calidad que encontramos en la ISO 9000 2015. La norma ISO 9004 2018 no pierde el tiempo en cumplir su objetivo. Es aplicable a cualquier empresa, de forma independe al tamaño, tipo o actividad que realice, la norma ISO 9004 se encuentra enfocada a conseguir el éxito sostenido en el tiempo.

Esto supone la adaptación de los factores que cambian de forma constante y afectan al éxito de la empresa:

• Responsabilidad social
• Factores ambientales y culturales
• Eficiencia
• Calidad
• Agilidad

La norma ISO 9004 2018 recomienda que participe la alta dirección a la hora de comprender el contexto de la organización, se deberán tener en cuenta los problemas externos e internos, determinando la identidad de la empresa, hace uso de procesos y recursos, la administración, teniendo en cuenta la infraestructura y el entorno de trabajo, además de utilizar la autoevaluación.

Estos esfuerzos son necesarios para satisfacer de forma consistente las necesidades y expectativas de las partes interesadas a largo plazo. Los objetivos a corto o medio plazo deben respaldar la estrategia a largo plazo.

La actualización de ISO 9004 fue necesaria debido a la necesidad de incluir diferentes conceptos clave, y se preparó por el comité técnico ISO/TC 176, Gestión de Calidad y Garantía de Calidad. La norma ISO 9004 se encuentra alineada con los conceptos y la terminología ISO 9000 e ISO 9001. Esto fue esencial para revisar los dos estándares hace unos años. El nuevo estándar puede conseguir el éxito centrándose en los conceptos de calidad de una empresa.

El Sistema de Gestión de Calidad requiere que se lleve a cabo una evaluación frente a la percepción del cliente, esto supone que la organización sepa si se está percibiendo la calidad a nivel interno y externo.

Una de las principales dificultades que se han encontrado las organizaciones es que no pretenden dar uniformidad a la manera de adoptar el enfoque de seguimiento de todos los procesos. Para resolver este y otros obstáculos que se presentan en la implantación de la norma, las empresas pueden ayudarse de ISO 9004.

La norma ISO 9004 “Gestión para el éxito sostenido de una empresa” aporta una serie de indicadores para conseguir el éxito sostenido mediante un enfoque basado en la gestión de la calidad. La norma es una guía para que las organizaciones puedan llevar a cabo una autoevaluación sobre el nivel de madurez en los términos de liderazgo, estrategia, procesos y recursos, y así conseguir una visión mucho más amplia y completa de la calidad, avanzando hacia el siguiente paso.

La relación entre ISO 9001 e ISO 9004 es muy estrecha, la primera se enfoca en los requisitos para que la organización implante un Sistema de Gestión de Calidad, la segunda complementa a la primera proponiendo ideas para el desempeño de la empresa, sin tener en cuenta la actividad que se desarrolla. La norma ISO 9004 contiene un capítulo completo dedicado en exclusiva al éxito sostenido, además de contener un apartado de los recursos financieros y la participación y motivación de las personas que trabajan en la organización.

La norma ISO 9004 no tiene certificación, es decir, que no tiene sentido de estricto seguimiento, permite que las empresas puedan mejorar la calidad de sus productos y sus servicios promoviendo sistemas de autoevaluación.

La nueva ISO 9004 tiene como objetivo adaptare a las necesidades presentes y futuras de las organizaciones y a los cambios que se producen en el mercado. La revisión se lleva ha llevado a cabo por el grupo de trabajo ISO/TC 176/SC 2.

La nueva ISO 9004 se encuentra basada en la mejora de orientación con respecto a la versión de 2009, esto facilita que las empresas vayan mucho más allá en la norma ISO 9001, abordando temas como puede ser la alineación y el despliegue de la estrategia, la política y los objetivos dentro del contexto más amplio de la visión, misión, valores y cultura de la empresa.

