CÓMO DOCUMENTAR FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES SEGÚN LA NORMA ISO 9001 2015

A la hora de implantar la Norma ISO 9001 2015, querrá encontrar una forma de documentar las funciones y responsabilidades para su Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en lugar de hacerlo oralmente. 

Sin embargo, ¿cuál es la mejor opción para su empresa? Hay varias opciones entre las que puede elegir para que todo funcione adecuadamente en su organización.

¿Cuáles son las funciones del SGC que la norma ISO 9001 2015 considera necesarias?

Como parte de los requisitos de liderazgo, la cláusula 5.3 de los SGC es muy específica sobre las funciones que la dirección de la empresa debe asignar:

• Responsabilidad para la conformidad del SGC: Las personas necesitan asegurarse de que los procedimientos que se ponen en marcha en su empresa cumplen con los requisitos de la norma ISO 9001 2015. Esto es especialmente importante al principio cuando planea sus procedimientos y los pone en funcionamiento a la vez que implanta su SGC. No obstante, esta responsabilidad también conlleva mejorar y mantener sus procedimientos de SGC a lo largo del tiempo. A medida que se avanza, alguien necesita asegurarse de que cuando realiza mejoras y cambios en los procedimientos, no debe eliminar partes del procedimiento que sean esenciales para cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001 2015. No es necesario que una sola persona sea la responsable del SGC, pero se tienen que asignar todas las responsabilidades.
• Conformidad del proceso: ¿Quién se va a asegurar de que los procedimientos consiguen los resultados que se esperan de ellos? Esto se hace frecuentemente asignando a un responsable del procedimiento que identifique los Indicadores clave de rendimiento, llamados KPIs (Key Performance Indicators en inglés), para que controlen si el procedimiento funciona como se esperaba.
• Información del rendimiento del SGC: Revisar el rendimiento del SGC es un requisito indispensable de la gestión.
• Promover el enfoque al cliente: El enfoque al cliente es una parte importante de la ISO 9001, y es necesario que alguien sea el responsable de asegurarse de que todo el mundo comprende su importancia y de cómo afecta a la satisfacción del cliente.
• Integridad del SGC durante el cambio: está vinculada a los apartados 1 y 2. Esto se debe, a que mientras mejora sus procedimientos, necesita asegurarse de que durante esos cambios no convierte su SGC en no conforme según la norma ISO 9001 2015 o al propósito de los procedimientos. Por ejemplo, podría estar mejorando un procedimiento y como consecuencia podría cambiar los datos que se necesitan para un informe. Por lo que, si ese informe fuese esencial para otro procedimiento de rendimiento, habría deteriorado la integridad del SGC.

¿Cómo puede documentar las funciones y responsabilidades del SGC?

Las anteriores responsabilidades de las funciones de su SGC no solo necesitan ser asignadas, sino que también deben ser comunicadas y comprendidas dentro de su empresa. ¿Cómo se consigue?

Las responsabilidades y funciones del SGC deben ser comunicadas y comprendidas dentro de su empresa

Una de las formas más sencillas de asegurarse, consiste en documentar las funciones y responsabilidades y comprobar que todo el mundo comprende la información que se ha redactado. De esa forma, los empleados conocerán las responsabilidades que tienen con el SGC. No obstante, aún queda la incógnita de cómo documentarlas. Si tiene que tomar una decisión, aquí hay unos cuantos métodos que podría tener en cuenta mientras decide cuál es la mejor opción para su empresa:

1. Información consolidada: una forma de cumplir con este requisito consiste en elaborar un documento para las funciones y responsabilidades; que incluya tanto las funciones, responsabilidades y autoridades de los SGC como los responsables del procedimiento en su organización. De este modo, cuando alguien tiene una duda sobre a quién llamar para conseguir una información concreta, solo tendrá que consultarlo en el documento. Este método es una muy buena forma de documentar las funciones y responsabilidades más importantes en su organización.
2. Documentación dispersa: Con este método, se anotan las funciones y responsabilidades en cada documento con el que trabaja para realizar sus procedimientos. Este es uno de los mejores métodos, debido a que si alguien lee el procedimiento para saber qué se tiene que hacer, puede ver fácilmente cuál es su función y responsabilidad en el mismo. Al igual que lo puede hacer cualquier otro que tenga responsabilidades con las que cumplir. Para las operaciones diarias, esto facilita el trabajo a las personas que necesitan saber qué hacer. También facilita la revisión del documento del procedimiento.
3. Materiales formativos documentados: Evidentemente, no todos los procesos necesitan estar documentados, así que cuando esto ocurre, a menudo se dispondrá de material de capacitación documentado, que se usa para formar a los empleados sobre cómo hacer el trabajo y también proporciona un lugar para refrescar la memoria si tienen alguna pregunta. Además, se puede usar para registrar las funciones y responsabilidades del SGC durante el procedimiento.

Algo a tener en cuenta es que podría querer usar uno o incluso todos estos métodos.

Saber a quién llamar es fundamental

Por supuesto, hay una razón para querer tener esta información documentada. Si alguien necesita saber a quién llamar es útil tener un lugar en donde encontrarlo. Asegurando una comunicación adecuada, pude asegurar mejor que las responsabilidades y funciones de su SGC se completarán de forma exitosa como se había planeado.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com/

¿CÓMO SERÁN LAS JUNTAS DIRECTIVAS EN 2030?

En muchas juntas los informes siguen llegando en papel, incluso llevadas por conductores a las oficinas de cada director, las reuniones se realizan con un proyector de powerpoint como invitado principal y transcurren entre varios momentos de comida (desayuno, refrigerio, almuerzo, café, galletas…) y mucho celular (chat, mensajes, llamadas, redes sociales, etc.). 

Por. Andres Bernal C.*

Por eso y con un poco de tono futurista, me arriesgo a predecir algunos de los cambios que se avecinan en los próximos años en estas instancias de gobierno corporativo. Con una aclaración todos los elementos que están de presente en este artículo existen o están en altos niveles de desarrollo actualmente, con lo cual el desafío será que operen de manera armónica y sincronizada en las juntas.  

Virtualidad

Creo que lo primero que pasará en la próxima década es que las reuniones serán 100% virtuales; progresivamente, se reconocerá que este es el mecanismo más eficiente para hacer una reunión de Junta Directiva. El tráfico de las ciudades y los tiempos muertos de las reuniones (de parqueo, registro en los edificios, tiempos de espera previos a la reunión, etc…) harán que progresivamente se reconozca que las reuniones virtuales son más eficientes. Con el tiempo se tendrán una disciplina mayor para la organización y puesta en marcha de las reuniones virtuales -que por cierto tienen un factor de éxito bastante simple, las conexiones deben hacerse 15 minutos antes del inicio oficial de la reunión-.

