6 PREGUNTAS Y RESPUESTAS FRECUENTES SOBRE EL DECRETO 1072:2015

Con la aparición del Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo, que aglutina toda la regulación relativa a dicho Sector y que es de aplicación a las organizaciones colombianas, son muchas las dudas que le surgen a las mismas. 

Por tal motivo, vamos a recopilar las preguntas frecuentes sobre el Decreto 1072 de 2015 a fin de dar respuesta a todas ellas. 

Preguntas frecuentes sobre el Decreto 1072 de 2015

1.- ¿Qué es el Decreto 1072 de 2015?

El Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo, Decreto 1072 de 2015, unifica toda la normativa vinculada al sector trabajo que hasta la fecha estaban recogidas de manera independiente.

De esta forma, a partir de la publicación del citado Decreto 1072, la consulta de cualquier tema relacionado con este sector en las organizaciones colombianas, se consulta en este documento, sin necesidad de tener que acudir a varios.

Entre los requisitos de obligado cumplimiento para las organizaciones colombianas que dicho Decreto 1072 recoge, destaca la obligación de implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

2.- ¿Desde cuando se aplica el Decreto 1072 de 2015?

El Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo se aplica desde el mismo momento de su vigencia, es decir el 25 de mayo de 2015.

3.- ¿Qué plazo tienen las organizaciones colombianas para la implementación del SG-SST?

El plazo establecido para la implementación del SG-SST se mantiene según lo recogido por el anterior Decreto 1443 de 2014, que establecía la obligatoriedad de contar con dicho sistema.

Estos plazos, a contar desde 31 de julio de 2014 (fecha en la el Decreto se publicó) son los siguientes, según cada organización:

• Menos de 10 empleados: dieciocho meses.
• ntre 10 y doscientos trabajadores: veinticuatro meses.
• Plantilla por encima de doscientos empleados: treinta meses.

El pasado enero cumplía el plazo establecido para las organizaciones con menos de 10 empleados.

Sin embargo, el Gobierno Colombiano, mediante el Decreto 171 del 1 de febrero, ha ampliado por un año el plazo para la implementación del SG-SST, para todas las organizaciones.

De manera que de esta forma, ya no hay diferenciación por tamaño de empresa, siendo obligatorio para todas, la implantación del SG-SST, antes del 31 de enero de 2017.

4.- ¿El Decreto 1072 de 2015 es de aplicación a cualquier tipo de organización?

Otra de las preguntas frecuentes sobre el Decreto 1072 que se plantean las organizaciones, es si a su organización, por su tipología le corresponde o no aplicarlo.

La respuesta es sí. Este Decreto 1072 de 2015 se aplica a todas las organizaciones colombianas, con independencia del sector en que opere y tamaño que presente.

Es de caracter obligatorio para todas aquellas organizaciones que contraten personal bajo un contrato civil, comercial o administrativo.

Al mismo tiempo, también es de aplicación para aquellas organizaciones de economía solidaria, las del sector cooperativo así como las empresas de carácter temporal.

De manera adicional, cubre a trabajadores dependientes, contratistas, cooperados y trabajadores en misión.

5.- ¿ Que ocurre si una organización incumple la obligación del implementar el SG-SST según lo establecido por el Decreto 1072?

Si una organización no cumple con su obligación de implementar el SG-SST , tendrá sanciones de carácter económico, cuyo importe variará de acuerdo al nivel de gravedad de la infracción.

Es más, las multas pueden alcanzar hasta los 1000 salarios mínimos mensuales.

Además, se establece, que en caso de reincidencia y no atención a las sanciones establecidas, es posible interrumpir la actividad de la organización hasta los 120 días o incluso llegar al cierre de la misma de manera definitiva.

6- ¿ Quién vigila que se haya implementado el SG-SST?

El organismo encargado de vigilar la implementación del SG-SST, como requisitos obligatorio del Decreto 1072, así como todos aquellos otros requerimientos contemplados en el citado Decreto 1072, es responsabilidad de las Administradoras de Riesgos Laborales (ARL).

De esta forma, ante la identificación de incumplimiento de algún requisito del Decreto  por parte de alguna organización, serán tales ARL, las que informe a las correspondientes Direcciones Territoriales del Ministerio de Trabajo.

Estas son algunas de las preguntas frecuentes sobre el Decreto 1072 que la gran parte de las organizaciones colombianas se plantean a diario.

Tomado de: http://www.isotools.com.co/

CLAVES PARA IMPULSAR LA COMPETITIVIDAD AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN

Un buen manejo del tiempo, disciplina y técnicas adecuadas de trabajo son clave para alcanzar mayores niveles de productividad.

Hablar de productividad se ha convertido en una preocupación diaria para las empresas. Este indicador es una de las principales preocupaciones de los gerentes y presidentes de las organizaciones, para quienes esta es una de las mejores formas de lograr eficiencias a un menor costo. 

¿Cómo lograrla?

Es claro que pasar largas jornadas dentro de la empresa no garantiza que se alcancen mayores niveles de productividad. Por eso, varios temas son clave para los líderes que buscan mejorar el rendimiento de sus equipos de trabajo, entre ellos revisar las habilidades de cada uno de los integrantes del equipo, verificar si la carga de trabajo es la adecuada, cómo está la asignación de tareas y si las responsabilidades han sido asignadas a personal idóneo.

Pilar Rojas, gerente de recursos humanos de Kia, considera importante que las compañías motiven al colaborador a contribuir con su conocimiento, sus habilidades y su mayor esfuerzo en el mejoramiento de la productividad y, por tanto, en la optimización de los resultados.

De esta forma, la comunicación debe resaltar los esfuerzos que proporciona la empresa por mantener a sus colaboradores en un trabajo estable, con un ingreso seguro, estabilidad y tranquilidad, generando así sentido de pertenencia. Estas son algunas recomendaciones que pueden ayudarle a lograr mayor productividad laboral.

Recomendaciones

Son variadas las fórmulas para lograr productividad laboral. El buen manejo del tiempo, así como la priorización de actividades son clave para lograr este objetivo.

1| No a la reunionitis. Realizar reuniones cortas y productivas definiendo cuáles son los temas de primera necesidad es un asunto clave. Uno de los mayores problemas en las empresas es que organizan encuentros que generan compromisos que muchas veces no se cumplen, además de convertirse en una carga adicional de estrés.