La norma ISO 9004 se encuentra recomendada para cualquier tipo de empresa, ya sea pública o privada, de manera independiente al tamaño que tenga o al sector al que pertenezca, además de que es una norma integrable con otros sistemas de gestión, como puede ser la ISO 14001 o la ISO 45001.

Tomado de: https://www.isotools.org/

5 HERRAMIENTAS DE LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL PARA EMPODERARTE

La tendencia hacia la digitalización, que Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial (WEF por sus siglas en inglés), designó con el término de Cuarta Revolución Industrial, refiriéndose a una revolución digital caracterizada por “una fusión de tecnologías que difumina las líneas entre las esferas físicas, digitales y biológicas”; pone a las empresas, líderes empresariales y a los profesionales frente a un escenario donde se vislumbran retos, amenazas y oportunidades.

Y es que las innovaciones tecnológicas están cambiando la manera en que interactuamos con los canales de comunicación, así como la forma en que nos conectamos mutuamente como sociedad. Basta con dar un vistazo a nuestro alrededor para darnos cuenta que, desde nuestra recámara hasta los espacios públicos, pasando por nuestro entorno laboral; hemos sido “invadidos” por la digitalización, que está reconfigurando nuestra vida pública, profesional y privada.

Según el reporte “Readiness for the Future of Production Report 2018” del WEF, México ocupa el lugar 22 -de una lista de 100- en el ranking de países mejor preparados para beneficiarse de la digitalización gracias a la adopción tecnológica.

Las 5 claves de la cuarta revolución industrial

La conectividad y digitalización transforman cualquier empresa de cualquier sector y en diferentes áreas para lograr una ventaja competitiva. Las áreas de comunicación, marketing y relaciones públicas tienen grandes posibilidades de impulsar sus resultados gracias a la digitalización, mediante la cual pueden mejorar la visibilidad de la marca.

¿Cómo puedes como líder empresarial, capitalizar este momento para mejorar los resultados de tu área de marketing? Aquí te comparto estas ideas con las que puedes aprovechar la ola de la Cuarta Revolución Industrial para darle beneficios a tu marca.

Transforma digitalmente los procesos con activos tecnológicos. El cambio hacia la digitalización requiere invertir en las herramientas digitales necesarias para mejorar los procesos. Marketing es un área que requiere, sobre todo, una serie de aplicaciones –algunas de uso libre- para crear contenidos, administrar redes sociales, monitorear y analizar resultados, entre otros. Evaluar cuidadosamente y obtener los recursos tecnológicos y digitales necesarios y adecuados para lograr los objetivos, es crucial para el éxito.

Explora y capitaliza las nuevas tendencias. Tecnologías como Internet de las Cosas (IoT), Realidad Aumentada y Virtual (RA, RV), e Inteligencia Artificial (IA) se visualizan con mucho potencial en áreas como marketing, sobre todo para utilizarse en las estrategias para atender al consumidor y brindarle una mejor experiencia de marca. Las tecnologías digitales disruptivas mejorarán totalmente las estrategias de marketing, sacando el máximo provecho de los recursos para darse a conocer y diferenciarse de sus competidores.

Haz que tus colaboradores abracen la disrupción digital. Una compañía jamás podrá transformarse digitalmente si no lo hace de la mano de sus colaboradores. Es necesario promover que el talento humanode tu área de marketing sea agente de cambio y de innovaciones para transformar sus procesos. Y es que, ¿sabías que sólo el 36% de los CMO considera que lanzar nuevos modelos de negocio es una prioridad extremadamente importante? Este dato de Accenture nos señala la importancia de que los CMO sean disruptivos, innovadores y apuesten a nuevos enfoques como la digitalización y dejen de concentrarse solamente en los canales tradicionales.

Convierte el conocimiento digital en activo estratégico. En la Cuarta Revolución Industrial, es una ventaja para los negocios contar con talento humano que tenga competencias digitales. Marketing es un área que requiere de colaboradores con estas capacidades, que tengan conocimientos y experiencia en el manejo de aplicaciones y cómo diseñar las estrategias más efectivas, según las características de tu marca y los objetivos que persigas.

