martes, 18 de julio de 2017

LA IMPORTANCIA DE LA NORMA ISO 29990 PARA LA FORMACIÓN

La Norma ISO 29990 ofrece soluciones a las características y particularidades de las empresas proveedoras de formación no reglada y su relación con los distintos clientes y alumnos.
La formación ocupa un lugar predominante para el futuro de todas las empresas ya que es esencial para que todos los procesos se lleven a cabo de forma eficaz, se mejore de forma continua, se potencie la implicación del personal y su motivación y se innove de forma constante en todas las materias.

La Norma certificable ISO 29990, Servicios de aprendizaje para la educación y formación no formal, se centra en los servicios de formación no reglada, poniendo especial atención en la identificación de las necesidades de formación, la provisión del servicio de aprendizaje, la adecuación y existencia de los recursos y entorno necesarios, así como la evaluación de la eficacia de la misma.

En este artículo voy a hablar de la importancia, campo de actuación y beneficios de la aplicación de esta norma por parte de los distintos proveedores de enseñanza no formal.

La diferencia entre formación reglada y no reglada.
La Norma ISO 29990 se centra en las necesidades y características de las empresas dedicadas a la formación no reglada.
 Antes de comenzar a hablar de la Norma ISO 29990 tenemos que dejar clara la definición e implicaciones de la formación no reglada o no formal y su diferencia con aquellas que denominamos reglada.

Ambos tipos de formación tienen como objetivo básico proporcionar conocimientos a los alumnos que asisten a sus actividades y jornadas, sin embargo la diferencia radica en quién la proporciona.

De esta forma, la formación reglada es impartida por los centros, ya sean privados o públicos, acreditados para ello, así como las instituciones incluidas dentro de la Administración Pública, como por ejemplo los colegios.

Por otro lado, la formación no reglada o no formal es impartida por centros de formación privada, academias de idiomas, escuelas de negocios, formación por internet o e-learning, consultorías, universidades privadas a través de masters, centros técnicos, etc. Esta formación permite y busca, a través de su oferta, ofrecer una especialización de la actividad de trabajo o área profesional o una ampliación de la misma.

De esta forma, contribuye activamente a apoyar y promover un activo esencial de las empresas: el conocimiento. Este activo tiene que ser cultivado de una forma activa en el interior de las distintas organizaciones a través de una comprensión de las necesidades existentes, la competencia disponible, las prioridades actuales y futuras, la motivación del personal y la disponibilidad de realización. Pero, de la misma forma, tiene que estar complementada por una formación externa eficaz, que responda a las necesidades de la empresa, que se adapte a los alumnos y que mejore de forma constantes para adaptarse a las innovaciones tecnológicas, culturales e intelectuales existentes.

Objetivo y requisitos de la Norma ISO 29990.

La propia Norma ISO 29990 en su documento nos indica que:
“The objective of this International Standard is to provide a generic model for quality professional practice and performance, and a common reference for learning services providers (LSPs) and their clients in the design, development and delivery of non-formal education, training and development. This International Standard uses the term “learning services” rather than “training” in order to encorauge a focus on the learner and the results of the process, and to emphasize the full range of options available for delivering learning services.
This International Standard focuses on the competency of LSPs. It is intended to assist organizations and individual to select an LSP who will meet the organization`s needs and expectations for competency and capability development and can be used to certify LSPs”.
De esta forma, busca mejorar la calidad de la oferta formativa adaptándose a las necesidades y expectativas de sus clientes para adaptarla de forma eficaz al ámbito laboral y convertirla en una gran aliada de la mejora continua en las empresas.

Para conseguir este objetivo establece una serie de requisitos que se organizan siguiendo la estructura de alto nivel ya conocida en otras normas  y que puedes consultar en el artículo “La estructura de alto nivel en la revisión de las Normas ISO”. Adopta unos puntos comunes que permiten que se integre con facilidad con otros sistemas de gestión incorporando aquellos aspectos propios de la formación no reglada a sistemas de gestión como la Norma ISO 9001, Sistema de Gestión de la Calidad, o la Norma ISO 27001, Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información.

Además, se centra en aspectos como:
  • el diseño, desarrollo y actividad de la formación no reglada,
  • la selección adecuada del proveedor de servicios de aprendizaje,
  • la transparencia en los distintos procesos,
  • la detección de las necesidades de formación que permitan ofrecer un servicio que se ajuste a las características, peculiaridades y necesidades actuales,
  • disponibilidad de los recursos tanto físicos, materiales como humanos,
  • entorno de impartición que promueva una formación activa,
  • retroalimentación como base para la mejora,
  • evaluación objetiva de la formación ofrecida a través de mecanismos eficaces que permitan conseguir el feedback de los alumnos y empresas,
  • gestión de la comunicación, tanto interna como externa,
  • gestión financiera y de riesgos y oportunidades,
  • y utilización de la auditoría interna como eficaz herramienta de detección de puntos débiles, aspectos críticos a corregir, puntos fuertes y oportunidades de mejora.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es

sábado, 15 de julio de 2017

PARA QUÉ LA GESTIÓN DE LA CALIDAD? De la teoría y los formatos a la práctica y la mejora real

Con éxito total culminó la charla de sensibilización y liderazgo "PARA QUÉ LA GESTIÓN DE LA CALIDAD? De la teoría y los formatos a la práctica y la mejora real", que impartió el Gerente de IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. a todo el equipo de colaboradores de la Corporación Autónoma Regional del Magdalena - CORPAMAG. 