2| Prioridades. Enfocarse en las tareas primarias en el momento y tiempo adecuado le ayuda a evitar que los temas que son importantes hoy, se conviertan en algo urgente más adelante.3| Momentos productivos. Hay horas del día que son más productivos. Una forma de lograr mayor productividad se logra al conocer el ciclo en el que se es más eficiente y tratar de sacarle el mayor provecho. 4| Cuestión de método. Examine sus estrategias y métodos de ejecución de labores, luego articule y analice el aporte e impacto de su trabajo y, por último, proceda de acuerdo con su propia capacidad para laborar.

Nelson Molano

Gerente general de El Pomar S.A

Es clave realizar feedback y coaching efectivo al equipo, esto permite definir tiempos y responsabilidades para que se pueda generar una alineación entre la compañía y el trabajador. Parte del problema es que los empleados se dedican a hacer muchas cosas en el día que no son importantes para la empresa pero que llegan a creer que sí son claves. Esa alineación de objetivos entre las dos partes debería ser semanal.

Juanita Reinoso

Gerente de Marketing de Level 3Una de las recomendaciones para lograr mayor productividad en las organizaciones empresariales es que enfoquen todos sus esfuerzos y recursos en el core del negocio, en las actividades centrales de la empresa, y luego seleccionar a los mejores aliados estratégicos para que se encarguen de esas tareas que son necesarias para el desarrollo y funcionamiento del negocio.

Tomado de: http://www.dinero.com/

POLÍTICA, PROGRAMAS, OBJETIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN

Empezaremos por el relativo a la Política, Los Programas de Gestión, los Objetivos, Metas e Indicadores de los Sistema de Gestión de la Calidad, el Medio Ambiente y la Seguridad y Salud en el Trabajo.

Lo primero, decir que esto es una propuesta particular sobre cómo hacerlo, una guía que se apoya en los requisitos de las normas, pero todo lo que se indica no son los requisitos de las normas.

Vamos a comenzar una serie de artículos sobre los temas que más preguntas generan en los Sistemas de Gestión normalizados. También puede servir para Sistemas de Gestión de la Seguridad Alimentaria, pero este artículo está orientado básicamente a los otros tres sistemas.

Nuestro sistema para establecer la Política, los Programas de Gestión, los Objetivos, Metas e Indicadores se desarrolla en seis pasos: los tres primeros en los que se piensa y los tres últimos en los que se escribe. Os adjunto un esquema que ayuda a la comprensión del sistema propuesto:

Estos seis pasos son:

1.-  La Dirección piensa que es lo que quiere que defina a la organización, cuales son su Misión, Visión y Valores. Esto se convertirá luego en la Política de la organización.

2.-  La Dirección piensa como se pueden desarrollar de forma genérica, sin establecer unos valores concretos de mejora. Esto se convertirá luego en los Programas de Gestión de la organización.

3.- La Dirección piensa en cada uno de los puntos en los que se puede dividir cada desarrollo. Esto se convertirá luego en los Objetivos e Indicadores del Sistema de la organización.

4.-  Cada uno de los puntos en los que se piensa que se puede dividir cada desarrollo se analiza, se estudian los valores que están asociados y cuales son más eficientes para el Sistema. Esta tarea no tiene porqué hacerla en solitario la Dirección, de hecho recomendamos el apoyo de los responsables de los diferentes procesos de la empresa. Se establecen entonces unas Objetivos o hitos a los que queremos llegar y unos Indicadores o representación matemática de las Objetivos a las que se quiere llegar. De esta forma quedan establecidos las Objetivos / Metas y los Indicadores.

Para realiza este análisis es conveniente partir del Mapa de Procesos en el que tengamos establecido cuales son los Procesos Productivos (de los que vive la empresa, los que generan ingresos) y cuales son Procesos Soporte (aquellos que soportan, ayudan a la empresa a que los procesos se hagan correctamente).

Aclarar que los Objetivos de los que se habla en este sistema, otras organizaciones los tratan como Metas. El nombre es lo de menos, lo interesante es saber dividir en los trozos más pequeños que podamos lo que queremos conseguir.

También es importante seguir la norma UNE 66175:2003 Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la implantación de sistemas de indicadores, en general y en particular para Sistemas de Gestión de la Calidad. El establecimiento de Indicadores a veces conduce a un sistema que asfixia a la organización por su cantidad e incluso a veces por su inutilidad. 

Para estos casos, esta norma en su punto 5.2. nos dice que sólo se deben desarrollar aquellos que son “rentables“, es decir, aquellos cuyo coste de puesta en marcha y seguimiento va ser menor que el beneficio que aporten al sistema. Si el coste es mayor que el beneficio que aporta entonces no es rentable y se debe desechar.

Hay otra norma en la que se habla de indicadores, en este caso de Gestión Ambiental, y que también es muy recomendable dada la cantidad de ejemplos que contiene: UNE-EN ISO 14031:2000 Gestión medioambiental. Evaluación del comportamiento medioambiental. Directrices generales. (ISO 14031:1999). Esta norma nos divide los indicadores ambientales en tres:

Indicadores de Situación Medioambiental ISM (la situación del medio ambiente que nos rodea)

Indicadores de Gestión Medioambiental IGM (como influye el Sistema de Gestión en los procesos productivos) asociado a los Procesos Soporte.

los Indicadores de Comportamiento Operacional ICO (nos dicen como influyen nuestros procesos productivos al medio ambiente). asociado a los Procesos Productivos.

Estos dos últimos indicadores son internos de la empresa y son los que constituyen los Indicadores de Comportamiento Medioambiental ICM.

Existen otras normas sobre indicadores de gestión, pero asociados a actividades empresariales, más que a sistemas de gestión en general.

Una vez definidos los indicadores, se pueden agrupar por procesos productivos y / o procesos soporte del Sistema. Lo que se puede hacer es crear un cuadro donde aparezcan todos los indicadores asociados al Proceso del que deriva o reportan, indicando el valor normal, el valor objetivo, la fórmula matemática, la periodicidad y el responsable de seguimiento.

Los que difícilmente tienen posibilidad de mejora, ya que definen la normal evolución de cualquier proceso, quedarán como Indicadores de Gestión y no tienen porqué tener asociado una meta y / o objetivo de mejora, bastará con que se indique el valor normal, y, si se quiere, el valor a partir del cual se generaría una incidencia o No Conformidad, además de la fórmula, periodicidad y responsable.