Apuesta por un enfoque holístico en la comunicación de marca. Un enfoque holístico para la comunicación de marca se refiere a una serie de servicios medulares con los que se diseña una estrategia de marketing y en la que se conjugan los medios propios-ganados-pagados de tu marca, dando un fuerte énfasis al uso de redes sociales y blogs para amplificar la visibilidad. Muy similar a la definición de Schwab de la Cuarta Revolución Industrial –“difumina las líneas entre las esferas físicas, digitales y biológicas”-, la comunicación holística integra los canales de comunicación tradicionales y digitales para que tu marca llegue a las diferentes generaciones de tus buyer personas.

Una cita de Klaus Schwab dice:

La oportunidad se encuentra aquí y ahora. ¿Quieres que tu marca se quede atrás mientras contemplas cómo tu competencia toma ventaja de las aplicaciones digitales para dar visibilidad a su marca y hacer crecer el negocio?

No te quedes atrás. Como líder tienes la decisión de abrir la puerta a la digitalización y tomar acciones como lo plasma el WEF con el nombre de sus iniciativas “Shaping the Future of…”, es decir, crear la compañía que quieres dando forma a su futuro, aprovechando las aplicaciones digitales para mejorar la comunicación de tu marca.

Tomado de: https://es.weforum.org

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN SG-SST

Los indicadores de gestión SG-SST son una forma de control de resultados de los procesos, utilizados para evaluar en qué medida son aceptables o no para el éxito del sistema, o que grado de conformidad alcanza respecto a lo exigido. 

En otras palabras: los indicadores de Seguridad y Salud en el Trabajo son herramientas de gestión y toma de decisiones.

La evaluación del desempeño, utilizando indicadores de gestión SG-SST, requiere una referencia comparativa que se llama objetivo. El objetivos el valor que se compara con la variable seleccionada para evaluar el desempeño. Una meta es un objetivo a ser alcanzado o un parámetro que no debe superarse en un determinado intervalo de tiempo.

Tipos y características de los indicadores de gestión SG-SST

Los principales y más comunes indicadores de gestión SG-SST están asociados a la ocurrencia del incidente y sus consecuencias, por lo tanto, son indicadores reactivos. El indicador asociado a la ocurrencia se denomina tasa de gravedad.

Además de este, es común el uso del indicador de intervalo sin la ocurrencia de incidentes, y algunos otros indicadores asociados a factores de causa específicos, tales como aquellos que evalúan la participación del empleado en seguridad, el entrenamiento en salud, el comportamiento seguro en la ejecución de las actividades, entre otros.

Algunos tipos de indicadores de gestión SG-SST

La tasa de frecuencia de accidentes es un indicador ampliamente utilizado para evaluar el rendimiento de los procesos y negocios en la dimensión de seguridad. Representa la medición del número de ocurrencias de incidentes en relación con el tiempo de exposición a las condiciones peligrosas de trabajo, expresadas en horas-hombre.

El cálculo de la tasa de frecuencia debe realizarse por periodos mensuales y anuales, pero se pueden utilizar los periodos que por comodidad o necesidad requiera el sistema. En ese caso, el número de personas accidentadas debe ser registrado con fecha de ocurrencia, a efectos de cálculo.

Indicador de gravedad

El nivel de gravedad de uno o varios incidentes es también uno de los indicadores de gestión SG-SST. Representa el índice de severidad de los incidentes, en relación con el tiempo de exposición a condiciones peligrosas de trabajo.

Indicador de intervalo de tiempo

Los Indicadores de Gestión en el SGSST permiten verificar el cumplimiento de las metas y el éxito del sistema de Seguridad y Salud en el trabajo. Conozca aquí los más importantes.

