LOS 10 PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO Y CÓMO SOLUCIONARLOS

Hace un tiempo atrás me atreví a intentar explicar la gestión del cambio de personal como la del cambio personal, es decir de nosotros mismos.

Por Ricard Lloria Llauradó

El mundo de la gestión del cambio es a menudo difuso para algunos directivos. Claro sabemos que significa, pero lo que sucede cuando una serie de cuestiones de gestión del cambio viene sobre nosotros y no tenemos ni idea de cómo lidiar con el problema.

“Nunca olvides que todo comenzó…. cuando dibujé un simple ratón”. – Walt Disney

¿Qué es la Gestión del Cambio?

En pocas palabras, la gestión del cambio significa cuando algo, un proceso, un nuevo edificio, nuevas ideas, nuevos espacios de trabajo, cualquier cosa nueva dentro de nuestros cambios en la organización, es necesario que estemos preparados para la resistencia o cambiar la negatividad, porque como decimos, la gente no hacemos como el cambio como realmente lo quisiéramos hacer.

Cuando se trata de cuestiones de gestión del cambio, es necesario examinar la cuestión en sí, la persona y, a continuación, encontramos el camino correcto para corregir el problema.

Los puntos mejores que nos podríamos hablar sobre el cambio son:

1. El cambio en el timón de mando.

Si nosotros traemos un nuevo líder, nos esperamos que tenga una gran cantidad de resistencia en cuanto al cambio nos referimos, sobre todo si algunos trabajadores sienten que deberían haber sido elegidos para el trabajo. Para lidiar con esto, debemos reunir a nuestro grupo primero y explicar porqué hemos elegido a la persona, explicar lo que va a ser capaz de ofrecer, cómo se va a hacer para que todos sus puestos de trabajo sean más fáciles. Para aquellos que todavía se resisten, el nuevo líder y nosotros hablaremos individualmente con cada persona.

2. La comunicación o la falta de la misma.

Este es uno de los mejores puntos de la gestión del cambio, ¿cómo puede producirse cuando hay una falta de comunicación? ¿Cuando se produce un cambio o está a punto de ocurrir realizamos la comunicación interna de la empresa en todos sus niveles? Si los procesos, procedimientos, gestión, o incluso el rediseño de un espacio de trabajo nunca son comunicados a los empleados o personal, que se enfrentará a efecto la ira y la resistencia. No importa cuánto de grande o pequeño pueda llegar a ser el cambio, si los trabajadores se quedan fuera o no son conscientes del cambio, puede ser muy perjudicial. Establezcamos una buena forma de comunicación en toda la empresa para utilizarla con el fin de anunciar el cambio y dar a los empleados la oportunidad de hacernos preguntas.

3. Esto es cómo lo queremos hacer ahora.

Algunas empresas pueden estar tan frustradas por los esfuerzos de los empleados que se inventan un sistema completamente nuevo basado en quejas de los clientes o en los mismos clientes. Ejemplo “Proyecto Experiencia del cliente: buscando la experiencia excelente del cliente o lo que es lo mismo, tenemos un nuevo jefe y este es nuestro cliente”. Esto podría ser una buena idea, siempre y cuando los empleados sepamos todos lo que está por venir. En este ejemplo, la teoría, sería que la empresa va a trabajar en función del cliente, lo que el cliente diga, para que esté contento, pero hay un inconveniente, uno el cliente no lo sabe, dos la empresa tampoco en toda su formación, así mismo, el tipo de cliente ha sido “engañado múltiples veces”, con un producto o servicio no acorde con lo que tenían acordado, podría dar muchos ejemplos de compañías que intentan hacer esto ahora mismo, desde el sector energético , pasando por la automoción, etc. 

Nunca debemos de lanzar un nuevo plan a nuestro equipo si decimos, “olvidemos forma vieja en al que hemos trabajado hasta ahora, así es como lo haremos ahora”, sin que explicamos el motivo del cambio, su objetivo y el resultado que en teoría pretendemos obtener, digo teoría, porqué luego a la práctica nos podemos encontrar que hayamos de hacer giros de timón, dado que los resultados pueden ser los que no deseábamos que ocurrieran, por eso hemos de estar atentos a toda su evolución, desarrollo, así como la mirada desde el ángulo más amplio en el sentido de ver las cosas desde fuera.

4. Situarnos bajo del tótem de la empresa.

Muchos gerentes o dueños de negocios se olvidan de informar al personal que se encuentran por debajo de ellos, por lo tanto hay un riesgo que al no informar que ciertos elementos no vayan a cambiar. A menudo, esto puede llevar a escuchar los comentarios del tipo, “que debería haber sido consciente del cambio.” ¿Cómo podíamos conocer el cambio si nunca nos lo dijo? No esperemos que los responsables inmediatos conozcan como afrontar el cambio de toda la empresa, es su trabajo y si pasan por alto el ponerse en la piel de los empleados a menudo caen en la situación que al no saber cómo comunicarse con ellos, este cambio no funcione. Desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba han de conocer el cómo, cuándo y por qué, es decir todos han de estar dispuestos en ponerse en todos los niveles, sobre todo los que están en la parte más alta.

5. El Cambio es rápido.

Otro de los temas principales de gestión del cambio está cambiando algo de forma demasiado rápida y no permitimos que nuestro grupo se acostumbre a la idea que hay que ir evolucionando desde que se produce, mientras dura, y hasta que se finalice. Si en la empresa o en el departamento estamos involucrados en grandes cambios, consideremos que hacer a la hora de provocar el cambio en etapas, para que todos podamos abrazar el cambio, así participaremos todos del mismo poco a poco.

6. No entrenamos ni nos formamos.

Si un cambio esperado requerirá una nueva formación y si nadie se ofrece u ofrece la formación, nos podemos encontrar con mucha resistencia para realizar dicho cambio. El entrenamiento de nuevas formas o técnicas dentro de una empresa es importante, especialmente si nosotros tenemos una edad de ancho generacional entre los trabajadores, quienes se comunican y aprenden de forma diferente. Diseñamos el plan de formación adecuado para evitar que tengamos este problema en un futuro.