Aquellos indicadores que si pueden o queremos mejorar, deberán agruparse en forma de Objetivo y / o Meta.

5.-  Se agrupan las Objetivos / Metas e Indicadores según los Procesos Productivos y los Procesos Soporte del Sistema. Cada agrupación da lugar a un Programa de Gestión por proceso o que combine varios procesos (ya sean productivos o soporte) que se cuantifica según los indicadores asociados. De esta forma quedan establecidos los Programas de Gestión.

Los Programas de Gestión incluirán como mínimo a los responsables con sus funciones, los recursos asociados (tanto humanos como técnicos) y los plazos. Recodar que el / los Programas de Gestión relacionados con los Sistema de Gestión de la Calidad debe ser medible y cuantificable, es decir, debe poder tener una representación matemática. Los Sistemas de Gestión Ambiental y Seguridad y Salud en el Trabajo obligan a la cuantificación pero cuando “sea factible“.

Para establecer los Programas de Gestión Ambiental se debe tener en cuenta la identificación y evaluación de aspectos ambientales, en especial los señalados como significativos.

Igualmente, para establecer los Programas de Gestión para la Seguridad y Salud en el Trabajo se debe tener en cuenta la identificación de peligros y la evaluación de riesgos.

6.-  Se analizan los Programas de Gestión establecidos y se define una Política del Sistema acorde a los resultados que se quieren conseguir y a los criterios que se quieren que definan a la Organización. De esta forma queda establecida la Política, y nos garantizamos un punto de las normas que siempre da problemas que es como sirve la Política de Gestión como base para el establecimiento de los Programas, Objetivos, Metas e Indicadores del Sistema.

Con este sistema que os proponemos se consigue un bloque de mejora vertical (desde la Dirección hacia abajo) y de mejora horizontal, ya que relaciona a todos los departamentos y procesos ya sean productivos o soporte.

Por último, en general para indicadores, metas, objetivos y programas recomendamos valores relativos en vez de absolutos, es decir, del tipo porcentajes o relaciones, y en la medida de lo posible relacionados con la facturación de la empresa, el número de empleados, la cantidad de maquinaria, etc. Como ejemplos:

• Reducir el número de accidentes graves en la empresa. Este es muy habitual en empresa certificadas en OHSAS 18001. Si la definición está en valor absoluto y el año pasado sólo tuviste 2, este año como contrates más obras, o sean más peligrosas las nuevas o cualquier otra cosa que te lleve a tener un accidente en marzo, estás todo el año deseando que no haya más accidentes graves (que por otro lado está muy bien y es muy loable). Pero si la empresa contrata una obra donde el indice previsto de accidentes graves al año es de 20, ese objetivo se te ha ido al traste, aunque al final tengas sólo 3 accidentes graves, que por otro lado sería un éxito. En estos casos recomiendo actuar sobre los niveles de riesgos en vez de sobre la accidentabilidad, y si tiene que ser sobre esta última, hacerlo en porcentaje sobre obras contratadas, personal en la obra, niveles de riegos, etc, no por número absoluto de accidentes.

• Poner que se usarán al año cuatro barriles de aditivos en el proceso productivo. Esto es poco sensato, ya que si normalmente empelamos cuatro, pero este año por suerte duplicamos la producción, lo más normal es que terminemos necesitando ocho y se nos caerá un objetivo que en realidad es una alegría, y más en los tiempos que corren.

Tomado de: http://isocalidad2000.com/

NUESTRA OFERTA PARA SU SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Gratis: Sin compromiso le dictamos charla a la Alta Dirección de las organizaciones  con el siguiente contenido (2:30 minutos aprox.):

1. Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad - SGC?
2. Cómo implementar o actualizar a la Norma Internacional ISO 9001:2015?
3. Ventajas del Sistema de Gestión de la Calidad - SGC.
4. Hacia dónde nos conducen los SGC?
5. Por qué es importante la gestión de la calidad en el mundo contemporáneo?, entre otros temas.

Contáctenos y acuerde una cita, uno de nuestros profesionales los visitará.  Esté pendiente de las convocatorias a Diplomados y Cursos especializados que mediante convenio ofrecemos para las organizaciones.

Igualmente, implementamos Sistemas Integrados de Gestión con otras normas y estándares internacionales: ISO 14001, ISO 27001, OHSAS 18001, entre otras.

Entidades del sector público: Tenemos programas especiales para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad armonizado con los sistemas normados oficialmente (MECI).

Llámenos y tendremos el agrado de ser su firma consultora.

LA RELEVANCIA DE LA POLÍTICA DE CALIDAD EN LA ISO 9001

Uno de los requisitos indispensables de la Política de Calidad es que los objetivos deben ser específicos, medibles y alcanzables en plazos de tiempo determinados.

La Política de Calidad se encuentra en la base del Sistema de Gestión de la Calidad, marca el punto de referencia para dirigir la empresa en la calidad, se convierte en un referente en el camino hacia la mejora continua y expresa, de forma básica, la necesaria implicación de la dirección en el sistema de gestión. Por todo esto, su relevancia es indiscutible.

En este artículo voy a exponer la relevancia y los requisitos de la Política de la Calidad, así como las cualidades que permiten que sea una herramienta eficaz para la mejora.

Relevancia y requisitos de la Política de Calidad.

La Política de Calidad crea un marco de referencia para establecer, así como revisar, los objetivos que la organización se propone alcanzar en materia de calidad.

 La Política de Calidad es la representación física de la implicación de la dirección en el mantenimiento de este sistema, así como en la búsqueda de la calidad y la mejora continua. Teniendo esta idea como referencia ya tenemos clara la especial relevancia de este documento, pero si además le añadimos a esta imagen general el dato de que especifica los resultados que se pueden obtener y ayuda a que se empleen adecuadamente los recursos o herramientas que se encuentran a su alcance para lograrlos, su importancia se multiplica.

Y es que la Política de Calidad crea un marco de referencia para establecer, así como revisar, los objetivos que la organización se propone alcanzar en materia de calidad. Sin embargo, para que esta sea útil debe ser difundida y entendida por todo el personal de la organización ya que sino sólo será papel mojado. Además, debe estar revisada ya que de nada sirve si existe pero no está adaptada a la situación actual y debe estar formada por objetivos medibles.