El evento se realizó con ocasión de la culminación del proceso de Auditoría Interna que IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. realizó a la Entidad en Santa Marta, Magdalena.  Durante cerca de tres meses un equipo de 6 auditores se desplazó hasta Santa Marta para examinar el Sistema de Gestión Integrado de la autoridad ambiental del Departamento del Magdalena, compuesto por 13 procesos, 52 procedimientos y 5 ecosistemas distribuidos por toda la jurisdicción (Plato, Fundación, Ciénaga, Pivijay y Santa Ana). La auditoría se realizó al SGI y tuvo como requisitos las normas NTCGP 1000:2009, ISO 9001:2015 y MECI 1000:2014.

El evento de cierre fue presidido por el Director General de CORPAMAG, Dr Carlos Francisco Díaz Granados Martínez y toda la alta dirección del sistema.


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3 PASOS NECESARIOS PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA


En las últimas semanas, hemos publicado diversos artículos relacionados con la estrategia. 
Básicamente, todos ellos han sido enfocados a arrojar luz sobre su aspecto más crucial, la ejecución. Por ejemplo, hemos hablado cuáles son las claves para la ejecución de la estrategia y hemos hecho especial hincapié en la correcta elección de los líderes.

Además, hemos detallado los procesos básicos de personas y operaciones, e incluso hemos analizado las causas que suelen hacer fracasar la ejecución de la estrategia.



De hecho, continuaremos en esta línea. Hoy, describiremos cuál sería la secuencia de pasos necesaria para ver la estrategia convertida en una realidad. Y lo más importante, dando resultados.

Estos tres pasos son los siguientes:

  • Definición de la estrategia
  • Despliegue de la estrategia
  • Seguimiento y ajuste de la estrategia

1. Definición de la estrategia

La estrategia es, esencialmente, lo que organización espera alcanzar. Puede parecer que el orden lógico es realizar en primer lugar la definición y posteriormente la ejecución, pero no es exactamente así. En el momento de definir la estrategia debe hacerse pensando en la posterior ejecución. Básicamente, para saber si la organización está preparada en cuanto a medios para llevarla a cabo.

Por esta razón, no perder el foco en la ejecución nos va a asegurar una definición más viable. Esto hace que, indiscutiblemente, las personas que van a estar involucradas en la ejecución, deban estar presentes en la definición.

1. En primer lugar, se deben priorizar los objetivos y las ideas. Mientras esto no sea así, obviamente, el diseño estratégico no va a ser completo. Del mismo modo, es fundamental formular las ideas de manera entendible y motivadora para toda la organización.

Este primer paso sería equivalente a la Etapa 1: “Desarrollar la estrategia” del modelo Executium Premium de Norton y Kaplan.



2. Despliegue de la estrategia

Este concepto hace referencia, básicamente, a la materialización de la definición teórica de la estrategia, es decir, cuando se transforma en resultados tangibles.

En este punto intervienen los siguientes factores:

  • Planes de actuación: Estos planes establecen en detalle las acciones necesarias y sus responsables, además de marcar los hitos y explicitar de qué manera se van a medir los resultados.
  • Gestión del Cambio: Comúnmente, existe una actitud reacia a afrontar los cambios en la organización. Es tarea del líder transmitir la importancia de este cambio e inculcar la visión y la perseverancia necesarias al equipo.
  • Personas: Es en este punto donde cobra sentido lo que comentábamos en este post acerca de la importancia de ubicar correctamente a las personas en la organización.
  • Comunicación de la estrategia y alineamiento directivo: Ideas formuladas de manera sencilla y entendible por aquellos que se van a encargar de ejecutarlas. Es muy positivo ser conscientes de los éxitos obtenidos en las metas que se han ido marcando. De esta forma, pueden darse a conocer al equipo y esto supone un extra de motivación.
  • Procesos, organización y sistemas: Hay que atender a la estructura de la propia organización y a los procesos clave de la ejecución de la estrategia. Es fundamental contar con los recursos técnicos que nos permitan obtener la información y el seguimiento adecuados.
  • Atención al detalle en la ejecución: Muchas veces en los pequeños detalles está el éxito. No hay que pasarlos po alto y cuidarlos en la gestión del día a día.

Esta fase se corresponde con las siquientes etapas del modelo Executium Premium de Norton y Kaplan:


2: “Planificar la estrategia”
3: “Alinear la organización”
4: “Planificar las operaciones”


3. Seguimiento y ajuste de la estrategia

En este paso intervienen dos elementos:

  • En primer lugar, los modelos de seguimiento
  • Seguidamente, cambio y ajuste de la estrategia

El primero de ellos, el modelo de seguimiento, analiza si se está cumpliendo con la definición y, además, verifica la sistematización de la ejecución de la estrategia. Gracias a esto, es posible localizar los focos problemáticos y actuar para resolverlos. Esta es, sin duda, una excelente forma de inculcar la mejora continua a la organización.

Es fundamental que las organizaciones definan correctamente sus indicadores clave. Estos deben estar estrechamente ligados con los resultados y deben expresar el grado de cumplimiento de las conductas establecidas como adecuadas por la organización. De hecho, lo interesante es definir dichos indicadores en cascada para que permitan detectar mejoras en las relaciones causales.

El alcance de este seguimiento debe ir más allá de la estrategia. De la misma manera, debe contemplar otras inciativas de la organización que puedan influir en los resultados.

En resumen, la meta es que la organización al completo adopte y normalice una cultura de revisión como elemento que favorezca la ejecución de la estrategia.


