ISO 45001 2018: ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SST?

Una empresa debe ser responsable de la seguridad y salud en el trabajo de sus empleados, según la nueva ISO 45001 2018, y de las otras personas que puedan verse afectadas por las actividades que realizan. 

Dicha responsabilidad incluye la promoción y la protección de la salud, ya sea física o mental.

Adoptar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo tiene como objetivo permitir a una empresa proporcionar lugares de trabajo seguros y saludables, prevenir lesiones y deterioro de la salud, se relacionan con el trabajo y mejora de forma continua con el desempeño de la seguridad y salud en el trabajo.

Objetivo de un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo

El propósito de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo proporciona un marco de referencia para gestionar los riesgos y las oportunidades para la seguridad y salud en el trabajo.

El principal objetivo y los resultados que se obtienen son para la prevención de lesiones y deterioro de la salud que se relaciona con el trabajo y proporciona lugares de trabajo seguro y saludables. Es muy importante para la empresa eliminar los peligros y minimizar los riesgos de la seguridad y salud en el trabajo según las medidas de prevención y protección eficaces.

Cuando una empresa aplica todas estas medidas mediante un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, todo esto mejora el desempeño. Puede que sea mucho más eficaz y eficiente cuando toma acciones tempranas para abordar oportunidades de mejora del desempeño de seguridad y salud en el trabajo.

Es necesario que se implementa un sistema de gestión según el documento de la norma ISO 45001 2018, facilitando la mejora del desempeño. El sistema de gestión ayuda a la empresa a cumplir con todos los requisitos legales y otros requisitos.

Factores de éxito

La implantación de un sistema de gestión según la norma ISO 45001 2018 es una decisión estratégica y operacional para la empresa. El éxito que presente el sistema de gestión dependerá del liderazgo, el compromiso y la participación desde los diferentes niveles y funciones de la empresa.

La implantación y el mantenimiento de un sistema de gestión, su eficacia y su capacidad para conseguir resultados previstos depende de diferentes factores clave, lo que puede incluir:

• El liderazgo, el compromiso, la responsabilidad y la rendición de cuentas de la alta dirección.
• Que la alta dirección lleve a cabo y promueva una cultura en la empresa que apoye los diferentes resultados previstos en el sistema de gestión.
• Comunicación.
• Consulta y participación de los empleados, cuando existan, los representantes de los empleados.
• Asignar los recursos necesarios para mantenerlo.
• Las políticas de seguridad y salud en el trabajo.
• Los procesos eficientes para identificar los peligros, controlar los riesgos y aprovechar las oportunidades para la seguridad y salud en el trabajo.
• La evaluación continua del desempeño y el seguimiento para mejorar el desempeño de la seguridad y salud en el trabajo.
• Integrar el sistema de gestión con los procesos de negocio de la empresa.
• Los objetivos de la seguridad y salud en el trabajo se deben encontrar alineados con la política de seguridad y salud.
• El cumplimiento de los requisitos legales.

La demostración de la implantación exitosa de este documento puede utilizarse por una empresa para asegurar a los empleados y otras partes interesadas que se ha puesto en marcha un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo eficiente. La adopción de dicho documento no garantiza la prevención de las lesiones y el deterioro de la salud relacionados con el trabajo a los empleados, la provisión de lugares de trabajo seguros y saludables ni la mejora en el desempeño de la seguridad y salud en el trabajo.

El nivel de detalle, la complejidad, la extensión de la información documentada y los recursos necesarios para asegurar el éxito del sistema de gestión de una empresa que depende de diferentes factores, tales como:

• El contexto de la empresa.
• El alcance del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo de la empresa.
• La naturaleza de las actividades de la empresa y los riesgos para la seguridad y salud en el trabajo asociados.

Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar

El enfoque del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo aplicado en el documento que se basa en el concepto de planificar, hacer, verificar y actuar.

El concepto PHVA es un proceso utilizado por las empresas para conseguir la mejora continua. Se puede aplicar a un sistema de gestión y cada uno de los elementos individuales, como:

• Planificar: determinar y evaluar los riesgos para la seguridad y salud en el trabajo, las oportunidades establecen objetivos de la seguridad y salud trabajo y los procesos necesarios para conseguir resultados según con la política de seguridad y salud de la empresa.
• Hacer: implementar los procesos según los planificado.
• Verificar: hacer el seguimiento y la medición de las actividades y los procesos respecto a la política y los objetivos de la seguridad y salud en el trabajo, e informar sobre los resultados.
• Actuar: es necesarios tomar acciones para mejorar de forma continuamente el desempeño de la seguridad y salud en el trabajo

El documento de la norma ISO 45001 2018 incorpora el concepto de PHVA.

Contenido de este documento

El documento es conforme con los requisitos de ISO para las normas ISO 45001 2018. Los requisitos incluyen una estructura de alto nivel, texto esencial idéntico, y términos comunes con definiciones esenciales, diseñadas para beneficiar a los usuarios al implantar múltiples normas ISO de sistemas de gestión.

El documento no incluye requisitos específicos para otros temas, como pueden ser relativos a la gestión de la calidad, gestión de la responsabilidad social, gestión ambiental, gestión de la seguridad física o gestión financiera, aunque sus elementos pueden alinearse o integrarse con otros sistemas de gestión.

El documento contiene requisitos que pueden utilizarse por una empresa para implantar un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo y para evaluar la conformidad. Una empresa que desee demostrar la conformidad con el documento puede:

• Llevar a cabo una autodeterminación y auto declaración.
• Buscar la confirmación de su conformidad por partes que tengan un interés en la empresa, como clientes.
• Busca la confirmación de su auto declaración por una parte externa a una empresa externa.

Los capítulos 1 a 3 en este documento presenta el objeto y campo de aplicación, las referencias normativas y términos, además se aplican para la utilización del documento, mientras que en los capítulos 4 a 10 contienen los requisitos a utilizar para evaluar la conformidad con el documento. El Anexo A proporciona explicaciones informativas relativas a los requisitos. Los términos y definiciones del capítulo 3 se encuentran dispuestos en orden conceptual, con un índice alfabético proporcionado al final del documento.

El documento, se utiliza las siguientes formas verbales:

• Debe
• Debería
• Puede

Tomado de: https://www.nueva-iso-45001.com

MEJORE LA PRODUCTIVIDAD DE SU NEGOCIO CON UNA COMUNICACIÓN EFICAZ

Cuide sus palabras. Las mejores ideas, mal expresadas, pueden ser ignoradas y fracasar por completo.

Desde hace muchos años redacto textos de todo tipo, por mi actividad como consultor. Eso me lleva a analizar también los textos escritos y a dar una señal de alarma al respecto.

Definitivamente, el avance de los medios audiovisuales, en conjunto con una nueva cultura web hace que aparezcan serias dificultades para emplear el lenguaje. Hablo tanto de los contenidos como del idioma en su propia forma de herramienta expresiva.

