HABILIDADES DE COMUNICACIÓN PARA LÍDERES EFECTIVOS

La comunicación efectiva es una competencia esencial en las relaciones humanas y en el funcionamiento y logro de objetivos en las empresas.

La comunicación entre los miembros de una empresa es la clave para llegar a los objetivos que se plantean. La falta de comunicación efectiva en las empresas genera un clima laboral pobre e ineficiente, que ocasiona baja productividad y resultados insatisfactorios. De hecho, según David Kaplan, especialista en mercados laborales del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), uno de los principales motivos del bajo crecimiento de la economía mexicana es la baja productividad en el trabajo.

Casi todos los empresarios y ejecutivos a los que he asesorado como consultor y coach, se quejan de una mala comunicación; sin embargo, tienen poca claridad respecto a cómo mejorarla y casi siempre cometen los mismos errores que critican en sus empleados.

A continuación enlisto cinco acciones que los líderes pueden implementar para mejorar la comunicación al interior de sus organizaciones:

1. Crear relaciones comprometidas. La falta de comunicación en las empresas se debe en gran medida a una falta de relación entre los miembros de la organización. Cuando las personas no tienen relación, evitan acercarse a otros para comunicarles sus observaciones y, cuando lo hacen, estas no son bien recibidas.

2. Establecer una comunicación directa con responsabilidad. La comunicación entre individuos en las empresas es a menudo inauténtica. Las personas tienden a retener su comunicación o comunicar todo sin mucha reflexión acerca de lo que están diciendo (decirle a los demás todo lo que piensan y sienten). Tanto la comunicación retenida como la comunicación irresponsable dañan las relaciones y la organización.

3. Hablar con el propósito de lograr resultados. A menudo la comunicación en las empresas está repleta de juicios, opiniones y críticas,  lo cual es visible en las reuniones empresariales, donde todo mundo opina pero existen pocas conclusiones, acuerdos y compromisos. La comunicación que genera resultados involucra solicitudes y promesas específicas y medibles; es decir, para una fecha exacta.

4. Ser justo en la retroalimentación. Los líderes y las personas, en general, tienden a hablar de lo que está mal, corrigiendo todo el tiempo a los demás. Hablar solo de lo que está mal es injusto e inefectivo porque las personas hacen muchas más cosas bien que mal y  también porque hablar únicamente de lo que está mal genera rechazo y daña las relaciones. Una manera más efectiva de comunicarse con los demás es hablar primero acerca de lo que sí está funcionando (reconocerlos) y después mencionar aquello que requiere corrección o modificación.

5. Crear conversaciones que generen valor en lugar de desperdicio. Una conversación que genera valor, busca encontrar el punto de alineación, definir y tomar acciones sobre este lugar o punto, revisar el resultado obtenido de dichas acciones y ajustar el proceso en busca de una mejora y aprendizaje continuos.

La comunicación efectiva es una competencia esencial en las relaciones humanas y en el funcionamiento y logro de objetivos en las empresas. Seguir estas cinco pautas constantemente nos ayudará a asegurar que nuestra comunicación y la de los demás, genere el tipo de resultados que buscamos.

Fuente: Habilidades de comunicación para líderes efectivos

http://www.altonivel.com.mx/

Tomado de: https://ideasinversion.com/

 

LOS INDICADORES COMO HERRAMIENTAS DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO Y OPERATIVO

La implementación de la estrategia de los indicadores, ha sido durante mucho tiempo un problema para la gestión de la estrategia. La mayoría de las empresas son capaces de diseñar planes estratégicos.

Sin embargo, sólo una minoría puede efectivamente implementar estos planes.

De forma específica, las empresas fracasan en la implantación de estrategias porque se deben definir y precisar la estrategia, persiste cierta dificultad para traducir la estrategia en acciones específicas que deben ser realizadas por cada área o por la gerencia. Más aún, existen muchas dificultades en lograr que el personal, en su puesto de trabajo y su comportamiento en el día a día, identifique de forma clara cuál es la contribución específica de la estrategia.

A pesar de este problema, algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas en el despliegue estratégico, en particular aquellas que han descasando fuertemente en el uso de indicadores de gestión. Algo que se ha aprendido durante las últimas décadas y que lamentablemente no ha sido siempre reconocido como debería, es que los indicadores son uno de los mejores instrumentos para asegurar la comprensión de los propósitos de la empresa.

El rol del líder tiene que ver con la congruencia, los principios y las prioridades establecidas, expresadas en términos de comportamiento. Los reforzadores de desempeño y los reconocimientos proporcionan un claro mensaje con respecto a los resultados más importantes de la empresa. Si alguien consigue los resultados con base en los indicadores, entonces algo debe estar sucediendo, lo mismo que si alguien no consigue resultados. De lo contrario, el mensaje real es que los resultados no cuentan.

Los indicadores se establecen en distintos niveles:

• Organizacional
• Unidades
• Personas

Los niveles se establecen según lo se busca alinear en toda la empresa. No obstante, el alcance de un sistema de indicadores depende de diferentes consideraciones que tiene que ver con el tipo de negocio, la cultura organizacional, el tamaño de la empresa, etc.

Podemos poner un ejemplo de indicadores y alineamiento estratégico:

Es importante explicar cómo se puede poner en práctica el alineamiento estratégico usando indicadores, tomaremos como ejemplo un organización de la industria de la banca.

 Podemos imaginar por un momento la unidad de negocio que se relaciona con las colocaciones de tarjetas de crédito. La situación inicial es: los vendedores traen clientes al negocio de las tarjetas de crédito, sin embargo, un porcentaje muy grande de clientes devuelve las tarjetas al poco tiempo o las retienen pero no las usa, con lo cual la empresa pierde dinero.

Una primera estrategia se pone en marcha, la gerencia establece ciertas instrucciones para enfocarse a la lealtad de los clientes, ya que es ahí donde se puede conseguir los resultados deseados. De esta forma, se ha planteado desarrollar acciones de comunicación de forma intensiva dirigidas a toda la fuerza de ventas. De forma adicional se ha decidido capacitar a los vendedores en técnicas de servicio y atención al cliente. Al final de la implementación de la estrategia nada cambia.

Como algo posterior se establece una nueva estrategia con tres acciones principales puestas en marcha. En primer lugar se trata de asegurar que todos los vendedores de tarjetas cuenten con objetivos, indicadores y metas que estén alineadas con la lealtad de los clientes de las tarjetas de crédito. En segundo lugar, se implementa una evaluación del desempeño de los vendedores con estos indicadores. Por último, se ponen en marcha mecanismos de refuerzo al buen desempeño, lo que incluye reconocimientos para aquellos que consigan mejorar los resultados del cumplimento de lo esperado.