Esta fase se corresponde con las siguientes etapas del modelo Executium Premium de Norton y Kaplan:



5: “Monitoreo y aprendizaje”
6: “Evaluar y Adaptar”

Tomado de: https://www.isotools.org

viernes, 14 de julio de 2017

¿CÓMO AYUDA EL ANEXO SL A LA GESTIÓN INTEGRADA DE SISTEMAS?


Una empresa puede sentirse completa a la hora de entregar un producto que cumpla con todas las necesidades y las expectativas de los clientes. 

Esto es lo que se ha entendido siempre por calidad en conformidad con el producto. Hoy en día esto ha cambiado de manera muy rápida. Los clientes están preocupados no solo por el resultado, sino también la manera en la que el resultado ha sido alcanzado.


De esta forma, cobra relevancia que para conseguir un producto se cumpla las nuevas expectativas de seguridad, gestión ambiental, calidad y responsabilidad social corporativa, es necesario realizar una gestión integral de los procesos de la empresa. 


La gestión integrada no es más que una nueva manera de enfocar las actividades de una empresa para gestionar integralmente la variable calidad, ambiente, seguridad y salud en el trabajo, además de la responsabilidad social corporativa. Es una manera de responder a las nuevas exigencias técnicas en los mercados nacionales e internacionales.

El concepto de gestión integrada no es nuevo. Ya se sabía que llegaría el momento en el que los clientes no preguntaran por el producto en sí, sino por las mejoras que ofrece el producto y facilitan su utilización. Los que antes eran extras, ahora no se concibe que un producto salga al mercado sin incluir esos detalles. La empresa siempre tendría el reto de mejorar las actividades de gestión, incluyendo las operaciones, para hacerlas mucho más sostenibles.

La gestión integrada es una exigencia técnica que se verá cada vez más solicitada en la empresa.

Los nuevos sistemas de gestión ISO 9001 2015 e ISO 14001 2015 se encuentran basados en la estructura de alto nivel de Anexo SL.

Estructura de Alto nivel Anexo SL

Todas las normas ISO poseen diferentes elementos comunes y adoptan el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) de mejora continua. Muchas de estas definen requisitos similares de forma diferentes o aplican requisitos iguales en secciones diferentes, lo que induce a confusión entre los usuarios de la norma.

El Anexo SL ha sido desarrollado con el objetivo de poner fin a los problemas de comprensión de los usuarios respecto a la aplicación de la norma. La estructura de alto nivel, los términos y el texto común establecido en el Anexo SL de las directivas que fueron utilizados para resolver el problema de aplicación, garantizando una base que facilita el desarrollo y la adopción de normas de sistemas de gestión, facilitando su lectura e interpretación por parte de los usuarios y la integración de sistemas de gestión en las empresas.

La gestión integrada no es más que una nueva manera de enfocar las actividades de una empresa

El Anexo SL describe el contexto para un sistema de gestión genérico, que carece de la adición de los requisitos específicos de las áreas para transformarse en una norma de sistema de gestión de calidad o ambiental que debe resultar funcional.

Los elementos que lo componen al Anexo SL

El documento se encuentra compuesto por diferentes partes, siendo el apartado 2 el mejor comprendido por los usuarios de la norma. Éste se divide en 3 sectores diferentes:
  • Estructura de alto nivel
  • Texto base idéntico
  • Términos y definiciones comunes
La norma ISO 9001 2015 y la norma ISO 14001 2015 ya se han adaptado al Anexo SL, y todas las normas de sistemas de gestión que sean revisadas o redactadas a partir de ahora seguirán todas las directrices de este documento y se encuentran compuestas por los elementos descritos.

La estructura de alto nivel ha distribuido las cláusulas en 10 secciones, conforme al enfoque del PHVA. De esta manera resulta una secuencia lógica respecto a los requisitos de los sistemas de gestión y propios al texto común sobre los diferentes requisitos estables de los sistemas de gestión, además de la información documentada, las acciones correctivas, las auditorías internas o la revisión por parte de la dirección.

La nueva ISO 9001 2015 presenta la siguiente estructura:

  • Ámbito
  • Referencias normativas
  • Términos y definiciones
  • Contexto de la organización
  • Dirección
  • Planificación
  • Soporte
  • Operaciones
  • Evaluación de desempeño
  • Mejora

La estructura de alto nivel no puede ser alterado. Comienza con los diferentes requisitos generales del Anexo SL, evolucionando hacia aspectos más específicos, son necesario para su aplicación a sectores particulares. De esta forma, se tratan áreas diferentes, es posible incrementar la subcláusula y textos específicos relativos a cada área.


Tomado de: https://www.isotools.org/

miércoles, 12 de julio de 2017

CLAVES DE UNA EFICAZ POLÍTICA AMBIENTAL EN LA ISO 14001:2015

La Política Ambiental es un documento clave del Sistema de Gestión Ambiental al convertirse en una declaración de intenciones.
La Política Ambiental es un documento transversal del Sistema de Gestión Ambiental en el que se establecen de forma resumida los objetivos, estrategias e implicaciones que la empresa asume en relación con el cuidado del entorno natural y sus recursos, para promover la sostenibilidad y mejorar su relación con el entorno ambiental.

En este artículo voy a hablar de las características que definen y van a marcar la eficacia y utilidad de la Política Ambiental como documento clave del Sistema de Gestión Ambiental.

La importancia de la Política Ambiental en la ISO 14001:2015.