Su importancia es tal que no debe ser vista como una simple declaración de intenciones, sino que debe tener en cuenta una serie de aspectos como pueden ser:

• El grado que se espera o que sería deseable en la satisfacción del cliente.
• Las futuras mejoras que serían claves para el éxito de la empresa.
• El desarrollo de las personas que forman parte de la organización.
• Las expectativas y las necesidades que las partes interesadas colocan sobre la empresa.
• Alinearse con coherencia con la estrategia de la organización, así como con su visión de futuro.
• Los objetivos de calidad deben ser enunciados de forma que pueda extenderse y difundirse por toda la empresa.
• Debe ser una prueba del compromiso de la dirección hacia la calidad y demostrar la provisión de los recursos necesarios para alcanzarlos.
• La mejora continua ocupará un lugar relevante en la política.
• Los objetivos deben ser específicos, medibles y alcanzables en plazos de tiempo determinados.

La Política de Calidad como herramienta para la mejora.

La Política de Calidad suele ser un documento al que se le pone menor atención que a otros procedimientos o registros y sin embargo su relevancia es igual o mayor que estos. Y es que en muchas empresas tienen su Política de Calidad enmarcada y ocupando un lugar relevante en la pared pero, a parte de esto, no se le toma demasiado interés. Me explico: se toma casí como un elemento decorativo, en lugar de como una herramienta de alta eficacia, algo así como un mapa de objetivos a los que la empresa desea llegar en materia de calidad y para el que pone todos los medios.

No darle el valor que tiene a la Política de Calidad hará que el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa no tenga la misma fuerza que otro que si lo haga y que, por lo tanto, se tambalee en el camino hacia la calidad y la mejora continua.

Una última puntualización.

Por último, es interesante indicar que a la hora de crear la Política de Calidad es necesario que se tenga especial cuidado en no cometer determinados fallos que pueden convertir en inútil este documento, como puede ser que no esté disponible, que no incluya objetivos necesarios o que incluya algunos que luego no se desarrollan en el sistema, etc.

Tenemos que tener presente que la utilidad de esta herramienta radica en que haya sido diseñada de forma correcta, se emplee de forma adecuada y se actualice a las nuevas necesidades, ya que sino se cumplen estos principios básicos y lógicos no se convierte en más que un documento sin valor.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

MITOS Y VERDADES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La concepción de que un Sistema de Gestión de la Calidad solo supone un aumento de papeleo en la organización es uno de los mitos que podemos encontrarnos.

Cuando nos enfrentamos a la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad podemos descubrir que existen numerosos mitos que se refieren a distintos aspectos de este sistema de gestión, así como de otros, y que nos muestran las concepciones erróneas que tiene la organización y que hay que cambiar para que la implantación de esta norma aporte y mejore la gestión de la empresa.

En este post vamos a hablar muy brevemente de dos de estos mitos o falsas concepciones relacionadas con el Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001, como son la percepción del excesivo papeleo y el de la utilidad de su implantación.

Mito 1: Aumento del papeleo y la complejidad.

No se puede pensar que un Sistema de Gestión de la Calidad es solo papeleo ya que con ello limitamos la utilidad y eficacia de este y perdemos su verdadera identidad.

Muchos empresarios y gerentes, a la hora de mencionarles la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, solo perciben el aumento de papeleo que va a suponer para su empresa. Este es un error muy común y es uno de los mitos que debemos derribar. No se puede pensar que un Sistema de Gestión de la Calidad es solo papeleo porque en realidad, y de forma simple, supone indicar en papel todos los procesos y pasos que en la vida real de la empresa se realizan, así como establecer aquellos procesos necesarios para medir y controlar que no existan desviaciones que disminuyan la calidad del producto y/o servicio que ofrecemos a los clientes.

Si no me creen les aconsejo hacer una prueba: prueben a decir uno a uno todos los pasos que sigue su empresa, desde la recepción de la materia prima a la llegada del producto al cliente. Lo más seguro es que en algún momento de esta prueba hayan necesitado la ayuda de un papel para no perderse o no olvidar un paso.

De la misma manera, cuando deseamos controlar que un proceso o una actividad que realizamos funcione correctamente y evoluciona correctamente tomamos anotaciones o parámetros para ver como mejora o empeora y se aplican medidas según los datos que percibimos.

Pues bien, un Sistema de Gestión de la Calidad va a incluir, simplificando mucho su definición, estos papeles o documentos que se generan por separado y en distinto orden para ayudar a la mejora continua de la organización y a su eficiencia y eficacia en la gestión.

De esta forma, debemos olvidar que la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, así como con cualquier otra norma, solo va a aportar papeleo sin concebir el valor que se encuentra detrás de este, es decir, centrar nuestra atención únicamente en la documentación que se genera sin fijarse en los beneficios que aporta, solo nos permitiría tener una visión parcial que impide que percibamos toda la realidad.

Mito 2: Su implantación solo vale para conseguir el sello de Calidad.

El trabajo que realizamos para implantar un Sistema de Gestión de la  Calidad va a darnos una diferenciación de nuestros competidores no sólo en el sello de calidad.

 Otro de los mitos más comunes es la utilidad de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001. En muchos casos, las empresas solo buscan la implantación del Sistema para conseguir el sello de Calidad que les diferencie de sus competidores.

Todas estas empresas están haciendo la parte dura del sistema que es su implantación, pero no se están beneficiando de lo que le ofrece. Es decir, han luchado por documentar todos los pasos, implantar los cambios, etc., y a la hora de recoger los beneficios y las ventajas que le aporta todo el trabajo realizado no lo quieren. Han implantado el sistema a medias.

Esto se debe, en la mayoría de los casos, a un desconocimiento de las ventajas o a la poca implicación de la empresa en el sistema. Por lo tanto, debemos pensar que todo el trabajo que realizamos para implantar un Sistema de Calidad va a darnos una diferenciación de nuestros competidores tanto en el sello como en el hecho de que ya en los seis primeros meses de vida de la norma se simplificará su burocratización y va a detectar fallos y errores que solo significan para la empresa pérdida de tiempo, esfuerzo y, consecuentemente, dinero.

De la misma manera que hemos podido observar en estos dos aspectos de los que muchas organizaciones tienen una concepción errónea existen muchos más que abarcan todos los campos tanto del Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001 como de otras normas como la ISO 14001, la ISO 27001, etc.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

LAS PERSONAS: SOPORTE DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

LAS PERSONAS: SOPORTE DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

7 FORMAS DE MEDIR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES SIN USAR ENCUESTAS

¿Te contestan tus clientes a las encuestas de satisfacción? ¡Enhorabuena! Este artículo no es para ti.