En contraste, con lo alcanzado mediante la primera estrategia, esta nueva estrategia sí funciono ¿Cómo se explican estos resultados?

En el primer caso la estrategia fracasó porque, aun cuando el mensaje de la organización hablaba de lealtad, en la práctica se evaluaba y pagaba al personal solamente por colocar tarjetas. El mensaje real era vender tarjetas como único objetivo, incluso cuando se comunicó la nueva estrategia y se proporcionó una mayor capacitación.

Cuando se utilizó la segunda estrategia, los indicadores de la evaluación del desempeño fue cuando las cosas empezaron a cambiar. Esto debido a que los indicadores ofrecen un claro mensaje de las prioridades organizacionales. Cuando son expuestos a las áreas y a los individuos, explican con gran claridad lo que se espera del trabajo en términos de comportamientos y resultados específicos. Finalmente, las evaluaciones y los reforzadores del desempeño comprometen plenamente a los individuos en los resultados esperados, el mensaje real terminó siendo la lealtad del cliente es importante, sin dejar de reconocer la importancia de la venta de tarjetas. 

Tomado de: https://www.isotools.us/

¿CÓMO DISEÑAR LOS INDICADORES DE GESTIÓN?

El propósito principal de trabajar con una metodología en la definición de indicadores es asegurar que los resultados sean significativos o relevantes para la empresa, es decir, que los indicadores que se utilizan sirvan de forma efectiva para alinear el desempeño hacia los objetivos de la empresa.

De forma adicional, se busca que la metodología permita que la definición de los indicadores se lleve a cabo mediante un procedimiento uniforme. De esta forma, las actividades que se relacionan son llevadas a cabo con los mismos criterios, aun cuando se trabaje con los diferentes grupos de personas en distintos momentos.

Para conseguir este propósito, toda metodología de definición de indicadores requiere de la existencia de un conjunto de pasos e instrucciones precisas sobre cómo llevar a cabo la tarea. Con todo ello, se espera que las metodologías hagan mucho más fáciles las tareas administrativas de los indicadores. Puede ser con la revisión del indicador o en la mejora de los resultados medidos.

La identificación o diseño de los indicadores de gestión se pueden realizar mediante diferentes metodologías. La decisión de utilizar determinado enfoque o inclusive combinarlos, depende de las consideraciones que pueden estar relacionadas con la estrategia, el tamaño de la empresa, las capacidades de gestión y el tipo de industria.

Es importante tener en cuenta que, cualquiera que fuera la metodología que se utilice para definir los indicadores. Se deberá usar en el marco de las actividades de planificación o mejora de la gestión. De esta forma, se asegura que dichos indicadores se construyan siempre, a partir de objetivos organizacionales previamente identificados.

Entre todas las metodologías existen para determinar indicadores que destacan de tres formas muy especiales:

• Enfoque Clientes Proveedor
• Balanced Scorecard
• Modelos de Excelencia en la Gestión

La definición de los indicadores se lleva a cabo mediante un procedimiento uniforme.

Cada una de las metodologías presenta diferentes ventajas y desventajas. En todo caso, el profesional que se encuentra relacionado con los indicadores de gestión debe sopesar en cada oportunidad el contexto particular por el que atraviesa cada empresa. Se puede decidir cuál o cuáles son los enfoques más apropiados en la realidad concreta en la que le toca trabajar.

A continuación revisaremos en detalle las tres metodologías mencionadas. En cada caso se comienza con una breve descripción, para después continuar con el procedimiento de aplicación práctica.

Los antecedentes del enfoque Clientes Proveedor como metodología para determinar los procesos e identificar los indicadores. En todo caso, se puede mencionar que, como consultor y capacitador, existen muchas ocasiones en el concepto cliente proveedor aunque desarrollando éste con matices distintos y en diferentes formatos. En algunos casos las metodologías derivadas del concepto cliente proveedor se enfocan en la generación de acuerdo de nivel de servicio, mientras que, en otras situaciones, se busca determinar, mapear o caracterizar procesos.

De esta forma y según el concepto clientes proveedor ya existe desde hace una buena cantidad de años, lo único que puedo reclamar es como se utiliza este concepto para producir una herramienta, entre otras probablemente ya existe lo que permite la identificación de indicadores, método al que le hemos llamado Enfoque Cliente Proveedor.

El lector que presenta una gran experiencia en gestión de procesos podrá notar que la idea general del Enfoque Clientes Proveedor guarda una estrecha relación con los postulados básicos de la gestión de los procesos. Como sabemos, el trabajo típico en gestión de procesos consiste principalmente en la identificación de los procesos clave y de soporte. La definición de las relaciones entre estos procesos, el diseño en detalle de cada proceso y la puesta en marcha de una estrategia de control y mejora.

Para desarrollar esta tarea, las metodologías tradiciones de gestión de procesos, parte por identificar todos los atributos o factores clave. Se explican los comportamientos deseados de los clientes con relación a los productos o servicios proporcionados por la organización. Con los atributos o factores clave se lleva a cabo después de la identificación de todos los procesos primarios, precisando cómo impactan éstos en los referidos procesos. Finalmente, se identifican todos los indicadores a partir de los objetivos que han sido definidos en cada proceso. Todas estas actividades que se encuentran relacionadas, en buena medida, con la lógica del Enfoque Cliente Proveedor.

 Tomado de: https://www.isotools.us/

5 HABILIDADES QUE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEBE ADQUIRIR CON LA REVOLUCIÓN 4.0

La Cuarta Revolución Industrial traerá un cambio masivo y oportunidades a la forma en que trabajamos, nos desempeñamos y establecemos relaciones. 

Por: Ailish Campbell *

Comúnmente olvidados en el análisis de cómo ocurre la difusión de las nuevas tecnologías, se encuentran los miles de funcionarios públicos –responsables de la creación de políticas gubernamentales, supervisores e inspectores de salud y seguridad– que forman una interconexión clave entre la tecnología y la sociedad.

La velocidad y el carácter de adaptación constante de los productos y servicios de la Cuarta Revolución Industrial, desde prendas que permiten la impresión en 3D y bienes de consumo, hasta intervenciones médicas con nanotecnología e incluso armas, influirán en los sistemas normativos existentes. La imposibilidad de controlar y las presiones de tiempo para adaptarse a la difusión en una economía real serán constantes.