Obviamente hay una prioridad lógica: ¿qué importa lo que tengamos que decir, si ni siquiera sabemos cómo expresarlo?

No voy a iniciar una larga relación de comunicaciones de empresa, deficientes desde todo punto de vista, porque aburriría. Pero le propongo algo mejor. Lea los mails que están despachando en su oficina y póngalos a prueba en los siguientes puntos:

1. ¿Se comprende y distingue claramente la idea central de las secundarias?

En muchas comunicaciones aparecen mezclados conceptos de muy diferente jerarquía.

Por ejemplo, he visto casos en que un gerente dedica diez líneas a exponer lo central de los planes de producción, mezclando entremedio “de paso, avísame si Pablo llegó tarde”. Rompe la continuidad del discurso y los temas son de diferente nivel de jerarquía. Vamos, que no es una charla de café…

2. ¿Es capaz de lograr su objetivo de persuadir o fundamentar lo que se comunica?

Y esto vale tanto para una nota de reclamo de cobranza, como para captar a un cliente potencial.

Esto se puede sintetizar en: debo transmitir adecuadamente la causa que me lleva a escribirle, planteada en términos de beneficios para mi interlocutor. Por caso, hacer una carta de reclamo de pago (que es de lo más desagradable).

Pues bien, en lugar de:

“… verificamos un atraso de xx días en su pago, que le solicitamos regularizar cuanto antes. Si no lo ha hecho hasta el día xx, daremos traslado a nuestros abogados”.

¿No podría ir mejor algo así?:

“Estimado Señor Pérez como responsable de cobranzas, he notado que su pago, previsto para el día xx no se ha producido. Esto genera una serie de inconvenientes en nuestra planificación de finanzas, y quiero evitarle entrar en el proceso de recupero de cobranzas habitual, que implica típicamente la intervención de abogados con sobrecostos significativos. Tiene Usted buenos antecedentes con nuestra compañía, y en consideración a ello, le pido que se contacte conmigo al XXXXXX, para combinar una forma de cancelación adecuada, que seguramente hallaremos.”

3. ¿Tiene la extensión exacta para su finalidad?

Un exceso de palabras, suele embrollar cualquier tema y ser demasiado parcos, no ayuda en lo más mínimo. Pero esto depende en buena medida de su destinatario.

Cuando lo lee (poniéndose en el lugar del destinatario) ¿siente que le hablan a Usted, o que es una copia de cualquier nota colectiva?

Justamente, relacionado con el punto anterior, el ponerse desde la perspectiva del lector, evita muchos inconvenientes. De por sí, el sentir que alguien le escribe especialmente a uno, tiene un efecto especial en una época de masificación.

En definitiva, quien generó el mail, ¿se puso en situación antes de tipear?

4. ¿Toma en cuenta las particularidades del receptor de la comunicación?

Una última sugerencia: piense también no sólo en el destinatario, sino en su circunstancia. Uno no puede adivinar, pero sí conocer el perfil de la persona a la cual escribe.

Tengo muchos clientes empresarios, que tienen su agenda totalmente desordenada, con cambios permanentes, y atiborrados de reuniones imprevistas. ¿Qué hago? Escribo textos cortos, y que llamen la atención desde el título.

Por ejemplo: PRODUCCIÓN DETENIDA EN PLANTA… y luego la explicación de que una máquina se rompió, etc., etc.

Si el título fuera PROBLEMAS CON LA MAQUINA de HILAR, el efecto sería muy diferente.

En definitiva, cuidar las palabras permite mejorar la productividad del negocio, al reducir los malentendidos y enfatizar lo que se debe, con precisión.

Si tiene una buena idea, transmítala bien.

Y si necesita ayuda, estamos para eso.

Tomado de: https://www.gestiopolis.com

ENFOQUE AL CLIENTE, PRIMER PRINCIPIO DE UN SISTEMA GESTIÓN

El enfoque al cliente es el primer principio de los Sistemas de Gestión de calidad. 

La Norma ISO 9001 ha reservado el primer lugar para este principio puesto que la política de objetivos y calidad de la organización se basan en dicho principio.

En el anexo B de la ISO 9001 encontramos lo siguiente:

El enfoque consiste en satisfacer las necesidades de los clientes, incluyendo también las expectativas.

Justificación: el éxito se consigue cuando una organización consigue atraer y retener la confianza de los clientes y de otras partes de las que depende.

Cada vez que interactuamos con un cliente existe la posibilidad de crear más valor para éste. Comprender las necesidades presentes y futuras, tanto de los clientes como de otras partes interesadas como por ejemplo proveedores, garantiza el continuo éxito de una organización.

¿Qué quiere decir realmente la Norma cuando habla de enfoque al cliente?

En primer lugar se centra en lo mencionado anteriormente, conseguir y mantener la satisfacción del cliente. Aunque parece evidente, muchas organizaciones no lo tienen en cuenta cuando tienen un gran número de clientes. Por ello, las organizaciones no deben olvidar que su objetivo principal debe ser satisfacer a sus clientes.

En los tiempos en los que vivimos, olvidamos frecuentemente que nuestra empresa depende de los clientes y no simplemente en conseguir alguna venta. Ya que si no cuidamos nuestro objetivo principal, que es satisfacer a nuestros clientes, no repetiremos las ventas en un futuro próximo.

El enfoque al cliente se centra en conseguir y mantener la satisfacción del cliente

Es importante que nuestra empresa tenga objetivos propios, pero en ellos siempre debe incluir la satisfacción del cliente. Como sabemos, el mundo está en un cambio constante; por lo que si por ejemplo tenemos un negocio de una importante tienda de ropa tradicional, debemos observar como se mueve tanto el mercado como la competencia. Es decir, si la competencia es capaz de vender la ropa a través de otros canales como internet y llevar la ropa a casa del cliente, nosotros debemos hacer lo mismo o incluso mejorar el servicio para garantizar la satisfacción del cliente. Una respuesta negativa a la hora de ofrecer estos servicios podría influir negativamente en la opinión del cliente e incluso llegar a perderlo.

¿Qué hay que hacer para centrarse en el cliente, en el contexto del sistema de gestión de calidad?