Conocer lo que tus clientes piensan de ti, de tus productos o servicios es el único modo de orientarte hacia ellos, de poder llegar a satisfacer sus expectativas y se queden contigo. Además, medir la satisfacción del cliente es uno de los requisitos de ISO 9001 y el modelo EFQM lo considera un criterio de alto peso específico. Cumplir con este requisito se convierte en un martirio una vez al año. Hemos visto en muchas empresas que de 300 o 400 encuestas enviadas a clientes tienen una o dos respuestas, y los responsables de calidad se desesperan.

El resultado final es que se pierde el foco, y realizar esta medición se convierte en un fin y no se usa como la herramienta de evaluación del desempeño global de una organización que es. ¿De verdad te sirve para algo hacer una encuesta que contesta una mínima parte de tus clientes y que toda la información que te suministra es que estás en un nivel de 8 sobre 10? ¡Enhorabuena, has sacado un notable! ¿Y? Si la finalidad de tu empresa es conseguir clientes, ¿por qué luego no les escuchas?

Por muchos años que tenga tu organización, muchos clientes que tenga es imprescindible conocer la evolución de las expectativas de los clientes. Saber qué es lo que más valoran de nosotros, en qué momento, a qué coste, bajo qué condiciones, … es imprescindible para la supervivencia de una empresa. La experiencia en un mercado no sustituye a la voz de los clientes.

Si estás harto de las encuestas mire que existen otros métodos para realizar el estudio de satisfacción de tus clientes.

INFORMES DEL PERSONAL EN CONTACTO CON LOS CLIENTES

Los trabajadores que están en contacto directo con los clientes  tienen en su poder una información muy valiosa. Los jefes de proyecto, los conductores de autobús, los dependientes de la tienda, etc tienen una comunicación directa con los clientes. Recopilar esta información te puede servir para medir su satisfacción y para conocer sus expectativas. Para ello hay que obtener la información de una forma sistematizada, para luego poder recopilarla y analizarla. Se suelen definir unas hojas que los trabajadores cumplimentan, con preguntas cerradas. Son una especie de encuestas que rellenan tus trabajadores.

Ventajas de este sistema: sirve para todo tipo de empresa, grandes o pequeñas, con muchos clientes y para aquellas que todos sus ingresos provienen de un solo.

Inconvenientes: la información obtenida nunca sera totalmente objetiva, ya que analizarás los que los trabajadores creen que los clientes piensan.

PANEL DE USUARIOS

Seleccionar a un grupo de clientes que conozcan bien tu producto o servicio para obtener de ellos, de forma periódica, opiniones(enfoques) o sugerencias a partir de sus experiencias con el producto o servicio, y sus expectativas hacia el mismo. Para que funcione:

Se debe mantener al mismo grupo durante un largo periodo de tiempo, para poder observar tendencias y establecer conclusiones consistentes.

Deben participar en el panel los responsables del producto o servicio. Esto te dará información de primera mano, y además trasmitirá a tus clientes una imagen de tu compromiso con ellos.

Ventajas de este método, la información recibida es objetiva y veraz, ya que la recibes directamente de los clientes. Y además, como se realiza de forma continua durante un periodo de tiempo prolongado, no estará influenciada por factores externos (mal día del cliente al rellenar la encuesta, una insatisfacción puntual de este, etc.) Inconvenientes:

No sirve para empresas pequeñas o para aquellas que todos sus ingresos provienen de uno o dos clientes. Se puede evitar aliandote con otras empresas similares a la tuya, en tu mismo sector, para desarrollar el panel.

Se renuncia a la opinión de nuevos clientes, ya que los paneles se cierran por largos periodos de tiempo, perdiendo además a la primera impresión que les causa tu producto o servicio.

GRUPOS DE DISCUSIÓN

Reunir a un grupo de personas, clientes y no clientes, con unos criterios definidos. Invítales puntualmente para suscitar un debate con el objeto de obtener datos cualitativos. Los puedes combinar con entrevistas en profundidad, que te permitirán explorar las expectativas de los clientes y no clientes, en productos y servicios presentes y futuros. La ventaja frente al panel de usuarios es que la información que obtienes incluye a aquellos que éste deja fuera. Inconvenientes: igual que el panel es para empresas grandes o con muchos clientes, y que la información obtenida es más difícil de analizar, al no estar sistematizada.

INVESTIGACIONES DE MERCADO

Realizar una investigación de tu mercado te da información para detectar las oportunidades y amenazas a los que se enfrenta tu empresa. Ventaja, que son muy útiles como método de estudio generalizado. Inconvenientes:

1. Son muy caros en tiempo y dinero, y además es muy difícil que se hagan bien.
2. No te permiten obtener información detallada sobre tus propios clientes.

ENTREVISTAS PERSONALES CON TUS CLIENTES

Una vez terminado el servicio, o un tiempo después de que compre tu producto, reúnete con tu cliente y pregúntale directamente qué le ha parecido. Puedes hacerlo de forma sistematiza, para obtener una información objetiva y analizable. Es también un modo de cumplimentar la encuesta de satisfacción, pero completándola con las expectativas de tus clientes. Ventajas:

1. Es barato y fácil.
2. Trasmite a tus clientes una imagen de compromiso.

Inconvenientes: sólo sirve para empresas con pocos clientes.

GESTIÓN DE LAS RECLAMACIONES

Ya no sólo las reclamaciones que por Ley hay que registrar y tratar, recoger las muestras de insatisfacción de tus clientes son una fuente de información muy valiosa sobre la satisfacción de los mismos. Si estudias las reclamaciones, en muchos casos, te darán la información directa sobre lo que estás haciendo mal en tu empresa. 

Ventajas: la información es de directa y fácilmente analizable. 

Inconvenientes: no te da un análisis estadístico de la satisfacción de los clientes, sólo de su “insatisfacción”.

ANALIZAR LA INFORMACIÓN EN LAS REDES SOCIALES

Si te comunicas con tus clientes a través de las redes sociales ¿por qué no utilizarlas para medir la satisfacción de éstos? Puedes utilizar los comentarios que dejan tus clientes en la web,  o sus críticas o alabanzas en facebook o twitter, realizar encuestas a través las redes sociales, etc. Ventajas: existe una gran cantidad de información que puedes extraer y analizar, y sirve para cualquier empresa que tenga presencia en las redes sociales. Inconvenientes: se necesitan cocimientos y habilidades para extraer esta información, y posiblemente necesites contratar un experto en redes sociales.