Una forma diferente de expresar la tasa de frecuencia y gravedad es el uso del intervalo de tiempo sin incidentes, como indicador de rendimiento. Este representa el internado de tiempo en días, en el que no se registran incidentes.

La expresión de la gravedad es sutil en el uso de este indicador. Bastaría con fragmentarlo de acuerdo con la clase de incidentes. De este modo, se puede expresar el número de días sin fatalidades, sin sucesos que representen pérdida de tiempo o ausencias, o simplemente, el número de días sin un incidente.

Indicador de frecuencia por unidad producida

El otro indicador de frecuencia, utilizado para la expresión y el rendimiento de evaluación, tiene una expresión de cálculo similar al indicador de frecuencia que ya mencionamos, con la única diferencia de la referencia del cálculo. En este caso, es el número de unidades producidas sin el registro de incidentes.

Los indicadores de gestión SG-SST que hemos mencionado aquí, no son de ninguna manera una lista obligatoria, ni son necesariamente los que convienen a todas las organizaciones. Están pensados como un punto de partida que puede ayudar a desarrollar indicadores que satisfagan las necesidades de una organización típica.

El primer paso es orientar la visión al frente, analizando los indicadores rezagados dentro del contexto de los indicadores principales, para impulsar mejoras continuas de salud y seguridad en el trabajo. El segundo paso es instruirse en los programas de formación en seguridad y salud en el trabajo, que capaciten al equipo de trabajo encargado del Sistema de Gestión basado en la norma ISO 45001, para implementar y mantener el estándar con éxito en la organización. 

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

NORMAS ISO Y SU APLICACIÓN EN LAS PYMES

 Las Normas ISO ofrecen las herramientas que necesitan las PYMES para crecer, mejorar y aumentar la competitividad gracias a su implantación y su mantenimiento efectivo.

Las Normas ISO no son sólo herramientas al alcance de las grandes empresas, sino que las medianas o pequeñas empresas también pueden conseguir los beneficios que se derivan de su implantación y su mantenimiento.

Algunos de estos beneficios son el incremento de la eficiencia, el aumento de la credibilidad tanto en la empresa como en los productos, el aumento de la confianza que los clientes tienen en la empresa y la posibilidad de la apertura de nuevos mercados internacionales para exportar y así tener la posibilidad de ampliar el mercado.

De todas formas debemos de tener en cuenta que existen muchas Normas ISO que se adaptan a las necesidades de las PYMES por lo que siempre es aconsejable que se hable con profesionales para conseguir el mayor beneficio y la mejor adaptación a su mercado y permitir alcanzar los mayores beneficios.

Para comprender mejor como se adaptan y cuál es la contribución de las Normas ISO a las pequeñas y medianas empresas vamos a explicar en este post varios aspectos de especial relevancia relacionados con este tema.

¿Por qué es importante que las PYMES también vean las Normas ISO como herramientas que facilitan su gestión?

Más del 95% de las empresas en España son PYMES pero la implantación de las Normas ISO y sus beneficios no tiene la misma difusión.

Es muy común que a la hora de hablar o pensar en las empresas de una región o de un país, sólo nos vengan al pensamiento las grandes empresas. Sin embargo, la realidad es bien diferente. Recientes estudios estiman que aproximadamente el 90% de las empresas del mundo entran dentro del campo de pequeñas o medianas empresas. Y estos números son muy similares en el campo nacional.

El Ministerio de Industria, Energía y Turismo nos aporta unos datos que ayudan a comprender mejor la realidad. Según la información facilitada por el Directorio Central de Empresas (DIRCE) con fecha del 1 de enero del 2016, la cifra de empresas totales en España es de 3.236.582 empresas, de las cuales 3.172.201 son consideradas como PYMES en todas sus variantes.

Es decir, hablamos que el 98,01% de las empresas españolas entran dentro de la denominación de pequeñas o medianas empresas. Aunque haya habido cambios en estos datos, la proporción mayoritaria de PYMES frente a grandes empresas no ha variado.

