¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE GARANTÍA DE CALIDAD Y CONTROL DE CALIDAD?

Muchos creen que la Garantía y el Control de Calidad son lo mismo. Pero, en la práctica (y en la teoría), son un conjunto de actividades bien diferentes. 

Cada una posee su enfoque y objetivos específicos definidos. Y usted, ¿sabe cuál es la diferencia entre Garantía de Calidad y Control de Calidad? Véalo en nuestro infográfico.

La diferencia entre Garantía de Calidad y Control de Calidad

 

¿Vamos a profundizar el conocimiento?

Ahora que se ha puesto más fácil entender la diferencia esencial entre la Garantía de Calidad y el Control de Calidad, ¿qué tal partir para la próxima etapa y descubrir cómo administrarlos?

Tomado de: https://blog.softexpert.com/

CINCO FORMAS DE MEJORAR LAS REUNIONES VIRTUALES QUE GUSTARÁN A TU EQUIPO

Probablemente, la idea de asistir a una reunión virtual no te resulte ajena.

 

Encuentras una sala (mejor tranquila) con conexión a Internet decente y pones en marcha ese software de reuniones virtuales para descubrir que no ha llegado la mitad de los asistentes, el sonido de micrófono del orador principal aparece y desaparece y alguien está emitiendo un desagradable sonido sibilante.

Seamos realistas: las reuniones virtuales no son plato de buen gusto. Las personas se distraen, a nadie le gusta encender el vídeo y las presentaciones siempre se prolongan más de lo debido.

Según una encuesta sobre reuniones virtuales que realizamos a principios de año, solo el 30 % de los encuestados respondieron que la mayoría o todas (80-100 %) sus reuniones en línea son productivas.

Pero con el crecimiento de los equipos a distancia y los desplazamientos cada vez más largos, no parece que las reuniones virtuales vayan a desaparecer.

Si padeces este bache de colaboración virtual, ha llegado el momento de un curso de actualización sobre cómo celebrar una reunión virtual eficaz para que tu equipo no esté deseando cerrar la sesión.

Reuniones virtuales frente a presenciales

No hay discusión posible en cuanto a la eficacia: las reuniones presenciales son las claras ganadoras; el 68 % de los encuestados expresó que prefiere las reuniones en persona frente a las virtuales. No obstante, es importante entender cuándo es más conveniente celebrar reuniones virtuales en lugar de presenciales.

Cuando te reúnes con alguien cara a cara, cuentas con su atención constante y puedes observar su lenguaje corporal. Las interacciones cara a cara son más adecuadas para las reuniones con clientes potenciales y actuales, y entrevistas de trabajo.

Sin embargo, cuando los equipos están a distancia y no existe otra opción, las reuniones virtuales se hacen necesarias para tomar decisiones importantes y hacer avanzar la actividad empresarial.

Veamos algunas recomendaciones para celebrar reuniones virtuales eficaces y ciertas ventajas que las hacen más productivas e interesantes.

Mejores prácticas de reuniones virtuales

1. Preséntate a ti mismo

Aunque sea obvio, a veces hay que recordar que no todo el mundo es necesariamente conocido en una llamada virtual.

Sobre todo con equipos a distancia, es una buena práctica inaugurar una reunión virtual haciendo que todo el mundo se presente y comparta lo que hace (no en lo que está trabajando, reserva eso para las actualizaciones de estado).

Además de las presentaciones, transmite positividad haciendo que los asistentes compartan un triunfo o algo bueno que haya sucedido desde la última reunión. Puede ser cualquier cosa, desde el lanzamiento de una gran campaña, la reunión con un cliente potencial o simplemente la consecución de un trabajo.

Descubrirás que la mayoría de los logros en una organización no los consigue una sola persona. Compartir estos triunfos ayuda a impulsar la motivación en todos los ámbitos, e inicia la reunión con buen pie.

2. Cuida tus modales

Cuando hay diferencias horarias, siempre existe la posibilidad de celebrar una reunión virtual programada de madrugada o bien entrada la noche. Durante estas horas, los modales y la etiqueta de las reuniones se quedan por el camino y toda esperanza de reunión productiva se desvanece; y eso no hay café que lo salve.

Centrarte en cuidar los modales adecuados para reuniones te mantendrá atento e implicado, y mostrará respeto y consideración hacia los que exponen. Además, lograrás que el resto de asistentes te brinde el mismo respeto cuando sea tu turno. Algunos modales para reuniones a tener en cuenta:

• Viste adecuadamente
• Llega a tiempo o temprano
• Cierra todas las pestañas o navegadores irrelevantes
• No revises tu teléfono ni correo electrónico
• Pon en silencio tu micrófono mientras otros hablan
• Nunca mantengas conversaciones paralelas
• Reserva las preguntas para el final de la presentación
• Agradece a todos su tiempo

3. Implica a los asistentes

Es muy fácil iniciar la sesión, apagar el vídeo y salir mentalmente de una reunión virtual (en ese orden). No obstante, apagar el vídeo facilita que te distraigas y trabajes en otras tareas, lo que no te hace ningún favor.

Incluso los días con más trabajo, simultanear actividades con una reunión virtual no te beneficia en absoluto. No solo estás prestando menos atención a la reunión, también tardas un 40 % más en llevar a cabo las mismas tareas que si las hicieras individualmente. Así que nadie gana.

Al encender tu vídeo promueves la atención. Como todos se ven entre sí, evita que los asistentes revisen su teléfono o escriban correos electrónicos.

Donna Dennis, presidenta de Leadership Solutions Consulting, y creadora y facilitadora del seminario de tres días de la American Management Association sobre dirección de equipos virtuales y remotos, recomienda hacer que todos compartan su función en la reunión antes de iniciar el debate. 

Según sus palabras, "Todo lo que puedas imitar de las reuniones presenciales es positivo". Escuchar presentación tras presentación puede impedir la compartición de pensamientos e ideas, y posiblemente llevar al pensamiento colectivo. Incentiva la compartición de todas las preguntas e ideas (no importa cuán "fuera de lugar" estén) muéstrate dispuesto a mantener un debate abierto sobre grandes decisiones y, al mismo tiempo, dejad los juicios fuera.