Teniendo claro que nuestro objetivo principal es satisfacer a nuestros clientes, debemos seguir unos pasos en nuestro Sistema de Gestión (SG):

• Conocer con exactitud quiénes son nuestros clientes: Generalmente, conocemos a nuestros clientes externos puesto que son los que pagan por nuestros productos y servicios. Sin embargo, varios informes muestran que no conocemos realmente bien las necesidades y expectativas de los clientes internos.
• Verificar que conocemos con claridad lo que el cliente necesita y desea: Como empresarios podemos pensar que realmente sabemos lo que nuestro cliente necesita y desea, sin embargo, varios análisis de ciertas empresas muestran descontento por parte de los clientes al no resolver correctamente sus necesidades.
• Comprobar la satisfacción del cliente: Aunque en ocasiones es complicado, hay herramientas e indicadores que permiten medir la satisfacción del cliente. Esto nos permitirá analizar nuestra posición y tomar acciones adecuadas a tiempo. Con esto pretendemos detectar problemas con el grado de satisfacción del cliente antes de que éste muestre su descontento. Hay varios tipos de herramientas, muchas de ellas son muy efectivas y no requieren una gran cantidad de recursos. Entre ellas encontramos las encuestas de opinión. Llevar a cabo alguna de estas iniciativas podría agradar a nuestros clientes.
• Conseguir que toda la organización conozca las necesidades y requerimientos del cliente: En muchas ocasiones, esto queda relevado a un aspecto secundario, ya que no toda la organización conoce o sabe cómo es el cliente o lo que pide. A pesar de que esto parezca irrelevante, no lo es. Una buena relación de confianza con el cliente se forma interesándose en conocer la situación diaria del cliente. Es conveniente que los distintos sectores de la empresa conozcan tanto las características como la situación o aspectos sensibles de nuestros clientes. En este aspecto, es recomendable utilizar las herramientas diseñadas para optimizar tanto los canales de comunicación internos como los externos. Debido a esto, debemos prescindir de la letra pequeña y utilizar en lugar de eso mensajes cortos y concretos, capaces de permanecer en la cabeza de las personan a largo plazo. También debemos crear el hábito de preguntar cuando surjan dudas, antes de que nuestro producto llegue al cliente, teniendo así la oportunidad de solucionarlo más fácilmente.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com

PUBLICADA LA NUEVA NORMA ISO 45001:2018

La nueva norma ISO 45001:2018 de salud y seguridad ocupacional, ha sido aprobada tras una impresionante votación final, en la cual el 93 % de los Organismos Nacionales de Normalización (NSBs) miembros de ISO, acompañaron la aprobación del estándar.

La aprobación de la nueva norma ISO 45001:2018 se produjo el día 12 de marzo de 2018. Desde esa fecha, empiezan a correr tres años para que las organizaciones que hayan obtenido la certificación en OHSAS 18001 emprendan y culminen la migración hacia ISO 45001:2018.

La nueva norma ISO 45001:2018 se basa en la misma estructura de alto nivel que utilizan las normas de gestión de la calidad y de gestión medioambiental de ISO – 9001, 14001 -, lo que facilitará la integración de los sistemas, pero también que el nuevo estándar resulte familiar para las organizaciones que deban sustituir la OHSAS 18001 que, tendrá vigencia hasta el 11 de marzo de 2021.

Contexto de la nueva norma ISO 45001:2018

El nuevo estándar permite a las organizaciones controlar sus riesgos sobre la salud y la seguridad en el trabajo, previniendo lesiones y enfermedades y mejorando el rendimiento y la productividad.

La implementación de un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, es una obligación en la mayoría de países del mundo, pero también es una decisión estratégica que ayuda a las organizaciones a desarrollar iniciativas de desarrollo sostenible, proporcionando un ambiente de trabajo mejor, más sano y más seguro, no solo para empleados, sino también para visitantes, contratistas, proveedores, socios, empleados gubernamentales y toda clase de terceros en general.

Así, la nueva norma se orienta hacia el establecimiento de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, alineado con las estrategias de la Organización y accionado por un conjunto de procesos sistemáticos y continuos, apoyados por uso de las herramientas y los métodos apropiados, lo que refleja el interés especial de los autores de la norma por evitar accidentes y mejorar la gestión de la salud y la seguridad en el trabajo en forma proactiva.

Diferencias conceptuales entre OHSAS 18001 y la nueva norma ISO 45001:2018

ISO 45001 tendrá un formato basado en el Anexo SL, estructura de alto nivel que es usual en todos los Sistemas de Gestión basados en normas ISO. Esto permite una comprensión lógica y natural entre los diversos Sistemas, mejorando la consistencia, la alineación, el entendimiento y, finalmente, la integración de las normas.

De la misma manera, las organizaciones contarán con herramientas útiles para incorporar el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional en los procesos de negocios y en sus estrategias con un mayor compromiso por parte de la Alta Dirección.

Al igual que OHSAS 18001 la nueva norma ISO 45001:2018 también especifica que los riesgos para la salud y la seguridad en el trabajo deben ser gestionados y controlados. Sin embargo, ISO 45001 el pensamiento basado en el riesgo, que es la gran diferencia conceptual con respecto a la norma antecesora, garantiza la mejora continua, ya que se vincula a la evolución constante del contexto de la organización.

En principio puede haber alguna confusión inicial entre las organizaciones que emprendan la migración, ya que no se discutirán solo los riesgos de seguridad, sino los riesgos para el negocio o los riesgos que pueden afectar el alcance de los resultados propuestos, así como los riesgos para otras partes interesadas diferentes de los empleados.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

15 "ENFERMEDADES" DEL LIDERAZGO (SEGÚN EL PAPA)

El Papa Francisco se ha dado a conocer como una figura moderna que busca acercarse a los hombres y mujeres modernos haciendo reformas importantes.

Hace unos años, justo antes de Navidad, el Papa se dirigió a la Curia Romana – los cardenales y demás oficiales que están a cargo del gobierno de la Iglesia Católica – para darles un mensaje fuerte sobre el liderazgo.

En su discurso, el sumo pontífice dijo que las personas en puestos de gran responsabilidad son responsables a “enfermedades” como la arrogancia, la miopía y la intolerancia, y que cuando estos padecimientos no se atienden, pueden debilitar a toda una organización.

Gary Hammel de Harvard Business Review hizo una traducción de este discurso del Papa a un lenguaje emprendedor para comprender las debilidades a las que se exponen los líderes modernos.

1. La enfermedad de creer que somos inmortales: muchos líderes modernos llegan a creer que son infalibles e indispensables por lo que dejan de hacerse los “chequeos” necesarios para saber cómo va su salud. Algunos líderes pueden sucumbir a la patología del narcisismo y al complejo de superioridad, lo que hace que se sientan con más derechos que el resto de las personas de su organización. El antídoto para esta plaga es la humildad, el saber decir “soy un sirviente más que solo cumple con su deber”.

2. La enfermedad de estar siempre ocupados: se trata de aquellos líderes que se sumergen en el trabajo y se olvidan de descansar, ya que esto ayuda a la generación de estrés y agitación.  El tiempo de descanso para las personas que han cumplido con su labor, no solo es necesario, debe ser tomado en serio.