Además, se debilita la relación lineal entre las nuevas tecnologías y la sociedad, que solía darse en gran medida en el sistema normativo antes de estar disponible para el consumo público. La sociedad prueba y experimenta nuevas tecnologías antes de que sus impactos sociales y ambientales sean completamente conocidos.

Adaptarse a estas nuevas realidades, y aprovecharlas, es fundamental tanto para la sustentabilidad de la Cuarta Revolución Industrial como para la importancia de las instituciones públicas en nuestras ciudades y naciones.

Cinco habilidades serán críticas para que los funcionarios públicos se comprometan efectivamente con la Cuarta Revolución Industrial:

1. Conocimiento técnico

Básicamente, un regulador público es un experto al que se le ha dado confianza pública para aplicar el mejor conocimiento disponible para revisar –y aceptar o rechazar– productos y servicios nuevos y adaptados. El conocimiento técnico, y su aplicación en el interés público, es la habilidad fundamental para un funcionario.

Los funcionarios designados siempre deben aprender y emplear prácticas que aporten nuevas habilidades técnicas a las instituciones públicas. El índice metabólico de conocimiento técnico en el gobierno debe darse tan rápido como en el sector privado. Nuevos modelos de información técnica compartida, como el marco normativo de la Autoridad de Conducta Financiera para las finanzas y la tecnología, podrían aplicarse a otros sectores para promover a reguladores e innovadores en ciclos de retroalimentación.

2. Datos de alta calidad

El conocimiento se debe combinar con datos. Como la Cuarta Revolución Industrial combina lo cibernético y lo físico en nuevas formas, los ciudadanos mismos se convierten en almacenamientos de datos. La cantidad de datos generados en la Cuarta Revolución Industrial es ampliamente mayor a cualquier otra que haya ocurrido anteriormente. Los gobiernos deben estar equipados con grandes potencias informáticas y capacidades de big data de la misma manera que el sector privado.

Los funcionarios públicos también deben preguntarse qué datos faltan y garantizar un sistema de innovación inclusivo. Por ejemplo, como los robots reemplazan a los trabajadores de mantenimiento, los datos de experiencias de los adultos mayores deben formar parte de la información evaluada para las aprobaciones normativas. Las capacidades del análisis de datos, para evaluar su calidad y sesgo –e incluso las omisiones– están especializadas, y son capacidades fundamentales para las instituciones públicas en la Cuarta Revolución Industrial.

3. Colaboración con la sociedad

El compromiso de los ciudadanos y las partes interesadas en desarrollar leyes y normas es una característica clave de la gestión efectiva. A pesar de su importancia para la confianza y la calidad, el compromiso de las partes interesadas en las leyes primarias y normas secundarias aún tiene una variabilidad sorprendente.

Ahora imagine un mundo en el cual los servicios –como el transporte compartido y un empleo temporal– sean por encargo y funcionen más rápido de lo que su ciudad y gobierno nacional pueden afrontar. Aprovechar la información pública y las reacciones en tiempo real se vuelve crucial, como la transparencia acerca de lo que el gobierno conoce y desconoce del proveedor de servicios.

Crear interfaces y canales efectivos con funcionarios públicos para el aporte público, alertas rápidas, datos y colaboración es fundamental para la sustentabilidad de la Cuarta Revolución Industrial. En Toronto, por ejemplo, MaRS Solution Lab experimenta con nuevos modelos de colaboración para presentar adaptaciones normativas en la economía colaborativa, reuniendo a gobiernos, empresas y ciudadanos.

4. Redes mundiales en todos los sectores

La Cuarta Revolución Industrial es producto de las colaboraciones mundiales entre distintos campos y empresas. La supervisión y las reglas para la Cuarta Revolución Industrial serán, de manera similar, el producto de la colaboración entre funcionarios públicos, empresas y la sociedad, para reunir información, compartir las mejores prácticas y detener los efectos perjudiciales. Los antiguos modelos de aislamiento abren paso a las redes transparentes y adecuadas. Las instituciones académicas tienen un rol crítico en estas redes, como las organizaciones de terceros con un gran conocimiento de una tecnología en particular.

5. Una mentalidad abierta y un lugar de trabajo ágil

Fundamentalmente, los funcionarios públicos deben mantener un sentido constante de curiosidad junto con un sentido claro del rol del gobierno al establecer normas y garantizar la seguridad pública.

Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial, ha invitado a los gobiernos a adoptar una gobernación ágil, incluida una mejora continua de los procesos normativos.

Crear una gestión ágil requiere líderes impulsados por una misión, así como también enfocados en aportar resultados. También requiere una cultura institucional adaptable. La independencia del inspector de seguridad respecto de la interferencia empresarial y política sigue siendo imprescindible. Se debe contar con reglas de divulgación y éticas de organización adecuadas. El conocimiento de científicos de la organización y el comportamiento es necesario para garantizar que las reglas y los procedimientos no queden obsoletos o asfixien las redes y la experimentación normativa.

Conclusión

Habrá quienes digan que los gobiernos, y en especial los funcionarios públicos, se vuelven cada vez más irrelevantes en un mundo digital, y aún más irrelevantes en el complejo entorno de la Internet de las cosas y los modelos empresariales que permiten utilizar la inteligencia artificial. En este mundo, las máquinas perfeccionarán el conocimiento o, de lo contrario, la habilidad humana para controlar la tecnología estará tan deteriorada que ninguna institución podrá sobrellevarlo.

Esta visión del mundo pasa por alto dos factores: el deseo de las instituciones públicas por equilibrar el poder de la tecnología y las empresas con reglas, códigos y normas para garantizar la seguridad, la inclusión y el respeto; y la habilidad de que los gobiernos se adapten y cambien por sí mismos. El estado no es estático. Las regulaciones, principalmente, se basan en la confianza. Mantener la confianza pública y la seguridad es fundamental para una buena gestión y para la cohesión social. Todos tenemos interés en los funcionarios públicos y en las instituciones que representan, que se adaptan y desarrollan en la Cuarta Revolución Industrial.

*Ailish Campbell es líder joven del mundo del Foro Económico Mundial. Es directora general de finanzas en Canadá en el gobierno federal de Canadá y miembro del consejo del Foro de Banff. Este artículo está escrito a título personal y no refleja las ideas del gobierno de Canadá.

Tomado de: https://es.weforum.org/

 

ISO 9001:2015. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS

El Enfoque basado en Procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos.