7. El cambio no está funcionando.

Si el personal responde a la hora de cambiar de una manera negativa, implica que el cambio (o proceso) no está funcionando, preguntémonos ¿por qué creemos que no está funcionando? ¿Hay defectos en el modelo o modo de cambio que hemos intentado realizar? O, ¿estamos experimentando resistencia a cambio debido a la falta de comunicación? Antes que intentemos implementar el cambio, expliquemos que nos vamos a encontrar algunas rocas en la carretera, es decir, que no todo va ser fácil, que no todo va ser un camino lleno de rosas, que el camino que vamos hacer entre todos va a ser tortuoso y difícil pero no por ello nos vamos a desanimar a la primera de cambio. 

Expliquemos a nuestro personal que hemos planeado para cuando se produzca el cambio. Marquemos el plan de ruta, definamos, los posibles problemas, adversidades para que todos conozcamos que vamos hacer cuando estemos en frente de ellos.

8. La toxicidad esta dentro del cambio.

Este problema de gestión del cambio es a menudo algo que solemos divulgar como si estuviera de vanguardia cuando se produce el cambio. Como que hemos de hacer el cambio sin saber el porqué pero está de moda, hacerlo, cuando a veces no es ni necesario, pero cuando es necesario hacerlo, nos podemos encontrar con un miembro dentro de todo el grupo de personas que forman la empresa o del grupo, que pueda estar generando problemas y mostrando sensaciones de odio hacía el cambio, mostrando impedimentos, cuestionando todo el rato para crear climas negativos, resistentes al mismo, este va a hacer todo lo posible para asegurarse de que todos los demás terminen por no aceptar el cambio también. Identificamos a estas personas y hablamos con ellos individualmente. 

Muy a menudo, no es el cambio; es otro problema, tal vez incluso un problema personal que tiene esta persona o estos grupos de personas.

9. Cuando el cambio es insípido.

Algunas empresas o departamentos quieren implementar el cambio y luego no lo siguen a través del procedimiento que hemos creado. La idea detrás del cambio puede haber sido pensado, pero la forma de aplicar el cambio puede no estar clara. Esto puede dar lugar a que todo el mundo sólo se fije en la manera que siempre se ha trabajado, a la antigua usanza, especialmente si los responsables y mandos intermedios, directores no refuerzan el cambio y permiten a los empleados que eviten el cambio, para luego no hacer nada al respecto.

10. Los Cambios no son totalmente aceptados.

El último punto sobre la gestión del cambio es determinar si un cambio será bueno o malo. Realmente es así de simple. Una buena idea sobre el papel puede no tener en cuenta el factor humano y, por tanto, no funcionar en absoluto, no importa lo bien que lo hemos pensado, reflexionado y planificado. El Cambio en cualquier área, no importa como sea de grande o pequeña, tanto el área como el cambio, discutámosla, hablemos, conversamos y hacemos participar a la gente dado que va a afectar a todos los niveles. 

Permitamos la entrada del personal y consideramos que la entrada con prudencia y compararlo con nuestro plan de modificación. A menudo, la idea de un competidor de cambio que trabajó no significa que va a trabajar para nosotros.

“Acepta los riesgos, toda la vida no es sino una oportunidad. El hombre que llega más lejos es, generalmente, el que quiere y se atreve a serlo”. Dale Carnegie

Tomado de: https://www.blogger.com

6 ASPECTOS BÁSICOS DE LA INDUSTRIA 4.0 QUE DEBES CONOCER

Es posible que, dado lo rápido que está avanzando la Cuarta revolución Industrial o Industria 4.0, surjan cuestiones como, ¿qué características definen las fortalezas de la Industria 4.0?, o bien ¿cuáles son las previsiones de beneficios que esperan sus inversores?

Además de ello, en este artículo comentaremos el importante papel que adquiere el análisis de datos o el lugar que ocupan las personas dentro del desarrollo e implantación de la Industria 4.0 a nivel mundial.

Previsiones y la digitalización

Según indican los estudios llevados a cabo, los especialistas industriales de todo el mundo ven como una apuesta segura la inversión en la Industria 4.0.

De igual modo, la nueva industria 4.0 supondrá un engrosamiento en las carteras de productos y en los servicios digitales que ofrezcan las diversas empresas.

Además, casi el setenta y cinco por ciento de las empresas encuestadas, abogan por una fuerte inversión.

Gracias a esta inversión, se espera que, en los próximos cinco años, los procesos de digitalización entre los diferentes departamentos de las empresas, es decir, los eslabones de la cadena de valor, ya sean horizontales como verticales, aumenten de manera considerable.

Estas inversiones en la digitalización de los procesos, tendrán siempre en el horizonte un mayor rendimiento, eficacia y productividad.

Reducción de costes y maximización del beneficio

Como hemos visto, la relación entre la digitalización y el rendimiento es de proporcionalidad directa: en las empresas en las que la Industria 4.0 sea una realidad, con procesos adecuados de implementación, ya no se tendrá que optar por una sola línea de productos, sino que se podrá hacer frente a una mejora en ambos sentidos.

Este enfoque es el adecuado si se busca el liderazgo de un sector.

No en vano, las empresas que apuestan por esta inversión, prevén, en un plazo hasta 2023, aumentar sus ingresos en un promedio de 2,9%, con una reducción de costes entorno al 3,6 %.

La personalización como eje para avanzar

En sectores cada vez más competitivos, la personalización se convierte en la única vía para hacerse fuerte en el mercado. Esta personalización se traduce en un mayor protagonismo de los clientes a la hora de elaborar productos y ofrecer servicios.

La relación digital con el cliente, así como un buen uso de los datos facilitados por los mismos, marcarán el ritmo del paso en los procesos industriales, cada vez más enfocados en cubrir las necesidades de los clientes, en busca de un alto grado de satisfacción.

Se espera que estas inversiones en digitalización sean rentables en un periodo que no supere los dos años.

Sin embargo, y pese a la necesaria inversión tecnológica que se requiere, el mayor desafío para la Industria 4.0 es el manejo de metodologías obsoletas.

Por todo ello, si se quiere que la transformación hacia una verdadera cultura de lo digital sea todo un éxito, igual o más importantes serán los factores entorno a las personas y sus habilidades, como los análisis de datos, fórmulas y procesos tecnológicos de última generación.

La importancia de los datos y la transparencia

La industria 4.0 se alimenta o se mueve gracias a los datos. Se hace de vital importancia procesos de criba y análisis de datos para saber qué importa y qué no.