3. La enfermedad de la “petrificación emocional”: se encuentra en aquellos líderes que tienen un “corazón de piedra” porque a través del tiempo se han hundido en papeleo. Son aquellos que pierden la sensibilidad humana al dedicarse solo a cumplir con metas duras. Es importante llorar con quienes lloran y reír con quienes ríen.

4. La enfermedad del exceso de planeación: se trata de un mal que aqueja a los líderes que creen que para que las cosas funcionen deben estar perfectamente planeadas. Según el Papa Francisco, las cosas deben planearse bien sin caer en el riesgo de perder la espontaneidad.

5. La enfermedad de la coordinación pobre: se da cuando los miembros de una comunidad empiezan a creer que no necesitan de los demás. Cuando el pie dice al brazo: “Yo no te necesito ", o la mano dice a la cabeza: "Yo estoy a cargo”,  se crean incomodidad y estrechez de miras.

6. La enfermedad del “Alzheimer” del liderazgo: consiste en olvidar a las personas que nos han ayudado, dado mentoría y soporte en nuestros propios caminos debido a que se quedan atrapados en las obsesiones del presente.

7. La enfermedad de la rivalidad y la vanagloria: se presenta cuando las apariencias, títulos y beneficios son el objetivo primario de nuestro trabajo como líderes. Es “no hacer cosas desinteresadas” y dejar de pensar en el bienestar de los demás.

8. La enfermedad de la “esquizofrenia emocional”: es la condición que aqueja a las personas que se encierran en los trámites burocráticos y pierden contacto con la realidad de las personas a las que está dirigiendo.

9. La enfermedad del chisme: este padecimiento surge primero con charlas pequeñas sobre un colega que después pueden degenerarse en el asesinato del buen nombre de una persona. Es una enfermedad de las personas débiles que carecen de la valentía de hablar directamente y prefieren hacerlo a las espaldas de las personas.

10. La enfermedad de idealizar a los superiores: es aquella enfermedad que surge en quienes buscan agradar a sus jefes directos solo para ganar favores. Son las personas que honran al oportunismo en lugar de luchar por el bien de una organización. Solo piensan en lo que pueden obtener y no en lo que tienen que dar, pues son letalmente egoístas.

11. La enfermedad de la indiferencia: se presenta cuando los líderes solo piensan en ellos mismos y pierden su sinceridad. Se da cuando las personas no ponen sus conocimientos al servicio de otros, cuando los celos y el egoísmo te roban del gozo de ver a tus colegas y de ayudarles.

12. La enfermedad de “la cara seria”: se trata del mal que aqueja a aquellos líderes que creen que siempre deben tener una cara severa para ser tomados en serio. El Papa Francisco indica que al contrario de lo que se pretende, mostrar un pesimismo estéril frecuentemente es una muestra de inseguridad. Un líder debe ser sereno, cortes, entusiasta y alegre para transmitir buena energía a su paso.

13. La enfermedad del acaparamiento: ocurre cuando el líder trata de llenar un vacío existencial con bienes materiales. Es un ejercicio estéril porque ningún tesoro puede compensar lo que hace falta en el interior de la persona.

14. La enfermedad de los grupos de poder: se presenta cuando una organización tiene grupos dentro de sí misma que concentran el poder y no lo ponen al servicio de las personas. Suelen surgir como medios para dirigir una organización, pero terminan convirtiéndose en un cáncer que impide su crecimiento.

15. La enfermedad de la extravagancia: por último, este mal surge cuando los líderes buscan acumular más y más poder y estar presentes en las conversaciones de todos – porque los hace sentir glamurosos e importantes - y están dispuestos a hacer lo que haga falta para obtenerlo.

Tomado de: https://www.entrepreneur.com

LA IMPORTANCIA DE REALIZAR UNA BUENA AUDITORÍA INTERNA

Más allá de un mero trámite, las auditorías internas son la piedra angular de los sistemas de gestión como la ISO 9001, la ISO 14001 o la ISO 27001.

Las Auditoría Internas de, por ejemplo, la Norma ISO 9001, la Norma ISO 14001 o la Norma ISO 27001, no son en ningún caso meros trámites, sino que son una herramienta de gran valor para la mejora continua gracias a su carácter de actividad de análisis que permite comprobar el seguimiento y la verificación de la implementación eficaz del sistema de gestión, entre otros aspectos.

Comprender el objetivo de las Auditorías Internas y las características que deben tener es clave para todas aquellas empresas que tengan implantado un sistema de gestión o que estén pensando en hacerlo. Por esta razón, en el artículo de la semana voy a hablar de estos dos aspectos.

La Auditoría Interna como piedra angular

La Auditoría Interna es la piedra angular o la columna maestra que garantiza la mejora continua en las Normas ISO 9001 o ISO 14001, por ejemplo.

 En la Norma UNE-EN ISO 9000:2005, “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, nos define la Auditoría como un “proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría, y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría”.

Es decir, es un examen y, como todos los exámenes, persiguen un objetivo muy concreto: evaluar el sistema de gestión implantado en la empresa y como la empresa sigue sus indicaciones, así como su evolución en el camino hacia la mejora continua.

Como ya dije antes, no puede ser considerada como un documento sin valor o, como algunas empresas lo consideran, un mero trámite más para la certificación ya que de esta forma sólo conseguimos desvirtuarla, restarle valor y que sus aportaciones estén viciadas. Si caemos en este error, en lugar de transmitirnos una imagen fiel y verídica de la empresa, su funcionamiento y su relación con la Norma ISO que tengan implantada, se transformará en un cuento de ficción en el cuál cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia.

Tampoco se debe caer en el otro lado de la moneda y ver las auditorías internas como una herramienta para buscar culpables de los incumplimientos detectados, ya que, aunque se realice siguiendo los pasos adecuados y manteniendo la objetividad y la independencia del auditor, los otros protagonistas se sentirán presionados, la verán como un proceso policial y actuarán como tal.

Sobre este aspecto, tampoco debemos olvidar que en el proceso de auditoría el protagonista único no es el auditor, sino que también juegan un papel primordial y relevante todos y cada uno de los miembros de la empresa, desde la gerencia o el equipo directivo al personal de administración o a los del sector de la producción, por poner un ejemplo.

Por lo que, no debemos restar la importancia que presenta y tienen las Auditorías Internas ya que si no las consideramos como la piedra angular del sistema de gestión implantado, lo único que haremos será minar la utilidad de esta herramienta como evaluación para el crecimiento y la mejora.

Características de las Auditorías Internas.

Tal y como se ha transmitido anteriormente, las Auditoría Interna se caracterizan por ser un:

• examen metódico,
• independiente,
• documentado,
• basado en evidencias objetivas,
• participativo por toda la empresa,
• marcado por la objetividad, y
• centrado tanto en la parte positiva como en las no conformidades.