La Norma ISO 14001:2015 define la Política Ambiental como:
"las intenciones y direcciones generales de una organización relacionadas con su desempeño ambiental, como las ha expresado formalmente la alta dirección”.
Tal y como queda reflejado, se convierte en una declaración de intenciones de la dirección en relación con el medio ambiente y su gestión, y es una de las demostraciones más visibles de la implicación de esta en la eficaz gestión ambiental. Además, si se realiza adecuadamente es el eje transversal sobre el que se sustenta todo el sistema de gestión ambiental según la Norma ISO 14001:2015.

Tradicionalmente, para algunas empresas este documento se convertía en un mero trámite a realizar y que cada cierto tiempo se revisaba en el Informe de Revisión por la Dirección a través de una lectura ligera que, en pocas ocasiones, suponía realizar cambios más allá de meros tecnicismos.

Sin embargo, con la revisión de la norma ISO 14001 y su publicación bajo la versión del 2015 se introdujeron novedades en este requisito como son la obligación de que la política esté disponible para las distintas partes interesadas y la inclusión del compromiso de protección del medio ambiente junto con la prevención de la contaminación.

De esta forma, la Política Ambiental deberá hacer referencia  en el texto de forma explícita y fácil de comprender a tres compromisos:

  • realizar acciones para proteger el medio ambiente.
  • cumplir con la legislación aplicable de carácter ambiental, así como aquellos asumidos voluntariamente con las distintas partes interesadas.
  • mejorar de forma continua la eficacia del sistema de gestión ambiental, que se traduzcan en la mejora del desempeño ambiental de la empresa en todas sus actividades del día a día que se encuentren dentro del alcance de su sistema.
Claves de la Política Ambiental.

Con motivo de la necesidad de realizar la transición de la Norma ISO 14001 a la versión del 2015, es un buen momento para actualizar este documento del sistema de gestión ambiental y que se convierta en uno de los cimientos de la eficacia del sistema.
Para ello, a continuación voy a indicar de forma breve aquellos aspectos a tener en cuenta para mejorar la Política Ambiental:

1) Debe incluir líneas de actuación en materia ambiental.

Dentro del documento se deben incluir de forma clara aquellas líneas de actuación establecidas por la dirección en relación con los aspectos ambientales. De esta forma, la Política forma un marco para el desarrollo del sistema.

2) Información equilibrada.

La información incluida dentro de la Política Ambiental debe ser equilibrada, es decir, no puede ser muy genérica para que sirva a todas las empresa sin distinción y no sea de ningún apoyo. Tampoco se debe caer en una información excesivamente específica ya que obligaría a actualizar el texto con una periodicidad demasiado corta que limite la eficacia del documento.

3) El compromiso de protección debe ir más allá.

La Política Ambiental no puede quedar en una mera prevención, sino que debe dar un paso más allá y demostrar un compromiso activo hacia la protección del entorno natural de la empresa.

De esta forma, la organización demuestra una postura proactiva mediante acciones marcadas por el uso responsable de los recursos, acciones para mitigar el cambio climático o proteger la biodiversidad del entorno natural en el que se encuentre, por poner unos ejemplos.

4) Debe formar parte del sistema.

Es decir, debe reflejar la labor realizada con la definición del contexto, las necesidades y expectativas de las partes interesadas, el alcance, los impactos ambientales y los objetivos ambientales, de forma que la política afecte a otros documentos del sistema a la vez que se ve afectada por ellos.

5) Se conserva como información documentada.

La Política Ambiental debe conservarse como información documentada, aunque el formato en el que se encuentre puede ser variable. De esta forma, puede formar parte del Manual del Sistema de Gestión Ambiental o  ser documento independiente.

6) La Política Ambiental es un documento público.

La Norma ISO 14001:2015 nos indica que la Política Ambiental tiene carácter público y, como tal, debe estar disponible para que las distintas partes interesadas dispongan de ella ya que establece las intenciones de la empresa respecto a su entorno natural y afecta o puede afectar a las necesidades y expectativas que las partes interesadas colocan sobre la misma.

Con los medios actuales, esta publicación se facilita con la posibilidad, por ejemplo, de incluirla en la web de la empresa o corporativa o facilitando su solicitud por todo aquel que esté interesado a través de un correo electrónico.

7) La comunicación de la Política es esencial.

La Política Ambiental, como declaración de intenciones, debe comunicarse a todo el personal ya que, de no hacerlo, no promocionará la implicación de este en el cumplimiento de los objetivos expresados, los compromisos asumidos y sus propósitos.

A diferencia de la versión anterior, la Norma ISO 14001:2015 indica la necesidad de que sea comunicada ya que esto requiere la actividad de un emisor y un receptor así como de una comprensión del documento, más allá de lo indicado en la anterior versión de “estar a disposición de”.

De esta forma, la Política Ambiental entrará a formar parte de charlas, reuniones, correos electrónicos, etc., además de una labor de comprensión a través de actividades de formación, por ejemplo.

No debemos olvidar que también hay que comunicar este documento a las empresas o personal subcontratado ya que su actividad influye activamente en el cumplimiento de los objetivos.

8) Revisión periódica.

Como todo documento del sistema de gestión de nada sirve que realicemos una gran labor de edición y comunicación si no se verifica periódicamente para comprobar que sigue siendo eficaz, está vigente la información y, en caso contrario, adaptarlo a los cambios que se hayan producido.

9) Lenguaje claro y fácil de comprender.

El lenguaje empleado y su redacción debe ser sencillo para que no suponga un freno para que las partes interesadas  lo comprendan, perdiéndose en tecnicismos, por poner un ejemplo.