Más datos, menos opiniones

Por otra parte, y con respecto al “ingrediente” principal de los directorios: la información, habrán grandes cambios.  Toda la información que se allega a los directores podrá ser accedida directamente por cada director, mediante “sites” con información actualizada, enfocada y dinámica. Mecanismos de business intelligence (tipo scorecards de PowerBI), apalancados por Inteligencia Artificial, les permitirá analizar resultados financieros históricos y predecir de alguna manera los resultados a futuro. De tal manera que no serán slides de powerpoint u hojas de calculo infinitas, sino serán herramientas que permiten analizar desde diferentes perspectivas la información y graficarla para que sea más fácil su interpretación. La información tendrá un nodo central, donde se podrá “jugar” con ella, estructurar escenarios y testear hipótesis.

Mejor información, menos powerpoints  

Con ayudas de Inteligencia Artificial se podrá monitorear tendencias de industria, mercado, economía, factores demográficos, climáticos, políticos, etc.. e integrarlos en tiempo real al proceso de toma de decisión. Estos análisis sustentados en análisis de interacciones en redes sociales, medios de comunicación, conversaciones online sobre la marca, permitirá leer los entornos donde se desarrolla el negocio. Posiblemente esto permitirá mejores interacciones con grupos de interés y mejores mecanismos para administrar riesgos reputacionales y de cumplimiento.  

Reuniones destinadas a discutir y no a escuchar presentaciones

Esta misma dinámica de información hará que la gerencia no tengan que hacer grandes presentaciones, sino que el tiempo será destinado mayoritariamente a discutir, a conversar. El Pareto de tiempos cambiará, de 80% presentando y 20% discutiendo. A 80% discutiendo y solo 20% dando pequeñas explicaciones o resolviendo preguntas sobre los datos que habrán estado a disposición y debieron ser preparados por los directores previamente. Esto requerirá por supuesto, mejores “chairmans” que conduzcan y lideren la discusión.

Mejor ayuda oportuna

La facilidad de interacción virtual permitirá el acceso en tiempo real a expertos externos y ejecutivos que no asisten a las reuniones del “board”. Para las Juntas que tengan la humildad, y la propia habilidad para reconocer la importancia de contar con asesores externos, se tendrán diversos mecanismos para integrarlos específicamente a ciertas conversaciones. A la manera de la ayuda “llamar a un amigo” en el juego “¿Quién quiere ser Millonario?” algunas Juntas en tiempo real podrán nutrir sus conversaciones de manera eficiente y fluida, sin cortar su propia dinámica de las reuniones.

Retroalimentación en caliente

Existe una alta probabilidad que para 2030, mecanismos que se están desarrollando actualmente para otras industrias sean transferibles a las Juntas Directivas. Quizá el más novedoso sería un software que permita monitorear el estado de ánimo de los asistentes e incluso hacer recomendaciones a cada uno de los directores sobre su participación, la coherencia de sus argumentos, la calidad de su expresión verbal y no-verbal, el tiempo de sus intervenciones versus las de sus colegas. 

Y que mediante mensajes privados, le presente a cada director si sus argumentaciones requieren dosis de inteligencia emocional, si está “sobre-dominando” la conversación y debe considerar dar la palabra a alguien más, etc. Por cierto, esto que parece un poco ciencia ficción, actualmente existe para analizar y retroalimentar a los operadores de call centers sobre la calidad de sus diálogos con clientes, -la empresa se llama “Cogito” y provee las funcionalidades que ya mencioné-. 

Secretarios de Junta basados en blockchain  

Los secretarios de directorio tendrán grandes apoyos en la tecnología. En general las reuniones serán grabadas y automáticamente se producirán las actas. A su vez, estas actas que serán procesadas con mecanismos de blockchain generarán automáticamente, y mediante un sistema de reconocimiento de voz, un tablero de seguimiento que entrega a los responsables del equipo de ejecutivos sus tareas y los tiempos para realizarlas. Este mismo tablero será accesible para todos los directores y el equipo de gerencia que podrá monitorear el estatus de las tareas y solicitudes realizadas por la Junta Directiva.  

En esta misma línea se realizará todo el proceso de aprobación de informes y reportes. Mediante un sistema de blockchain se permitirá aprobar documentos e informes y constatar que se mantienen fidedignos en el tiempo. Para la Junta no habrá dudas que sus aprobaciones son fehacientes e inalterables. En caso que algunos reportes o documentos requieran ser aprobados y entregados o almacenados por actores externos (especialmente reguladores, entidades o cámaras de comercio con funciones registrales) estos serán depositados mediante estos mismos mecanismos, en tiempo real. 

Evaluaciones constantes

Los procesos de evaluación de junta directiva tendrán mecanismos inmediatos de retroalimentación. Los procesos de evaluación dejarán de ser anuales y pasarán a ser en cada sesión, y en tiempo real durante la propia reunión. Con un pequeño software ajustado se podrá evaluar por los propios miembros a la gerencia, a los pares, la calidad de la discusión, la información, etc…. Esto permitirá realizar ajustes más oportunos a las dinámicas y enfoques de las decisiones. Los facilitadores externos de las evaluaciones tendremos que tener mecanismos para proponer ajustes inmediatos, casi para la siguiente reunión, y contar con un sistema de información que monitoree de cerca el aporte que hace la Junta Directiva a la compañía.

Diversidad e internacionalidad  

Por último, un presagio es que las Juntas serán mucho más heterogéneas y diversas. Producto en parte por las presiones por incorporación de minorías que se está dando en diversos mercados desarrollados; y especialmente, por la facilidad de las interacciones con actores ubicados remotamente, se tendrá un mayor acceso a profesionales localizados en otros países, en muy bajos costos respecto los costos actuales de directorios internacionales. Esto le permitirá progresivamente a las Juntas contar con nuevos tipos de integrantes; posiblemente y en esta misma línea el prototipo de director en edad, profesión, especialidad, etc., cambie. Sin embargo, esa es otra discusión, y otro artículo...

¿Y usted miembro de Junta, secretario o ejecutivo qué piensa (o qué desea) sobre como serán las Juntas en 2030?

* Andrés Bernal C. Socio Governance Consultants

Tomado de: https://www.dinero.com

CÓMO MANTENER EL ORDEN Y EQUILIBRIO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Un equipo de trabajo necesita tener armonía para poder funcionar bien. No se trata de establecer jerarquías en que los jefes son intocables y están por encima del resto, sino que lograr un equilibrio que beneficie a todos.

