HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. LA MATRIZ DAFO

La matriz DAFO, (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades) es una de las herramientas de planificación más sencillas de hacer y, posiblemente, la que mejor nos pueda clarificar tanto la planificación como la mejora contínua de la empresa al utilizarla con un ciclo PHVA.

En primera instancia, con el análisis externo del mercado que veíamos en artículos anteriores para la determinación del interés de un mercadoç, podría ser suficiente para determinar las oportunidades y amenazas, que provienen de factores externos, mientras que para el análisis interno mediante el que se detectan las fortalezas y debilidades, nos serviría un conocimiento profundo de la organización.

Tanto el análisis interno como externo se pueden instrumentar de modelos y guías que veremos en artículos posteriores mediante los que profundizar más en la materia y conocer al detalle lo que nos rodea (incluyendo a nuestros competidores) como a nosotros mismos y establecer procesos comparativos de medición.

En un análisis básico, antes de definir la matriz y posteriormente el binomio que se forma entre estos términos, lo primero es definir los conceptos:

PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES

So n todas aquellas áreas en las que la empresa se hace fuerte y destaca entre sus competidores. Por norma general, son más de los que la organización piensa en un primer momento por lo que se aconseja determinarlos con un análisis exhaustivo y metódico de la competencia delante.

PUNTOS DEBILES INTERNOS POTENCIALES

Son todos aquellos puntos en los que detectamos defectos y debilidades. Se hace fundamental un ejercicio de sinceridad y honestidad para la determinación de los mismos ya que , en gran medida, la posibilidad de puesta en marcha y el fruto de las estrategias determinadas con esta herramienta, dependerán de ello.

OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIALES

Muy posiblemente, si ya hemos realizado el análisis de interés de mercados tal como se veía en artículos anteriores, tengamos muchísima información con la que detectar huecos en el mercado o cosas que podemos aprovechar para mejorar la rentabilidad, incrementar las ventas o simplemente adelantarnos al resto de competidores.

AMENAZAS EXTERNAS POTENCIALES

Del mismo modo, con el análisis del interés del mercado podría ser suficiente para ser conscientes y estar preparados ante las eventualidades que pueden surgir en el mercado y que nos afecte en la menor medida posible.

Una vez detectadas, el primer paso sería establecer listas de cada uno de los aspectos en el siguiente formato que podemos ver con algunos ejemplos:

Por experiencia, la mayor parte de las ocasiones en las que se realiza una matriz DAFO, se quedan en esta fase, dándose por suficientes y dejando atrás la mayor utilidad de esta herramienta, la determinación de ejes estratégicos mediante la definición de los binomios mediante la siguiente matriz de doble entrada.

En ella se sustituyen las palabras oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades por los puntos obtenidos anteriormente y mediante la unión de los valores en la matriz, se obtienen los ejes estratégicos cuya prioridad de ejecución dependerá de la orientación estratégica general de la empresa ante cada unidad de producto-mercado en la que esté presente o pretenda estar.

Tomado de: https://www.isotools.org

AGENCIAS DE INNOVACIÓN, PIEZAS CLAVE DEL ESTADO EMPRENDEDOR

Un chip que se coloca al ganado para conocer su localización y monitorear sus signos vitales con el fin de prevenir problemas como la fiebre aftosa. 

Por:  CLAUDIA SUAZNÁBAR, PABLO ANGELELLI Y FACUNDO LUNA *

Un kit para diagnosticar la tuberculosis de manera remota en 20 segundos mediante un microscopio de bajo costo y un software de reconocimiento vía web*. Un motor de olas, capaz de transformar sus rompimientos en un movimiento continuo para suministrar aire, agua y electricidad. Un nanosatélite con cámaras para obtener información y prestar servicios comerciales a la industria agropecuaria, de gas y petróleo, y de infraestructura. Una plataforma tecnológica para lograr eficiencia energética en el hogar.

Estos son algunos de los muchos casos de innovaciones y emprendimientos tecnológicos con proyección global que surgieron recientemente en América Latina y que contribuyen a resolver problemas sociales y productivos. Y lo que todos los casos tienen en común es que una o más etapas de su desarrollo han sido financiadas por agencias públicas de fomento a la innovación y el emprendimiento (AIE) que operan en países de la región.

Estas agencias son organizaciones que se dedican a identificar, financiar y acompañar proyectos y emprendimientos innovadores que están en sus primeras etapas y que nadie suele apoyar por la incertidumbre que presentan. Traducen las estrategias y las políticas de innovación en programas y herramientas concretas que apoyan a las empresas y a los emprendedores en su travesía por los laberintos de la innovación. De hecho, si nos fijamos en muchos de los avances tecnológicos e innovaciones, sea en el mundo desarrollado o en América Latina, vemos que no son solo el resultado de inversiones privadas, sino que tienen su origen en el apoyo financiero del sector público. Basta leer el libro “El Estado Emprendedor”, de Mariana Mazzucato, para encontrar ejemplos concretos y un análisis del papel del Estado en el impulso a la innovación.