Estas son unas simples claves que pueden servir de guía para realizar este documento sin embargo es recomendable contar con profesionales que, como SBQ Consultores, te permitan adaptar a tu empresa este documento esencial para la eficacia del Sistema de Gestión Ambiental según la Norma ISO 14001:2015.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/



INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SU APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La Inteligencia Emocional es una habilidad o capacidad que hay que promover, educar y mantener en todas las relaciones que se establecen a todos los niveles en las organizaciones.
La Inteligencia Emocional comprende aquellas cualidades personales que permiten interactuar de forma receptiva y adecuada.

Aunque es una capacidad innata puede aprenderse, sin embargo requiere mucho tiempo y compromiso ya que no es una tarea sencilla pero es muy necesaria para la correcta consecución de las relaciones comerciales a cualquier nivel en todos los campos de la empresa.

En este post vamos a explicar cuál es la relación de la inteligencia emocional con la empresa y cuáles son las ventajas de su aplicación para que se comprenda de forma clara cual es su importancia y por qué hay que potenciar su estudio, utilización e importancia.

¿Qué es la Inteligencia Emocional?
La Inteligencia Emocional es la capacidad de actuar de forma adecuada y receptiva en cualquier campo de nuestra vida y con todo el mundo que nos rodea.
A algunos les sonará más la Inteligencia Artificial y pensarán que este término está relacionado con el que nos ocupa en este post, pero la verdad es que sólo es poner nombre a una tendencia o a una técnica que es constantemente utilizada en todas las empresas con mayor o menor éxito.

Como ya dijimos antes, la Inteligencia Emocional es la capacidad que poseen las personas para interactuar con el mundo que las rodea de forma receptiva y adecuada. Es decir, es la capacidad que nos permite situarnos en la postura del otro a la hora de mantener una relación comercial o interprofesional y nos permite comportarnos de forma adecuada a las circunstancias.

En muchas ocasiones nos encontramos con personas que demuestran un gran control a la hora de llevar a cabo una negociación o que demuestran una anticipación a los acontecimientos que les permiten aprovecharse de situaciones favorables antes de que estas aparezcan previamente o, por último, personas que son capaces de convencer con mayor facilidad para que sus clientes o proveedores crean en su postura y confíen en él. Bien todas estas personas siempre demuestran una serie de valores similares que les permiten ser así.

Al tratarse de una capacidad es bastante complicado explicar cómo funciona sin comprender cuales son los factores que la influyen y que la sustentan. Por esta razón, vamos a exponer brevemente los cinco pilares de la Inteligencia Emocional:
  • Autoconciencia: es la habilidad que permite conocer y entender los estados internos de la persona y que proporciona a aquel que la cultive mayor valoración personal conforme a sus capacidades ya que permite conocer nuestra propias emociones y saber cómo nos afectan.
  • Autocontrol: es la habilidad que permite controlarse y actuar de forma coherente con las propias convicciones y experiencias, es decir, es la habilidad personal para no decidir en base a impulsos y sentimientos.
  • Automotivación: es la habilidad para motivarse, definir unos objetivos o metas y comprometerse en el logro de los mismos, conociendo el tiempo y esfuerzo que va a suponer conseguir lo que se proponen.
  • Empatía: es la habilidad para ponerse en el lugar del otro, comprendiendo y entendiendo sus sentimientos, necesidades y preocupaciones, y, al comprender las señales que los demás emiten de forma inconsciente, permite establecer un nexo de unión que beneficia a ambas partes.
  • Habilidades sociales: es la habilidad que permite adaptarse a un grupo, resolver conflictos y comunicarse eficazmente, consiguiendo que la persona que posea esta capacidad demuestre una clara eficacia ante los cambios, una gran capacidad para la persuasión y una amplia experiencia en crear y dirigir equipos.
A través de estas cinco capacidades podemos comprender en qué consiste la Inteligencia Emocional y su utilidad tanto en la empresa como en todos los campos de la vida diaria de una persona.

Ventajas de su aplicación en la empresa:
La habilidad de dirigir a un grupo es una de las capacidades de la inteligencia emocional.
Son muchas las ventajas que se encuentran relacionadas con la aplicación de la Inteligencia Emocional a la estructura de la organización, sin embargo en este post solo vamos a hablar de algunas de ellas. Estas son:
  • Mejora de las relaciones personales y de la comunicación que se establece entre ellas.
  • Aumento de la satisfacción en el trabajo por parte de los trabajadores y de la dirección.
  • Aumento de la motivación en el trabajo.
  • Aumento de la implicación de los trabajadores y personal general en las actividades diarias que suponen su trabajo.
  • Mayor responsabilidad y mayor autonomía de los trabajadores en la empresa.
  • Aumento de la eficiencia y eficacia de los trabajadores, y por lo tanto de todo el equipo que forma la empresa.
  • Y, por último, agilización de los procesos de cambios y alcance del tan deseado grado de mejora continua constante en la empresa a todos los niveles.
Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

domingo, 9 de julio de 2017

LA NORMA ISO 19011 EN REVISIÓN

La Norma ISO 19011 para la auditoría de sistemas de gestión está en proceso de revisión para adaptarse a las necesidades de las empresas.
Actualmente es cada vez mayor la utilización por parte de las empresas de varios sistemas de gestión centrados en distintas áreas, como la gestión ambiental con la Norma ISO 14001, gestión de la seguridad de la información con la Norma ISO 27001 o gestión de la calidad con la Norma ISO 9001, por poner unos ejemplos.