4. Permanece centrado

Cuantos más participantes sean, más fácil es salirse del tema y descarrilar la reunión virtual. Esto hace que la reunión se prolongue, los participantes pierdan interés y no se cumpla ninguno de los objetivos.

Entonces, ¿cómo evitamos salirnos del tema y seguir la ruta correcta? Roger Schwarz, autor de Smart Leaders, Smarter Teams: How You and Your Team Get Unstuck to Get Results escribió un artículo en Harvard Business Review en el que detalla cómo evitar el fracaso de una reunión:

Acuerda la ruta antes de recorrerla. Haz que todos acepten el tema y los objetivos de la reunión de antemano.

Asegúrate de que has cubierto todo antes de seguir. En lugar de decir, "Vale, pasemos a otro tema", di algo como, "Creo que hemos cubierto todo lo relativo al tema A. ¿Estáis todos de acuerdo en pasar al tema B?"

Prueba tu asunción de que la reunión se está descarrilando. Si alguien decide tratar un tema fuera de lugar, pregunta por la relación entre ambos temas exponiendo algo como, "Mike, no estoy seguro de que tu opinión sobre X tenga que ver con el tema B. ¿Me explicas la relación?"

Una vez que hayas cubierto todos los objetivos de la reunión, finalízala. No asumas que tienes que emplear todo el tiempo programado en el calendario. Celebra un trabajo bien hecho finalizando la reunión temprano para que todos puedan tomarse unos minutos para un café u otras tareas.

5. Revisa los siguientes pasos

Es importante recordar que en una reunión virtual debes trazar un rumbo para el futuro. Una reunión productiva emplea tiempo centrándose en avanzar, en lugar de mirar atrás.

Cuando es presencial, puedes finalizar una reunión con un potente y motivador discurso, y captar la atención de todos durante los minutos restantes. Sin embargo, es más difícil transmitir el mismo mensaje en línea. Para cuando la reunión se ha terminado, la mayoría de los asistentes tienen el dedo sobre el botón de "finalizar reunión".

o emotivo o de preguntar el ambiguo "¿hay algo más que debamos tratar?" finaliza la reunión revisando lo que se ha logrado y lo que sucederá en el futuro. Sumariza las grandes decisiones y nombra a las personas a las que se le han asignado elementos de acción para asegurarte de que se queda claro. Acuerda plazos de entrega y bloquéalos creando y asignando tareas en tu herramienta de gestión de trabajo. Reserva los discursos para los encuentros en persona.

Cuando finalices una reunión con todo el mundo acordando lo que sucederá a continuación, empezarás a ver que tus reuniones se vuelven más productivas y efectivas.

¡Es tu turno!

Tomado de: https://www.wrike.com/

3 MANERAS INTELIGENTES DE USAR EL EMBALAJE PARA TUS PRODUCTOS

El packaging puede ayudarte a potenciar el negocio. Hoy vamos a ver 3 formas interesantes de aprovechar el embalaje para tus productos.

 Cada una de esas técnicas toca un aspecto particular de tu relación con el cliente. Tenerlas en cuenta te puede permitir reforzar tu imagen de marca y tu reputación, así que no te las pierdas.

1- El papel de regalo es un embalaje ideal para algunos productos

En muchos negocios, el porcentaje de clientes que compran productos para regalarlos a otras personas es muy significativo. Y no solo tiene que ser durante la campaña de Navidad. Las oportunidades son múltiples: cumpleaños, bodas, cambios de trabajo, aniversarios y muchos más.

Por eso es tan importante incluir el papel de regalo dentro de la estrategia de la empresa. Envolver los productos del cliente es un servicio que los compradores valoran mucho. Y no hace falta tener una tienda para aprovechar el papel regalo. Es muy frecuente que las empresas regalen alguna cosa a sus clientes, sus empleados, y a veces incluso a proveedores. Es una forma de demostrar interés.

Hay toda clase de papel regalo, desde el Kraft hasta el estucado pasando por la celulosa o incluso el papel de seda. También hay multitudes de colores e impresos por elegir. El formato del envase también ofrece múltiples opciones, desde el uso de papel hasta opciones como los sobres o cajas.

2- Un embalaje que te diferencia de la competencia

El packaging también se puede explotar para llamar la atención de tus clientes. En lugar de limitarte a envasar tus productos usando un embalaje elegido por sus cualidades técnicas, puedes aprovechar esa gran superficie visible para transmitir un mensaje.

La mayoría de las empresas colocan sus logotipos en el packaging, lo que ya es una buena solución para personalizar el envío, pero sigue siendo una diferenciación pequeña. Usar colores más impactantes, colocar fotos o ilustraciones, sorprender con un texto o con una fuente de letra inusual son algunas de las ideas más interesantes.

Incluso hay empresas que van más allá, y diseñan un embalaje perenne para sus productos. Es decir, crean una caja tan original y diferente que los clientes prefieren conservarla en lugar de tirarla. Teniendo en cuenta que el packaging normalmente es de un solo uso, conseguir eso es un logro.

El objetivo, por supuesto, es mandar un mensaje al cliente. Con un envase diferente y que llama la atención, la empresa crea imagen de marca y destaca respecto a sus competidores.

3- Nunca olvidar la razón principal del embalaje de productos: la protección

La primera razón de ser del packaging es proteger los productos. Puede resultar muy obvio comentarlo, pero en la era del comercio electrónico y de la multiplicación de los envíos a domicilio, es importante recordarlo. Hoy en día, un paquete transita por muchos lugares antes de llegar a las manos del cliente.

Es evidente que si ocurre algo y el producto resulta dañado, el impacto negativo sobre la imagen de la empresa puede ser tremendo. Por eso es tan importante que las empresas tengan mucho cuidado en elegir embalajes que realmente cumplan con su cometido, y protejan correctamente el paquete.

Hay muchos tipos de envases, desde el uso de papel hasta las cajas pasando por los rellenos de protección contra los choques. Lo importante es analizar caso por caso qué tipo de protección necesita un producto para luego usar los mejores materiales. Por supuesto, no tiene sentido pasarse con un exceso de embalaje, pero peor aun sería ofrecer una protección insuficiente.

Esos 3 consejos pueden fortalecer tu negocio

Usar un buen papel de regalo puede mejorar la imagen de marca de tu negocio. Es un detalle que tiene un impacto emocional y simbólico que suele funcionar muy bien con la mayoría de los clientes.