Por Danilo Fritzler 

El conseguir una relación de trabajo colaborativa en la que todos se sientan importantes y no tengan miedo de recurrir a quienes están por encima en cuanto a cargos, requiere hacer un trabajo en equipo en la que cada persona pueda contribuir desde su punto de vista.

Para formar y mantener equipos de trabajo fuera de las estructuras tradicionales sin que por ello reine la anarquía, deberías seguir los consejos de expertos para hacer de la experiencia laboral no solo más rica y agradable sino que también productiva.

Creando un equipo de trabajo equilibrado

Un equipo de trabajo pasa mucho tiempo junto y el hacer de esos momentos una ocasión agradable y enriquecedora para todos, necesita de una dinámica especial que solo un buen líder puede lograr.

Un buen trabajo en equipo mejora la productividad, gracias a que aumenta el compromiso de los trabajadores y, al haber un ambiente agradable estos rendirán al máximo, reduciendo el estrés que puede generar el estar en un grupo competitivo y desagradable.

Un líder positivo

El primer paso para crear un buen grupo de trabajo es escoger un líder positivo y con la humildad suficiente para aceptar sugerencias de sus subordinados, reconocer sus errores y estar dispuesto a enseñar y aprender a la vez.

Un buen líder no ridiculiza no reprende de manera negativa, sino que aprovecha los errores como una instancia de aprendizaje para todo el equipo, sin señalar individualmente a quien se equivocó. Eso evita que esa persona se sienta mal y además lo estimula a mejorar.

El líder positivo mantiene una comunicación abierta con el resto del equipo de trabajo, los que saben que pueden recurrir a él con sus dudas, problemas y sugerencias. No por eso tiene que convertirse en un amigo, sino que ser un líder que represente tanto los intereses de la empresa como de las personas que en ella trabajan.

Aprender a delegar y confiar en el resto

En un grupo de trabajo unido se conocen las cualidades y defectos del otro, por lo que las tareas se pueden ir delegando a la persona cuyo perfil se ajuste mejor a las necesidades que esa labor requiere.

Para poder delegar tranquilamente, el líder y otras personas con visión de liderazgo en el equipo deben aprender a confiar en quienes forman parte de sus equipos, ya que, si bien se requiere supervisión, el tener la confianza de que los compañeros de grupo saben lo que hacen y son capaces de pedir ayuda de ser necesario, tranquiliza y permite dedicar el tiempo a otras labores.

Crear un equipo de trabajo agradable

Es común que en la oficina conozcamos solo el lado profesional de los compañeros, lo que cierra puertas a generar relaciones más ricas y profundas. En un grupo de trabajo hay que dar espacios para conocerse mejor y así saber qué es lo que el otro considera importante o lo que puede afectarle negativamente.

El crear actividades grupales lúdicas fuera del ambiente formal de la oficina es una buena idea, pero no basta con una sola jornada, sino de convertirlo en una costumbre que no tiene porque ser cara o elaborada.

Celebrar cumpleaños u ocasiones importantes, almuerzos de camaradería o incluso encuentros familiares, harán que este grupo de trabajadores pase a ser un equipo en que las personas se aprecian más allá de lo meramente profesional.

El mantener el equilibrio en un grupo de trabajo no es una tarea titánica, pero sí requiere esfuerzo y las ganas de salirse de lo tradicional para generar un equipo bien unido para beneficios no solo productivos, sino que personales.

Si quieres aprender más del tema, te recomendamos el Programa de Liderazgo y trabajo en equipo en grupos de mejora continua ofrecido por La Universidad Politécnica de Valencia.

Tomado de: https://www.negociosyemprendimiento.org

¿QUÉ RELACIÓN TIENEN LAS EMPRESAS ENERGÉTICAS CON LA ISO 50001?

ISO 50001 de Gestión de la Energía persigue facilitar un uso eficiente de la energía que utilizan las organizaciones.

Las empresas prestadoras de servicios energéticos, son organizaciones que ofrecen servicios energéticos en las instalaciones de los usuario que lo requieran, por estos servicios se produce un pago que depende de los ahorros de energía que se obtengan.

Estos ahorros en este tipo de organizaciones se logran a través de mejoras de la eficiencia energética, conseguidas debido a la implementación de un Sistema de Gestión de la Energía bajo los requisitos de la norma ISO-50001.

La actuación de las empresas de servicios energéticos es muy amplio, ya que comprende todos los servicios energéticos que pueda haber. Su objetivo es mejorar la eficiencia energética y por consiguiente reducir los costos energéticos.

Mediante la gestión energética, las organizaciones del sector energía podrán garantizar los ahorros energéticos que se habían considerado.

Las empresas que se certifican según la ISO50001 adquieren ciertas ventajas a nivel técnico y financiero:

• Consiguen beneficios derivados del ahorro energético de la organización.
• En la organización hay personal cualificado y con experiencia que facilitara el cumplimiento de los requisitos definidos por la norma ISO 50001.
• La implementación del sistema de gestión de energía estará a manos de la organización, la cual se asegurara de que se realice adecuadamente y de este modo garantizar ahorro de costos y beneficios.
• Se consiguen mejoras en la competitividad dentro del sector de la energía, ya que son las empresas las que se responsabilizan de renovar las instalaciones.
• Los clientes de estas organizaciones consiguen ahorrar inmediatamente, es la propia empresa la que está encargada de invertir.

La gestión de la eficiencia energética aporta una serie de beneficios para las organizaciones de servicios energéticos:

• Reducción de los costos de operación.
• Mejora de la competitividad de las organizaciones.
• Mantenimiento y/o mejora del nivel de bienestar.
• Disminución de las emisiones de gases contaminantes a la atmosfera, favorecedoras del efecto invernadero.
• Incremento del rendimiento de los equipos de la organización.
• Aumento de la vida útil de los equipos y de su rendimiento.

Tomado de: https://www.isotools.org

UN GERENTE CON DESTREZA PUEDE HACER QUE LA GENTE VEA LAS FORTALEZAS DEL CAMBIO”

Conozca los retos a los que se enfrentan las empresas con el cambio organizacional.

Por: Vivian Suárez *

El profesor James Davis, referente a nivel internacional en el cambio organizacional. En su visita a Colombia habló con sobre los retos a los que se enfrentan las empresas y la importancia del cambio.

¿Cómo cree que las empresas deben mejorar su planeación estratégica?

Tiene que ser dirigida a los clientes, tienen que entender quién es el cliente. Muchas empresas no entienden al cliente ni le agregan valor como resultado. He trabajado con empresas de todas partes del mundo y es increíble que los ejecutivos no conozcan a su target.

¿Cuáles son los mayores retos de los gerentes al hacer un cambio organizacional?