Ni decir tiene, que todos estos sistemas se pueden combinar, hasta obtener uno que se adapte plenamente a lo que tú necesitas.

Para acabar, sólo nos queda decirte que obtener la información no sirve nada si no la utilizas para mejorar de forma continua tu organización. Así que te proponemos diseñar una serie de indicadores externos para escuchar a los clientes, y otra de indicadores internos asociados a los procesos. La medición de ambos grupos permite analizar las relaciones de causa-efecto entre ambos, para detectar de modo anticipada la insatisfacción y las necesidades de mejora. Y viceversa, es decir, si introduzco una mejora en uno de los procesos de mi organización, puedo saber qué impacto real tiene en los clientes.

Nos interesa mucho conocer tus experiencias, así que cuéntanos cómo si usas alguno de estos sistemas o tienes uno propio para la satisfacción de tus clientes.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA EXCELENCIA?

Los Sellos de Excelencia son la imagen de
que la empresa lleva a cabo un adecuado
Sistema de Gestión de la Excelencia.

Disponer de un Sistema de Gestión de la Excelencia no está limitado a organizaciones de grandes dimensiones, sino que todas las empresas pueden optar por él y disfrutar de las ventajas que les ofrece.

Muchas empresas tienen una idea preconcebida o poco cercana a la realidad que les lleva a considerar que los Sellos de Excelencia y la adopción de un Sistema de Gestión de la Excelencia solamente está al alcance de las grandes empresas, ya que conciben que para alcanzarlo se necesita de una infraestructura y una organización de unas dimensiones y con unas ganancias a las que solo acceden los grandes. Sin embargo, la verdad es otra bien distinta.

Para comprender exactamente en qué consiste la Gestión de la Excelencia debemos explicar primeramente cuales son los conceptos básicos sobre los que sustenta la Excelencia en una empresa, así como la evolución natural hacia la excelencia.

Antes de nada: ¿Cuáles son los conceptos básicos de un Sistema de Gestión de la Excelencia?

Primeramente, debemos aclarar que aunque no es estrictamente necesario que una organización ya tenga implantado un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001, es aconsejable ya que la empresa está adaptada al pensamiento en procesos y a la implantación de cambios que provocan la mejora continua. Cuando una organización ya tienen implantado un Sistema de Gestión de la Calidad o dispone su sistema de gestión por procesos, el paso más lógico y el camino al que lleva la Mejora Continua es la Gestión de la Excelencia.

Después de esta puntualización y para comprender la relevancia y los fundamentos del Sistema de Gestión de la Excelencia tenemos que tomar como referencia una serie de conceptos básicos.

Vamos a partir de la idea de que la Excelencia en la Gestión abarca todas las cualidades y méritos que, en cada momento, podría llegar a tener una empresa en relación con todas las actividades que desarrolla y todos los resultados que consigue en todos sus Grupos de Interés. De este concepto, entendemos que la Excelencia no debe ser entendida como una obligación sino que se trata, más bien, de una filosofía de gestión ya que su campo de actuación va a ser global y completo. Por lo tanto, podemos completar esta definición, con el pensamiento de que la finalidad de la Gestión de la Excelencia va a centrarse en el éxito a largo plazo de la organización mediante la satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de todos los Grupos de Interés.

Evolución natural de la Mejora Continua hacia la Excelencia.

Después de esta explicación tan técnica, vamos a comentar este proceso de adopción de un Sistema de Gestión de la Excelencia de una forma simple. Debemos entender que la Gestión de la Excelencia es la meta que las empresas se colocan cuando implantan un Sistema de Gestión de la Calidad.

Cuando una organización comienza deseando un cambio, una mejora de su producto o servicio, una disminución de los fallos, es decir, una mejora en la gestión de la organización, decide implantar un sistema que le permita visualizar su empresa como una sucesión de procesos que se encadenan entre sí para crear el mapa de producción.

Una vez que la organización ya dispone de este mapa y se gestiona en base a estos procesos, la búsqueda de los fallos se hace de forma simple y sistemática, ya que se puede visualizar a que campos incluye y encontrar de donde procede el error, corrigiéndolo en su inicio de forma eficaz y precisa evitando que vuelva a producirse. De la misma forma, se pueden detectar las duplicidades o los pasos innecesarios en el sistema que solo generan una pérdida de tiempo y una complicación innecesaria.

También, se implantan una serie de mejoras continuas en los puntos en los que de verdad se necesita y que sean realmente efectivas. La implantación correcta y el mantenimiento continuo del Sistema explicado, lleva a la reformulación paulatina de la forma de gestionar la empresa hacia una organización eficaz e innovadora.

Cuando una empresa ya ha llegado aquí, el proceso de la mejora continua va a llevarle a buscar más, a buscar una gestión de los procesos con cero fallos, a buscar la implicación de sus clientes en su empresa, a buscar la innovación y la mejora de la calidad en sus procesos, a buscar implantar la calidad de forma global en la empresa, a buscar la implantación de otros sistemas complementarios que ayuden a mejorar aún más, como puede ser un Sistema de Gestión Ambiental según la ISO 14001 o un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información según la ISO 27001, etc.

La consecución de esta búsqueda va a formar las bases sobre las que se sustenta la Gestión de la Excelencia. A partir de aquí, si la empresa sigue teniendo en mente los valores que le impulsaron en un principio, la Gestión de la Excelencia se va a constituir como un ser vivo en constante crecimiento que les hará llegar a un futuro brillante.

Para terminar: una breve reflexión

Podemos concluir con la siguiente idea: para conseguir los frutos debemos cuidar el sistema constantemente y no perder de vista ni el futuro ni el pasado de nuestra organización, ya que si olvidamos de donde partimos y a donde vamos, sólo conseguiremos errar en nuestros propósitos, aunque los medios que usemos sean buenos.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

RETE A SUS GERENTES A PENSAR ESTRATÉGICAMENTE

El pensamiento estratégico es una de las principales competencias que se debemos desarrollar, no solo a nivel profesional sino también en lo personal. El saber dónde estamos, para dónde queremos ir y cómo visualizamos el futuro.