Casi todos los países de América Latina cuentan con una AIE, algunas son antiguas, como la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) de Chile y la Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) de Brasil, y otras son más recientes, como la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII) de Uruguay o iNNpulsa de Colombia. En conjunto, las AIE latinoamericanas invierten más de 2.000 millones de dólares anualmente. Pero a pesar de su relevancia, aun no existen estudios comparativos de estas agencias y tampoco existen espacios formales y especializados de aprendizaje colectivo.

Cinco claves para mejorar resultados

Un estudio publicado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que recoge información sobre las AIE latinoamericanas y las compara con casos similares de países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), sugiere cinco principales vías de mejora.

1. Desarrollo de una visión estratégica

Dado el dinamismo de los sistemas de innovación y sus diferentes actores, es importante contar con planes estratégicos que se evalúen y actualicen de forma periódica, impulsando cambios en los instrumentos y las estructuras organizativas de las agencias, de manera de ir adaptando sus capacidades humanas, financieras y administrativas a las necesidades de las políticas en cada fase. Un buen ejemplo de esto es la agencia Tekes de Finlandia que cada 3 años actualiza su estrategia a partir de rigurosas evaluaciones de sus programas y el análisis de las tendencias globales en los mercados y las tecnologías.

2. Mayor focalización

Las agencias de innovación en los países latinoamericanos asignan sus recursos a través de un portafolio muy amplio de programas e iniciativas. Por el contrario, las de países desarrollados cuentan con menos programas y otorgan apoyos más cuantiosos y oportunos a las empresas y emprendedores. Asimismo, se enfocan mucho en lo que el BID ha denominado políticas verticales, es decir, en la provisión de bienes públicos (I+D, capital humano avanzado, infraestructuras e incluso regulaciones) para favorecer el desarrollo de nuevos sectores o tecnologías específicas o contribuir a la solución de desafíos nacionales (cambio climático, desastres naturales, etc.). Aunque algunas agencias de la región, como las de Chile y Argentina, están avanzando hacia una mayor focalización de sus intervenciones, aún estamos lejos de la OECD. Por ejemplo, KEIT, una de las agencias de innovación más dinámicas de Corea de Sur, invierte anualmente unos 800 millones de dólares en un programa orientado al surgimiento de nuevas industrias como la robótica y los dispositivos biomédicos, así como al fortalecimiento de la competitividad de industrias estratégicas como la automotriz, la comunicación móvil y la computación de próxima generación.

3. Más autonomía y flexibilidad

Como elementos esenciales para el éxito, las agencias necesitan altos niveles de autonomía, una gobernanza mixta (público-privada) y esquemas operativos flexibles. Esto facilita la experimentación, les permite modificar o interrumpir programas en función de los resultados y también operar aislados de posibles presiones externas. La mayoría de las agencias de América Latina muestran estos atributos, aunque podrían beneficiarse de un mayor grado de autonomía y estabilidad en su financiamiento. Esto les permitiría apoyar proyectos de innovación tecnológica con horizontes más largos y mayores impactos. Para avanzar en esta dirección, dando al mismo tiempo una mejor respuesta a las necesidades de las empresas innovadoras, las agencias latinoamericanas podrían utilizar una mejor combinación de instrumentos no reembolsables, créditos e inversión. Dos buenos ejemplos para esto son el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) en España y FINEP en Brasil.

4. Coordinación

La coordinación con otras agencias públicas y con el sector privado es otra área con oportunidades de mejora en nuestra región. La transformación del tejido productivo hacia una mayor incorporación de conocimiento y competitividad global requiere de un enfoque sistémico en las políticas y un trabajo mancomunado entre las agencias públicas de investigación, innovación, emprendimiento y promoción de exportaciones e inversiones. Así lo ha entendido Finlandia con la iniciativa Team Finland que reúne en una única interfaz a los diferentes ministerios y servicios públicos especializados que buscan apoyar la innovación e internacionalización de las empresas finlandesas.

5. Capacidad de aprendizaje

Las agencias de América Latina deben continuar reforzando sus capacidades de monitoreo y evaluación, especialmente las más jóvenes. Aún existe un importante espacio para desarrollar evaluaciones cuantitativas rigurosas que aporten información para decidir sobre la continuidad, revisión o interrupción de los programas. Adicionalmente, hay una gran oportunidad de aprendizaje a través de la experiencia de pares. Si bien las AIE son instituciones únicas y no hay recetas de éxito, incorporar aquellos atributos sobresalientes y probados de otras instituciones puede ayudar a mejorar el desempeño.