De la misma forma y para completar la visión sobre la importancia de la realización de una correcta auditoría interna, los objetivos de esta se pueden resumir en los siguientes puntos:

• Estudiar los documentos del sistema.
• Evaluar cuál es el punto en la capacidad para cumplir los requisitos legales, reglamentarios y contractuales.
• Establecer el nivel de cumplimiento de los procedimientos.
• Verificar que todos los niveles de la empresa sigan los procedimientos.
• Comprobar que se alcanzan los objetivos marcados.
• Indicar puntos que se deben mejorar y cuáles podrían ser las acciones correctivas para corregirlos.
• Proponer oportunidades de mejora.
• Servir para prevenir problemas futuros.
• Y, por último pero no por ello menos importante, ayudar a mejorar de forma continua.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

NORMAS ISO: ALIADAS DE LAS EMPRESAS PARA RENOVARSE Y MEJORAR

Las empresas tienen a su alcance una serie de recursos o herramientas que, como la Norma ISO 9001, la Norma ISO 14001 o la Norma ISO 22000, les ayudarán a mejorar y a que sus esfuerzos no se desperdicien.

La necesidad de renovación y de mejora continua en las empresas no puede quedarse simplemente en determinados procesos, sino que tiene que extenderse a toda la organización para que realmente contribuya a alcanzar los objetivos marcados y a llegar a una eficacia en la gestión que aporte todas las ventajas asociadas.

Para ayudar a las empresas en este propósito existen una serie de recursos que, como la Norma ISO 9001 o la Norma ISO 14001, les aportan las claves que les ayudarán en su camino hacia un próspero futuro.

En este breve artículo comparto una reflexión personal sobre este tema, así como los recursos que se encuentran al alcance de las empresas para cambiar esta realidad.

Una pequeña reflexión.

Los esfuerzos deben ejercerse por igual en todos los puntos, ya que todos generan beneficios.

Al principio de todos los años realizamos todos nuestros propósitos a la espera de que se cumplan, pero ¿por qué sólo nos centramos en el campo personal? Las empresas no tienen la costumbre de pensar en renovarse y mejorar de forma efectiva, sino que sólo realizan en el mejor de los casos pequeños cambios que en lugar de mejorar solo hacen que se estanquen.

Muchas de nuestras empresas permanecen en el siglo XIX cuando ya hemos entrado en el siglo XXI. Siguen produciendo con las técnicas del siglo pasado y, si en el mejor de los casos se ha introducido las nuevas tecnologías en los medios de producción como maquinaria e innovaciones tecnologías, estas solo quedan en la fabricación.

Hay muchas empresas que disponen de la maquinaria más puntera para fabricar su producto o para proporcionar un servicio, pero luego el departamento de facturación realiza todas las facturas a mano y realizar un abono supone una tecnología temida y poco controlada. Si estamos convencidos que es necesario adaptarnos a las nuevas tecnologías para una cosas, porque no lo aplicamos para todo.

Para hacernos una idea, da lo mismo que invirtamos todo nuestro dinero en adquirir la última tecnología en maquinaria que hace todo sola y en el menor tiempo posible, si después quien tiene que cobrar este esfuerzo hace las cuentas con el ábaco. Los esfuerzos deben ejercerse por igual en todos los puntos, ya que todos generan beneficios y las empresas buscan ante todo rentabilidad y ganancias.

Herramientas al alcance de las empresas.

Existen múltiples herramientas que, como la Norma ISO 9001, la Norma ISO 14001 o la Norma ISO 22000, pueden ayudar a las empresas a mejorar y a alcanzar los objetivos marcados.

A la hora de mejorar una organización en todos los campos y de incluirla en el siglo XXI por la puerta grande y empezar a ganar lo que de verdad se merecen todos nuestros esfuerzos, debemos empezar a utilizar los recursos que ponen a nuestro alcance todas las empresas que, como SBQ Consultores, nos ofrecen las últimas tecnologías que permitirán que nuestra empresa funcione sin errores, a pleno rendimiento, identificando los errores antes de que estos se produzcan, y aumentando los beneficios reduciendo gastos innecesarios.

La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, un Sistema de Gestión Ambiental según la Norma ISO 14001, un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información según la Norma ISO 27001 o un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria según la Norma ISO 22000, permitirán que su empresa utilice los recursos más innovadores y que comience a funcionar como una empresa puntera en el presente y en futuros años.

Las empresas disponen de varios recursos para ayudarlas en su camino hacia el éxito como son las Normas ISO.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es/

LA RELEVANCIA DE LA POLÍTICA DE CALIDAD EN LA ISO 9001

Uno de los requisitos indispensables de la Política de Calidad es que los objetivos deben ser específicos, medibles y alcanzables en plazos de tiempo determinados.

La Política de Calidad se encuentra en la base del Sistema de Gestión de la Calidad, marca el punto de referencia para dirigir la empresa en la calidad, se convierte en un referente en el camino hacia la mejora continua y expresa, de forma básica, la necesaria implicación de la dirección en el sistema de gestión. Por todo esto, su relevancia es indiscutible.

En este artículo voy a exponer la relevancia y los requisitos de la Política de la Calidad, así como las cualidades que permiten que sea una herramienta eficaz para la mejora.

Relevancia y requisitos de la Política de Calidad.

La Política de Calidad se convierte en un elemento básico en el que se sustenta el Sistema de Gestión de la Calidad

La Política de Calidad crea un marco de referencia para establecer, así como revisar, los objetivos que la organización se propone alcanzar en materia de calidad.

La Política de Calidad es la representación física de la implicación de la dirección en el mantenimiento de este sistema, así como en la búsqueda de la calidad y la mejora continua. Teniendo esta idea como referencia ya tenemos clara la especial relevancia de este documento, pero si además le añadimos a esta imagen general el dato de que especifica los resultados que se pueden obtener y ayuda a que se empleen adecuadamente los recursos o herramientas que se encuentran a su alcance para lograrlos, su importancia se multiplica.

Y es que la Política de Calidad crea un marco de referencia para establecer, así como revisar, los objetivos que la organización se propone alcanzar en materia de calidad. Sin embargo, para que esta sea útil debe ser difundida y entendida por todo el personal de la organización ya que sino sólo será papel mojado. Además, debe estar revisada ya que de nada sirve si existe pero no está adaptada a la situación actual y debe estar formada por objetivos medibles.

Su importancia es tal que no debe ser vista como una simple declaración de intenciones, sino que debe tener en cuenta una serie de aspectos como pueden ser:

• El grado que se espera o que sería deseable en la satisfacción del cliente.
• Las futuras mejoras que serían claves para el éxito de la empresa.
• El desarrollo de las personas que forman parte de la organización.
• Las expectativas y las necesidades que las partes interesadas colocan sobre la empresa.
• Alinearse con coherencia con la estrategia de la organización, así como con su visión de futuro.
• Los objetivos de calidad deben ser enunciados de forma que pueda extenderse y difundirse por toda la empresa.
• Debe ser una prueba del compromiso de la dirección hacia la calidad y demostrar la provisión de los recursos necesarios para alcanzarlos.
• La mejora continua ocupará un lugar relevante en la política.
• Los objetivos deben ser específicos, medibles y alcanzables en plazos de tiempo determinados.