El cambio es muy duro. El gran desafío que tienen los gerentes es que están manejando personal que no quiere cambiar, psicológicamente a la gente no le gusta el cambio, les crea estrés, ansiedad, la gente naturalmente dice que no quiere cambiar, entonces se resisten. 

Un gerente con destreza puede trabajar a través de sus desafíos psicológicos para hacer que la gente vea las fortalezas del cambio y que no sientan esa ansiedad.

¿Cuál es el rol de las nuevas tecnologías en la reorganización de las empresas?

En el mundo de hoy las nuevas tecnologías nos permiten comunicarnos de manera más efectiva, además de eso nos permite hacer investigación.  Podemos conseguir la información mucho más rápido que antes. Entonces cuando se dan los cambios la gente puede hacer sus análisis.

¿Cuáles son los pasos que debe seguir una empresa para generar un cambio organizacional?

Primero necesitan tener una visión para el cambio, tienen que crear lo que llamo una historia verdadera, que capture la imaginación de la gente. Por otro lado, me gusta que la gente se comprometa en la ejecución táctica del plan, pero si se tiene demasiada gente nunca se tomarán decisiones. Por esto, una vez se dé el consenso de los directivos, ahí sí se necesita la ayuda de todo el mundo, ahí viene el plan táctico, las operaciones del día a día, las decisiones que se tienen que tomar para que ese cambio pueda ocurrir.

El primer plan hay que tomarlo como una hipótesis, es un ensayo y se sabe que van a tener que hacer unas modificaciones para que funcione. Un cambio importante requiere timonear y modificar.

En conclusión, diría que primero una muy buena historia, gente que esté involucrada en la planeación táctica y luego monitorear, observar y estar listo a modificar el plan como se necesita y luego a celebrar.

¿Cuál es el rol de los clientes en la planificación organizacional?

He encontrado que si nosotros permitimos que los clientes sean quienes jalonen el cambio, la gente de la organización estará dispuesta a hacer el cambio, ellos quieren satisfacer al cliente, quieren que el cliente esté feliz.

¿Cómo ve a Colombia en el tema organizacional en comparación con otros países?

Vengo con frecuencia y he trabajado con empresas de distintos sectores y universidades. Esta es una sociedad emprendedora hay una pasión de crecer.

¿Cómo aporta la planificación organizacional en tiempos de crisis de una empresa?

La planificación trae estabilidad. Pero un buen líder lee también esa crisis porque a veces también necesita cambiar para poder gestionar durante la crisis. Pero si se tiene un buen plan y el plan está preparado para la crisis es el ancla que va a mantener la organización en firme.

*- vsuarez@larepublica.com.co

Tomado de: https://www.larepublica.co

LAS 6 PROFESIONES MÁS EXITOSAS DEL FUTURO

Probablemente tú, al igual que todas, hayas pasado algunas noches en vela pensando en qué te deparará el futuro, más aún en el ámbito profesional. ¿Será el mundo laboral igual a ahora en veinte años? Tal vez sí, tal vez no. 

Lo cierto es que según dicen los expertos, el ochenta y cinco por ciento de los trabajos más populares en el año 2030 aún no existen. Y el cambio será tan rápido que la habilidad para prepararse para esos puestos y para adquirir conocimiento va a ser más importante que el trabajo en sí mismo. Es cierto, el futuro es cambiante, pero el horizonte está repleto de nuevas y excitantes oportunidades. Descubre las seis carreras más exitosas y los trabajos que todas vamos a querer tener de aquí a veinte años.

Administrador de tiendas virtuales

Cada vez compramos más online, pero también nos gusta sentir que hay otra persona al otro lado (como explica una encuesta realizada por Google que muestra que hasta el 61% de los consumidores prefiere acercarse al lugar de la compra antes de comprar online). Por eso es necesario buscar cómo humanizar la experiencia de compra digital, y logicamente solamente un humano puede hacer esa labor.Administrar una tienda virtual no solo consiste en facilitar la compra o las búsquedas, también conseguir que la experiencia de compra sea agradable para el usuario y se convertirá en toda una especialidad.

Mediador de inteligencia artificial

Dentro de poco hasta un tercio de los trabajos será ejecutado por los robots, ¡pero no te asustes! no van a reemplazarnos, más bien están aquí para ayudarnos a realizar ciertos trabajos de forma más eficaz y efectiva. Pero si con colegas humanos es fácil entrar en conflictos ¿imaginas cómo puede ser con un robot? Por eso esta profesión, algo así como una psicóloga de la inteligencia artificial, puede llegar a ser necesaria para ayudar a los empleados a sobrellevar sus diferencias con sus colegas no humanos.

Entrenador de robots

Poder entrenar a las máquinas y conseguir que hagan lo que los humanos quieren será altamente demandado, así como los expertos en algoritmos y los que sean capaces de repararlos. Estamos hablando de una profesión que ya no es tan inaccesible como antes, con los años se ha democratizado, y en el futuro será el trabajo de los principiantes, algo así como saber usar Excel.

Especialista en tecnología verde

La preocupación por nuestro planeta y por el medio ambiente, así como por producir energías alternativas ha dado como resultado un interesante nicho de empleo en este campo. Según datos de la Unión Europea, en los últimos años el empleo en los sectores de las tecnologías y servicios medioambientales ha crecido alrededor de un tres por ciento anual en el continente. Así que si el objetivo es crear un futuro libre de contaminación, se requerirá especialización para conseguirlo.

Controlador de tráfico de drones

En el futuro los drones dejarán de ser un juguete para pasar a formar parte de la industria, bien repartiendo paquetes a domicilio o bien ejecutando otras funciones. Con Amazon y Google testeando maneras para entregar paquetes a domicilio con drones, este campo va a crecer inevitablemente. Por eso los expertos calculan que para el año 2040 se necesitará desarrollar un sistema de monitoreo, parecido a las torres de control de los aeropuertos, para regular el espacio aéreo.

Experto en realidad virtual y aumentada

No solo la industria del entretenimiento, sino todas buscan generar experiencias interactivas con los consumidores, y en un mundo plenamente digital, la respuesta está en la realidad virtual y aumentada. Pronto, la realidad aumentada, que combina imágenes generadas por computadora con imágenes físicas, llegará a la corriente principal. Por eso, para el año 2040, los ingenieros, arquitectos y diseñadores de la experiencia del usuario serán las profesiones más exitosas, cosa que nos deja con la boca abierta.

Tomado de: https://www.fucsia.co

ISO 9001: ¿QUÉ NECESITA UN RESPONSABLE DE CALIDAD PARA REALIZAR LA TRANSICIÓN?

Ya sólo quedan unos pocos meses para realizar la transición del Sistema de Gestión de Calidad de la organización a la nueva ISO 9001:2015. 