El universo digital está en constante crecimiento, por ello, en una época en la que el Big Data está de actualidad, los procesos de análisis y manejo de datos deben fundamentarse en la transparencia, reforzando lo que se conoce como confianza digital.

Si se mejoran los sistemas de integración de datos, así como los sistemas de gestión de riesgos, mejorará tanto la adaptabilidad de las empresas para afrontar cambiosinesperados en los procesos, como los mecanismos para evitar posibles infracciones.

No obstante, y como se ha comentado anteriormente, la mayor preocupación en la gestión de los datos es la ciberseguridad.

En lo que respecta al análisis de datos de las empresas a nivel global, las industrias deben fomentar procesos de cambio que aumenten sus capacidades.

Impacto de la Industria 4.0 en la globalización

La Revolución Industrial 4.0 favorece claramente los procesos de globalización, pero sin dejar de lado su influencia a nivel regional.

El margen de crecimiento de los mercados firmes existentes, así como el de los que están en vías de desarrollo, es amplio y puede aumentar de forma brusca.

Japón y Alemania se encuentran a la cabeza empresarial en lo que a digitalización de los procesos se refiere. En estos países, el beneficio se traduce en una mayor inversión en tecnología y en el aumento de las habilidades a nivel particular.

La mayor capacitación de las personas se traduce en una mayor eficiencia en los procesos, con la consecuente reducción de costes y obtención, en definitiva, de un mayor beneficio en procesos con alto grado de calidad.

En cuanto a Estados Unidos, su futuro pasa por la inversión en modelos de negocio disruptivos, con un alto crecimiento en digitalización de productos y servicios.

Pero sin duda, es la industria china la que se encuentra a la cabeza de la digitalización, destacando en todo y rompiendo las estadísticas, tanto en promedio de costes, como de beneficios.

La inversión como punto de partida

Hasta el año 2020, los estudios prevén una inversión por parte de las empresas de más de 700 mil millones de euros al año.

Como hemos ido analizando, esta inversión será eficaz si a la vez que se invierte en tecnología, también se hace en la formación de los trabajadores y en la modernización de los procesos organizativos.

Tomado de: https://www.isotools.org

SISTEMAS INTEGRADOS: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y SU RESISTENCIA AL CAMBIO

Un Sistema Integrado de Gestión implica que todas las prácticas de gestión de la organización formen un único sistema, esto supone que la integración no se produzca únicamente a nivel documental y operativo, sino también a nivel organizativo con el objetivo de evitar posibles conflictos dentro de la organización.

Dentro las posibilidades de integración organizativa podemos destacar:

• La que hace referencia a la unificación/separación física de los departamentos
• La que afecta a la unificación/separación de las responsabilidades de la dirección del sistema.

Según una investigación referente a este tema hemos visto que la estructura organizativa más empleada es la correspondiente a un único departamento con un único responsable, ya que las organizaciones deciden que la responsabilidad recaiga sobre un responsable.

Un parte pequeña de las organizaciones estudiadas mantienen los departamentos separados e independientes.

La dispersión de las estructuras organizativas puede deberse al principal miedo al que están expuestos las organización durante el proceso de integración de sistemas de gestión, la denominada inercia organizativa.

La inercia organizacional son las fuerzas dentro de una organización que la hacen resistente al cambio.

La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organización. La comprensión de la resistencia al cambio y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia también ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicación.

Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos generados por una compleja interrelación de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:

• Miedo a lo desconocido.
• Falta de información – Desinformación
• Factores históricos.
• Miedo a la falta de recursos.
• Clima de baja confianza organizativa.
• Reducción en la interacción social.
• Miedo al fracaso.
• Resistencia a experimentar.
• Poca flexibilidad organizativa.
• Aumento de las responsabilidades laborales.
• Disminución en las responsabilidades laborales.
• Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son:

• Hacer un diagnóstico profundo sobre los factores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello, debido a que es necesario conocer el clima de la organización, sus conductas y las causas que las motivan, así como preparar a la misma para la percepción de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos.
• Impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organización, ya que es difícil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha participado activamente.

Tomado de: https://www.isotools.org

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN: ENFOQUES METODOLÓGICOS PARA LA INTEGRACIÓN

El éxito en la difusión de tantos estándares de gestión ha llevado a las organizaciones a que su implementación de como fruto un único Sistema de Gestión Integrado. 

Esto ha provocado que en el ámbito académico se hayan comenzado a publicar las primeras investigaciones que analizan dichos aspectos.

En este sentido, la literatura existente sobre la integración de sistemas de gestión se basa en estudios teóricos en los que se describen qué es un sistema integrado de gestión, su metodología y los principales aspectos a tener en cuenta, los niveles de integración de la organización, así como sus ventajas e inconvenientes.

Resulta difícil describir un único modelo para la integración de sistemas de gestión, dado que los modelos de los sistemas integrados son muy específicos, de forma que son prácticamente individualizados, adaptados para cada empresa que decide llevar a cabo dicho proceso; así , la definición del SIG tampoco resulta única.

Este asunto se muestra en la lista que aparece a continuación, en la que se recoge una recopilación de las definiciones y principales aportaciones de la literatura.

• Weiler et al. (1997). Presenta el modelo de mejora continua: compromiso, planificación, implantación, medida, revisión de la gestión. Determina que los objetivos integración están alineados con los objetivos estratégicos.
• Karapetrovic y Willborn (1998). Lo explica como un único sistema formado por subsistemas de función específica que pierden completamente sus identidades únicas: sistema de sistemas.
• Winder (2000). Plantea 14 reglas para la integración, destacando la importancia del compromiso de la dirección, decisión del tipo de SIG y objetivos comunes.
• Wilkinson y Dale (2000). Determina cinco elementos clave: diferente comprensión del concepto integración, simplificación de la terminología, las diferencias en los objetivos dificulta proceso, la integración basada en la calidad total provoca una mejora los resultados y la importancia de la cultura.
• Beckmerhagen et al. (2003). Lo define como el proceso de unificar las diferentes funciones específicas de los sistemas de gestión en un único sistema de gestión integrado más efectivo.
• Karapetrovic (2003). Los procesos interconectados que comparten los mismos recursos para lograr los objetivos relacionados con la satisfacción de una amplia variedad de stakeholders.
• Karapetrovic y Jonker (2003). La integración proporciona sinergias y ahorros para la organización. Determina dos niveles: alineación estándares e integración en un único sistema. Clasifica los modelos de integración en: por procesos, PDCA y armonizando, alineando e integrando los diferentes de sistemas de gestión.
• McDonald et al. (2003). Tres procesos: revisión de la gestión, control operacional y auditorías internas. Único sistema para cada organización, diferentes sistemas para todas.
• Fresner y Engelhardt (2004). Combinación de sistemas de gestión basado en análisis de los procesos clave y definición elementos comunes: comprensión de las actividades productivas, planificación sistemática, implementación, control, auditoria y mejora.
• Zutshi y Sohal (2005). Condicionantes: complejidad organización, relación aspectos medioambientales con procesos clave, integración documentación sistemas calidad y medioambiental. Cultura, naturaleza y tamaño empresa condicionan el proceso.
• Zeng et al. (2006). Los factores internos y externos condicionan la implantación son:

– Internos: recursos humanos, estructura y cultura de la organización.

– Externos: stakeholders, organismos certificadores y entorno institucional.

Como se puede ver, no hay numerosos autores que hayan investigado acerca dela integración de los sistemas de gestión, esto puede indicar la novedad de este concepto.

Tomado de: https://www.isotools.org

4 PASOS PARA EL PROCESO DE GESTIÓN DE RIESGOS EN ISO 9001

Comprender los pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001 resulta esencial para no caer en el uso excesivo de formalismos, numerosos documentos y vernos abrumados por el cumplimiento de los requisitos para la gestión de riesgos.

Entonces, ¿cuáles son los conceptos básicos y cuáles son esos pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001?

4 Pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001

Existen muchas maneras de abordar los riesgos. Si se utiliza la gestión de riesgos para mejorar los procesos dentro del sistema, entonces un proceso simple y sencillo puede ser lo más indicado. Considerar los siguientes 4 pasos para el proceso de gestión de riesgos en ISO 9001 puede sernos de gran ayuda:

Paso 1: Definir cómo se abordarán y tratarán los riesgos

En este paso lo más importante es determinar qué, dónde, cuándo, por qué y cómo.

• ¿Quién es el responsable de la evaluación de riesgos dentro del proceso?
• ¿Qué tiene que suceder cuando se identifica el riesgo?
• ¿Dónde se puede presentar el riesgo y dónde se realizará la evaluación?
• ¿Cuándo es necesario evaluar el riesgo?
• ¿Porqué es necesario evaluar el riesgo?
• ¿Cómo realizar la evaluación de riesgos, cómo registrarlos y controlarlos?

Al igual que todos los procedimientos en la organización, la evaluación y la gestión de riesgos deben incluir información importante, como la identificación y descripción del procedimiento: título, fecha, autor o número de referencia.

Paso 2: Identificar los riesgos

Ahora que el procedimiento ha sido definido, el siguiente paso es identificar qué riesgos existen para el sistema de gestión de la calidad. Un buen método es responder a las siguientes preguntas:

• ¿Puede su organización cumplir con todos los requisitos para entregar productos y servicios de calidad a sus clientes?
• ¿Sus proveedores representan condiciones que se puedan convertir en riesgos para alcanzar las metas de la organización?
• ¿Qué controles es necesario implementar para que los procesos de la organización funcionen correctamente?

Un ejemplo puede ser que un proveedor haya emitido un aviso en el que informe que dejará de suministrar el producto o servicio contratado, cuando este resulta crítico dentro del proceso productivo.

Un segundo ejemplo de riesgo es un proceso donde pueden producirse partes defectuosas, cuando una determinada pieza del equipo se desgasta.

Paso 3: Evaluar cómo de significativos son los riesgos identificados

A estas alturas, no nos sorprenderá entender que todos los riesgos no tienen la misma importancia. La importancia del riesgo se determina calificando el nivel de impacto negativo y la probabilidad de ocurrencia.

Algunos riesgos tienen una probabilidad mínima de ocurrencia, en tanto que otros, sucederán solo si no implementamos un control o una acción correctiva para impedir que sucedan. Del mismo modo, algunos riesgos provocan muchos problemas, mientras que otros apenas crean dificultades o estas resultan ser muy fáciles de solucionar.

Existen diversas herramientas para “categorizar” los riesgos. Una de ellas es el Modo de Fallas y Análisis de Efectos (FMEA). Una matriz de riesgos o un esquema de espina de pescado, también serán de gran utilidad.

La Gestión del Riesgo, factor determinante para el éxito de las organizaciones y el cumplimiento de sus objetivos, debe ser liderada por la Alta Dirección e involucra a todos los colaboradores y las partes interesadas pertinentes.

Paso 4: Identificar los controles y otras opciones para disminuir o eliminar los riesgos

Sabemos cómo vamos abordar la gestión de riesgos, cómo identificarlos, evaluarlos y categorizarlos. Lo que sigue a continuación es diseñar e implementar los controles o las acciones necesarias para eliminar o disminuir el impacto o la probabilidad de ocurrencia del riesgo.

Si un riesgo tiene un alto impacto negativo para la calidad y tiene una alta probabilidad de ocurrencia, no existe otra opción que implementar controles para eliminarlo o minimizar su impacto. Si se trata de un riesgo de bajo impacto y escasa probabilidad de ocurrencia, tal vez se pueda optar por no hacer nada, sobre todo cuando los controles pueden resultar muy costosos.

Para que el pensamiento basado en el riesgo funcione, es necesario que los controles se diseñen en concordancia con la importancia del riesgo. El secreto es abordar los riesgos en orden de prioridad, de acuerdo con su relevancia. Los riesgos significativos requieren mayor atención y planificación que aquellos que no lo son tanto .

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

POR QUÉ UNA ORGANIZACIÓN DEBERÍA OBTENER LA CERTIFICACIÓN EN ISO 27001?

Actualizada en 2013, ISO 27001 es la norma internacional que trata de la seguridad de la información. Sin embargo, no todos saben que la certificación en ISO 27001 no es obligatoria. 

El objetivo primordial de la norma es contribuir a la protección de la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información de una organización, antes que disponer de un alto número de certificados.