No se puede considerar que un sistema de gestión tenga un enfoque basado en procesos si, aún disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas y fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados.

El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se deben orientar las mejoras.

demás, el seguimiento y la medición están presentes en la Norma ISO 9001 versión 2015, tal como también lo fue para la versión anterior del año 2008.

Es conveniente entonces considerar por separado sus definiciones:

Seguimiento o Monitoreo: actividad destinada a conocer el estado de un sistema, proceso o actividad.

Medición: actividad destinada a determinar cierto valor.

De este modo, para que un Sistema de Gestión de Calidad se lleve a cabo de una forma eficiente, deberá tener evidencias en las que se puede basar el proceso de toma de decisiones y mejoras.

La medición y el seguimiento o monitoreo son actividades fundamentales para reunir estas evidencias, por lo tanto las organizaciones deben utilizar la información como prueba de aptitud para la utilización de los recursos de seguimiento y medición.

En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto, como no podría ser de otra manera.

Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es importante en este punto introducir los siguientes conceptos:

Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos determinados requisitos (ejemplo: el proceso de Logística tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso está referida a la extensión con que los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de Logística no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%).

De este modo se puede apreciar claramente que la Eficacia es un concepto relativo, que surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener. En tanto que la Capacidad es inherente al proceso mismo.

Una organización debe asegurar que sus procesos tengan la capacidad suficiente como para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realización de un seguimiento y medición adecuados.

Es más, una organización debería preocuparse también por alcanzar los resultados deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la eficacia, debería considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el éxito, considerando el concepto de Eficiencia:

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costos, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logística podría tener un indicador tal como: costo de transporte por kilómetro).

La información aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados obtenidos con el costo de su obtención. Cuanto menos costo consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, más eficiente será.

INDICADORES DEL PROCESO (FUENTE DE INFORMACIÓN)

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia.

En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), según convenga.

Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados.

La norma ISO 9001 2015 dentro del apartado 4.4.1, establece que:

La organización debe determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de sus procesos

A lo largo de la norma ISO 9001 existe cierta demanda de informar sobre el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, determinar la competencia que afecta al desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, y evaluar el rendimiento y la eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad.

Esto es más frecuente dentro del apartado 9 en la evaluación del desempeño. Los requisitos a lo largo de esta sección ponen de manifiesto la importancia que tiene la realización del seguimiento, medición, análisis y evaluación del Sistema de Gestión de Calidad, incluyendo la utilización de los importantes procesos de auditoría interna y revisión por la dirección para dicho fin.

A este respecto, la norma ISO 9001 2015 se orienta a que la organización determine todo lo que necesita para controlar el rendimiento y la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad, cómo y cuándo hacer el seguimiento y la medición, además de analizar y evaluar todos los resultados obtenidos.

De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos.

Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de características:

Representatividad: Un indicador debe ser lo más representativo posible de la magnitud que pretende medir.

Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.

Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.

Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.

Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias. A modo de ejemplo, puede que la comparación en el tiempo de un indicador tal y como el número de reclamaciones sea poco significativo si no se “relativiza”, por ejemplo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas, total de unidades producidas.

Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitiría establecer de manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulándolos como valores asociados a los indicadores definidos; y contando también con la participación de los propietarios de los procesos que tiene como clientes.

Con estas consideraciones, a continuación se plantean algunos pasos generales que permitirían configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través de indicadores:

1. Reflexionar sobre la misión del proceso.

2. Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.

3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.

4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.

5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)

EJEMPLOS DE INDICADORES

De acuerdo a diferentes perspectivas, se listan a continuación algunos indicadores utilizados en organizaciones industriales y de servicios para el área comercial o de marketing:

INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Miden el desempeño general de las ventas y las tendencias de venta según la segmentación de la compañía

• Ventas totales

• Ventas por línea de producto

• Ventas por zona geográfica

• Ventas por vendedor

• Ventas por tipo de cliente

• Ventas por tamaño del pedido

• Ventas por intermediario

• Participación del mercado (market share)

• Índices de repetición de compra

• Calidad percibida

• Imagen de marca

• Número de quejas y reclamos.

INDICADORES DE EFICIENCIA

Son indicadores relacionados con los costos relativos de la compañía

• Costos totales.

• Costos por producto o línea de producto

• Costos por zona geográfica.

• Costos por vendedor

• Costos por tipo de cliente

• Costos por segmento de mercado

• Costos por tamaño de pedido

• Costo por territorio de ventas

• Costos por intermediario

• Cambio porcentual en costos

INDICADORES DE EFECTIVIDAD – EFICIENCIA

Mezclan el desempeño de ventas con el desempeño de los costos para generar indicadores que se relacionan con las utilidades de la compañía

• Utilidades totales.

• Utilidades por producto o línea de producto.

• Utilidades por zona geográfica.

• Utilidad por tamaño de pedido.

• Utilidades por territorio de ventas.

• Utilidades por intermediario.

• Cambio porcentual en las utilidades.

Considerando la totalidad de la organización, también se pueden elaborar indicadores para las siguientes perspectivas:

INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA

¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

• Valor de las acciones

• Niveles de dividendos

• Lealtad de los accionistas

• EVA: valor económico añadido

• MVA: valor de mercado añadido

• ROl: retorno sobre la inversión

• Activos líquidos

• Ratios del capital de trabajo

• Ratios de endeudamiento

• Gastos variables versus gastos fijos

• Gastos programados

• Gastos fijos rutinarios

• Margen de beneficios

• Relación ingresos/gastos

• Eficiencia del uso del capital.

INDICADORES DE PERSPECTIVA CLIENTE

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

• Valor percibido en el mercado

• Niveles de lealtad/retención de los clientes

• Participación de mercado

• Ingresos generados por los diferentes segmentos

• Potencial del mercado/segmentos (en dinero)

• Incremento de ingresos por nuevos productos o servicios

• Nuevos consumidores, usuarios, clientes, mercados

• Indicadores de niveles de satisfacción de clientes

• Valor de la marca.

• Cobertura del mercado (distribución).

INDICADORES DE PERSPECTIVA PROCESOS

¿En qué procesos internos debemos ser excelentes?

• Índices de eficiencia interna

• Tasas de desperfectos en producción

• Trabajos repetidos por defectos

• Tiempo de respuesta

• Niveles de seguridad en el trabajo (tasas de accidentes)

• Niveles de satisfacción con los proveedores

• Respeto por el medio ambiente

INDICADORES DE PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Cuáles recursos son clave para innovar y mejorar?