De esta forma, responden a la necesidad de ser más eficaces, obteniendo respuestas adaptadas a las necesidades del día a día de las empresas y permitiendo que estas disfruten de las distintas ventajas asociadas a cada uno de los distintos sistemas de gestión o estándares.

La Norma ISO 19011, publicada por primera vez en el año 2002, ofrece directrices para la realización efectiva de auditoría de sistemas de gestión incluyendo indicaciones sobre sus principios, gestión del programa y realización, así como la evaluación de la competencia de los auditores y del resto de personal que participa en el proceso de auditoría.

Además, permite un enfoque uniforme del proceso de auditoría de varios sistemas de gestión, alcanzando el objetivo de armonizarlos para lograr la mejora continua gracias a la utilización eficaz de esta poderosa herramientas: la auditoría.

Utilidad de la Norma ISO 19011
La Norma ISO 19011 está en proceso de revisión para adaptarse a la estructura de alto nivel y a las necesidades de las empresas actuales.
La Norma ISO 19011 está especialmente recomendada para aquellas empresas que necesitan realizar auditoría, tanto internas como externas, de sistemas de gestión o administrar un programa de auditoría. El objetivo es que sea aplicable tanto por auditores como por organizaciones que implementan sistemas de gestión, empresas que necesitan realizar esta auditoría o que necesitan orientación sobre auditorías externas.

Con la actualización de dos importantes normas como el sistema de gestión de la calidad según la ISO 9001 y el sistema de gestión ambiental según la ISO 14001, entre otros ya revisados o que están en proceso de adoptar la estructura de alto nivel, y el creciente número de estándares de sistemas de gestión que han aparecido desde el año 2011 centrados en áreas como salud y medicina, servicios, tecnología de la información, etc., se hacía necesario que este relevante documento, como es la Norma ISO 19011, entrara en revisión para adaptarse a las nuevas necesidades de las empresas.

El proceso de actualización avanza y está prevista que se publique la nueva versión de esta norma para mediados del 2018, por lo que iremos informando de las novedades y principales cambios según se vayan conociendo.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

jueves, 6 de julio de 2017

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LA SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN EN LAS EMPRESAS

Disponer de información es esencial para la correcta realización de las actividades diarias en las organizaciones, por lo que contar con un correcto sistema de seguridad sobre ella es esencial para el futuro y el éxito de la empresa.
Actualmente, las empresas comprenden y conciben que la seguridad de la información de que disponen es esencial para garantizar su éxito empresarial y su futuro en el mercado, sin embargo, en muchas ocasiones, hay un gran camino que recorrer entre este reconocimiento y la aplicación de las distintas medidas que garantizan esta seguridad. 

Además también se suma y hay que tener en cuenta la cada vez más específica, detallada y  amplia legislación que se aplica a la gestión de la información como la Ley Orgánica de Protección de Datos o LOPD que también influye en la relación de las empresas con la información que utilizan para llevar a cabo correctamente sus gestiones.

El camino entre el reconocimiento y la aplicación en la seguridad de la información.
Hay un gran camino que recorrer entre el reconocimiento y la aplicación de las distintas medidas que garantizan la seguridad de la información en las empresas.
En el momento actual se ha potenciado en muchos medios de comunicación la importancia de la seguridad de la información y las leyes aprobadas en los últimos tiempos solo vienen a aumentar más su relevancia. Sin embargo, se ha producido un doble contrasentido ya que a la vez que se da importancia a la información, se produce un desconocimiento de las medidas necesarias y los pasos que hay que dar y establecer para protegerla, así como de su carácter esencial en la empresa y de las implicaciones posibles de no llevar a cabo estas medidas de protección.

Por ejemplo, se ha hecho habitual que se mencione cada vez más la LOPD o Ley Orgánica de Protección de Datos, pero de la misma forma que se conoce el nombre de la ley se desconocen los puntos que abarcan, así como el hecho de que el incumplimiento de las medidas en ella indicadas puede suponer para la empresa, en algunos casos, unas multas de una considerable cuantía, mayor en relación al riesgo de la información que la empresa dispone.

Por lo que debemos preguntarnos: ¿Las organizaciones protegen adecuadamente la información de que disponen o simplemente han adaptado esto como una burocracia más?

Lamentablemente nos encontramos con que muchas pequeñas empresas desconocen la importancia de la información de que disponen y la necesidad de establecer unas correctas medidas de seguridad. Muchas piensan que esto “no va con ellos”, pero eso no es verdad. La información es poder y aunque sea una información básica como nombres, direcciones, teléfonos y DNI, puede hacer mucho daño en malas manos. Todos hemos oído noticias de robos de identidad y de su uso en actos delictivos.

Entonces, si la información puede ser usada incorrectamente, ¿Por qué las empresas no ponen especial cuidado en que esta información no caiga en malas manos? ¿Por qué traicionan la confianza del cliente no cuidando los datos que les han proporcionado?

Conclusión:
No debemos quedarnos solamente en el conocimiento de la importancia de la seguridad de la información sino que hay que establecer las medidas adecuadas para alcanzarla.
Las empresas no solo deben cumplir con la legislación vigente aplicable sino que deben conocer los riesgos inherentes a su negocio y a la información que posee. Esto es un hecho y es que debemos tener claro que entre mayor sea la información que la empresa dispone,  o más personal o relevante, mayor será su necesidad de disponer de un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información para proteger de forma adecuada y en todos los campos posibles la información de que disponen.

Por ejemplo, si se trata de una empresa de alimentación o una empresa de sanidad se hace indispensable implantar un Sistema de seguridad de la Información mayor que si se trata de una empresa de comercio, como una zapatería.