Así, si una organización implementa el estándar, aunque no considere obtener la certificación en ISO 27001, ganará los beneficios de la norma, entre los cuales podemos mencionar:

• Identificación de riesgos y definición de controles para gestionarlos o eliminarlos.
• Flexibilidad para adaptar controles en todas las áreas seleccionadas de una organización.
• Atender las expectativas de los clientes y proveedores, en cuanto al tratamiento de su información.

Entonces, ¿qué razones puede tener una organización para obtener la certificación en ISO 27001?

Por qué obtener la certificación en ISO 27001

Muchas organizaciones del sector financiero encontraron en la norma una herramienta valiosa para dar cumplimiento a estrictas regulaciones gubernamentales sobre la seguridad y la confidencialidad de la información. En efecto, al final del proceso de implementación, consideraron que no obtenían un beneficio adicional obteniendo la certificación en ISO 27001.

Sin duda, los bancos y otras organizaciones del sector financiero, en virtud del alto reconocimiento de sus marcas y, atendiendo prioridades específicas propias del mercado, concluyen que pueden pasar sin la certificación en ISO 27001, sin que esto afecte de forma sensible su estrategia de negocios.

Otro tipo de organizaciones pueden encontrar, sin embargo, importantes razones para obtener la certificación. Veamos algunas de ellas:

• Obtener nuevos clientes: la certificación en ISO 27001, puede marcar la diferencia cuando una organización está considerando incluir nuevos proveedores. De hecho, en algunos procesos de selección de proveedores, la organización que pretende tal posición, encontrará como requisito la certificación en este estándar.
• Cumplimiento de normativas gubernamentales: mencionamos que, en algunos casos, organizaciones han implementado el sistema de gestión de seguridad de la información basado en la norma ISO 27001 como una forma de cumplir con exigencias gubernamentales locales. Pero, en algunos no basta con cumplir. Es necesario demostrar ese cumplimiento con el certificado. Aunque no sea el caso de su país, es muy probable que, en algún momento, deba responder ante la normativa de un país en el exterior en cuyo mercado desee incursionar.
• Motivación para que los empleados contribuyan a culminar la implementación: en ciertas organizaciones, el proyecto de implementación de la norma ISO 27001 no concluye o se dilata indefinidamente, porque no existe una fecha límite; o también porque los empleados, sobre todo en niveles bajos, no encuentran una motivación para implementar un sistema que no va a ser certificado. Así, obtener la certificación en ISO 27001 generará un sentido de urgencia que repercutirá en todas las áreas de la organización.
• Garantizar el cumplimiento con la auditoría de certificación en ISO 27001: implementar la norma y cumplir con los requisitos nos lleva a un grado de tranquilidad muy elevado con respecto a la seguridad y la confidencialidad de nuestra información. Pero, solo la auditoría de certificación nos asegura el cumplimiento total y la conformidad con ISO 27001.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

ISO 50001: GESTIÓN DE LA EFICIENCIA ENERGÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR SALUD

La norma internacional ISO50001 permite implantar y obtener la certificación de un Sistema de Eficiencia Energética en los centros sanitarios.

Un sistema basado en la norma ISO-50001 optimiza el uso de la energía en todos los centros sanitarios independientemente de la actividad y tamaño de la organización, por ejemplo en hospitales, laboratorios, etc.

La ISO50001 es una herramienta que permite a las organizaciones reducir su consumo energético, costes financieros asociados y las emisiones de gases invernadero de un modo más fácil.

En los centros sanitarios, la implantación de un Sistema de Gestión Energética según la ISO 50001 ahorra energía y por consiguiente reduce los costos económicos para la organización.

La norma ISO-50001 aporta beneficios ambientales, económicos y operativos para las organizaciones, entre ellos destacamos:

• Control y conciencia del gasto energético en los procesos.
• Ahorro energético tanto a corto, medio como a largo plazo.
• Mejora la imagen de la organización de cara a los clientes, accionistas y el resto de la sociedad debido al consumo sostenible de energía.
• Concienciación de la adopción de medidas que permitan un ahorro energético importante en los procesos consumidores de energía que existan en las organizaciones.

En centros sanitarios, algunas de las medidas que se pueden desarrollar para obtener ahorros de energía son:

Iluminación: Mediante la utilización de elementos más eficientes, sistemas de control o uso de la luz natural se puede ahorrar entre un 20% y 85%.

Climatización: Estos sistemas si se optimiza su uso pueden lograr ahorros comprendidos entre el 10% y 40%.

La adopción de estas medidas se puede enfocar a la optimización del contrato o de las instalaciones.

Tomado de: https://www.isotools.org

PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DE SERVICIOS SEGÚN ISO 9001

La producción y prestación de servicios según ISO 9001 es una cuestión clave para asegurar la calidad y se aborda en la cláusula 8.5 de la norma. 

Se trata de un requisito ya presente en la revisión de 2008, en concreto en su punto 7.5.2 y figura de nuevo con algunas variaciones en la revisión de 2015.

La gestión de la producción y prestación de servicios según ISO 9001 

La producción y prestación de servicios según ISO 9001 requiere que la organización controle la manera en que se producen los bienes y se prestan los servicios. Así, se deben buscar y registrar pruebas de que existe esta gestión, asegurando que:

• La información documentada que define las características del producto o servicio está disponible.
• La información documentada que define las actividades que deben realizarse para producir el bien o prestar el servicioespecifica los resultados que se esperan obtener y está disponible.
• El monitoreo y la revisión se realizan en los puntos apropiados del proceso de producción para garantizar que el proceso y sus resultados cumplen con los criterios de aceptación de la organización.
• El entorno de proceso y la infraestructura son adecuados.
• Se dispone de los recursos adecuados para asegurar el monitoreo y la medición.
• El personal es competente y, cuando es necesario, debidamente cualificado.
• Los procesos se validan inicialmente y luego se vuelven a evaluar periódicamente.
• Se implementan las actividades de liberación, entrega y post-entrega de productos y servicios correctamente.

Cada organización es la que determina los medios necesarios y los procesos a abordar según ISO 9001. Tal vez, la forma más práctica para explicar la interrelación de los procesos, resultado del cumplimiento de los requisitos de la cláusula 8.5, es utilizar diagramas de flujo; pero esto no excluye la necesidad incorporar una descripción textual detallada.