Por JAIME BÁRCENAS

Cuando hablamos de modelos de pensamiento, estamos refiriéndonos a una destreza y dedicación que no tiene una forma definida pero que se encuentra en la mente de quien la impulsa. Por esta razón, cuando se traduce a un lenguaje cotidiano puede tener incomprensiones, que se resuelven en el momento en el que los conceptos van tomando una forma explícita y se pueden comunicar; hasta tanto no se logre traducir puede tener restricciones a la lógica del proceso de planeación.

Uno de los desafíos prioritarios para un Gerente es conocer las capacidades y los recursos con los que cuenta, tanto los actuales sino los potenciales, que permitan la correcta reflexión sobre los caminos estratégicos más viables.

Esto significa que hay un trabajo dual, por una parte del artesano, que tiene un material sin forma alguna, pero tiene en su mente con claridad el objetivo a lograr (un producto o un servicio) y por la otra el componente racional determinado por la planeación estratégica que define los pasos, etapas o procesos que llevan a un resultado.

“Los gerentes son artesanos y la estrategia su arcilla”.

Por el contrario el pensamiento estratégico dentro de una empresa está orientado a la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común, que les permita avanzar hacia un futuro de manera satisfactoria, enfrentando cualquier situación que se les presente. Por eso deben prepararse y estar en condiciones de recibir muchos desafíos futuros, para convertirlos en oportunidades perfectamente articuladas.

Un adecuado pensamiento estratégico debe partir de la misión de la compañía, que a su vez proyecta una visión de futuro, incorporando valores basados en las variables de la realidad, en la mística y en la cultura organizacional. Esa última debe materializarse tácticamente mediante la información y los conocimientos que se poseen para articular diferentes opciones.

“si no sabes a donde vas, cualquier camino es favorable” Seneca

En escenarios actuales, marcados por el cambio y la transformación, las formas de pensar tradicionales basadas en la repetición histórica infieren que el futuro es más de lo mismo y  caen abruptamente ante nuevas realidades. Si se pretende pensar tradicionalmente al encarar situaciones nuevas, atípicas y graves, se está cometiendo un error, pues  se requerirá continuamente de creatividad, innovación, reflexión e imaginación para producir aprendizaje valioso de los resultados alcanzados y la capitalización de la experiencia en situaciones y escenarios similares.

El intento de crear estrategias a través de la planeación formal conduce a extrapolar las estrategias existentes o a copiar las estrategias de otros.

Y de manera totalmente contraria opera el pensamiento estratégico, pues éste produce esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno, el escenario y el espacio donde la organización debe desarrollar su actividad, para así descubrir dónde están las necesidades y buscar de manera persistente cómo adaptar y aprovechar de forma creativa y original la mejor combinación de los recursos operativos, humanos y financieros para suplirlas.

Con esto no quiero disminuir el rol de los Gerentes que, obviamente, tienen participación en la elaboración y formulación de la estrategia, pero es fundamental que estimulen la necesidad de información y actúen como fogoneros para estimular a otros a que piensen estratégicamente.

Difícilmente el medio ambiente de una organización cambia de manera regular o sobre una base ordenada y rara vez se producen cambios dramáticos continuos. La clave es ir detectando las discontinuidades, turbulencias y situaciones particulares, que no tienen precedentes; y es en ese momento donde emerge la necesidad de ingeniar un pensamiento capaz de modelar la estrategia de una forma adecuada, sutil y exclusiva.  El cambio permite y obliga a convivir con un pensamiento estratégico y su planeación, pues esta tiende a atrofiarse en los periodos de larga estabilidad.

La gestión estratégica puede detectar el perfil de necesidades y planificar las alternativas para satisfacerlas, es un camino que se recorre en conjunto con la visión y el compromiso. Por ello, los gerentes que tienen un pensamiento estratégico y que cuentan con un ambiente participativo y solidario, logran desarrollar mecanismos que identifican pautas emergentes y ayudan a tomar medidas concretas de implementación.

“El pensamiento estratégico es una de las principales competencias que se debe desarrollar, no solo a nivel profesional sino también en lo personal. El saber dónde estamos, para dónde queremos ir y cómo visualizamos el futuro”.

Tal como algunas flores aparecen inesperadamente en un jardín, así mismo aparecen estrategias que deben ser cosechadas inmediatamente, capitalizando el pensamiento espontáneo, creativo e innovador, es decir: estratégico, lo que realmente se llama: esa es una buena idea.

En conclusión, en el pensamiento estratégico hay una combinación de elementos complejos y de diversa procedencia que deben ser aprendidos, de tal manera que se invierta en el conocimiento y se logre transformar el pensamiento tradicional en pensamiento estratégico para la organización.

Tomado de: http://www.dinero.com/

EL PROCESO AUDITOR, CLAVE PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

DOCUMENTOS MÍNIMOS QUE EXIGE LA NORMA ISO 9001:2015

Cree Ud. que son muchos o pocos los documentos mínimos del Sistema de Gestión de la Calidad que exige la norma ISO 9001:2015?Hagamos un repaso.

Introducción. La primera edición de la norma ISO 9001 se publicó en el año 1987. Desde su publicación, los requisitos y características para un sistema de calidad que define esta norma, han sido revisados en tres oportunidades.

En 1994 se revisaron las normas de la serie, manteniendo los requisitos prácticamente sin cambios, pero se añadieron algunos elementos (para facilitar la aplicación) y algunos párrafos (para evitar ambigüedades).Posteriormente, en el año 2000 se produce la segunda modificación. En este caso se trató de un  cambio profundo en cuanto al contenido y el enfoque de las normas. Desde esta revisión se consolidó una sola norma a efectos de certificación: la ISO 9001. 

Hasta entonces, para la certificación se utilizaban tres normas,ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003, en función de las características del sistema de calidad a certificar.En el año 2008 se realizó una nueva revisión enfocada fundamentalmente a aclarar la aplicación de algunos requisitos, facilitar su aplicación, mejorar su compatibilidad con otras normas como la ISO 14001 de gestión ambiental y aumentar su coherencia con otras normas de la familia ISO 9000, manteniendo la estructura inicial, los apartados y los requisitos de la versión anterior.En el mes de septiembre del año 2015 se publican nuevos cambios. Estos cambios son apreciables en:principios, en estructura, en términos y definiciones. 