La Política de Calidad como herramienta para la mejora.

La Política de Calidad suele ser un documento al que se le pone menor atención que a otros procedimientos o registros y sin embargo su relevancia es igual o mayor que estos. Y es que en muchas empresas tienen su Política de Calidad enmarcada y ocupando un lugar relevante en la pared pero, a parte de esto, no se le toma demasiado interés. Me explico: se toma casí como un elemento decorativo, en lugar de como una herramienta de alta eficacia, algo así como un mapa de objetivos a los que la empresa desea llegar en materia de calidad y para el que pone todos los medios.

No darle el valor que tiene a la Política de Calidad hará que el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa no tenga la misma fuerza que otro que si lo haga y que, por lo tanto, se tambalee en el camino hacia la calidad y la mejora continua.

Una última puntualización.

Por último, es interesante indicar que a la hora de crear la Política de Calidad es necesario que se tenga especial cuidado en no cometer determinados fallos que pueden convertir en inútil este documento, como puede ser que no esté disponible, que no incluya objetivos necesarios o que incluya algunos que luego no se desarrollan en el sistema, etc.

Tenemos que tener presente que la utilidad de esta herramienta radica en que haya sido diseñada de forma correcta, se emplee de forma adecuada y se actualice a las nuevas necesidades, ya que sino se cumplen estos principios básicos y lógicos no se convierte en más que un documento sin valor.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

ISO 14001 2015 ¿CÓMO REALIZAR LA TRANSICIÓN DESDE ISO 14001 2004?

Hoy en día ninguna organización se puede permitir el lujo de poner en riesgo su reputación haciendo caso omiso de su responsabilidad ambiental. 

Con la norma ISO 14001 de gestión ambiental se puede:

• Cumplir de forma sistemática con las responsabilidades ambientales con el paso de tiempo
• Diferenciar su organización y conseguir más ventas
• Mejorar el rendimiento de la organización ahorrando recursos

Un Sistema de Gestión Ambiental basado en la norma ISO 14001 le ayuda a llevar a cabo un seguimiento y gestionar los recursos e impactos ambientales realizando una única operación local o un negocio general. Es la primera norma para establecer un sistema de gestión ambiental en el mundo. La ISO 14001 le ayudará a identificar y controlar como su organización afecta al medio ambiental y a poner en marcha diferentes políticas sólidas para preservar sus recursos y ahorrar dinero.

Algunos de los beneficios que nos ofrecen han obtenido como resultado la adopción e implementación de un sistema que cumple con la norma ISO 14001.

La norma ISO 14001 facilita:

• Convertirse en un competidor mucho más sólido en el mercado
• Una mejor gestión de sus recursos y minimizar los residuos ahorrando dinero
• Cumplir con la legislación, lo que minimiza el riesgo de multas y publicidad negativa
• Mejora la responsabilidad corporativa cumpliendo con los requisitos en la cadena de suministro
• Motivar y comprender al personal con procesos internos mucho más eficientes
• Ampliar las oportunidades de negocio al demostrar el cumplimiento.

Comparando la última versión de ISO 14001:2015 con ISO 14001:2004

La norma ISO 14001 2015 se basa en el Anexo SL, la nueva estructura de alto nivel que aporta un marco común para todos los sistemas de gestión ISO. Esto facilita el mantenimiento de la coherencia, alinea los diferentes sistemas de gestión, presenta cláusulas que combina con la estructura de alto nivel y utiliza un lenguaje sencillo y común para todas las normas ISO. Gracias a la nueva ISO 14001 2015 será más sencillo para las empresas incorporar un Sistema de Gestión Ambiental en los procesos de negocio y conseguir una mayor participación de la alta dirección. Nos basamos en el Anexo SL para aplicar el ciclo planificar, hacer, verificar y actuar. El ciclo PHVA se puede aplicar a todos los procesos y al Sistema de Gestión Ambiental en su conjunto.

Cláusula 4: Contexto de la organización

Es una nueva cláusula que aborda el concepto depreciado de la acción preventiva y, en parte, establece el contexto del Sistema de Gestión Ambiental. Cumple con todos los objetivos que se basan de forma conjunta en las cuestiones externas e internas de forma pertinente en la cláusula 4.1 con los requisitos de las partes interesadas en las cláusula 4.2 para ayudar a establecer el alcance del Sistema de Gestión Ambiental, en la cláusula 4.3 se debe señalar el término cuestión que abarca no sólo desde los problemas que pueden existir sino de la acción preventiva en las normas anteriores, además existen asuntos importantes para dirigir el Sistema de Gestión Ambiental, como puede ser el objetivo de aseguramiento de mercado que la empresa puede establecer. Es muy importante destacar que las cuestiones deberán incluir las condiciones ambientales en las que la empresa afecta o se ve afectada.

Cláusula 5: Liderazgo

La cláusula 5 establece requisitos para la alta dirección, que es la persona o grupo de personas que dirige y controla la empresa al más alto nivel. Es necesario tener en cuenta que si la empresa es objeto del Sistema de Gestión Ambiental es parte de una empresa mucho más grande, por lo que el término alta dirección se refiere a la empresa más pequeña. El propósito de los requisitos es que los altos mandos demuestren liderazgo y compromiso, además que sea posible la integración de la gestión ambiental en los procesos de negocio.

La responsabilidad específica de la alta dirección será establecer la política ambiental, y la norma ISO 14001 define las características y las propiedades que se deben incluir en la política. Se tienen que incluir compromisos específicos en el contexto de la empresa, más allá de los estrictamente exigido, como la protección del medio ambiente.

La cláusula establece diferentes requisitos a la alta dirección siendo referentes a la asignación y a la comunicación de las funciones, responsabilidades y autoridades para los que facilitan un Sistema de Gestión Ambiental eficiente.

Clausula 6: Planificación

La cláusula 6 presenta una mayor área de cambio para los usuarios de las versiones anteriores de la norma. Se trabaja con las cláusulas 4.1 y 4.2 para complementar la nueva forma de hacer frente a las acciones preventivas. Se centra en la empresa de desarrollo y utilización de un proceso de planificación para hacer frente a una serie de factores como al riesgo asociado a dichos factores.

Tomado de: https://www.isotools.org

LA NUEVA ISO 45001:2018 SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Desde niños hemos escuchado que la salud es lo más importante de la vida. Sin embargo, la juventud es esa época de la vida en que nos consideráramos invulnerables, casi inmortales. 