Tanto el diagrama de flujo como los textos aclaratorios deben considerar todos los procesos y subprocesos, actividades y procedimientos, la trazabilidad, los bienes pertenecientes a clientes y proveedores, y las actividades de entrega y post-entrega.

Las condiciones controladas en la producción y prestación de servicios según ISO 9001

Las palabras clave en el apartado de producción y prestación de servicios según ISO 9001 son “condiciones controladas”. La cláusula 8.5 determina que, la producción y prestación de servicios según ISO 9001, debe implementarse en condiciones controladas.

En este sentido, se requiere que las organizaciones identifiquen, verifiquen y protejan las propiedades de los clientes o proveedores externos provistas para su uso o incorporación en los productos y servicios suministrados.

Se señala que la propiedad de los clientes o proveedores externos puede tratarse de propiedad intelectual y datos personales, conforme a la edición de 2008 de ISO 9001. La versión de 2015 amplía el listado incluyendo también aquí los materiales, los componentes, las herramientas, los equipos y las instalaciones.

Cuando la propiedad de un cliente o proveedor externo se pierde, se destruye o se considera que no es adecuada para su uso, se requiere que la organización lo reporte al cliente o proveedor externo y conserve la información documentada del suceso.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

¿CUÁLES SON LAS COMPETENCIAS QUE DEBE TENER UN AUDITOR INTERNO ISO 14001?

Actualmente la auditoría interna representa un papel fundamental en relación al mantenimiento de la excelencia dentro de cualquier Sistema de Gestión Ambiental. 

Por ello resulta tan importante tener en la organización una persona encargada de esta labor.

Aquellas organizaciones que cuentan con un Sistema de Gestión Ambiental certificado en la norma ISO 14001 conocen la importancia del papel que juega el proceso de auditoría interna. La norma para el auditor interno ISO 14001 es de gran utilidad para lograr que el Sistema de Gestión Ambiental esté listo cuando llegue el momento de la auditoría interna.

En dicho proceso se dejan al descubierto las diferencias de rendimiento e incluso el incumplimiento de la legislación aplicable y de la propia norma ISO 14001. La eficiencia de la auditoría interna puede depender en cierta medida de la experiencia, el conocimiento y la atención que muestre a los detalles la persona encargada para desarrollar este puesto, es decir, el auditor interno ISO 14001. Por ello, es sumamente importante la experiencia que tenga la persona que vaya a tomar la decisión. Debe de contar con ciertos atributos o características para poder ser un buen auditor interno ISO 14001.

Auditor interno: Habilidades, competencias, calificaciones

Podemos enumerar muchas habilidades, competencias y cualificaciones que pueden ayudar a una persona a ser un auditor interno. Pero sobre todo, existen determinados atributos que son fundamentales para conseguirlo:

La capacidad formal

Independientemente de que sea proporcionado de forma externa o interna, la capacidad formal puede ayudar a ofrecer una base para llegar a ser un auditor interno efectivo. Es necesario investigar a los proveedores de formación para asegurarnos que la calidad de la formación impartida es de un nivel aceptable en la industria donde se va a desarrollar esta labor.

La educación

Aunque no es un requisito obligatorio para un puesto como el de auditor interno ISO 14001, las personas con calificaciones en algunas disciplinas pueden resultar más eficaces que otras a la hora de desempeñar trabajos o tareas como las de un auditor interno ISO 14001.

La personalidad

Como ya hemos dicho, algunas personalidades son mejores que otras para desempeñar esta tarea. Es recomendable que la figura del auditor interno ISO 14001 la desempeñe una persona de carácter agradable y con altas cualidades comunicativas. Pues este puesto requiere un continuo contacto con los trabajadores de la organización y las partes interesadas.

El conocimiento relacionado

Tener conocimiento de la norma ISO 14001 versión 2015 es fundamental para la función de auditoría interna en términos de asegurar que su Sistema de Gestión Ambiental satisface todos los elementos legislativos. El auditor interno ISO 14001 será mucho más eficiente en este elemento si además posee conocimiento del proceso interno. Así como de cada una de las entradas y salidas de la organización.

La experiencia

Es lógico pensar que la experiencia en el desarrollo de auditorías internas, en procesos de la organización en general y con elementos similares puede ayudar a que el auditor sea más eficiente.

El éxito de auditoría interna: Los aspectos prácticos

Los aspectos prácticos pueden resumirse en la combinación de todos los atributos anteriormente mencionados en la figura del auditor interno ISO 14001. Por ello, no existe ningún motivo aparente por el que una organización no vaya a beneficiarse del proceso de auditoría interna. Una combinación de conocimiento de la norma ISO 14001 versión 2015 y la atención a cada uno de los detalles siguen siendo los atributos más esenciales para garantizar la eficacia del proceso de auditoría interna.

De la auditoría interna se pueden extraer muchos puntos a mejorar que se pueden ser trasladados a la alta dirección. De esta forma se lograrán mejoras y beneficios en la organización.

Tomado de: https://www.isotools.pe

EL SISTEMA PULL Y SU CONTRIBUCIÓN A UN SISTEMA EFICAZ

El Sistema Pull es una de las herramientas esenciales utilizadas en el Sistema de Producción de Toyota y permite disminuir los desperdicios que se producen en la empresa.

Conseguir equilibrar y disminuir la producción excesiva puede convertirse en un objetivo titánico si no se dispone de las herramientas adecuadas. Y es que teniendo presente que tradicionalmente se utiliza un Sistema Push sobre una base planificada y que da como resultado un exceso de producción y la creación de un inventario con grandes cantidades de productos, cambiar esta tendencia puede ser complicado.

De esta forma, cambiar al Sistema Pull conllevará una modificación de proceso, una búsqueda de una detección eficaz de errores y una mejor gestión de inventario con una tendencia al descenso, por poner un ejemplo.

En este artículo voy a explicar brevemente los orígenes del Sistema Pull, sus características y como contribuye para la mejora del proceso de flujo continuo, la eliminación de desperdicios que veíamos en anteriores artículos y la eficacia de la empresa.

Las bases del Sistema Pull.

El Sistema Pull, junto con Kanban, permiten disminuir los desperdicios que se producen en la empresa y promueve la eficacia al detectar errores antes de que afecten al producto final.