Estas cifras que estamos observando aportan una visión muy diferente a la que se percibe del mercado. Normalmente se mantiene la idea de que la importancia y el peso del mercado está en las espaldas de este 10% mundial de empresas consideradas como grandes compañías.

Las empresas deben adaptarse a los cambios del mercado sin perder su filosofía utilizando todas las herramientas que se encuentran a su disposición, como son las Normas ISO.

Pero lo cierto es que son las PYMES las que generan crecimiento, crean más puestos de trabajo, innovan de forma más continuadas y con eficacia, y, por último, son las que tienen una estructura de empresa y una jerarquía menos complicada y son más eficientes y flexibles.

Así que considerando todos estos datos y pensando que las PYMES tienen una mayor variedad de mercado y de actividades, nos surge una pregunta: ¿Por qué si aproximadamente el 95% de las empresas son PYMES, sólo se benefician de las ventajas que aportan la implantación de las Normas ISO el 5% restante?

La respuesta es difícil de conseguir. Podemos suponer que las PYMES se mantienen en posturas más reticentes al implantar unas Normas ISO como la ISO 9001, Sistema de Gestión de la Calidad, o la  ISO 14001, Sistema de Gestión Ambiental ya que supone embarcarse en una labor que lleva su tiempo y no se perciben beneficios inmediatos de los cuáles conozcamos exactamente su cuantía.

Sin embargo, podemos decir claramente que si la empresa se involucra activamente y todos los empleados de esta, sea cuál sea su puesto y actividad, participan en la implantación y mantenimiento de las Normas ISO, lo que van a conseguir de vuelta es mucho más relevante y va a tener una gran importancia para construir el futuro de la empresa.

Pongamos un ejemplo para que todos lo entiendan de forma clara. Hace unos años todas las empresas hacían todas sus gestiones, como facturación, toma de datos, etc., de forma manual, con la contrapartida de que había que luchar con graves trabas como podía ser la ortografía y calidad de la letra de la persona que tomaba la anotación, haciendo en algunos casos los datos inservibles por ser ilegibles.

Sin embargo, hoy en día todas las empresas funcionan con ordenadores que permiten un archivo más eficaz de los datos, aumenta la rapidez en la gestión y elimina errores y problemas como el comentado anteriormente. Bien, si las empresas han evolucionado en este aspecto, ¿por qué siguen teniendo un concepto de gestión de la empresa de principios del siglo pasado?

Puede parecer duro planteándolo de esta forma, pero la realidad es que muchas empresas han pasado de generación en generación evolucionando en algunos campos, pero con la concepción de empresa del abuelo o bisabuelo que la creó. Y las nuevas empresas tampoco se salvan de este error.

Así que llegamos a otra pregunta que también tiene una difícil respuesta: ¿Por qué la dirección de la empresa, la gestión de esta y las herramientas de que disponen no evolucionan? Si no somos capaces de poner fin a esta tendencia, llegaremos a tener empresas que disponen de la más alta tecnología pero que siguen manejando la empresa con látigo.

¿Qué beneficios aportan las Normas ISO a las PYMES?

Las Normas ISO aportan a las PYMES visibilidad, innovación, capacidad de competitividad y mayor acceso a los clientes.

Brevemente vamos a comentar que los beneficios que aporta la implantación de las Normas ISO en las PYMES se centran en los siguientes planos:

• aumenta la visibilidad;
• mejora la comprensión de la empresa;
• aumenta la innovación y la hace más eficaz;
• consigue una competitividad avanzada;
• aumenta las posibilidades de trabajo;
• y consigue mejores oportunidades de acceso potencial a los clientes.

En otras palabras, no participar en la implantación de las Normas ISO puede suponer que la empresa deje de existir por quedarse anclada en el pasado.