Se incorporan nuevos conceptos y requisitos y se amplían otros, entre los cuales se pueden mencionar: contexto de la organización, pensamiento basado en riesgos, operaciones, información documentada, gestión del conocimiento, competencia de las personas,entre otros. Se comienza a hablar de ambiente para la operación de los procesos, proveedores y servicios prestados externamente, proveedores externos y otros cambios asociados a la terminología de la norma.Se deja de hacer referencia a los términos procedimiento documentado y registros y se pasa al término“documentos”. 

No se hace mención del representante de la dirección para el sistema de gestión de la calidad, del manual de calidad, ni a las acciones preventivas. El cambio actual en estructura ayuda al cumplimiento de las Directivas de ISO de que todas las normas de Sistemas de Gestión publicadas o revisadas por ISO deben seguir una estructura idéntica.   De hecho, las nuevas normas de Sistemas de Gestión de Continuidad de Negocio (ISO 22301:2012) o de Seguridad Vial (ISO 39001:2013) ya siguen esta estructura. Se asegura de que hay al menos 30% de texto común entre cada norma de sistemas de gestión y se logra a través de la promoción de la misma.

Por todo lo anterior, es apreciable la existencia de cambios interesantes que pueden motivar modificaciones importantes en la concepción del sistema de gestión de la calidad actual en las organizaciones. Entonces nos vemos ante la necesidad de preguntarnos ¿son muchos los documentos que vamos a necesitar para cumplir los requisitos de la nueva versión de la norma ISO 9001:2015? Muchos piensa que sí, en tanto otros no tienen la misma respuesta al problema. Estoy en el segundo grupo, de los que pensamos que no son tantos. 

Documentación exigible por los requisitos de la norma.Está muy difundida la creencia de que se tiene que elaborar un procedimiento por cada proceso que se identifique en la organización. La nueva versión de la norma ISO 9001:2015 facilita un poco esta tarea, la hace un tanto más sencilla, es más liberal en cuanto a los requisitos de documentación, lo que significa queya no son seis procedimientos obligatorios como en la versión anterior del año 2008. De todos modos, la versión actual identifica muchos registros que deben mantenerse, que son generados por los procesos del Sistema de Gestión de Calidad. 

A continuación,   para   centrarnos   en   el   objetivo   explicitado   en   el   título   del   trabajo   haré   mención   a   la“información”, documentada o no, y a la que se debe “mantener” y “conservar” por la organización con carácter obligatorio, al menos a partir de mi interpretación de la norma. Es oportuno precisar que para arribara tales conclusiones es importante tener en cuenta lo planteado en la misma en cuanto a la utilización de las formas verbales en ella contenidas. 

Dice la norma en este sentido:— “debe” indica un requisito;— “debería” indica una recomendación;— “puede” indica un permiso, una posibilidad o una capacidad.La   información   identificada  como  “NOTA”   se   presenta   a   modo   de  orientación  para   la   comprensión o clarificación del requisito correspondiente.Entonces, realizaré algunos comentarios que quizás permitan esclarecer y comprender con mayor facilidad los conceptos asociados a la “información” y la “información documentada” tratada en la norma. 

Como primer aspecto se debe precisar que cuando se hace referencia a “información”, no hay ningún requisito deque esa información se tenga que documentar. En tales situaciones, la organización puede decidir si es necesaria o no, o si es apropiado mantener información documentada para determinados fines específicos o el cumplimiento de algunas otras exigencias derivadas de requisitos legales o reglamentarios, provenientes de partes interesadas u otras instituciones vinculadas a la organización.

Cuando se hace referencia a “información documentada” se utiliza para todos los requisitos de documentos,y se refiere a la información que una organización tiene que controlar y mantener, y el medio que la contiene y que puede estar en cualquier formato y medio, pudiendo provenir de cualquier fuente. La información documentada puede hacer referencia al  sistema de gestión, incluidos los  procesos    relacionados, a la información generada para que la organización opere (documentación) y a la evidencia de los resultados alcanzados (registros).

Cuando  se  hace   referencia  a  “mantener  información  documentada”, denota   aquellos   documentos   que precisan   el   quién   hace   qué,   cómo,   cuándo,   dónde   y   con   qué,   o   sea   lo   que   en   la   versión   anterior denominábamos  procedimiento.  En cambio, cuando se  hace  referencia  a  “conservar información documentada”  denota los documentos necesarios para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, o sea lo que en la versión anterior se reconocían como registros. Ambas son obligatorias.

Es importante comprender e interpretar   que un requisito para “mantener” información documentada no excluye la posibilidad de que la organización también podría necesitar “conservar” la misma información documentada para otros fines o propósitos de interés particular de la misma, o incluso de algunas partes interesadas.

De  todos los mostrados  resultan  obligatorios en   el sistema de gestión  de calidad bajo la norma ISO9001:2015, aquellos que se reconocen como “mantener” o  “conservar” información documentada, pero también es verdad que nuestro objetivo no es sólo cumplir la norma estrictamente, sino tener un sistema como herramienta de trabajo y de mejora continua de la gestión de nuestra empresa. Y para ello, según demuestra la práctica diaria y cotidiana en el funcionamiento de una organización, será necesario desarrollar con más detalle y rigor el sistema de gestión de calidad con el uso de más documentos y registros, que los aquí expuestos y que son identificados como necesarios por la propia organización. 

En este sentido, es oportuno mencionar una sugerencia de la propia norma en la cual se expresa que la extensión de la información documentada para un sistema de gestión de la calidad puede variar de una organización a otra, debido en lo esencial al tamaño de la organización y su tipo de actividades, procesos,productos y servicios; la complejidad de los procesos y sus interacciones y la competencia de las personas. 

La experiencia profesional ha demostrado que mientras menos competentes sean las personas asociadas al sistema y a su aplicación, mayor será la cantidad de documentos requeridos por la organización para garantizar el buen funcionamiento del mismo.  De todos  modos, me atrevo a brindarle un consejo personal... cuidado!! con el síndrome de la documentalitis. 

Si desea complementar esta información le recomendamos la lectura y analisis de nuestro artículo CHECKLIST: DOCUMENTACIÓN REQUERIDA EN LA NUEVA CERTIFICACIÓN ISO 9001.

  

Si la norma nos brinda la posibilidad de no llenarnos de documentos,  entonces aprovechemos, o al menos tengamos presente esa opción y esa flexibilidad en el diseño documental del sistema, sin   perder   de vista, claro   está, aquellos que resultan obligatorios. También se sugiere incluir en un solo documento varios requisitos lo cual puede contribuir a reducir la documentación del sistema.

Tomado de: http://www.gestiopolis.com/