• Medición de los niveles de satisfacción de los empleados

• Indices de rotación del personal

• Outputs o productividad por empleado (por ejemplo, ventas por empleado)

• Calidad de los outputs generados por el personal

• Capacidades y habilidades clave del personal

• Crecimiento de los empleados

• Capacidad de aprendizaje de la organización

• Orientación al cliente

• Orientación al servicio

• Conciencia de los costes

• Capacidad de innovación de la empresa

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad

ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”

Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000

Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental

Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002.

Tomado de: https://calidadgestion.wordpress.com/

¿QUÉ ES LA NO CONFORMIDAD ISO 9001 Y CÓMO SE REALIZA LA DOCUMENTACIÓN?

Las auditorías en las empresas se realizan con el objetivo de analizar si el Sistema de Gestión de la Calidad se está llevando a cabo, si se ha implementado de forma eficaz y se aplica la mejora continua.

La empresa certifica que se ha implantado un Sistema de Gestión de la Calidad cuando se cumplen los requisitos de las normas ISO 9001.

En las auditorias el objetivo es verificar el Sistema de Gestión de la Calidad, no ver que fallos existen, pero en el caso de que en la auditoría se declare una no conformidad es imprescindible que se documente correctamente.

¿Qué es una no conformidad ISO 9001?

La no conformidad es que uno de los requisitos de la norma no se esta cumpliendo.

En una no conformidad bien documentada existen tres partes:

1. Hay una evidencia de la auditoria que verifica los hallazgos del auditor.
2. Un registro del requisito contra el cual la no conformidad se detecta.
3. El enunciado de la no conformidad.

La no conformidad en la ISO 9001 es que alguno de los requisitos de la norma no se cumple.

Aunque estas tres partes necesitan ser abarcadas, en la práctica real, es la evidencia de auditoría la que debe ser identificada y documentada. Esto es porque un auditor competente observará situaciones que puedan ser una no conformidad potencial durante la auditoría, aunque se encuentre seguro en ese momento. El auditor deberá documentar las evidencias de auditoría de la no conformidad potencial en sus notas de auditoría antes de utilizar las pistas adicionales para confirmar si realmente es una no conformidad.

Si no existe evidencia, no hay no conformidad. Si existe evidencia, esta debe ser documentada como una no conformidad en vez de ser suavizada con otra clasificación. A lo largo, ni la empresa, ni sus clientes, ni el cuerpo de certificación se benefician por la utilización de clasificaciones suaves, ya que se tiene el riesgo de haber dado a la no conformidad una baja prioridad para acciones correctivas.

La evidencia de auditoría tiene que ser documentada con suficiente detalle para que la empresa auditada pueda encontrar y confirmar de forma exacta lo que el auditor ha observado.

Lo siguiente que el auditor necesita hacer es identificar y registrar el requisito específico que no ha sido cubierto. Una no conformidad es un no cumplimiento de un requisito, por lo que si el auditor no puede identificar el requisito, entonces el auditor no puede levantar una no conformidad.

Todos los requisitos pueden venir de diferentes fuentes, por ejemplo todos los requisitos pudieran estar especificados en la norma ISO 9001 en el sistema de gestión de la empresa, en las regulaciones legales aplicables, o por los clientes de la empresa. Una vez que la no conformidad contra un requisito específico es confirmada, esta necesita ser documentada.

Esto puede ser tan simple como referenciar la norma y la cláusula específica. La norma ISO 9001 contiene cláusulas que incluyen más de un requisito. Es importante que el auditor de forma clara identifique y registre el requisito específico relativo a la no conformidad, por ejemplo transcribiendo de la norma ISO 9001 en el texto exacto del requisito que es aplicable a la evidencia de la auditoría. Esto puede aplicarse a otras fuentes de requisitos.

La parte final de documentar una no conformidad, es la escritura de la declaración de la no conformidad. El enunciado de la no conformidad dirige el análisis de la causa, la corrección y la acción correctiva que realice la empresa, por esto necesita que sea precisa.

El enunciado de la no conformidad debe:

• Ser autoexplicado y relacionado a la parte correspondiente del sistema
• No ser ambiguo, lingüísticamente correcto y lo más conciso posible
• No ser una repetición de la evidencia de la auditoría o utilizando en lugar de la evidencia de auditoría

Para resumir, una no conformidad bien documentada tendrá tres partes:

• La evidencia de auditoría
• El requisito
• El enunciado de la no conformidad

Las tres partes de la no conformidad se encuentran bien documentadas, el auditado o cualquier otra persona con conocimientos suficientes que pueden ser capaces de leer y entender la no conformidad.

Esto sirve como registro útil para futuras referencias. Con el objeto de proporcionar trazabilidad, facilitar el progreso de las revisiones y evidenciar la terminación de las acciones correctivas, es esencial que las no conformidades sean registradas y documentadas de una forma sistemática. Una forma de conseguir esto es mediante la utilización de un formato de reporte de no conformidad.

Tomado de: http://eqssa.com/

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LOS ACTUALES SISTEMAS DE GESTIÓN

Como parte relevante de los actuales Sistemas de Gestión el apartado de la evolución del desempeño de los diversos procesos que conforman la organización se considera uno de los apartados más relevantes dentro de la mejora continua de las empresas.

 

Básicamente, las entidades, efectúan una evaluación del rendimiento y la efectividad del sistema de gestión que tienen implementado.

Este apartado se encuentra constituido, según la normas actuales 9001, 14001, 45001, 27001, etc., por tres grandes apartados: Seguimiento, medición, análisis y evaluación, Auditorías y Revisión por la Dirección. El primero determina aquellos “campos” de la organización pertinentes para su control por parte de la organización y el conjunto de información que debe ser analizada (en los esquemas basado en procesos, éstos sirven de guía para esta revisión) y además “remarca” la orientación hacia nuestros clientes que todo sistema de gestión debe tener en aras de prestar el mejor servicio posible delimitando la necesidad de efectuar una valoración de la satisfacción del cliente. 

El análisis de las auditorías llevadas a cabo por la organización en el periodo analizado constituye una fuente importante de información en relación a la gestión del propio sistema de gestión en la entidad. Por último el apartado de Revisión del Sistema constituye el análisis general de toda la información que el propio sistema de gestión aporta a la organización así como un “testeo” de la evolución del conjunto de procesos que configuran la organización.