La toma de riesgos a temprana edad parece ser el mandato, y muchos de los aprendizajes se dan gracias a los errores, al dolor. Pero el camino del dolor puede llevar a la destrucción total o parcial. Entonces debemos recorrer otro camino: el autocuidado.

En los últimos años los temas de seguridad y salud en el trabajo han llegado con mucha fuerza a las empresas (lugar en el que pasamos casi la mitad de nuestro tiempo consiente), y en general, su enfoque de aplicación ha sido la obligación. Las empresas imponen la seguridad y salud a los trabajadores para evitar demandas que les puedan hacer perder millones.

Algunas de las estadísticas reportadas sobre la problemática de seguridad y salud en el trabajo son:

• “Según el Congreso Mundial sobre Seguridad y Salud en el Trabajo, hay 860 000 accidentes laborales por día, con consecuencias en términos de lesiones. El costo directo o indirecto de las enfermedades ocupacionales y los accidentes en el trabajo se estima en USD 2,8 billones en todo el mundo”. [isofocus2015]
• “Las últimas estimaciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) muestran que, cada día, más de 7 600 personas mueren como resultado de actividades laborales (es decir, más de 2,78 millones al año) y más de 370 millones de accidentes ocurren en el trabajo anualmente. La carga para los empleadores y los empleados es inmensa, lo que genera pérdidas para la economía en general debido a las jubilaciones anticipadas, la ausencia del personal y el aumento de las primas de seguro.” OIT.
• Pero el autocuidado, es decir, la aplicación del PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) a la seguridad y salud, dirigida desde el propio trabajador, no se ha logrado completamente.

Esa debe ser la meta del nuevo modelo ISO 45001.

ISO 45001 tiene su origen en la BS 8800 de 1996 y posteriormente convertida  en la mundialmente reconocida, OHSAS 18001 en 1997 con una actualización en 2007.

Desde siempre nos han preguntado por qué OHSAS 18001 (modelo de seguridad y salud en el trabajo más conocido) no es una norma ISO, ISO 18001. La razón es que desde su inicio esta norma fue elaborada por BSI British Estándar International, quien de manera unilateral lideró este modelo. Después de varios intentos, hace unos pocos años se logró un acuerdo con ISO para tener un modelo único, e inició la elaboración de la nueva ISO 45001 por medio del comité ISO / PC 283. En la elaboración de la nueva norma se invitaron a los trabajadores representados por la OIT (Organización Internacional Para el Trabajo).

La aparición de la  nueva norma tardó más de lo esperado debido a las profundas discusiones entre “empleadores” y “trabajadores”. Sobre cómo determinar y balancear la responsabilidad de la seguridad y salud en el trabajo y las consecuencias que se derivan.

Podemos ver en acta 331 de enero de 2018 algunos de los temas de discusión entre la OIT e ISO:

• La nueva ISO 45001 agregó una nueva capa a la multiplicidad de instrumentos existentes que gestionan la seguridad y salud en el trabajo. (Requisitos legales y normativos).
• Se aumenta la carga para las empresas en especial para las PYMES.
• El modelo ISO 45001 no es apropiado para abordar problemas sociales más amplios que requerían procesos verdaderamente representativos para equilibrar los intereses contrapuestos de diferentes partes interesadas.
• La ISO 45001 establecería normas de protección menos favorables para los trabajadores en lo que atañe a importantes principios de la seguridad y salud en el trabajo, como, por ejemplo, la potestad de alejarse de situaciones de peligro inminente y grave y el suministro del equipo y la capacitación necesarios en materia de seguridad y salud sin costo para los trabajadores.

Para las empresas que tenían ISO 9001 (sistema de gestión de calidad) e ISO 14001 (sistema de gestión ambiental), con las nuevas versiones 2015, era necesario tener el nuevo estándar ISO 45001 para lograr un sistema de gestión integrado armónico.

Inicia el proceso, pues,  de conocimiento del nuevo modelo y todas las actividades para que los entes acreditadores (organizaciones que garantizan la debida aplicación de la norma), den el aval a los organismos certificadores (organizaciones que van a cada empresa a realizar auditorías), con el fin de demostrar que las empresas cumplen con el nuevo modelo.

La IAF, (Foro Internacional de Acreditación siglas en inglés), es el máximo organismo a nivel mundial que regula a los entes acreditadores y ha emitido un documento en el que propone 3 años para la adopción de la norma ISO 45001:2018 y la desaparición de la OHSAS 18001:2007.

Tomado de: https://www.prismaconsultoria.com

8D ¿CUÁLES SON LOS OCHO PASOS QUE SE DEBEN SEGUIR PARA RESOLVER PROBLEMAS?

Las 8D son las ocho disciplinas necesarias para resolver problemas. Esta es una de herramientas que más se utiliza para hacer frente y resolver algunos de los problemas que se producen con más regularidad en las organizaciones. 

Las 8D propone ocho pasos secuenciales que tenemos que seguir para resolver con éxito cualquier tipo de problema.

A dicho método se le denomina Resolución de problemas 8D, G8D o Global 8D.

¿Cuáles son los 8 pasos?

Los pasos que se deben seguir ante la aparición de un problema relevante son los siguientes:

Disciplina 1: formar un equipo de expertos que cubra todas las funciones. Es necesario que ser consciente de que un problema debe ser solucionado porque la gente que sepa del tema, por ello primeramente se debe generar un grupo con las personas que tengan experiencia en la actividad en cuestión, se puede hacer cargo de la responsabilidad y que sean capaces de ofrecer una solución correcta.

Disciplina 2: es necesario definir el problema. Después se tendrá que llevar a cabo una descripción detallada sobre el problema. Se pueden hacer uso de diferentes herramientas como los 5 por qués o 4W + 1H (qué, cuándo, quién, dónde y cómo).

Disciplina 3: es necesario implantar una acción provisional de contención. Si el problema es algo serio, antes de implantar la solución definitiva se propone establecer una solución rápida provisional que evite que el problema crezca hasta que se encuentre lista la solución definitiva.

Disciplina 4: identificar la causa raíz. Se tienen que buscar causas raíz sobre la generación de incidencias. Para llegar a la causa real se puede hacer uso de diferentes herramientas específicas de calidad.

Disciplina 5: determinar las acciones correctivas que se deben llevar a cabo. Antes se implementaron acciones provisionales para evitar que un problema parecido surja de nuevo mientras buscábamos la causa raíz. En ese momento debemos determinar cuál será la acción correctiva definitiva que elimine la causa raíz del problema. Esta etapa puede ser larga, y también influyen los recursos de los que disponga la organización, en ambos casos no hay que desistir.

Disciplina 6: implantar las acciones correctivas permanentes. Una vez que se han definido las acciones correctivas necesarias, se llevará a cabo la implantación por lo que resulta necesario tener el control para verificar que han sido eficaces y que no surge de nuevo el fallo.