Aprovechar la parte visible del packaging con diseños diferentes que destacan permite también construir una identidad más fuerte para tu marca.

Usar los mejores materiales y garantizar la seguridad de los productos durante todas las fases de manipulación y transporte es una forma de reducir el riesgo de daños, una de las principales fuentes de insatisfacción para los clientes.

Y por último (pero no menos importante), no descartar que sus empaques también pueden ser un medio importante y gratuito de llevar su publicidad. En ocasiones, esta publicidad puede tener un impacto insospechado y positivo el posicionamiento y oferta de sus servicios y productos, aportando creativamente a las metas de la organización. 

Igualmente, pero no menos importante, vale la pena pensar en el impacto ambiental de los empaques, los cuales deben ser dispuestos adecuada y responsablemente una vez han cumplido con su propósito.

Tomado de: https://crearmiempresa.es/

PASOS FUNDAMENTALES EN LA INVESTIGACIÓN DE FRAUDES EN LAS ORGANIZACIONES

Si bien los fraudes no son una temática nueva en los entornos organizacionales, cada día cobra mayor importancia blindar a las mismas, para que en lo posible este tipo de fenómenos no permeen las operaciones de una organización, y por ende se vean afectadas en su componente tanto económico como de imagen como suelen impactar este tipo de casos cuando se presentan.

Las fuentes u origen de la información de las que probablemente se pueden identificar los fraudes son diversas: gestión de incidentes, denuncias, análisis de vulnerabilidad, cambios abruptos en el patrimonio, debidas diligencias, entre otros que pueden aportar información de entrada para la investigación de fraudes. 

Es importante determinar una metodología o paso a paso, que le permita a la organización tener un protocolo en caso de que estos eventos ocurran, con el fin de llevar a cabo una adecuada investigación, estos pasos se pueden resumir como se describe a continuación:

Realizar una evaluación inicial

En el registro de información o denuncia del fraude, deben existir pruebas contundentes que permitan determinar que esta denuncia o hallazgo realizado, constituye realmente en un fraude, para ello la fuente debe ser confiable, los datos deben poder confirmarse o contrastarse con la información con la que cuenta la organización, en lo posible que en los registros se pueda identificar quienes están participando del ilícito, las fechas en las que se presentó y todos aquellos datos relevantes para la posterior investigación, no existen reglas que determinen un monto, valor o línea base a partir de la cual se deba investigar un fraude, es importante que se determinen acciones en todos los casos, ya que si en el presente estos son menores, en el futuro al no sentar un precedente, pueden constituirse en graves desfalcos.

Establecer un plan para la investigación

Es importante determinar algunos aspectos claves como lo son el Alcance, al respecto, se pueden formular virios interrogantes que contribuyan a determinar el mismo, ¿Cuál es la forma de actuar para cometer el ilícito?, ¿qué miembros de la organización están involucrados?, ¿Es necesario que se remita a un proceso legal?, ¿Cuánto dinero se está perdiendo por causa del mismo?, ¿Es posible recuperar el monto total o parte del dinero que se encuentra involucrado? , a partir de las respuestas a estas interrogantes se planteará el objetivo de la investigación.

Determinar un equipo investigador

En este sentido se puede establecer un equipo de investigadores que puede ser interno (Personas de la organización) o un equipo externo contratado para tal fin, en el primer caso se debe tener especial cuidado en la selección de las personas, ya que al ser de la organización pueden presentarse rumores, falta de objetividad entre otros, adicional no es posible ser juez y parte, por ello en lo posible , las personas seleccionadas para tal fin no deben estar relacionadas con las investigadas o con el proceso involucrado para garantizar la objetividad de la misma, y en el segundo caso sugiere que se deberá destinar un presupuesto para la contratación de personal especializado en este tipo de casos pero se obtendrá la garantía de que este equipo externo estará enfocado exclusivamente en el caso y es completamente independiente, lo cual se verá reflejado en los resultados de la misma.

Estudiar las señales de alerta

De la mano con la denuncia o información que se recibe, existen aspectos que pueden contribuir a comprobar que en efecto se está llevando a cabo u fraude, algunos de estos aspectos son: identificación de gastos en las personas que no corresponden a su nivel de salario o ingresos familiares, continuar en las instalaciones en horarios no adecuados o no acordados previamente, hechos de presión sin justificación por parte de los jefes hacia el personal, no tomar vacaciones aun cuando se cuente con el periodo cumplido o el acuerdo para las mismas.

Llevar a cabo la investigación

La metodología puede cambiar de acuerdo a la organización y la necesidad especifica a continuación se describen brevemente las más comunes:

• Auditorias y /o análisis forenses: es una metodología que se apoya en los veredictos suministrados por jueces y autoridades legales competentes con los que comparten información para ser analizada y que sirvan como pruebas en el proceso judicial, determinando si se trata de un fraude o no basados en las leyes y normatividad legal vigente.
• Análisis financiero: se analizan los registros financieros y contables de la organización con el objetivo de establecer desviaciones en los indicadores, datos fuera de lo normal.
• Entrevistas: estas permiten obtener datos financieros, de los procesos (cuentas- actividades del personal), el objetivo es identificar plenamente a los involucrados y en lo posible obtener la cooperación de los mismos.

Es importante contar con herramientas tecnológicas que faciliten las denuncias, la identificación y seguimiento a los fraudes de tal firma que se pueda obtener la información en tiempo real y tomar las medidas de manera oportuna.

Tomado de: https://www.isotools.org/

LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD

Las siete herramientas básicas de la Calidad son un conjunto de herramientas que pueden utilizarse para resolver temas asociados a la Calidad. 

En todas se utiliza un método gráfico y principios estadísticos básicos, por lo que se no requiere gran formación estadística. Esto las hace muy versátiles.

Enumeraremos y comentaremos brevemente cada una de las siete herramientas:

1. Diagrama de Ishikawa: Tal como vimos en una publicación anterior, el Diagrama de Ishikawa, causa-efecto o "espina de pescado" permite analizar un problema identificando y categorización todas sus posibles causas. Para mayor información visite la publicación ¿Cómo usamos el Diagrama de Ishikawa? o realice su propio diagrama con la Aplicación en Excel para realizar Diagramas de Ishikawa (Espina de Pescado) de manera sencilla y automática
   
2. Hoja de verificación: es un impreso destinado a ir volcando datos relacionados al comportamiento de un proceso. Puede ser realizado en forma de gráfica o de tabla. Permite al usuario registrar datos de manera ordenada y sencilla, tratando de interferir lo menos posible en su tarea. 
   