El conjunto de estos puntos se amplía cuando consideramos el resto de sistemas de gestión más allá de la calidad, así cuando introducimos parámetros ambientales o de seguridad y salud en el trabajo tenemos que controlar el grado de cumplimiento con la normativa en vigencia,

Debemos recordar que los sistemas de gestión son “entidades vivas” que van evolucionando junto con las empresas en los que están implementados con el tiempo y la correspondiente evaluación del desempeño “concede” a las organizaciones una “foto” de su situación correspondiente a un periodo determinado, generalmente anual. Este análisis suele efectuarse, en entidades con varios años con sistemas implementados, llevando a cabo comparaciones de resultados con periodos precedentes, especialmente el año anterior al del estudio efectuado.

Con la “irrupción” de la gestión basada en riesgos, la evaluación del desempeño se ha visto modificada de modo que las propias entidades pueden marcar una priorización de sus aspectos más importantes, tanto desde el punto vista positivo como desde el negativo. La irrupción de la necesidad de analizar el contexto en el que “se mueve” la organización así como sus necesidades y expectativas de las partes interesadas que influyen, y son influidas, por el trabajo de la entidad, han complementado el análisis de la evolución de los diversos procesos que ya se venía efectuando por las organizaciones en sus reuniones de Revisión del Sistema.

Uno de los apartados fundamentales en las dinámicas de evaluación del desempeño es la comprobación de la evolución de los diferentes indicadores del sistema de gestión implementado en la organización. Desde la versión de la norma de calidad del año 2000 y la correspondiente integración en las empresas del diagrama basado en procesos, su gestión y control ha estado asociada al marcaje y seguimiento de una serie de valores de referencia (indicadores o KPIs) lo cuales y dentro de unos determinados rangos, la entidad considera que el proceso correspondiente se desarrolla correctamente. 

La información aportada, por la evolución en el tiempo, de estos ratios o números (generalmente los sistemas suelen desarrollarse para su seguimiento mensual, trimestral o cuatrimestral, dependiendo de la “amplitud” de la organización y los deseos del equipo directivo) suele ser vital para comprobar la evolución de las diferentes operaciones de la organización. Como nota general todos los procesos suelen tener asociados varios indicadores de control que en conjunto nos ofrecen una completa información de su evolución. No es raro encontrarnos, en sistemas de gestión evolucionados, con cuadros de indicadores de entre 20 y 30 valores para pequeñas y medianas empresas.

El análisis de información llevado a cabo en el análisis de desempeño constituye “la puerta de entrada” para la determinación posterior de la estrategia de la organización desarrollada en los sistemas de gestión mediante el planteamiento de los correspondientes objetivos. Además su control y revisión periódica sitúa a las organizaciones en posiciones adecuadas para efectuar las modificaciones que vayan siendo necesarias en escenarios de cambio.

En muchos aspectos, los que desarrollamos trabajos de consultoría en calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo y/o seguridad de la información, tenemos como obligación ayudar a nuestros clientes en efectuar correctas evaluaciones del desempeño de sus organizaciones, analizando, categorizando y determinando la importancia de toda la información, que los sistemas de gestión, proporcionan como marco de trabajo dentro del proceso de la mejora continua. La realización correcta de esta labor cobra especial relevancia ante sistemas que integran varios referenciales y en los cuales el volumen de información, lógicamente, suele ser más elevado.

“Empieza haciendo lo que es necesario, luego lo que es posible, y de repente te encontrarás haciendo lo imposible”. Francisco de Asís, santo italiano de los siglos XII y XIII, fundador de la orden franciscana.

Autor: J. Daniel Blanco

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD SEGÚN ISHIKAWA

La obra de Ishikawa como uno de los principales valedores y contribuyentes a la Calidad puede resumirse en una serie de principios atemporales que tenidos en cuenta en los procesos de implementación y mantenimiento y mejora sirven de guía para garantizar la mejora y competitividad de las empresas a lo largo del tiempo.

Sus principales principios delimitados a través de sus obras son los siguientes:

La calidad empieza y termina con la educación

La defensa del conocimiento y propósito de los sistemas de calidad como parte integrante de la filosofía de trabajo de una organización así como la consideración de que las empresas las forman sus trabajadores implica la necesidad de que la formación se encuentra muy vinculada a cualquier proceso de implementación de un Sistema de Gestión en cualquier empresa. Los procesos los mantienen y mejoran las personas, los objetivos y actuaciones las “empujan” las personas y la calidad es “defendida” por las personas. La necesidad de que el personal de una entidad esté formado (y sea partícipe activo) de la calidad de su organización es principio básico.

Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos

Aquí entramos en el análisis de valores y datos para garantizar la evolución de cualquier empresa y su sistema de gestión. Recordando la máxima de que “lo que no se puede medir no se puede mejorar” necesitamos tener datos en relación a los diferentes procesos que conforman una entidad y dichos valores precisan de una valoración posterior de modo que se pueda comprobar su evolución. La metodología de control y medición es básica para el posterior análisis correcto y la delimitación de acciones de mejora o corrección en este punto es donde se precisa que exista una cierta disparidad en los datos recogidos para comprobar puntos fuertes y débiles (por ejemplo en las valoraciones efectuadas por los clientes en relación a diversas cuestiones), si no existe dicha variabilidad, inherente en cualquier sistema, deben cuestionarse y replantearse la metodología de recogida de datos.

El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes

Se trata del principio general básico de cualquier Sistema de Gestión de Calidad. La determinación de las necesidades y expectativas de los clientes es un aspecto fundamental para el planteamiento del trabajo de cualquier entidad. El diseño de sus procesos e incluso de su estructura viene condicionado de los artículos o servicios generados para su entrega al cliente incluyendo el método de “entrega” y por supuesto la atención de venta y post-venta asociada. Se debe recordar que un Sistema de Gestión puede ser “perfecto” desde el punto de vista de su diseño y procesos pero si “pierde de vista” las demandas de sus clientes así como sus puntos de contacto (la llamada "Experiencia del Cliente") la empresa no sobrevivirá a medio plazo.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

La evolución en los últimos años de los Sistemas de Calidad desde el control de calidad basado en la inspección a los Sistema de Gestión actuales que consideran la interacción entre actividades y procesos ya era un axioma defendido por Ishikawa. La delimitación de los procesos con sus entradas y salidas y la consideración de un todo relacionado en la organización junto con la formación del personal en relación al control de desviaciones y metodologías de trabajo ha conllevado a generar una visión más global del trabajo de las organizaciones enfocando las tareas hacia una mejora de carácter más preventivo que correctivo. La figura del Responsable de Calidad como una figura de inspección ha pasado hacia su consideración como un colaborador con actitud de mejora y apoyo al resto de la organización.