Disciplina 7: prevenir que vuelva a aparecer un problema similar. Ahora que ya conocemos cómo y dónde se producen diferentes tipos de problemas estudiados, podemos extrapolar este tipo de mecanismos a otros procesos parecidos, se debe evitar la nueva aparición de fallos similares.

Disciplina 8: es necesario que se reconozcan los esfuerzos del equipo. Para acabar, se recomienda felicitar o recompensar de alguna forma al equipo de trabajo. Si se manejan bien estos procesos, es necesario que se aplique dicha metodología que servirá para incrementar la eficacia de la organización y para tener el personal mucho más implicado y contento con su trabajo diario.

El resultado que se obtiene al realizar todos estos pasos es que se produzcan menos incidencia y aumente la eficacia en las diferentes actividades. El 8D permite la mejora de productos, servicios y procesos, además establece una práctica estandarizar a seguir. De forma básica, lo que se busca es centrarse en el origen de cada problema mediante la determinación de la causa raíz para así poder implementar las soluciones necesarias para que san eficientes.

Es una herramienta de mucha utilidad, ya que se crea una estructura de trabajo que se encuentra sistematizada, se trabaja en equipo y se consigue un enfoque común. Como consecuencia se mejoran los sistemas de las empresas, se mejora el rendimiento y se previenen no conformidades y fallos en el futuro.

Como conclusión podemos recordar ciertos puntos:

• La clave de la metodología de las 8D para focalizarse en hechos y no en opiniones.
• Ser lo suficientemente disciplinados para seguir el proceso paso a paso.
• Recordar que los resultados de un buen equipo son mayores a las disposiciones individuales.

Tomado de: https://www.isotools.org

AUDITORÍAS INTERNAS QUE AGREGAN VALOR, CÓMO LOGRARLO?

Ese proceso que tanta expectativa genera en las organizaciones debe trascender del mero requisito de las normas y pasar a ser ese esperado instrumento de mejora continua y valor agregado... Eso dice la literatura referenciada en las normas internacionales de gestión. Pero, y cómo lograrlo?

Por: Roberto Daniel Campo *

I.- AUDITORIA INTERNA Y COMO AGREGAR VALOR 

La Doctrina y la Historia reciente han generado en el Auditor Interno la obligación primordial de ser por función el "Control de Controles", o "Control de Excepción" pero los nuevos tiempos le imponen como premisa básica "Generar o Agregar Valor".

Ambos parecen ser Objetivos distintos pero en realidad se complementan fuertemente ya que en su esencia son formas de "Buscar la Verdad", ya que el control implica usar la verdad y se logra agregar valor exponiendo la verdad.

La verdad surge tanto en una Auditoría operativa, en una Auditoría financiera o en una Auditoría de investigación de Fraude. La idea más reciente de Auditoría integral nos remite a una idea de revisión completa en la que los distintos procesos de la Organización pueden ser auditados con una óptica de Independencia de Criterio y Objetividad, partiendo de un accionar veraz por parte del Auditor Interno.

II.- FORMAS QUE TIENE AUDITORIA INTERNA PARA GENERAR VALOR

Las siguientes son formas concretas que tiene la Auditoria Interna para Generar Valor Agregado:

1. Auditoria debe convertirse en un Agente o Motor de Cambio: Debemos dejar de poner énfasis en lo que salio mal citando errores, pasando a definir que procesos o acciones ayudarán a una Unidad de Negocios a operar efectivamente. Debemos ayudar a decidir que cambios deben ser hechos para mejorar la rentabilidad y el retorno de Activos, generando para ello Recupero de Costos, Alternativas de Ahorro o Ingresos no previstos. (inicio )

2. Auditoria debe focalizarce en los Riesgos del Negocio: Definir los Riesgos relevantes a los que están sujetos los distintos procesos de la Organización, posibilitando dedicar el recurso escaso de Auditoría a cubrir en forma aleatoria y por relevancia los riesgos a los que la Empresa está sujeta, manteniendo para ello un mapa actualizado de Pistas Claves de Auditoría.

3. Atacar Areas concretas con Problemas para Resolver: Relevar los distintos procesos de la Organización y definir los puntos de control que deberían mitigar problemas concretos para resolver, verificando las posibilidades de mejoras que se deberían implementar. 

4. Generar un Proceso de Mejora Continua en la Organización: Facilitar la implementación de un proceso en los que los aspectos a mejorar y las deficiencias de control detectadas generen por parte de las Áreas auditadas responsables, los respectivos Planes de Acción concretos que los remedien.

5. Conducir Auditorias Preventivas en la Organización: Anticipar que aspectos pueden afectar la Efectividad y la Eficiencia de la Organización, actuando preventivamente y logrando que sus eventuales efectos impacten de la mejor forma posible. La misión es pasar de una "Auditoría Detectiva" a una "Auditoría Preventiva".

6. Colaborar en Tareas Especiales y Temporarias de relevancia: Si bien se mantiene el criterio de mantener independencia de los aspectos operativos de la Organización, nadie mejor y de confianza como Auditoría Interna para participar de procesos Temporarios y Especiales como: Due Dilligence de Empresas, Implementaci´no de Controles SOX o participar entre otros en Proyectos de Autoevaluación de Controles. (inicio )

7. Colaborar en el mantenimiento del Gobierno Corporativo de la Organización. Participar en las reuniones de Alta Dirección donde se defina la participación en nuevos negocios y cual serán las Estrategias y los Riesgos a asumir, considerando su cobertura en el Plan Anual de Auditoria. Participar activamente en las reuniones del Comité de Auditoría y del Comité de Ética dando su opinión y recomendación fundamentada. Asimismo debe informar al Comité de Ética ante cualquier desavenencia con las Áreas de Negocios referidas a cual debe ser el umbral de Riesgos aceptable para un Proceso. 

III.- CONCLUSIÓN

Auditoría Interna va ampliando su función, pasando de los roles tradicionales de salvaguarda de Activos y cumplimiento de Normas, a un enfoque más proactivo de Generar Valor Agregado a la Organización, evaluando Efectividad y Eficiencia de los procesos y llegando al contenido más reciente que suma a las funciones anteriores la de ser un Asesor que evalúa Riesgos y colabora con la Alta Dirección en el cumplimiento de los Objetivos de Control. El mantenimiento de un Mapa de Pistas Claves de Auditoría hacen más efectivo nuestro trabajo, permitiendo focalizar nuestro esfuerzo y revisión en temas concretos y potenciales sobre los que tomando Acciones Preventivas y Oportunas se aportarán Mejoras a los dinstintos procesos de la Organización.

* Cr. Roberto Daniel Campo, Auditores Internos Asociados

Tomado de: http://auditoresinternosasociados.com