Por ello, los responsables o coordinadores de calidad tienen que informarse y formarse acerca de los nuevos requerimientos y requisitos que establece la nueva normativa.

Es así, que este Diplomado, ya ha sido realizado por muchos de nuestros empleados, con resultados más que satisfactorios y gratificantes, tanto a nivel personal como profesional.

Mediante este Diplomado, que ya está en su sexta convocatoria, se adquieren las competencias y conocimientos necesarios para hacer frente a los nuevos requerimientos de la ISO 9001:2015, pudiendo afrontar la transición antes de que pase este último año.

Se trata de una formación online, de 140 horas de duración, repartidas en 60 horas de clases online impartidas por expertos docentes (con un total de 20 clases), y 80 horas de tiempo de estudio a través del Campus Virtual, con cuestionarios semanales y entrega de tareas.

Los contenidos a los que accederás a través del Diplomado en Gestión de la Calidad de la Escuela Europea de Excelencia, se dividen en 8 bloques:

Bloque 1: Interpretación y Análisis de los Requisitos de la nueva norma ISO 9001:2015

Se introduce con una breve descripción de la historia de la ISO 9001 y al proceso de revisión de la actual ISO 9001:2015, explicando el concepto de Estructura de Alto Nivel (Anexo SL) y los principios de gestión. Además, se tratan los principales cambios introducidos en la nueva ISO 9001:2015, analizando en profundidad cada una de las cláusulas de la nueva norma ISO 9001:2015.

Bloque 2: Análisis del Contexto y Alineación con la Estrategia

Este bloque tiene parte teórica y práctica. Se explica el contexto interno y externo, analizando las expectativas de las partes interesadas. Para aplicar estos conocimientos, se realiza un caso práctico, en el que se os dan, previamente, las herramientas disponibles para poder hacerlo.

Bloque 3: Gestión por Procesos en ISO 9001:2015

Bloque temático de gran importancia, debido al enfoque a procesos de la nueva ISO 9001:2015. Se explica el mapa de procesos y los métodos disponibles para la descripción y gestión de los mismos según los requerimientos de la ISO 9001:2015, considerando su secuencia e interacción, medición de su funcionamiento y análisis de riesgos y oportunidades en cada uno de ellos, a fin de lograr mejoras.

Bloque 4: Desarrollo Documental del Sistema de Gestión de Calidad

Se desarrolla el concepto de Información Documentada y la requerida por la norma ISO 9001:2015.

Bloque 5: ISO 9001:2015. Enfoque basado en riesgos

Otra novedad de la ISO 9001:2015 es el enfoque basado en riesgos, que la dota de cierto carácter preventivo. Así que se explican este enfoque y sus beneficios, así como las clases de riesgos y el análisis de éstos mediante métodos de estimación y valoración del riesgo, para su posterior tratamiento y control.

Bloque 6: Auditor Interno del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015

Módulo orientando a explicar los objetivos perseguidos con la realización de una auditoría interna de calidad y sus beneficios, así como los tipos de auditorías y sus principios, recogidos en la norma ISO 9001:2015. También se abordan el programa, procesos y criterios a considerar durante la realización de toda la auditoría, analizando la identificación de hallazgos y su clasificación, y finalmente, la redacción del informe de auditoría y de las no conformidades.

Bloque 7: Gestión de las No Conformidades y de las Acciones Correctivas

Para poder detectar las No Conformidades, se explica cómo llevar un control de los productos y servicios, y de los procesos, describiendo qué son las acciones correctivas y cómo llevar a cabo su aplicación y seguimiento.

Bloque 8: Trabajo final del diplomado

Aplicación de todos los conocimientos adquiridos a lo largo del curso en un trabajo final.

Por tanto, para obtener las capacidades necesarias para este último periodo de transición a la ISO 9001:2015, os recomendamos matricularos en la próxima convocatoria del 6 de noviembre.

Tomado de: https://www.isotools.org

¿CÓMO PUEDE AYUDAR LA NORMA ISO 27001 EN SU NEGOCIO?

Cada día son muchos más los ciberataques que se realizan. Cada día encontramos que existen fugas de datos y, como medida de prevención, muchas son las organizaciones que han introducido un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información basado en la norma ISO 27001 para proteger sus activos de información.

Queremos comenzar por recordar lo qué es un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información. Un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información no es otra cosa que un sistema de procesos, documentos, tecnología y personas que ayuda a las empresas a administrar, controlar y mejorar la seguridad de la información. El estándar internacional ISO 27001 es el que mejor describe que actividades realizar para proteger los activos de información de la organización.

¿Cómo ayuda la norma ISO 27001 a tu negocio?

Un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información basado en la norma ISO 27001 puede ofrecer una serie de beneficios a tu organización. En primer lugar, mejorará la estructura y el enfoque de la compañía y, además, se incrementará notablemente su reputación como empresa. Contar con estas medidas, además de ser un símbolo de buen funcionamiento transmite transparencia. Estos factores harán que el mercado que nos rodea y, sobre todo, los clientes confíen en dicha organización. Esto incrementa las ventas y los nuevos negocios.

¿Qué papel tienen los trabajadores?

La norma ISO 27001 minimiza el riesgo de sufrir ataques cibernéticos. Éstos suelen ser bastante perjudiciales y pueden poner en peligros los diferentes puestos de trabajo de los empleados. El principal motivo es que la organización pierde la credibilidad frente a los inversores y los clientes.

Sufrir un ataque no es bueno para la imagen de la organización. Es necesario que dicho ataque sea combatido y tomar las medidas necesarias para que no vuelva a suceder. De lo contrario, no nos podrías extrañar si los clientes nos dejaran para irse con la competencia, si dicha competencia le puede asegurar que sus datos están seguros con ellos y con nosotros no.

Para evitar que suceda cualquier tipo de irregularidad o vulnerabilidad, es necesario que los empleados se encuentren bien formados. Esto es necesario porque cualquier imprudencia por parte de los empleados puede derivar en un error fatal para la empresa. A lo largo de la historia se han dado casos en los que un propio trabajador, sin saberlo, ha facilitado la infiltración de software maliciosos en sus propias organizaciones.

Es necesario que conozcan las exigencias de un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información según la norma ISO 27001, porque contarán con mucha más información para no provocar errores que se pueden evitar fácilmente. Es muy importante saber que es mucha información personal la que se ofrece a una organización a la hora de firmar un contrato, y es necesario saber que están a buen recaudo es necesario para su tranquilidad.

¿Por dónde comenzar con la implementación de la norma ISO 27001?