3. Gráfico de control:  es una representación gráfica de sucesivas tomas de datos de algún parámetro de un proceso. Generalmente posee límites preestablecidos, uno superior y uno inferior, en función del patrón de comportamiento o la tendencia es posible determinar si un proceso está o no fuera de control. Este tema será tratado en detalle en una próxima publicación.
   
4. Histograma: es el ya conocido gráfico de barras. Representa gráficamente, en forma de barras, una variable a analizar. Su altura es proporcional a la frecuencia. En el eje horizontal aparecen los valores que puede tomar la variable y en el vertical las frecuencias asociadas.
   
5. Diagrama de Pareto: basado en el Principio de Pareto, o Regla 80-20. En este diagrama los datos son volcados de manera descendente (de mayor a menor, de izquierda a derecha) en forma de barras. Esto determina las prioridades. Los que están más a la izquierda son los considerados "pocos vitales" y  los de la derecha los "muchos triviales". Más información, incluyendo un modelo en Microsoft Excel®, en otra publicación.
   
6. Diagrama de dispersión: es un gráfico cartesiano que muestra la relación entre dos variables, una en el eje de abscisas y otra en el de ordenadas. Este gráfico permite volcar un conjunto de datos. El objetivo del mismo es determinar el grado de correlación entre ambas variables. Es usual también el agregado de una línea de tendencia o ajuste para mayor claridad.
   
7. Muestro estratificado: es una herramienta gráfica que permite clasificar los elementos de una población afines, dividiéndolos en estratos. Esta estratificación permite analizar en detalle la estructura de una población con el objetivo de detectar causas comunes del comportamiento de los distintos elementos.

Por su sencillez, es fácil encontrar soluciones en software de ofimática ya prediseñadas para crear estos gráficos. Por ejemplo, podemos crear un Diagrama de Ishikawa en Microsoft Visio®, o utilizando nuestra aplicación. Otras herramientas, como el histograma, el diagrama de dispersión o el muestreo estratificado ya vienen incluidas entre los tipos de gráficos por defecto en casi todas las versiones de Microsoft Excel®.

Además de estas siete herramientas que aún se siguen utilizando de manera masiva, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) agregó (luego de años de análisis y aplicación) siete nuevas herramientas. Más información en Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad.

Tomado de: http://ctcalidad.blogspot.com

PROTOCOLO PARA REUNIONES: CÓDIGOS DE CONDUCTA PARA CELEBRAR REUNIONES EXITOSAS (INFOGRAFÍA)

"Vamos a ponernos de acuerdo". "Vamos a hablar". "Vamos a trabajar en ello". Todas estas frases significan una cosa: es hora de reunirnos.

Incita al debate universal.

Teniendo cuenta que las reuniones se realizan cada vez con más frecuencia, es fácil olvidarse de lo primero que hay que hacer para que estas sean eficaces. El tiempo es algo que se da por sentado pero, en lugar de colaborar, la mayoría de los asistentes se distraen: se dedican a trabajar en otra cosa o a mantener conversaciones secundarias.

No me extraña que las reuniones sean vistas como una pérdida de tiempo.

Es el momento de restablecer los fundamentos de la participación en las reuniones y de recordar que las reuniones están pensadas para beneficiar a todos, no solo a quien las organiza. Observarás que, una vez que empieces a llevar a cabo prácticas de protocolo para reuniones, podrás sacarles más provecho.

Ten en cuenta la siguiente lista sobre lo que debes hacer y lo que no para sacar el máximo partido a tus reuniones.

Tomado de: https://www.wrike.com/

JEFE O LÍDER: LA BATALLA INTERMINABLE ENTRE PODER Y LIDERAZGO (INFOGRAFÍA)

Al mirar hacia adelante al próximo siglo, los líderes serán aquellos que empoderen a otros. — Bill Gates

Ser autoritario ha tenido una connotación negativa desde los albores del patio del parvulario. Una niña que da órdenes o un niño que quiere que las cosas se hagan a su manera: ambos se consideran mandones. Este comportamiento exigente recibe el desprecio de los demás, independientemente de la edad.

Puede que te consideres un buen jefe, y puede que sea verdad. Sin embargo, lo que deberías preguntarte es: "¿Soy un buen líder?" Los buenos líderes no solo motivan e inspiran a sus equipos, sino que forman parte de los propios equipos. Encuentran un sano equilibrio entre gestionar, liderar y ayudar cuando hace falta. Están constantemente investigando nuevos métodos y formas de mejorar como lideres. Jefe o líder: el personal busca buenos líderes para los que trabajar y a los que acudir para recibir asesoramiento y apoyo.

Descubre si eres un mandón o alguien de confianza en esta infografía:

Tomado de: https://www.wrike.com/

EVALUANDO EL NIVEL DE MADUREZ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE SU ORGANIZACIÓN

Aunque no exista un mal momento para mejorar la madurez de la gestión de la calidad, un momento interesante es durante la planificación para el año siguiente.

 

Ejecutivos y profesionales de calidad que son afectados por la calidad de los productos y servicios deben responder dos preguntas: “¿Qué tan maduro está mi programa de gestión de calidad?” y “¿Qué preciso hacer para elevar la madurez?”.

El instituto internacional de encuestas LNS describe cinco posibles niveles de madurez:

1. Ad hoc:actuación con bajo desempeño operacional y financiero. No es capaz de atender las demandas actuales y futuras del mercado.
2. Controlado: desempeño operacional y financiero moderado. Capaz de atender las demandas actuales del mercado, pero incapaz de atender demandas futuras.
3. Proactivo:desempeño operacional y financiero dentro del promedio. Capaz de atender y superar las demandas actuales de mercado. Con potencial para atender las demandas futuras.
4. Ágil: fuerte desempeño operacional y financiero. Capaz de atender y superar las demandas actuales de mercado. Seguidor de las tendencias de mercado.
5. Líder de mercado:referencia en desempeño operacional y financiero. Habilidad de definir el mercado y promover cambios.