Para poner un ejemplo a la relevancia de las Normas ISO con relación a la exportación podemos observar un fragmento de la entrevista que se realizó a John F. Malloy Chairman, Presidente y CEO Victaulic, que aparece en la revista ISO Focus

“International Standards contribute to efficiency by harmonizing test requirements. […] A manufactures benefits greatly when they can economically produce a single produce a component that complies with an International Standards adopted and used by a wide range of supporting countries. The technical committee developing the standard strives to reach consensus as to the specific tests that should be included, and what is most sensible for the global market. Global relevance is key to ensuring that products can pass all applicable tests, be sold and distributed around the world, and function properly in all applications”.

“ISO Focus+ The Magazine of the International Organization for Standardization”, Volumen 4, Nº 1, Enero del 2013:

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

ISO 9001 2015 ¿QUÉ DIFERENCIA HAY ENTRE PROCESO Y PROCEDIMIENTO?

En un Sistema de Gestión de la Calidad según ISO 9001 2015 existe una clara diferencia entre lo que se entiende por un proceso y lo que se entiende por un procedimiento, además confundir estos dos conceptos se puede ser un problema durante la implementación de la norma ISO 9001 2015.

Es importante que no se confundan los procesos de los procedimientos, existe una discusión sobre las diferencias entre un proceso y un procedimiento, pero muy a menudo es útil para entender esta discusión mejor con algunos ejemplos.

¿Qué es un proceso de Sistema de Gestión de la Calidad?

La norma ISO 9000 es un documento que registra las definiciones para los Sistemas de Gestión de la Calidad términos específicos utilizan los requisitos de la norma ISO 9001 2015, y de acuerdo con las definiciones, un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Como en cualquier otro negocio, existen diferentes procesos: casi cualquiera puede hacer que su contabilidad, para la compra de materiales de construcción, para la contratación de un contratista o para confirmar una orden de compra de un cliente.

La clave para un proceso es la entrada, se realizan una serie de actividades usando esa entrada, después de crear una salida. Para el ejemplo de la contabilidad anterior, el proceso de la contabilidad se llevará a informes de gastos, ingresos, compras y crear o cambiar cualquier registro de cuentas necesarias, y finalmente crear informes financieros para la gestión y la revisión de los accionistas.

De esta misma forma, un proceso de la contratación de un contratista comenzará con una solicitud para contratar al contratista, investigación sobre el contratista derecho de contratar incluyendo las citas y presentar a los contratistas seleccionando con una orden de compra para llevar a cabo el trabajo.

Por lo tanto, todo lo que usted hace en su organización que tiene una entrada, hace una actividad con la entrada y crear una salida de un proceso. No todos los procesos deben tener un procedimiento.

¿Qué es un procedimiento en el Sistema de Gestión de la Calidad?

Según la norma ISO 9000, un procedimiento es una forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso. Cuando se tiene un proceso que tiene que ocurrir en una forma específica, y se especifica cómo sucede, usted tiene un procedimiento. Un ejemplo de procedimiento puede ser un proceso de revisión de un contrato que puede que haya establecido con uno de sus clientes para dar la orden de compra, existe un conjunto definido de medias para revisar, aprobar y aceptar dicha orden, además la orden se registra y se distribuye de cierta forma en sus trabajadores.

Es muy importante tener en cuenta que no todos los procesos necesitan contar con un procedimiento. Si cuenta con un proceso con que el que sólo se compra producto de un proveedor autoriza, pero no tiene una forma definida para agrega un proveedor a dicha lista, entonces tiene un proceso pero no un procedimiento. En el desarrollo de software que no tenga una forma correcta de insertar un código, y los desarrolladores de software escriban el código de una forma diferentes cada vez no están siguiente un procedimiento.

¿Es necesario que sean documentados todos los procedimientos?