Eliminar la causa raíz y no los síntomas

Considerando que Ishikawa trabajo en su famoso Diagrama se trata de uno de sus principios vertebradores de su filosofía. La necesidad de estudiar las desviaciones de los sistemas analizando su causa (o causas) inicial es un aspecto vital para garantizar la resolución de un modo correcto de los errores o fallos detectados y progresar en la mejora continua de la organización.  En no pocas ocasiones los sistemas de calidad corrigen el “síntoma” del problema (dan una pincelada) provocando la “reproducción” del problema en un futuro o su aparición en otro área de la organización. Su consideración como una de las Siete Herramientas de la Calidad y su asunción en la filosofía de Crosby dan buena fe de ello.

La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

Se trata de otra de las directrices básicas que con los años “ha calado” en cualquier Sistema de Gestión de Calidad. Unido directamente con el primero de los principios enunciado la mejora de las organizaciones está fuertemente vinculada con su personal y al empleo de sus herramientas por lo que la calidad debe ir vinculada de un modo estrecho en el trabajo diario efectuado. El reemplazo de la responsabilidad de los Sistemas existente hasta hace poco en el Representante de Calidad por la “distribución” de la responsabilidad global entre toda la organización es una necesidad concede a las empresas una ventaja competitiva innegable.

No se deben confundir los medios con los objetivos

Los objetivos marcados por una organización focalizan sus actividades y determinar los umbrales o límites a alcanzar. La recomendación según la ISO 9001 (versión de 2015) es que deben ser medibles y su planteamiento debe considerar un previo análisis de riesgos. Mi recomendación es que deben seguir la metodología SMART de modo que se encuentren acotados a un espacio temporal y se deba plantear las acciones adecuadas (medios) para lograr (o intentar conseguir) su consecución. Bajo estos parámetros los objetivos se convierten en la meta a alcanzar por la organización y los medios el camino y las actuaciones a efectuar para intentar garantizar la consecución del objetivo. En cualquier caso debemos considerar los recursos de la organización como punto necesario para la configuración de los medios correspondientes.

Colocar la calidad en primer término y dirigirse hacia las utilidades a largo plazo

Enlazado directamente con el principio rector de cualquier organización es decir su mantenimiento a lo largo del tiempo la “colocación” de la calidad como filosofía de trabajo en una empresa garantiza su enfoque hacia una metodología de trabajo donde se prima la excelencia y un compromiso con la mejora continua de la entidad. El trabajo por procesos, la situación de las necesidades de clientes como foco a cubrir y la proyección del futuro de la organización mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo plantean la “arquitectura vital” sobre las que se sostienen los Sistemas de Gestión de Calidad exitosos.

El marketing es la entrada y la salida de la calidad

Teniendo en cuenta que el marketing (o mercadotecnia) se ha convertido en la identificación de las necesidades de los clientes y la formulación de estrategias orientadas a captar su interés así como mantenerlo en el tiempo los Sistemas de Gestión de Calidad de las organizaciones deben considerar como su centro al cliente y deben trabajar en relación a su marca así como en todos las relaciones que la organización tiene con el cliente. La orientación de todos los procesos: comercial, prestación del servicio, atención de incidencias, observaciones, felicitaciones, etc., así como del personal que los conforman debe convertirse en la directriz rectora de la calidad. La evolución de las 4Ps del Marketing hacia las actuales 4Cs es una muestra de ello.

La Dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presente hechos

Esta premisa vendría a ser como “no se debe matar al mensajero”. El planteamiento de un Sistema de Gestión de Calidad se basa en el principio de la mejora continua y dicho principio no puede aplicarse sin conocer que aspectos de la organización no funcionan correctamente o cual es la verdadera opinión de nuestros clientes (actuales y potenciales) de nuestros productos  y servicios. La necesidad de controlar las actividades de la organización así como sus parámetros de medición son intrínsecas a cualquier Sistema de Gestión y el análisis de desviaciones que puedan producirse así como la aplicación de las actuaciones correctas son un punto imprescindible para conseguir la mejora progresiva. La implicación de la Dirección con la calidad es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de estos Sistemas de Gestión y la necesidad de conocer los datos correctos en los que se mueve la entidad se convierte en un baluarte imprescindible para marcar la estrategia futura a seguir por la empresa.

El 95 % de los problemas se pueden resolver con simples herramientas de análisis

La calidad no depende de analíticas excesivamente complicadas (este punto es bien conocido por los consultores que llevamos algún tiempo en esto). La correcta determinación de los procesos de cualquier empresa ya marca aquellos valores que deben ser controlados y por regla general cualquier cargo intermedio sabe “la profundidad de los números de su área”.  La elección de aquellos valores más representativos para comprobar la evolución del Sistema en el tiempo y la integración en una visión holística de todos los datos es el verdadero desafío para controlar la evolución de una empresa en relación a su calidad.

Teniendo en cuenta los problemas de la empresa actual, su situación de cambio constante y la vigencia de los planteamientos de Ishiwawa más de 60 años después de su planteamiento debemos considerar como simplemente genial la aportación de este “gurú de la calidad” tanto a su desarrollo como a su consideración como filosofía empresarial. Aspectos tan actuales como la integración del personal en el trabajo de las organizaciones, la implicación de la Dirección en los Sistemas de Gestión, la necesidad de analizar los datos, el planteamiento de la calidad como actuación de marketing y la determinación del cliente como principio y final de cualquier estrategia nos parecen ahora muy novedosos pero como se puede apreciar ya fueron explorados por uno de los grandes.

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran.”

Kaoru Ishikawa, químico y experto en calidad japonés del siglo XX

Autor: J. Daniel Blanco

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

QUÉ ES LA ISO 31010 Y PARA QUÉ SIRVE

Si la ISO 31000 es la norma de referencia en gestión de riesgos, la ISO 31010 resulta fundamental para aplicar técnicas de identificación, evaluación y tratamiento de riesgos en una organización. 

Se trata, por tanto, de una norma más práctica, cuyo conocimiento resulta imprescindible para cualquier risk manager.

Identificar y evaluar riesgos permite a las organizaciones evitar desviaciones en la consecución de sus objetivos. Estos riesgos surgen como consecuencia de su propia actividad, por el contexto en el que actúa o por cuestiones operativas o estratégicas. Por lo tanto, la función de gestión de riesgos ayuda a reducir la incertidumbre dentro de la compañía y a convertir los riesgos en oportunidades.