Si tiene pensado comenzar con un proyecto para cumplir con el Sistema de Gestión de Seguridad de la Información según la norma ISO 27001, el primer paso será recopilar toda la documentación necesaria. Esto puede llegar a ser un proceso bastante laborioso, sobre todo en empresas de gran tamaño, pero es totalmente necesario. También puede darse el caso de que no cuente con la experiencia suficiente para llevarlo a cabo, en este caso estaría bien plantearse la posibilidad de contratar a un consultor experto para que le ayude.

Si estás interesado en ahorrar tiempo y dinero a la hora de poner en marcha un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información según la norma ISO 27001, te recomendamos que eches un vistazo a nuestra solución para ISO 27001.

Gracias a la automatización su información será más confidencial, integral y disponible, ya que los riesgos de seguridad de la información se encontrarán bajo control. Usted podrá identificar las vulnerabilidades y las amenazas de los procesos de su empresa utilizando una matriz. Podrá establecer una metodología para realizar la evaluación del riesgo según el modelo que estime más oportuno para su empresa.

Podrá garantizar una respuesta efectiva en el momento en el que se produzca cualquier tipo de incidente de seguridad de la información, ya que podrá automatizar el proceso de gestión de incidentes de seguridad de la información, de manera que se pueda gestionar todo el ciclo de vida desde el registro, la clasificación, la comunicación de las partes interesadas, el análisis causa-raíz, definir los planes de acción, realizar la verificación y evaluar la eficacia de todas las acciones llevadas a cabo.

Tomado de: https://www.pmg-ssi.com

ESTUDIAR EL EMPRENDIMIENTO Y LA INNOVACIÓN: DESAFÍO Y OPORTUNIDAD

Hoy es indiscutible la necesidad en América Latina y el Caribe de apostar a la innovación y al emprendimiento de alto impacto para mejorar los niveles de productividad de la economía y la calidad de vida de la población. 

POR MATTEO GRAZZI Y ROBERTO ÁLVAREZ *

Y así como aún hay una brecha de inversión y resultados de innovación en comparación con países más avanzados, también existe una brecha en cuanto a la investigación científica que se realiza en Latinoamérica sobre estos temas.

Existen preguntas de relevancia académica y de utilidad para la política pública, que aún siguen cosechando respuestas: ¿Cuáles son los principales obstáculos para la innovación y el emprendimiento? ¿Qué políticas públicas e instrumentos se requieren para fortalecer los vínculos entre innovación, emprendimiento y productividad? ¿Cómo podemos elevar la tasa de supervivencia de los emprendimientos? Sólo por mencionar algunas.

Para fomentar la calidad de la investigación en estas áreas surge la “Red Latinoamericana de Economía de la Innovación y el Emprendimiento”, una iniciativa de académicos de la región con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Como puntapié inicial, el 24 de julio pasado, la Red realizó su primera conferencia académica, en la cual investigadores de la región y de diversos organismos internacionales presentaron y discutieron sus trabajos de investigación. Hubo dos sesiones de economía de la innovación y una sobre economía del emprendimiento.

En este blog repasamos parte de lo que dejó este primer encuentro e informamos de una convocatoria para la edición especial de la Revista Estudios de Economía sobre innovación y emprendimiento en América Latina.

¿Cómo impulsar la innovación y la productividad?

Durante la conferencia de la Red, en las sesiones sobre economía de la innovación se presentaron investigaciones que estudian los determinantes y los efectos de la innovación en empresas latinoamericanas. Aquí destacamos algunas de ellas.

Financiamiento público incentiva a mantener comportamiento innovador

Mariano Pereira presentó una investigación que sugiere la existencia del “efecto Matthew” en los programas públicos de apoyo a la innovación en Argentina. En otras palabras, encontró que las empresas que ya se beneficiaron de programas en el pasado tienen más probabilidades de acceder también en el presente, aunque esto pasa solo cuando existen múltiples instrumentos de apoyo a la innovación (cofinanciación, créditos subsidiados e incentivos fiscales). Más allá del potencial efecto reputacional, los resultados parecen indicar que una vez que accede a financiación pública, una empresa está incentivada a mantener un comportamiento innovador.

¿Foco en el sector servicios y en empresas menos productivas?

Jorge Vélez presentó los resultados de una investigación con datos de empresas colombianas, en la cual se confirma la importancia de la innovación para explicar el desempeño de las empresas en términos de productividad. Sin embargo, es interesante notar como, sobre todo en el sector servicios, este efecto parece más alto en las empresas menos productivas. Esto sugiere que fomentar la innovación en ese segmento de empresas podría tener el doble efecto de aumentar la productividad total del sector y de reducir la brecha entre empresas.

¿Cómo afecta la competencia?

Álvaro García mostró los resultados de un estudio que, con información de empresas chilenas, analiza el efecto de la competencia sobre la productividad a nivel de plantas. Encontró que márgenes más elevados, y por lo tanto menor competencia, están correlacionados con niveles más altos de inversión en innovación y mayor productividad.

La adopción de tecnología, ¿cómo afecta el empleo?

Con datos de Chile, la investigación presentada por Mariana Viollaz encontró que, en el mediano plazo, la adopción de software complejos causa una redistribución del empleo, reduciendo el trabajo capacitado y las tareas abstractas, a favor de labores manuales y rutinarias. Estos resultados implican que la adopción de estas tecnologías puede limitar la creación de empleo para los trabajadores más calificados, sugiriendo que distintas tecnologías pueden tener impactos muy diferentes en el mercado del trabajo.

¿Cómo mejorar el apoyo a emprendedores?

La sesión sobre economía del emprendimiento incluyó trabajos que usan metodologías experimentales para investigar distintos aspectos relacionados con la vida del emprendedor en América Latina. Veamos de qué se tratan.

Efecto Dotación

Santiago Reyes presentó un estudio experimental aplicado a 466 emprendedores en Cali, Colombia, donde se encuentra evidencia de la existencia de un efecto dotación (darle más valor a algún objeto del que realmente tiene). Esto explicaría porque los emprendedores continúan con proyectos de baja rentabilidad y sobrevaloran sus empresas cuando tomas decisiones de inversión.

Educación vocacional

Pablo Egaña mostró los resultados del impacto de un programa de educación vocacional para el emprendimiento en Chile. Este programa aplicado a estudiantes afecta positivamente los logros educacionales y la regulación de sus emociones, especialmente destacable es su efecto positivo sobre la resiliencia de los jóvenes.

Consejos de expertos

Rodrigo Wagner presentó los resultados de un experimento aplicado a 88 emprendedores seleccionados por el programa Start-up Chile, que indica que los consejos de expertos contribuyen a mejorar el desempeño de los nuevos emprendedores en términos de supervivencia y acceso a fondos externos.