Contar con un proceso que no tiene un procedimiento es muy diferente a los procesos que se basan en el conocimiento y en las habilidades de las personas que realizan el trabajo. Cuando un médico realiza una cirugía cerebral, no tiene un procedimiento documental para hacerlo ya que depende de su experiencia en el trato con lo que se encuentra a su paso. Pueden existir algunos procedimientos que te dicen que pasos seguir, pero también existen procedimientos que no se encuentran documentados.

La principal discusión que podemos encontrar sobre si se debe documentar un procedimiento significa un paso más, aunque también es muy importante de considerar. En la norma ISO 9001 2008 existen seis procedimientos documentados que se identifican como necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad, pero con la nueva ISO 9001 2015 no existe procedimiento documentado. Es responsabilidad de una empresa para determinar si tienen que documentar un procedimiento con el fin de asegurar que los resultados consistentes desde el proceso y el procedimiento asociado.

La comprensión de los procesos y procedimientos es una parte importante de un Sistema de Gestión de la Calidad

El enfoque basado en los procesos es uno de los siete principios de la gestión de la calidad que son la base de la norma ISO 9001 2015, además de la comprensión de lo que es un proceso y cómo interactúa con la parte importante para ser capaz de poner en práctica y mejorar el Sistema de Gestión de la Calidad. Cuando se conocen los procesos, se pueden entender mejor cuales son los que necesitan una forma específica de crear una salida, lo que le permite saber cuándo es necesario tener un procedimiento para ir junto a un proceso.

Una vez conoces todo esto ya tienes la capacidad de determinar si necesitas documentar o no un procedimiento y así asegurarte de que obtiene los resultados que deseas.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com

ISO 50001: GESTIÓN DE LA EFICIENCIA ENERGÉTICA

La ISO 50001 de Sistema de Gestión Energética fue publicada en junio de 2011. Puede ser aplicada a cualquier tipo de organizaciones públicas o privadas, independientemente de su tamaño e incluso de la actividad que realizan.

A través de la norma ISO 50001 quedan definidos los requisitos necesarios para conseguir la implantación, mantenimiento y mejora del sistema de energía de las organizaciones. El fin deseado es que las entidades consigan una mejora continua del funcionamiento energético, teniendo en cuenta la eficiencia energética, seguridad energética, consumo y uso de esta energía.

La implantación de esta norma tendrá como resultado la disminución del consumo de energía con la consiguiente reducción de costes y emisiones de gases que contribuyen al efecto invernadero.

La elaboración del Sistema de Gestión Energética se ha realizado a partir de la Auditoria: de Sistema de Gestión de Calidad y la ISO 14001 de Sistemas de Gestión Ambiental, además se ha fundamentado en el Círculo de Deming o ciclo PDCA.

La norma ISO 50001, no se especifican cuáles deben ser las metas cuantitativas. Son las propias organizaciones las que se encargan de fijar los objetivos deseados y elaborar un plan de acción para lograrlas.

Al igual que ocurre con otras normas ISO, la certificación de las empresas es de carácter voluntario. La implementación del estándar puede aportar beneficios tanto a la propia empresa como demostrar a las personas que guardan relación con la organización, que esta cuenta con la implementación de un Sistema de Gestión de Energía.

Existe un importante número de empresas que tienen implantado y certificado el Sistema de Gestión Energética, por lo que se comprende que haya un considerable interés por parte de las organizaciones en obtener la certificación de este tipo de sistemas.

La certificación asegura que las empresas cumplen con los requerimientos establecidos en la norma ISO 50001. Igualmente garantiza el adecuado funcionamiento del Sistema de Gestión de Energía.

La Certificación de Sistemas de Gestión Energética proporciona un conjunto de beneficios:

– Incremento del aprovechamiento de energías renovables

– Ahorro energético

– Disminución de las emisiones

Además según los expertos la implantación de este sistema se ve facilitado por la evolución que presentan las tecnologías necesarias.

Tomado de: https://www.isotools.org