Si tomamos como referencia la forma de actuar de los supermercados en los que se repone los distintos productos según los clientes los consumen, entenderemos el principio básico del Sistema Pull.

Se incorporó dentro del Sistema de Producción de Toyota (TPS) y tomo relevancia a raíz de que Taiichi Ohno y sus socios observaron el funcionamiento de los supermercados de los años cincuenta durante una visita fuera de Japón. Quedaron fascinados con la eficacia del sistema y buscaron una forma de adaptarlo para que eliminara los excesos de producto y el inventario que se producía utilizando el Sistema Push.

Como ya he indicado anteriormente, tradicionalmente se venía utilizando, y aún hay algunas empresas lo emplean, un sistema basada en la planificación y creación de un gran inventario. En este Sistema Push las demandas de los posibles clientes son planificados con anterioridad bajo una previsión posible que provoca órdenes de fabricación y de compra de materias primas. La fábrica actúa según esta planificación y si todo funciona según lo establecido no se generan ningún desperdicio.

Sin embargo, como los clientes no tienden a seguir lo que la empresa planifica en una oficina, nos encontramos que la fábrica ha trabajado para realizar un gran número de productos que no van a ser utilizados y se convierten en desperdicios o waste, repercutiendo negativamente en las ganancias y provocando que se necesite un gran espacio para almacenar un inventario muy amplio.

Sin embargo, si se adopta el Sistema Pull se producirá de acuerdo al gasto real o a la demanda del cliente, ya sea interno o externo, y se mejorará la eficacia del sistema de producción al unirlo con un proceso de flujo dinámico y flexible.

Para realizar la transición entre los dos sistemas, se puede optar por eliminar el almacén general para crear pequeños almacenes de materias primas adjudicados a las distintas operaciones. Cuando un empleado utilizaba una pieza esta se repone, solicitándosela al proveedor. Sin embargo, si una pieza o materia prima no se utilizaba queda en una cantidad mínima de stock de seguridad y no se repone al no ser necesario.

De esta forma no existe una sobreproducción y se dispone de un indicador directo entre lo que el cliente, ya sea otro operario de la cadena de producción como el cliente final, necesita. Además, se aportaba una mayor flexibilidad al lograr que los procesos no funcionen de una forma enquilosada, se detectan rápidamente errores o fallos debido a que no quedan ocultos al no disponer de muchas piezas de repuesto para sustituirlo y se permite un control eficaz del inventario.

Sin embargo, la idea no estaba completa ya que nos encontramos con un problema: ¿Cómo se sabe cuándo es necesario reponer una pieza cuando los almacenes disponen de unas amplias dimensiones y los proveedores que tienen que enviar estas piezas se encuentran separados de la empresa? La respuesta es utilizar las señales Kanban.

Kanban como complemento al Sistema Pull.

Controlar el inventario para disponer del número mínimo de piezas necesarias para el proceso y no caer en un desperdicio que oculte errores o fallos puede ser difícil si no se emplean unas señales entendidas por todo el personal y eso es lo que precisamente define el concepto Kanban.

La traducción literal del término Kanban es cartel, placa, tarjeta, señal, etc., aunque se puede considerar como cualquier tipo de señal. De esta forma colocar una tarjeta en un casillero para solicitar una pieza o hacer llegar un contenedor vacio es una orden sencilla y clara de que es necesario reponer esa pieza, pidiéndola al proveedor o fabricándola en otro proceso de la empresa.

También pueden emplearse señales luminosas o, en el caso de disponer de cajones que sea posible marcar, establecer un límite mínimo para que, en el caso de que se encuentre por debajo, cualquier empleado pueda efectuar el pedido.

La tarjeta Kanban básica tiene que contener la siguiente información:

• Número de tarjeta
• Código del producto
• Descripción
• Cantidad necesaria
• Origen de la petición, localización, contenedor, instalaciones, etc.
• Proveedor
• Fecha
• Observaciones

De esta forma, el Sistema Pull y Kanban se convierten en aliadas de cualquier empresa que busque la mejora, crecimiento y la reducción de fallos gracias a un cambio completo de mentalidad, filosofía, estructura y forma de realizar los distintos procesos.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS HSE EN INDUSTRIA

En este artículo les daremos algunas claves para la automatización de procesos HSE principalmente en industria. Especialmente en la pesada, en la cual, hay mayores niveles de riesgos.

También hay que decir que, es una de las industrias que mayor impacto generan en el medio ambiente, por lo que es necesaria una buena gestión en los procesos de planificación, diseño y ejecución de la actividad deben ser lo más controlado posible para evitar que las operaciones interfieran en la seguridad y salud ocupacional y el medio ambiente.

Antes de continuar leyendo, le recomendamos que visite el siguiente enlace para descubrir que una correcta gestión HSE se puede facilitar con el software adecuado.

¿Por qué enfoque a procesos HSE?

Para que se realice una gestión apropiada, todas las acciones que realice una empresa u organización, en este caso para garantizar la Seguridad y Salud, deben estar sincronizadas. Es decir, todos los departamentos o áreas deben colaborar para alcanzar unos resultados óptimos.

¿Qué debe tener un enfoque a procesos?

Lo que un buen enfoque de procesos debería tener es:

• Mapa de interacción entre procesos.
• Al menos una ficha de cada proceso.
• Indicadores de buenos resultados y de desempeño.
• Buenas herramientas para garantizar el cumplimiento.

Por desgracia, no todas las organizaciones lo cumplen, por lo que como mucho, suelen tener un diagrama de flujos en el que se representan las acciones de forma secuencial, los responsables, y las distintas herramientas, información o resultados que se presentan.

Ficha de proceso

A su mismo tiempo, la ficha de proceso debe contener:

• Apartado descriptivo.
• Entradas y proveedores.
• Salidas y clientes.
• Descripción del alcance.
• Responsables y partes interesadas.
• Herramientas documentos y registros.
• Indicadores
• Diagrama de flujos.

Procesos clave HSE

En el caso de los procesos HSE, los aspectos clave más cotidianos son:

• Gestión del riesgo.
• Programa de anual control operacional.
• Inspecciones
• Gestión de incidentes
• Hallazgos
• Observaciones de conducta
• Acreditación de contratistas.

Le recomendamos que si quiere conocer los beneficios que proporciona HSE en las organizaciones visite el siguiente enlace.