De cualquiera de las formas podemos concluir, que sea cual sea la empresa que dispongamos, el sector en que nos situemos o la localización geográfica de esta, debemos tener un especial cuidado con la información de que disponemos e implantar un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información según la Norma ISO 27001 es una buena forma de proteger la información de que dispone la empresa.

Para llevar a cabo correctamente su implantación confía en profesionales que, como SBQ Consultores, te faciliten el camino y te implanten las medidas adecuadas para que disfrutes de los beneficios y las ventajas que la Norma ISO 27001, Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información, aportan a tu empresa y a su futuro éxito.
Para proteger la información de que dispone la empresa no se puede quedar en la intención, sino que hay que establecer un correcto y efectivo sistema de seguridad.
Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/ 

10 PASOS PARA IMPLEMENTAR UN PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DE ACUERDO A ISO 31000

Los profesionales que trabajamos con Sistemas de Gestión basados en normas ISO, debemos acostumbrarnos al término Gestión de Riesgos. 
ISO 31000, tiene una importancia especial en este tema: en primera instancia, por ser la norma de referencia para la implementación de un plan de Gestión de Riesgos y luego, por que esta norma – ISO 31000 – ha sido la base para la revisión de 2015 de ISO 9001.

Importancia de contar con un plan de Gestión de Riesgos basado en ISO 31000

ISO 31000 es un estándar de carácter internacional, que contiene los principios y directrices que permiten gestionar el riesgo al interior de la organización. ISO 31000 se adapta a cualquier tipo de organización, pública o privada, ya que no existe ninguna que no esté expuesta a riesgo alguno.

La implementación de un plan de Gestión de Riesgos, produce, entre otros, los siguientes beneficios:
  • La organización aumenta sus probabilidades de alcanzar las metas propuestas.
  • Permite el cumplimiento de requisitos legales en varias áreas.
  • Mejora el conocimiento en administración.
  • Protege los recursos de la organización.
  • Aumenta la eficacia y la eficiencia operativa de la organización.
  • Establece una base de datos confiable para la toma de decisiones.
  • Hace que la Alta Dirección de la organización, sea consciente de la importancia de controlar e identificar y gestionar los riesgos.
La importancia del plan de Gestión de Riesgos es evidente. Pero la pregunta es ¿Cómo implementarlo? Veamos 10 pasos para hacerlo:

10 pasos para implementar un plan de Gestión de Riesgos de acuerdo a ISO 31000

Establecer el contexto

En esta etapa, calificamos los riesgos y establecemos si son de contexto interno o externo. Se entiende por contexto externo, aquel riesgo que se deriva de factores culturales, sociales, políticos, jurídicos, reglamentarios, financieros, tecnológicos, económicos, o relativos a la competencia.

El riesgo de control interno, está relacionado con el capital, el tiempo, el recurso humano, los procesos, la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, la estrategia, los procesos de toma de decisiones, etc..

El enfoque

Delimitar el contexto, ayuda a mejorar el enfoque en la definición de los riesgos en su organización, sincronizándolo con los objetivos que se desea alcanzar. Esto es de vital importancia, porque si se comete un error aquí, se perderá el trabajo en el resto de los pasos subsiguientes. Es el enfoque del contexto, el que define las metas, los objetivos, las actividades, las responsabilidades y los métodos.

Identificación de Riesgos

En este paso, tomamos los riesgos específicos, los reconocemos, describimos y obtenemos una lista completa de ellos y de los eventos que los pueden generar, aumentar, acelerar, o, por el contrario, reducir o retardar.

Sobre algunos de esos eventos, la organización puede o no tener control, de sus causas y sus consecuencias. Lo importante es contar con un registro detallado de estos riesgos, sobre los que ya conocemos su contexto y el enfoque con que debemos gestionarlos.

Análisis de riesgos

En este punto, evaluamos las causas y las fuentes de riesgos, sus consecuencias, negativas y positivas – pueden existir -, y las probabilidades de que se produzcan tales consecuencias. El análisis tiene como objetivo fundamental, entender la probabilidad real de que el riesgo ocurra, y el impacto que tendrá en caso de suceder.

Evaluación de riesgos

La evaluación ayuda a tomar decisiones, sobre la base obtenida del análisis. Si el análisis nos arroja una probabilidad de un 90%, por ejemplo, definitivamente el riesgo es inminente y de alto impacto. Es preciso generar acciones inmediatas para prevenir ese riesgo o minimizar su impacto. Esto nos conduce al siguiente paso.

Tratamiento de los riesgos

Este es el paso en el que se toman decisiones. Es el momento de actuar, y emprender acciones que modifiquen el riesgo. ¿Qué es modificar un riesgo?: Aliviarlo, prevenirlo, eliminarlo, cambiar su rumbo…

Comunicación y consulta

Este paso tiene una característica especial. Es continuo e iterativo. Resulta de la obtención de información, mediante la participación en diferentes espacios – diálogo, foros, debates – con las partes interesadas.

Monitoreo

Se trata de un proceso continuo de verificación, supervisión y observación crítica, que pretende identificar cambios en la situación que pudiesen generar nuevos riesgos, o afectar la eficacia del plan de Gestión de Riesgos.

Cuando las condiciones cambian, las probabilidades de los riesgos, y los mismos riesgos, también cambian. Imaginemos que estoy en la oficina, escribiendo este artículo. ¿Cuál es la probabilidad de ser asaltado o golpeado?: Probablemente extremadamente baja. Tanto como para no considerarla y no tomar acciones frente a ese riesgo.