Las siguientes dimensiones son evaluadas para definir el nivel de madurez:

• Estrategia y ejecución
• Liderazgo y cultura
• Capacidades organizacionales
• Excelencia en los procesos de negocio
• Capacidades tecnológicas
• Gestión del desempeño y Key Performance Indicators (KPIs)

De forma sorprendente, una encuesta del mismo instituto reveló que la mayoría de las empresas se considera como perteneciente al nivel “ad hoc” o “controlado”. La misma encuesta también revela que solamente 21% de las empresas posee un sistema de gestión de calidad (EQMS) implementado. Mientras eso, 53% de las empresas citan cuestiones de gestión de calidad como el mayor desafío en la aceleración de la liberación de productos del sector de I&D para el mercado.

Vea algunas señales de que una empresa se encuentra en el nivel “Ad hoc” o “controlado” de madurez de calidad:

• ¿El equipo de calidad actúa conforme a la política de calidad?
• ¿Los profesionales de otras áreas creen que la calidad atrasa el proceso y agrega poco valor?
• ¿Una parte significativa de profesionales de calidad está ocupada “apagando incendios” o ejecutando acciones correctivas de forma repetitiva?
• ¿Ellos ejecutan pocas acciones preventivas?
• ¿Para entender el desempeño de la calidad es preciso conversar con la “persona correcta”?
• ¿Son usadas planillas, emails y herramientas locales para análisis y acompañamiento?

La misma encuesta lista los cinco mayores desafíos para la gestión de calidad:

• Sistemas y fuentes de información desconectados
• Indicadores no son medidos de forma eficaz
• Calidad es considerada un departamento y no una responsabilidad
• No existe proceso formal para gestión de riesgos
• No existe proceso formal para mejora continua

Como cada empresa tiene sus metas internas y abordajes distintos para personas, procesos y tecnologías, esos desafíos también pueden tener pesos diferentes en cada una de ellas. Sin embargo, muchos de esos desafíos pueden ser interconectados. Eso puede facilitar el incremento en el nivel de madurez de la calidad.

Por ejemplo, los profesionales de calidad en empresas de baja madurez normalmente guardan muchas de sus informaciones críticas en sus propias computadoras, en un mix de planillas, emails y aplicaciones locales.

Eso contribuye para cuatro de los desafíos citados: previene un abordaje formal de procesos, previene la participación entre áreas y funciones, bloquea el acceso a los indicadores y actúa como fuente independiente y desconectada de información. Resolver esa cuestión va a afectar a todos esos cuatro desafíos, aunque ella sola tal vez no sea capaz de resolver por completo todos los problemas.

Los sistemas fragmentados también contribuyen para un sentimiento de frustración con el proceso de calidad. El equipo de calidad precisa colectar informaciones aún sin la automación necesaria, y precisa garantizar la conformidad con las especificaciones. Eso la hace responsable exclusiva por un proceso que debería ser de todos. Un centro de costo en lugar de una parte vital en el éxito de la organización.

¿Qué hacer entonces?

Ahora, imagine un proceso de gestión que conecte el tratamiento de no conformidades con los procesos de producción, con las especificaciones del producto, con los proveedores, generando indicadores y produciendo análisis. Todos pueden visualizar y entender todo el proceso de forma clara y en tiempo real.

Con certeza sería más fácil prever futuros desvíos y actuar de forma más preventiva, así como ver la calidad como parte del proceso como un todo.

Esta es la principal conclusión de la encuesta: las empresas que poseen sistema de gestión de calidad presentan tasas de efectividad de los equipamientos (OEE) 8% mayores, y tienen 35% más oportunidad de alcanzar un 6 sigma o tener mejores tasas de defectos por millón que las empresas sin un EQMS. Las empresas con EQMS tienen 26% menos costos internos oriundos de productos con mala calidad que las empresas sin EQMS.

¿Usted quiere mejorar su posición en la escala de madurez y alcanzar la excelencia operacional? Incluya la gestión de calidad en su planificación de inversiones para el próximo año.

Tomado de: https://blog.softexpert.com/

ALTA DIRECCIÓN: ¿QUÉ ES Y CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES?

La norma ISO 9001 está repleta del término “alta dirección”. Además de diversas cláusulas que citan sus responsabilidades, hay un ítem específico que retrata las expectativas de su compromiso con los aspectos críticos del sistema de gestión de calidad. 

Este ítem, el quinto de la norma que habla sobre liderazgo, engloba una serie de actividades que la alta dirección precisa para demostrar autoridad y compromiso con el sistema de gestión.

Pero, al final, ¿Qué es alta dirección? ¿Cuáles son sus verdaderas responsabilidades dentro de una empresa? ¿Qué es análisis crítico de la alta dirección? A continuación, respondo esas y otras dudas al respecto de ese asunto tan primordial cuando hablamos de sistemas de gestión de calidad.

¿Qué es alta dirección?

Según la NBR ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de calidad – Fundamentos y vocabulario, Alta Dirección “es una persona o un grupo de personas que dirige y controla una organización en el nivel más alto”. Define también que “La Alta Dirección tiene el poder de delegar autoridad y proveer recursos en la organización.”

Por lo tanto, la alta dirección es quien posee autoridad, recursos y poder de decisión sobre los cambios en la empresa. Además de liderazgo, debe demostrar también compromiso con relación al sistema de gestión de calidad.

Es sabido que en la norma no hay una obligatoriedad de qué cargo(s) debe (n) asumir esa función. Entretanto, es importante que esa persona o ese grupo tenga conocimiento de sus responsabilidades y demuestre conocimiento, compromiso y participación activa en todo el proceso que abarca el sistema de gestión.

¿Cuáles son las responsabilidades de la alta dirección?

La alta dirección es responsable por establecer políticas, directrices y objetivos estratégicos, bien como proveer liderazgo y dirección para la gestión de calidad dentro de la organización. También debe establecer y monitorizar a los responsables para los más diversos procesos de un sistema de gestión.