Gestión del riesgo: Elemento clave de Gestión de Procesos HSE

Son las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en relación con el riesgo e incluye, generalmente, la evaluación, el tratamiento, la aceptación y la comunicación de los riesgos.

Una gestión de riesgos eficaz se centra en la identificación y el tratamiento de los riesgos. Su objetivo es añadir el máximo valor sostenible a todas las actividades de la organización.

Esta gestión tiene que ser un proceso continuo y en constante desarrollo que se lleve a cabo en la aplicación de la estrategia de la organización debiendo tratar todos los riesgos que rodeen a las actividades pasadas, presentes y, sobre todo futuras de la organización.

Etapas de procesos HSE de gestión de riesgos

• Etapa 1: Comprensión del entorno y operaciones a desarrollar.
• Etapa 2: identificación de riesgos.
• Etapa 3: Análisis de los riesgos.
• Etapa 4: Evaluación de los riesgos brutos.
• Etapa 5: Análisis adecuación controles.
• Etapa 6: Evaluación de riesgos residuales.
• Etapa 7: Plan de aseguramiento y mejora.
• Etapa 8: Auditorías y seguimientos.

¿Qué debemos tener en cuenta en cada una de las etapas de procesos HSE?

Etapa 1: Comprensión del entorno

Debemos tener información relativa a:

• Estructura organizativa del proyecto
• Mapa de procesos
• Características del entorno
• Normativa aplicable

Los resultados que se deben obtener:

• Esquema de negocio
• Identificación de posibles riesgos
• Políticas de gestión de riesgos
• Programa de trabajo

Etapa 2 y 3 identificación y análisis de riesgos.

Se tienen que analizar por cada actividad, proceso o circunstancia que pueda provocar un riesgo.

• Mediante entrevistas a responsables y a expertos
• Investigación y documentación técnica
• Revisión técnica de procesos
• Inspecciones

De cada riesgo debemos identificar:

• Nombre/descripción del riesgo
• Posibles causas para que se cause
• Efectos posibles
• Controles internos establecidos
• Cadena de responsabilidades

Etapa 4: Evaluación de los riesgos brutos

Riesgo = Probabilidad x Severidad

Puede variar la importancia del riesgo respecto al elemento al que le produce el impacto, ya que un riesgo puede desencadenar otros.

Etapa 5: Análisis adecuación controles

Es importante valorar los controles que afectan a los riesgos para poder calcular el riesgo residual. Que es el sobre el que se establecerían las propuestas del plan de acción de mejora.

Etapa 6: Evaluación de riesgos residual

Debido a que el riesgo en sí se ve afectado por la eficacia de los controles, podemos establecer barreras de distintos tipos para reducir la posibilidad del riesgo o mitigarlo.

Etapa 7: Plan de aseguramiento y mejora

Una vez que se ha calculado el riesgo residual, se puede empezar a diseñar los planes de mejora para mantener un nivel aceptable de riesgo.

Etapa 8: Auditorías y Seguimientos

Finalmente, hay que contar con mecanismos que auditen y certifiquen que los planes de mejora que se están realizando funcionan y hacen que la organización alcance sus objetivos.

Las auditorías también nos permiten corregir las acciones que tomamos para evitar los riesgos en caso de que no funcionen.

Tomado de: https://www.isotools.org

ÓRGANOS DE CONTROL PARA EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS

Los Órganos de control para el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO) se crean con el principal propósito de analizar los errores así como las debilidades que se presenten en el sistema para una vez detectadas, poder comunicarlas a aquellas instancias que sean pertinentes.

Como ya conocemos, el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO) persigue lograr que el riesgo operativo al que las organizaciones colombianas se exponen, pueda ser administrado de una manera eficiente. Por supuesto, alineado con las directrices de la norma internacional ISO 31000:2018.

Así pues, mediante tal administración eficiente de riesgo operativo perseguido mediante el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO), la probabilidad de suceso de eventos no previstos se verá reducido, como también lo hace los impacto de éstos.

Las organizaciones colombianas, a través de la implementación de SARO, aseguran así, un normal desarrollo de su actividad, sin que ésta se vea alterada por la presencia de incidentes en sus operaciones.

En este sentido, es de especial importancia, asegurar que el Sistema de Administración de Riesgo Operativo funciona correctamente, es por ello por lo que juega un papel clave los Órganos de control para el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO).

Órganos de control para el Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO)

De cara a poder realizar una evaluación del Sistema de Administración de Riesgos Operativos (SARO) es necesario nombrar a los correspondientes órganos responsabilizados del control de dicho sistema.

Podemos diferenciar dos categorías de órganos de control para el SARO:

• La Revisoría Fiscal.
• Asesoría de Control Interno o quien ejecute funciones similares

Vamos a analizar cada una de ellas a fin de ver de qué se ocupa cada cual en particular.

Revisoría Fiscal

Las principales funciones que debe ejercer el Revisor Fiscal son:

La elaboración de un reporte informando de las principales conclusiones extraídas de la evaluación realizada sobre el cumplimiento de las normas e instrucciones sobre el SARO. Este reporte se realiza al cierre de cada ejercicio contable. Va destinado al Consejo Directivo.

Dar a conocer al citado Consejo Directivo, así como al propio Director General, todas y cada una de las inconsistencias y problemas descubiertos en el Sistema de Administración de Riesgos Operativos SARO de la organización, así como los no cumplimientos de algunas de las disposiciones establecidas sobre esta esta materia.

Auditoría Interna, Asesoría de Control Interno o quien ejerza el control interno

El segundo de los Órganos de control para el Sistema de Administración de Riesgos Operativos, es el correspondiente a la dependencia interna que la propia organización cree para tal efecto.

Sus principales responsabilidades serán las siguientes:

• Realizar una evaluación con carácter periódico que permita determinar si la organización cumple de manera efectiva con todas las etapas y los elementos del SARO. Con ello buscamos identificar las deficiencias existentes a fin de poder buscar soluciones posibles.
• Trasmitir la información sobre los resultados obtenidos de la anterior evaluación a la correspondiente Unidad de Riesgo Operativo así como al Representante Legal de la organización.
• Efectuar periódicamente una revisión del registro de los eventos de riesgo operativo.

Tomado de: https://www.isotools.com.co