Pero sí, por un cambio de condiciones – un sismo, una amenaza terrorista – debo abandonar la oficina y tomar mi ordenador portátil, para trabajar en la calle, dada la premura de la obligación laboral actual, la probabilidad de ser golpeado o asaltado, aumenta en forma sensible.

Análisis crítico

El análisis crítico es la actividad llevada a cabo para determinar la idoneidad, adecuación y eficacia del plan de Gestión de Riesgos. Más que una evaluación de resultados, es una evaluación al plan en sí mismo, señalando las mejoras sucesivas o, por el contrario, sus falencias.

Auditoría

El siguiente paso de cualquier proceso de implementación de un estándar de ISO, siempre será la auditoría de certificación. La auditoría, aunque creamos que es el final, en realidad es un nuevo comienzo.

El plan de Gestión de Riesgo, debe alimentarse, monitorearse, supervisarse y analizarse en forma continua, ya que los riesgos son dinámicos. Tanto sus causas como sus consecuencias pueden variar, y afectar la probabilidad y el impacto de ellos.

Tomado de: https://www.isotools.org/

martes, 4 de julio de 2017

ENFOQUE AL CLIENTE: PRINCIPIO PRIMARIO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD



7 COMPORTAMIENTOS DE UN BUEN LÍDER EN EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA


Existen tres elementos fundamentales que deben tenerse en cuenta en toda estrategia que desee ejecutarse con éxito. 

  • El primero de ellos habla de las actitudes y comportamientos que debe poseer el líder de la estrategia. 
  • El segundo hace hincapié en el imperativo de implantar una sólida cultura de la ejecución de la estrategia en la organización. 
  • En tercer lugar, encontramos la necesidad de contar con las personas adecuadas en los lugares adecuados.
Hoy nos vamos a centrar en cuáles son esos rasgos y actitudes que deben definir a la persona que ostentará el rol de líder. Él será el responsable de guiar al equipo en el camino hacia los resultados y hacer que esa ejecución de la estrategia no sé quede en una correcta definición, si no que se materialice en logros y mejora de la organización.


El buen líder conoce a su equipo

Parece una obviedad, pero en muchos casos esta premisa tan simple no se cumple. La persona encargada de asumir el rol de líder debe tener un profundo conocimiento del personal y de la organización. Esta información le facilitará la labor de conectar personalmente con los miembros del equipo y hará más sencilla la tarea de personalizar su misión, dándole a cada trabajador la función que mejor desempeñará según sus características. Este comportamiento favorece el diálogo honesto, pero es importante tener cuidado con personas que puedan tomarse como algo personal cualquier problema que surja.



El buen líder es realista

Este conocimiento del entorno corporativo, ayudará al líder a ser realista y, por tanto, consciente de las debilidades de la organización. Frecuentemente, las fortalezas se identifican con facilidad, pero no ocurre así con los puntos débiles. Conocerlos es saber priorizarlos y actuar ante ellos.

El buen líder prioriza


La persona que ejerza el liderazgo debe tener la capacidad de establecer metas y prioridades claras. Sabe que el éxito en la ejecución de la estrategia está mucho más cerca si se centran los esfuerzos en 3 ó 4 iniciativas bien definidas que en 10. Cuando el número de proyectos a sacar adelante es tan elevado es frecuente que se pierda la perspectiva de qué es influyente en los logros de la organización y qué no. El discurso del líder siempre será claro y directo, y será percibido por el equipo de forma comprensible.


El buen líder se centra en la acción

Este rasgo es clave en el éxito de la ejecución de la estrategia. Todas las decisiones y pasos que da el líder están encaminados a la acción, no deja ninguna cuestión el aire. Cada reunión terminará con tareas encomendadas a quien sea necesario y se definirán plazos y recursos necesarios para su cumplimiento. De igual forma, si el líder no está comprometido con determinada iniciativa, no la pondrá en marcha hasta que no sea así.


El buen líder recompensa a quiénes lo hacen bien

De nuevo, nos encontramos ante una premisa que parece obvia y que, sin embargo, a menudo no se tiene en cuenta. El líder que espera determinados resultados, recompensa al equipo de acuerdo a ellos. La falta de coherencia en este sentido supone una desalineación entre la estrategia y las personas. Esto repercute directamente y consituye un lastre para la organización.

El buen líder aumenta las capacidades del personal


Aunque la formación académica supone la semilla del conocimiento, la realidad es que el 80% de las capacidades de un trabajador se adquieren fuera de las aulas. El líder potencia y aumenta las capacidades de su equipo a través de la formación constante, y les hace conscientes de que se trata de une relación “win to win”, en la que el trabajador gana en conocimientos y en prestigio de cara a la organización y ésta también sale beneficiada de ello.


El buen líder posee una buena inteligencia emocional

Esta es una cualidad que hoy en día se torna fundamental en un buen líder. La fortaleza emocional y la capacidad de resolver situaciones con asertividad y seguridad en sí mismo. Hay una serie de actitudes que dibujan el perfil de una persona emocionalmente inteligente. Estas son:

  • Es transparente: No tiene nada que ocultar, su actitud es auténtica.
  • Acepta las críticas: Es consciente de sí mismo y posee la capacidad de aprender de sus éxitos y errores.
  • Controla sus emociones: Esto le permite no dejarse llevar por su ego, ser flexible ante los cambios y mantener su integridad y honestidad.
  • Es humilde: Esta característica le permitirá ser consciente de sus puntos débiles y tener la certeza de que puede aprender de cualquiera en cualquier momento.

Tomado de: https://www.isotools.org