A continuación, traigo listadas las responsabilidades de la alta dirección conforme a lo descrito en la ISO 9001:2015:

• Prestar cuentas por la eficacia del sistema de gestión de calidad;
• Asegurar que la política y los objetivos de la calidad sean establecidos para el sistema de gestión de calidad y que sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización;
• Asegurar la integración de los requisitos del sistema de gestión de calidad en los procesos de negocio de la organización;
• Promover el uso del abordaje de proceso y de la mentalidad de riesgo;
• Asegurar que los recursos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad estén disponibles;
• Comunicar la importancia de una gestión de calidad eficaz y su conformidad con los requisitos del sistema de gestión de calidad;
• Asegurar que el sistema de gestión de calidad alcance sus resultados pretendidos;
• Comprometer, dirigir y apoyar a las personas a contribuir para la eficacia del sistema de gestión de calidad;
• Promover mejoras;
• Apoyar otros papeles pertinentes de la gestión a demostrar cómo su liderazgo se aplica a las áreas bajo su responsabilidad;
• Demostrar liderazgo y compromiso con relación al enfoque en el cliente;
• Asegurar que las responsabilidades y autoridades para papeles pertinentes sean atribuidas, comunicadas y entendidas en la organización.
• Analizar críticamente el sistema de gestión de calidad de la organización.
• Establecer, implementar y mantener una política de calidad;
• Asegurar que las responsabilidades y autoridades para papeles pertinentes sean atribuidas, comunicadas y entendidas en la organización.

El detalle de cada una de esas responsabilidades puede ser encontrado directamente en la norma. Entretanto, ese listado muestra cómo esa función es importante y vital dentro de una organización. El último ítem destaca además que más allá de preparar a la empresa para enfrentar todos los desafíos, la alta dirección también ayuda a los equipos en el desempeño de las funciones. 

De esa forma, todos en la empresa precisan estar involucrados y dispuestos para hacer que las cosas sucedan. 

Los líderes deben mostrar a los colaboradores que el liderazgo es algo que se aplica a todas las áreas en todos los momentos, y que cada función influencia directamente en la calidad de los servicios y/o de los productos producidos por la organización.

¿Qué es análisis crítico de la alta dirección?

Una de las responsabilidades anteriormente citadas es de analizar minuciosamente el sistema de gestión de calidad de la organización, lo que luego nos remite a la expresión de “análisis crítico de la alta dirección”. El ítem 9.3 de la norma ISO 9001:2015 expone todas las características que ese análisis debe contener. 

Conforme a términos de la norma: “La Alta Dirección debe analizar minuciosamente el sistema de gestión de calidad de la organización en intervalos planificados, para asegurar su continua adecuación, suficiencia, eficacia y alineación con el direccionamiento estratégico de la organización.”

En otras palabras, después de implementado un Sistema de Gestión, la Alta Dirección debe acompañar el desempeño de los resultados obtenidos, bien como verificar si los requisitos establecidos fueron alcanzados y cuáles son las mejoras que puedan agregar valor. Ese análisis evalúa si los indicadores definidos realmente están demostrando la eficacia del sistema. Además, es crucial la verificación de la atención a los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas.

Consideraciones finales

Fue posible verificar, de forma resumida, la importancia de la alta dirección dentro de las organizaciones. Aunque el responsable por la alta dirección tenga autoridad para delegar actividades, precisa participar activamente en el proceso del sistema de gestión, bien como en su mantenimiento.

La versión 2015 de la ISO 9001 trae un concepto de liderazgo compartido, haciendo con que todos comprendan su importancia dentro del sistema de gestión. La alta dirección, en conjunto con todo el liderazgo de la empresa, debe conocer, participar y, lo más importante, incentivar la calidad para que se establezca la cultura de la calidad. 

El liderazgo es indispensable para que el SGQ alcance los objetivos estratégicos de la organización, aumentando así la satisfacción del cliente.

No es una tarea fácil, pero aquel o aquellos que se responsabilicen por esa función ciertamente permearán por la búsqueda de alcanzar el resultado de éxito de la empresa, estableciendo y garantizando un sistema de gestión que interactúe con las decisiones estratégicas del negocio.

Tomado de: https://blog.softexpert.com/

ORIGEN DE LAS NORMAS ISO

ISO (International Organization for Standardization) tiene dos objetivos fundamentales, simplificar la coordinación internacional y unificar los estándares industriales que posteriormente se conocieron como normas ISO.

Historia de la ISO

La ISO conocida en español por la Organización Internacional para la Estandarización, se creó por la unión de dos organismos que estaban constituidos por asociaciones nacionales que se dedicaban a la elaboración de estándares.

En concreto, uno de estos organismos fue la “International Federation of the National Standardizing Associations” también conocida como ISA. Aunque se creó en el año 1926, su fundación en Nueva York data del año 1928 y asistieron 14 países. Este organismo desarrolló sus actividades principalmente en Europa, ya que se basaba en un sistema métrico.

El objetivo de este organismo era considerar aquellas áreas que no formaban parte del área de la electromagnética, ámbito que estaba regulado por la ICE (International Electrotechnical Commission) con creación en el 1906.

Hay que destacar que Huber Ruf, un ingeniero de origen suizo, gestionó esta organización con la única ayuda de su familia. Se encargó de la redacción traducción y reproducción de contenido.

En el año 1939, con el comienzo de la Segunda Guerra Mundial intentó que ISA continuara su actividad, pero esta se suspendió cuando la comunicación a nivel internacional llego a ser nula.

Cuando iba a concluir el año 1944, surge en Londres la UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee) o Comité de Coordinación de Estándares de las Naciones Unidas.

La gestión de la UNSCC se llevó a cabo desde las propias oficinas del ICE, organismo mencionado con anterioridad, el cual ya disponía de una buena reputación a nivel internacional gracias a su secretario Charles Le Maistre, que desde su fundación ya había formado parte de la ICE.

A Charles Le Maistre se le considera el padre de la normalización, se involucró en muchas organizaciones relacionadas con la normalización. Además, como secretario de la UNSCC fue la figura que después de la Segunda Guerra Mundial, propició la fundación del organismo de normalización que hoy conocemos como ISO.

Rondaba el año 1945, durante el mes de octubre en Nueva York tuvo lugar una reunión entre los delegados provenientes de los diversos países que formaban parte de la UNSCC. En ella debatieron sobre el futuro de la normalización a nivel internacional y se acordó una aproximación con ISA, con la finalidad de constituir una organización que provisionalmente se llamaría “International Standards Coordinating Association”.