Necesitamos más investigación de alta calidad para ayudar a los responsables de política a tomar las mejores decisiones y a aplicar los instrumentos adecuados. Necesitamos abordar nuevas preguntas y desafíos tales como el surgimiento de la economía digital, la innovación social y las industrias creativas. Necesitamos más y mejores evidencias del impacto de los programas de innovación y emprendimiento. Y tenemos que lograr una masa crítica de investigadores latinoamericanos que trabajen en estos temas.

Con el apoyo de investigadores y centros de investigación latinoamericanos, queremos seguir sumando aportes para que la Red siga creciendo.

* Matteo Grazzi es Especialista en la División de Competitividad e Innovación en el Banco Interamericano de Desarrollo. Se unió al BID en 2009, trabajando como Research Fellow en el Departamento de Países Andinos. Antes de unirse al BID, Matteo trabajó como consultor economista de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe de las Naciones Unidas (CEPAL, Santiago de Chile) y como investigador en el Centro de Investigación sobre Estudios Latinoamericanos y de las Economías en Transición (ISLA) de la Universidad Bocconi en Milán. Posee un doctorado en Derecho y Economía Internacional de la Universidad Bocconi y una maestría en Economía del Desarrollo de la Universidad de Sussex (Brighton, Reino Unido). Sus intereses de investigación principales se centran en Economía Internacional y Desarrollo, Economía de la Innovación, TIC para el Desarrollo.

* Roberto Alvarez es Profesor Titular de la Universidad de Chile y se ha desempeñado como Director del Departamento de Economía. Es Ingeniero Comercial y Magíster en Economía de la Universidad de Chile y obtuvo el grado de Doctor en la Universidad de California, Los Ángeles. Se ha desempeñado como Economista Senior en la Gerencia de Investigación Económica y en la Gerencia de Estabilidad Financiera del Banco Central de Chile. Recientemente trabajó como consultor en la División de Competitividad, Tecnología e Innovación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Sus principales áreas de investigación son comercio internacional, innovación tecnológica y productividad.

Tomado de: https://blogs.iadb.org

CÓMO CONSEGUIR QUE LA GESTIÓN DEL CAMBIO NO SEA UN OBSTÁCULO EN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

En un artículo anterior, hablábamos de una realidad que afecta a todas las organizaciones que deciden poner en marcha una estrategia. 

Comenzábamos con este impactante dato: La ejecución de la estrategia fracasa, nada menos, que en un 90% de las ocasiones.

A través de los resultados de encuestas realizadas a ejecutivos relacionados con la gestión estratégica, descubrimos las causas del fracaso. De dicho estudio se extrajeron múltiples factores, siendo estos tres los más destacados:

1. Una inadecuada gestión del cambio
2. Tratar de poner en marcha una estrategia enfrentada con la estructura de poder vigente
3. Comunicación ineficaz entre los responsables de la ejecución de la estrategia

Como se refleja aquí, la causa señalada como principal es la mala gestión del cambio. En el artículo de hoy, vamos a tratar de arrojar luz sobre este asunto, dando algunas claves para realizar una gestión del cambio exitosa y así, solventar este obstáculo en la ejecución de la estrategia.

¿Qué es la gestión del cambio?

La gestión del cambio es, básicamente, una concatenación de decisiones que nos permitirá pasar de una situación que deseamos abandonar a otra más beneficiosa con la mayor garantía de éxito. Se trata de plantear una estrategia que nos permita tomar las decisiones adecuadas.

Comenzaremos dando otro dato, desgraciadamente, también negativo: “Entre un 50% y un 75% de los programas de cambio organizacional, implementados por las grandes empresas, fracasan”. (Extraído de la publicación “Resistance: a constructive tool for change management”).

El éxito en la gestión del cambio reside en ser consciente de cada uno de los elementos involucrados:

• Clientes
• Proveedores
• Empleados
• Competencia
• Accionistas

Vamos a centrarnos en el enfoque propuesto por John Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. En su libro, Liderando el cambio, Kotter identifica un proceso de 8 pasos, que, ejecutados secuencialmente, facilitan la consecución del éxito y favorecen la ejecución de la estrategia.

El modelo de los 8 pasos de John Kotter

Estos son los 8 pasos que propone el modelo de Kotter:

1. Crear sentido de urgencia

Para empezar, es preciso desarrollar un sentido de urgencia en torno al cambio. Este sentimiento generará motivación. Es positivo abrir un diálogo convincente acerca de la realidad del mercado, la competencia, y en definitiva, por qué es necesario el cambio. Si se logra transmitir adecuadamente dicha necesidad, el sentido de urgencia se alimentará solo a través de las personas, que adoptarán el discurso como propio.

Recomendaciones en este paso:

• Detectar las amenazas potenciales y recrear escenarios sobre lo que podría pasar de no realizar el cambio.
• Identificar las oportunidades.
• Convencer a las personas.
• Reforzar los argumentos recurriendo a los clientes.

2. Crear una coalición fuerte

Es fundamental crear una fuerza conjunta con el suficiente poder para emprender el cambio con vitalidad. Deben cumplir estas cuatro características:

• Poder
• Experiencia
• Credibilidad
• Liderazgo

Recomendaciones en este paso:

• Detectar las amenazas potenciales y recrear escenarios sobre lo que podría pasar de no realizar el cambio.
• Identificar las oportunidades.
• Convencer a las personas.
• Reforzar los argumentos recurriendo a los clientes.

3. Crear una visión y una estrategia para el cambio

Es muy beneficioso crear una visión general del cambio que todos puedan comprender y recordar.

Recomendaciones en este paso:

• Identificar los valores que son vitales para el cambio.
• Resumir el escenario que se desea ver como futuro de la organización.
• Crear una estrategia para ejecutar la visión.
• Conseguir que el equipo sea capaz de describir la visión en menos de 5 minutos.
• Practicar con frecuencia la declaración de la visión.

4. Comunicar dicha visión

Una vez se ha creado la visión, es importante comunicarla a todos. Debe hacerse frecuentemente y con fuerza, e incluirse en todo lo que se haga. No es suficiente con convocar a los empleados a reuniones extraordinarias para comunicar la visión, esta debe estar presente en las decisiones que se tomen a diario.

Recomendaciones en este paso:

• Hablar con frecuencia de la visión del cambio.
• Dar respuesta a las inquietudes de las personas.
• Vincular la visión con todos los aspectos operativos.
• Dar ejemplo.

5. Eliminar obstáculos a los trabajadores, ellos accionarán el cambio

En este punto, ya debe haber creado la visión y realizado su comunicación. Si se ha hecho correctamente, es muy probable que haya muchas personas dispuestas a poner en marcha ese cambio. En este punto, la labor de la dirección consiste en eliminar todos los posibles obstáculos estructurales, como reticencias de los jefes, falta de formación o sistemas rígidos de trabajo.

