A menudo, las organizaciones invierten grandes esfuerzos en estrategia, pero es frecuente que fracasen y no alcancen los objetivos marcados.
Esto se debe a una mala Ejecución de la estrategia. Y puede estar asociada con la formulación de Balanced Scorecard
¿Qué es ejecutar la estrategia?
La definición exacta de esta expresión, según Charan y Bossidy, sería la siguiente:
«La ejecución de la estrategia son todos aquellos comportamientos y técnicas específicas que las empresas necesitan conocer y dominar para obtener una ventaja competitiva»
A través de los altos directivos y líderes tradicionales encargados de definir la estrategia, ha resultado común que las empresas hayan concebido la misma como una disciplina de alto nivel, más cercana a un marco teórico o filosófico. En esta concepción de la estrategia no tiene cabida la implementación como un elemento estratégico. Ésta queda relegada a un plano más táctico, frecuentamente descuidado y desalineado de su definición. Lógicamente, este hecho ha derivado en todos los casos en un fracaso en la materialización de la estrategia.
Es un error separar ambos conceptos. Parafraseando a Fred Malek, Presidente de Marriott y Northwest Airlines, la ejecución es la estrategia. Hoy sabemos que ninguna estrategia de valor se plantea sin pensar en la capacidad de la organización para ejecutarla.
En muchas ocasiones, se ha situado el origen del fracaso en una mala definición estratégica, pero esta tesitura está cambiando. Actualmente, se cuenta con más información sobre el contexto de la organización, los líderes de estrategia tienen mayor formación y trabajan con herramientas para la planificación más potentes. Esto disminuye notablemente los errores derivados de una definición incorrecta. El verdadero problema al que se enfrentan las organizaciones, como venimos comentando, reside en la deficiente o nula ejecución de la estrategia.
La ejecución es el reto
Análisis sobre diferentes organizaciones conocidas internacionalmente, realizados por Ram Charan y Geoffrey Colvin, han hecho posible detectar algunos elementos comunes que contribuyen a este fracaso en la ejecución. La indecisión, la falta de respeto a los compromisos adquiridos, la inexistencia de una cultura de ejecución en los subordinados o la falta de procesos y sistemas orientados a la ejecución, son algunos factores que imposibilitan que cualquier estrategia, por bien definida que esté, llegue a materializarse.
La naturaleza del mercado actual, cada más global y altamente competitivo, hace apremiante la necesidad de llevar a cabo correctamente la ejecución de la que hablamos. La supervivencia como organización depende ello.
¿Qué hace fracasar la ejecución de la estrategia?
Podemos establecer, gracias a Norton y Kaplan y su obra «The Strategy Focused Organization», 4 carencias principales:
1. Falta de comprensión de la estrategia en la organización.
Es muy común que aproximadamente el 95% de las personas de la organización no entienda o no conozca la estrategia. Generalmente sólo poseen esa visión los que la han definido. Esto provoca una brecha entre los que definen de la estrategia y aquellos que deben materializarla.
2. Falta de implicación de los mandos intermedios en la ejecución de la estrategia
Según Norton y Kaplan, el 85% de las personas que ocupan los cargos intermedios dedican poco tiempo a la estrategia. Las tareas en este sentido no representan ni un 5% del total de trabajo de un mes. Siendo así, difícilmente se llevarán a cabo las acciones recogidas en los planes estratégicos, que, incluso en ocasiones, ni se iniciarán. Además, esta falta de implicación va a suponer un ejemplo pésimo para el equipo al que dirige el mando intermedio. Con su actitud les transmitirá tácitamente que la estrategia no es un asunto importante para la organización.
3. Falta de relación entre estrategia y presupuesto
A menudo se comente el error de no alinear la estrategia con los medios existentes para ejecutarla. Pueden estarse destinando recursos a actividades que no aportan valor, mientras se escatiman de lo verdaderamente importante para la organización.
4. Falta de alineación entre la compensación de las personas y los objetivos estratégicos
El 75% de las organizaciones no tiene en cuenta algo importante. Si las personas no perciben que el éxito de la organización deriva en el éxito individual, inevitablemente, la implicación será menor.
En resumen, una buena definición de la estrategia es importante, pero como estos datos evidencian, no es suficiente.
Tomado de: https://www.isotools.org
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