El 27 de febrero de 1947 ISO, con sede en Ginebra, comienza oficialmente su actividad.

No fue hasta julio de 1946, cuando en París, ISA y UNSCC decidieron realizar una nueva reunión en octubre de ese mismo año. La reunión tuvo lugar en Londres, en concreto, en el Instituto de Ingenieros Civiles. En dicha reunión participaron los delegados de los diferentes países integrantes tanto de la ISA como de la UNSCC, un total de 65 delegados provenientes de 25 países.

Cuando finalizó esta reunión, ISA se disolvió por dos causas fundamentalmente, debido a ciertas irregularidades y por la inactividad que tuvo durante la Segunda Guerra Mundial. Es en este momento, cuando Le Maistre convoca a los delegados de la UNSCC para que cesaran su actividad en beneficio de la nueva organización ISO.

Se puede afirmar que ISA fue el prototipo, como así corroboró ISO durante una conferencia que se celebró en 1977. El 26 de octubre de 1946, concluye esta reunión con la “International Organization for Standardization” como el único organismo de normalización internacional.

En lugar de utilizar IOS, se emplean las siglas ISO. Esto surge tras la realización de un juego con las iniciales de “International Organization for Standardization”, ya que “isos” en griego significa “igual” y se consideró un término más asociado a la normalización

El 27 de febrero del año 1947 ISO, con sede en Ginebra (Suiza), comienza oficialmente con el desarrollo de su actividad. Dos tercios de los 67 comités que conforman ISO, se basaron en los que existieron en la desaparecida ISA.

Hoy en día la Organización Internacional de Normalización se ha convertido en el principal editor de normas. Se trata de una organización no gubernamental formada por 162 países y 3368 organismos técnicos que velan por la reacción de normas ISO.

Desde su fundación, ya se han elaborado más de 19.500 normas ISO que abarcan casi todos los ámbitos de la fabricación y tecnología. Entre las más populares podemos destacar:

ISO 9001 para los Sistemas de Gestión de la Calidad.

ISO 14001 para los Sistemas de Gestión Ambiental.

ISO 27001 para los Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información.

ISO 31000 para los Sistemas de Gestión de Riesgos.

Etc.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CÓMO DEBEMOS REACCIONAR ANTE UNA NO CONFORMIDAD SEGÚN ISO 9001

En el siguiente artículo os voy a exponer los requisitos que la norma ISO 9001:2015 describe a la hora de reaccionar ante una no conformidad. 

¿Cómo debemos documentar una no conformidad? ¿Qué hay tras una no conformidad? ¿Por qué es una parte importante del sistema de gestión de calidad?

Las no conformidades son las desviaciones o incidencias que encontramos de la falta de cumplimiento de los requisitos de la norma o más bien del sistema de gestión de calidad implantado. Como ya he comentado en algunos artículos anteriores (ver aquí modelo de procedimiento de no conformidades), las no conformidades pueden tener diferentes naturalezas y en función de éstas pueden tener diferentes orígenes.

–Procedentes de los servicios o productos no conformes: ya sean derivados de las subcontrataciones-proveedores realizadas o bien los ofrecidos por nuestra propia empresa.

– Procedentes de las detectadas en auditorías o inspecciones: donde la evaluación se corresponde a incidencias detectadas en el propio sistema de gestión de calidad.

– Procedentes de los clientes mediante las reclamaciones o bien mediante las opiniones en las encuestas de satisfacción del cliente o comunicados.

– Procedentes de incumplimiento de objetivos, derivados de incumplimientos en las estimaciones de evaluación de riesgos, etc.

Seguramente encontraríamos más orígenes que los podemos englobar en los grupos anteriores. Es importante identificar estas desviaciones y corregirlas, además de fijar indicadores de seguimiento y en algunos casos objetivos. Por ese motivo, el control y la gestión de las no conformidades puede ser identificado como un proceso en sí mismo (ver mapa de procesos).

Como tal proceso, debemos armarlo mediante un procedimiento que detalle paso a paso, indicando formatos y responsabilidades, en cada fase de éste. En dicho procedimiento deberéis desarrollar el tratamiento específico que deberéis dar a cada origen anteriormente detallado.

Es muy importante hacer plantillas donde se recojan y documenten las no conformidades y las acciones correctoras. En estas plantillas debemos analizar:

– Explicación de la no conformidad (detallando quién la detecta y cuando).

– El análisis de la causa de la no conformidad (detallando quién hace el análisis de ésta)

– Cómo se soluciona (qué medidas se toman para solucionarla y si es necesaria la realización de una acción correctora) y el plazo estimado para su resolución.

NOTA: En la versión anterior también se tenía la posibilidad de abrir una acción preventiva, pero en la versión del 2015, las acciones preventivas son eliminadas porque se engloban en la gestión de riesgos. Por lo tanto, si las no conformidades detectadas son recurrentes o importantes, puede ser que sea necesario estimar el riesgo de éstas y hacer el tratamiento oportuno para mitigar el riesgo y por lo tanto disminuir éste tipo de incidencias.

– La comprobación de cómo se ha solucionado, quién lo ha hecho y las evidencias documentales que se deben adjuntar al informe de no conformidad.

– Indicar el estado de la no conformidad: si se ha cerrado, si continua abierta, etc.

Debido a la gran importancia de este proceso, es necesario realizar un apartado propio en el acta de las reuniones periódicas, así como en la revisión del sistema, donde deberá analizarse su evolución y medidas a tomar, mediante la recopilación de datos, estadísticas y contenido.

Si analizamos qué nos dice la norma al respecto en su apartado 10.2.1 Reaccionar ante la no conformidad, podemos leer textualmente:

Cuando se produce una no conformidad, incluyendo aquellas derivadas de las quejas del cliente, la organización debe:

a) Reaccionar a la no conformidad, y según sea el caso:

1. Tomar medidas para controlarla y corregirla.

2. Hacer frente a las consecuencias.

b) Evaluar la necesidad de adoptar medidas para eliminar la causa(s) de la no conformidad (es decir, tomar una acción correctiva), con el fin de que no vuelva a ocurrir, o se produzca en otros lugares, a través de:

1. La revisión de la no conformidad.

2. Determinar las causas de la no conformidad.

3. Determinar si existen no conformidades similares, o podrían producirse.

c) Implementar cualquier acción necesaria.

d) Revisar la eficacia de las medidas correctivas adoptadas.

e) Realizar cambios en el sistema de gestión de calidad, si es necesario.

Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

NOTA 1: En algunos casos, puede ser imposible eliminar la causa de una no conformidad.

NOTA 2: La acción correctiva puede reducir la probabilidad de recurrencia a un nivel aceptable.

También expone en su apartado 10.2.2 Evidencia de las acciones tomadas sobre no conformidades en lo que nos expone textualmente:

La organización debe conservar información documentada como evidencia de:

a) La naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente;

b) Los resultados de cualquier acción correctiva.

Otros artículos que os pueden ayudar a desarrollar este requisito son:

Ejemplo de procedimiento de las no conformidades

Maneras de cerrar una no conformidad

Las no conformidades más habituales en una auditoría

Fuente: Asesor de Calidad

Tomado de: https://contauditorizate.wordpress.com/

¿CICLO DE VIDA? EL REQUISITO FUNDAMENTAL DE ISO 14001

Seguramente estén impacientes por saber qué es el ciclo de vida, a qué norma ISO afecta, para qué sirve y cómo funciona. Si siguen leyendo descubrirán toda esa información más abajo

Este artículo cobra vigencia, a pesar de haberse publicado años atrás, debido a que este requisito es exigible en auditorías internas y externas (segunda parte), y representa una oportunidad de volver sobre las explicaciones dadas debido principalmente a que representan un número importante de hallazgos y no conformidades en los sistemas de gestión ambiental en las organizaciones. Ojalá les sea de utilidad.

El mundo está en constante cambio y cada vez a mayor velocidad. Y como no podría ser de otra forma, al igual que todo cambia, las normas ISO también lo hacen. En este artículo nos centraremos en la versión del 2015 de la norma ISO 14001, que ha sustituido a la versión anterior de 2004. Uno de los principales cambios que ha sufrido esta norma es la perspectiva del ciclo de vida.

Antes de entrar en materia, debemos decir que el 15 de septiembre de 2018 los certificados de ISO 14001 y el 23 de septiembre los certificados ISO 9001 quedarán obsoletos y no serán válidos si no están actualizados a las nuevas versiones 2015, es decir, que aun disponiendo de su certificado de ISO 14001, si no cumple los nuevos requisitos de la versión 2015 será como si no tuviera nada.

A pesar de todos estos cambios que ha traído consigo la publicación de la nueva norma, la perspectiva del ciclo de vida simplemente es una nueva forma de identificar y valorar los impactos ambientales. Puede que parezca algo complejo, aunque si se dispone de las herramientas adecuadas, la tarea se simplificará en gran medida. Más adelante le hablaremos de una herramienta que le facilitará extremadamente esta tarea.

¿Qué es el ciclo de vida?

La ISO 14001:2015 define el ciclo de vida como un conjunto de etapas consecutivas e interrelacionadas de un producto o servicio desde el momento en que se obtiene la materia prima hasta que se le entregan al consumidor final.

Para aclarar la definición veámoslo con un ejemplo; si por ejemplo somos vendedores de muebles, la perspectiva del ciclo de vida tendrá en cuenta todos los riesgos, y posibles impactos ambientales que se produzcan desde la obtención de la materia prima, en este caso la madera, pasando por todas sus etapas de transformación (lijado, barnizado, diseño, ensamblaje…) hasta que llega a manos del consumidor final (incluimos transporte, almacenaje…).

¿Cómo funciona?

Como podemos deducir de la definición anterior, esta nueva perspectiva es mucho más amplia que la anterior ya que abarca desde el proceso de obtención de los recursos hasta que se ponen en su disposición final.

Al igual que la versión anterior del 2004, la nueva versión del 2015 se basa en la metodología PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar):

• Planificar: objetivos ambientales y procesos para conseguir resultados acordes a la política ambiental de la organización.
• Hacer: poner en funcionamiento lo planificado.
• Verificar: seguir dichos procesos, analizar los objetivos y criterios operacionales e informar sobre los resultados obtenidos.
• Actuar: valorar las posibles alternativas y ponerlas en práctica para conseguir la mejora continua.

Tras comprobar que ambas normas siguen la misma metodología PHVA podríamos preguntarnos en qué se diferencian. La respuesta es simple si tenemos en cuenta la información que vemos arriba; la perspectiva del ciclo de vida es mucho más amplia.

Para que todo quede claro volvemos al ejemplo anterior. Si una empresa que fabrica muebles cumple con la norma ISO 14001 versión 2004, solo tendría que utilizar la metodología PHVA en la parte que interviene directamente, es decir, en la transformación de la madera para obtener el mueble final en este caso. Sin embargo, si cumpliese con la normativa de la ISO 14001:2015, por lo que la empresa u organización debería estar atenta al cumplimiento de los requisitos de la norma desde el inicio del proceso hasta el final.

Si tenemos en cuenta toda esta información, la organización o empresa que desee implantar esta certificación podría valorar si le merece o no la pena debido a la dificultad que conlleva identificar los aspectos ambientales e impactos de sus actividades de todo el ciclo de vida del producto. No obstante, es posible que esa información que se necesita recopilar la consiga la misma empresa o la faciliten los proveedores con los que trabaja la empresa. Por lo que si colabora con empresas proveedoras que trabajen con la misma certificación esta tarea será mucho más sencilla.

¿Qué debemos hacer?

Cuando analicemos cualquier aspecto debemos valorar la capacidad y posibilidad de mejora que tiene la empresa para modificar en el nivel de impacto. El objetivo de mejora continua siempre se debe tener en mente para conseguir una organización que sea lo más respetuosa posible con el medio ambiente. Para ello se debe valor si se puede intervenir en:

• Mejora o reducción del impacto ambiental dese la obtención de recursos hasta la entrega.
• Búsqueda de materiales fáciles de reciclar.
• Ahorro de energía en la empresa u organización.
• Uso de transporte eficiente y lo menos contaminante posible.
• Producir productos con durabilidad adecuada.
• Disminuir la cantidad de residuos generados.
• Cambio de algunos materiales por otros menos peligrosos.

Tomado de: https://www.nueva-iso-14001.com/