Recomendaciones en este paso:

• Identificar nuevas personas que ejerzan de líderes del cambio.
• Revisar la estructura orgánica, puestos, y recompensas para alinearlos con la visión.
• Identificar a las personas que se resisten al cambio y ayudarlas en lo que sea preciso.
• Eliminar las barreras (humanas o no).

6. Asegurar triunfos a corto plazo

Para mantener la motivación en el equipo, es fundamental que se empiecen a ver resultados de su esfuerzo lo antes posible. De esta forma, la visión gana en credibilidad.

Recomendaciones en este paso:

• Buscar proyectos de éxito asegurado.
• No elegir metas tempranas difíciles de conseguir.
• Reconocer el esfuerzo de las personas que hacen posibles estos éxitos.

7. Construir sobre el cambio

El verdadero éxito en el cambio ocurre de forma muy profunda. Muchos proyectos fallan por creer erróneamente que han alcanzado la victoria antes de tiempo. Cada éxito otorga la oportunidad de analizar qué salió bien y por qué, y construir sobre ello.

Recomendaciones en este paso:

• Después de cada éxito, analizar las causas del mismo.
• Aprender sobre el concepto de mejora continua.
• Mantener ideas vivas y añadir líderes del cambio.

8. Anclar el cambio en la cultura organizacional

Por último, y para consolidar el cambio producido, es preciso añadirlo al nucleo de la cultura corporativa.

Recomendaciones en este paso:

• Hablar del cambio.
• Reconocer públicamente a los líderes del cambio.
• Inculcar los valores a todas las nuevas personas que entren a formar parte del equipo.

Tomado de: https://www.isotools.org

LA MATRIZ BCG PARA FORMULAR LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

En anteriores artículos hemos realizado análisis sobre diferentes herramientas que existen para la selección adecuada de la estrategia o estrategias. En el presente artículo, vamos a tratar una nueva técnica: La matriz BCG.

¿Qué es la Matriz BCG?

Es una herramienta visual también conocida como “matriz de crecimiento – participación” que resulta muy útil para seleccionar estrategias. Las siglas BCG corresponden a Boston Consulting Group, una organización cuyo presidente publicó por primera vez esta metodología en la década de los 70.

Básicamente, la Matriz BCG realiza un análisis estratégico de la cartera de soluciones/productos de una organización con base en dos criterios:

• La tasa de crecimiento de mercado
• La participación en el mercado

El objetivo de esta herramienta es constituir un apoyo en la toma de decisiones acerca de los diferentes enfoques sobre las Unidades Estratégicas de Negocio o UEN.

¿Cómo es esta matriz para la selección de la estrategia?

Esta matriz se representa visualmente mediante cuatro celdas simbolizadas con diferentes conceptos gráficos. Estas celdas se utilizan para reflejar distintas estrategias.

En los ejes de la matriz se definen los siguientes aspectos:

• Vertical: Crecimiento en el mercado
• Horizontal: La cuota de mercado

Las UEN han de colocarse en los cuadrantes según la importancia de su valor estratégico.

Celdas de la matriz

Estrella

Las estrellas son aquello en lo que la organización desea invertir primero. El ámbito en que operan es el de los rubros de alto crecimiento y que poseen una cuota de mercado alta. Las estrellas generan efectivo. Se espera que pasen a convertirse en vacas (generadoras de flujos de caja positivos), pero no siempre es así, sobre todo, en sectores que sufren evolucionan de forma muy rápida debido a los avances tecnológicos. Cuando ocurre esto, la estrella pasa a ser un perro.

Interrogante

Los interrogantes representan a Unidades Estratégicas con una cuota de mercado baja y que experimentan crecimiento rápido, algo que hace que se consuma capital. Por tanto, este tipo de unidades necesitan ser analizadas con cuidado, ya que existe el riesgo de pérdidas. Los interrogantes tienen la posibilidad, si son gestionados adecuadamente, de convertirse en estrellas y más tarde en vacas, pero no siempre es así. Es posible que a pesar de haber realizado una gran inversión para explotar su potencialidad, estas unidades estratégicas lleguen a ser perros.

Vaca

La vaca simboliza a las Unidades Estratégicas con más potencial y rentabilidad. Necesitamos explotar dicho potencial para obtener el máximo beneficio de ella. La vaca y la estrella son dos símbolos estrechamente unidos, ya que el beneficio que obtenemos de la vaca debemos invertirlo en las unidades estratégicas o productos simbolizados por la estrella, para favorecer su crecimiento y que más tarde pasen a ser vacas. Según la matriz BCG, no es aconsejable que la organización invierta en fuentes de efectivo para que crezcan, es mejor darles apoyo para que, de esta forma, conserven su cuota de mercado actual. Lo habitual es que las vacas estén presentes en organizaciones con capacidad para innovar en productos o servicios, que a su vez, tienen la capacidad de convertirse en otras estrellas.

Perro

El perro simboliza aquellas UEN en las que, generalmente, no merece la pena invertir porque pueden acarrear crecimientos lentos o, en el peor de los casos, pérdidas. Suelen tener una cuota de mercado baja y se desempeñan en un contexto de crecimiento lento de mercado. Sin embargo, no siempre es así. Hay UEN o productos “perro” que podrían dar buenos resultados a largo plazo: rentabilidad, sinergias con otras UEN o como elementos estratégicos de cara a la competencia.

Todos estos elementos, nos sirven para clasificar nuestras UEN, productos, servicios, etc. Es importante llevar a cabo un buen análisis de cada uno de ellos para clasificarlos adecuadamente y dilucidar si merece la pena realizar inversión en ellos.

Ventajas e inconvenientes de la matriz BCG

Del uso de esta herramienta para seleccionar la estrategia se extraen tanto ventajas como inconvenientes:

Ventajas

• Es una matriz sencilla de hacer.
• Nos proporciona información útil para entender nuestras UEN.
• Sirve como base para acometer un análisis más detallado posteriormente.

Inconvenientes

• Al tener solo 4 celdas los conceptos pra clasificar las UEN son muy limitados, lo que puede llevar a confusión en algunos casos.
• No existe una definición clara de mercado. Esto puede provocar errores a la hora de clasificar.
• No tiene en cuenta el contexto externo, al contrario que la matriz FODA.
• La participación y el crecimiento en el mercado no son los único que influye en la rentabilidad.

IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001, ISO 31000 y otras normas). Contáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: https://www.isotools.org

EL COSTO Y EL VALOR DE LA EDUCACIÓN