El conjunto de técnicas recogidas en la ISO 31010 puede aplicarse en las diferentes fases y procesos de la gestión del riesgo, y puede ser útil para cualquier tipo de compañía, independientemente de su tamaño y del sector en el que opere.

ISO 31010 versión 2019: Novedades y estructura

La “ISO/IEC 31010 Gestión de riesgos. Técnicas de evaluación de riesgos” es una norma que nace en el año 2009. Si bien, diez años después, se publica una nueva versión: la ISO 3010:2019. Esta norma presenta 42 técnicas relacionadas con la gestión de riesgo en alguna de sus etapas. Respecto a la versión anterior, presenta las siguientes novedades:

Se amplía el número de técnicas.

Incluye algunas técnicas nuevas.

Se eliminan algunas de las anteriores.

El estándar internacional se estructura en siete puntos y dos anexos, siendo así su índice de capítulos:

• Alcance
• Referencias normativas
• Términos y definiciones
• Conceptos básicos
• Uso de las técnicas de evaluación de riesgo
• Implementación de evaluación de riesgos
• Selección de técnicas de evaluación de riesgos
• Anexo A
• Anexo B

Los siete puntos principales de la norma se centran en las peculiaridades de las diferentes fases de la gestión del riesgo. Con ello, se persigue el objetivo de tener una mejor comprensión de los criterios que se deben considerar para seleccionar una u otra técnica.

El anexo A especifica la forma en la que se pueden categorizar las técnicas, para saber cuál es la más aconsejable en cada caso. Por otro lado, es el anexo B de la ISO 31010 el que recoge la relación de todas y cada una de las técnicas de evaluación de riesgos, indicando para cada una de ellas, una breve descripción, sus principales usos, las entradas que requiere, las salidas que ofrece, sus fortalezas y limitaciones, así como las referencias normativas asociadas.

Una norma no certificable

Al igual que ocurre con la ISO 31000, la norma ISO 31010 no es una norma certificable. Y es que, su contenido no incluye requisitos para implantar ningún sistema de gestión. Por el contrario, incluye unas directrices, técnicas y consejos que se pueden aplicar en cualquier departamento de una compañía.

De hecho, es importante tener en cuenta que la norma no suministra criterios específicos para determinar cuál es la mejor técnica o herramienta para cada situación que pueda darse, ni especifica la forma en la que deben ejecutarse dichas técnicas. De igual forma, aunque existan técnicas que no aparezcan en la norma, esto no implica que no sean técnicas válidas para la gestión de riesgos.

Criterios para la elección de técnicas de evaluación

Tal y como indica la norma, a la hora de seleccionar la técnica o técnicas de evaluación de riesgos a emplear debe considerarse, en líneas generales, lo siguiente:

• El objetivo de la evaluación.
• Las necesidades de las partes interesadas.
• Los requisitos de índole legal, regulatoria o contractual.
• El contexto y escenario de operación.
• La importancia de la decisión.
• Cualquier criterio de decisión definido y su forma.
• El tiempo disponible para tomar la decisión.
• La información disponible o que puede ser obtenida.
• La complejidad de la situación.
• La competencia y conocimiento disponibles o que puedan obtenerse.

Teniendo en cuenta estos criterios, el risk manager podrá seleccionar aquella de las 42 técnicas que más útil pueda resultar en cada ocasión para evaluar los riegos. Entre ellas, encontramos técnicas como la simulación Montecarlo, la técnica Delphi, el análisis de causa y efecto, o el análisis de circuito furtivo (SNEAK).

Descarga de la ISO 31010:2019 en español

La Asociación de Profesionales de la Gestión del Riesgo y la Incertidumbre en habla hispana (APEGRI) está en proceso de traducción de la norma ISO 31010. No obstante, por ahora, la norma sólo es accesible en idioma inglés o francés. Por otro lado, no se trata de una norma de descarga gratuita, sino que el acceso a la misma supone un coste. En la página web del organismo ISO es posible conocer todos estos detalles.

Tomado de: https://www.ealde.es/

TÉCNICAS PARA LA APRECIACIÓN DEL RIESGO CON ISO 31010

ISO 31010 para la Gestión de Riesgos se caracteriza por su recopilación a nivel mundial de técnicas de análisis y evaluación de riesgos. 

Sus aportaciones internacionales son posibles gracias a varios grupos de expertos en Risk Management. Por ello, es importante que el profesional de esta área domine las técnicas de evaluación de riesgos ISO 31010. 

Técnicas de apreciación del riesgo que plantea ISO 31010 en Risk Management

Entre las técnicas plasmadas en ISO 31010 para el análisis y la evaluación de los riesgos se encuentran las siguientes:

• Tormenta de ideas o brainstorming.
• Entrevistas estructuradas.
• Técnica Delphi.
• Listas de verificación o check list.
• Análisis preliminar de peligros (PHA).
• Estudios de peligros y operatividad (EPO-HAZOP).
• Análisis de peligros y puntos críticos de control (APPCC).
• Apreciación de riesgo toxicológico.
• Estructura ¿qué pasaría si? (What it?-SWIFT).
• Análisis de escenario.
• Análisis del impacto del negocio (BIA).
• Análisis de la causa principal.
• Análisis de modo y efectos de falla (AMFE y AMFEC).
• Análisis de árbol de fallas (FTA).
• Análisis de árbol de sucesos.
• Análisis de consecuencia.
• Análisis de causa y efecto.
• Análisis de capas de protección (LOPA).
• Árbol de decisión.
• Análisis de contabilidad humana.
• Análisis de esquema de pajarita o Bow tie.
• Mantenimiento enfocado en la contabilidad.
• Análisis de circuito furtivo (SNEAK).
• Análisis de Markov.
• Simulación de Montecarlo.
• Estadísticas y redes Bayesianas.
• Curvas FN.
• Índices de riesgo.
• Matriz de consecuencias/probabilidad.
• Análisis costo/beneficio.
• Análisis multicriterio (MCA).

Estas técnicas han solido ser utilizadas en Risk Management en el sentido tradicional del riesgo. No obstante, ISO 31000 trata de dar ampliar el concepto de riesgo, considerando también aquellos aspectos positivos. Esta medición ha de ser útil para la Gestión de Riesgos.

La identificación, evaluación y tratamiento del riesgo debe comprender los conceptos de variabilidad, azar y mapa de objetivo. En consecuencia, hay que diseñar métodos que permitan utilizar estos términos con la única finalidad de medir.

Tomado de: https://www.globalstd.com/