Las agencias de innovación son piezas fundamentales de un Estado emprendedor que busca hacer realidad estrategias de desarrollo basadas en el conocimiento. Estamos entendiendo cada vez mejor las dinámicas de estas organizaciones y desde el BID promovemos una nutrida agenda de investigación y asesoramiento a los países en la manera de dar respuesta a los desafíos y mejorar sus resultados. Un primer intercambio de experiencias lo realizamos en Rio de Janeiro los días 6 y 7 de julio, donde reunimos a 16 agencias de países de la OECD y de América Latina para hablar sobre cómo las agencias de innovación deben mirar el futuro y facilitar el desarrollo de economías más innovadoras y emprendedoras.

Casos extraídos del libro de crónicas “Un Mundo Lleno de Futuro”, editado por Leila Guerriero y recientemente publicado por Editorial Planeta con financiamiento del BID.

Una versión sintetizada de este artículo fue publicada originalmente en el Diario El País.

*CLAUDIA SUAZNÁBAR es Especialista Líder en la División de Competitividad e Innovación en el Banco Interamericano de Desarrollo, donde trabaja desde el año 2003. Claudia se licenció en Ciencias Económicas y Empresariales del Colegio Universitario de Estudios Financieros (CUNEF) (España) y cuenta con una maestría en Gestión Pública y Desarrollo Internacional de la Kennedy School of Government de Harvard University (EEUU). Antes de unirse al Banco, trabajó en el Banco Santander Central Hispano y como consultora de organismos internacionales. Entre sus áreas de especialización se incluyen los temas de innovación, competitividad, y desarrollo empresarial y cuenta con amplia experiencia de trabajo en varios países de América Latina y el Caribe.

PABLO ANGELELLI es Especialista Líder en la División de Competitividad e Innovación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en Santiago de Chile. Desde el año 2000, cuando se incorporó al BID, ha liderado el diseño e implementación de programas de préstamo y cooperación técnica en distintos países de América Latina, en áreas como innovación empresarial, desarrollo científico y tecnológico, emprendimiento y capital humano avanzado. Pablo es autor de numerosos artículos y capítulos de libros en temas de pequeña y mediana empresa, innovación y emprendimientos de base tecnológica. Antes de ingresar al Banco trabajó en el Ministerio de Economía de Argentina, en la ONG FUNDES y en la Universidad Nacional de General Sarmiento. Es licenciado en Economía de la Universidad Nacional de Córdoba, Argentina y ha realizado dos maestrías: una en Políticas Públicas en la George Washington University y otra en Economía y Desarrollo industrial en la Universidad Nacional de General Sarmiento.

FACUNDO LUNA es consultor en la División de Competitividad e Innovación del BID. Es licenciado en Economía de la Universidad Católica de Cuyo en Argentina y Master of Arts in Economics de ILADES/Georgetown University (USA).

Tomado de: https://blogs.iadb.org

5 ÁREAS CLAVE PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA EN ISO 9001

La mejora continua en ISO 9001 es un requisito ineludible y de gran relevancia. Es gracias a este que se logra verificar la eficacia del sistema y su sostenibilidad en el tiempo. 

La mejora continua debe estar presente en todas las áreas de la organización, siendo, sin embargo, un poco más importante en unas que en otras.

La mejora continua en ISO 9001 está contemplada en 5 cláusulas específicas dentro de la norma, para 5 áreas clave en la organización. Conozcamos con un poco de profundidad, estas áreas y la forma en que podemos abordarlas.

Áreas clave para lograr la mejora continua en ISO 9001

La organización debe considerar la mejora continua como un propósito ineludible que debe estar presente en todos sus procesos y procedimientos. La mejora continua en ISO 9001 se produce como resultado del desempeño que realice la organización con su SGC en 5 áreas principales:

El Sistema de Gestión de la Calidad

Un Sistema de Gestión de la Calidad enmarca todos los procesos que la organización debe implementar para lograr cumplir con los requisitos de un estándar de calidad internacional como lo es ISO 9001. Así, el SGC y, por extensión, la satisfacción total de las necesidades de los clientes son elementos clave para alcanzar la mejora continua.

¿Cómo hacerlo? Involucrando a todos los empleados logramos fortalecer el liderazgo y mejorar el enfoque en el cliente. Pero también podemos emprender otras acciones:

• Establecer procesos robustos.
• Impulsar la mejora continua como cultura dentro de la organización.
• Procurar que todas las decisiones se tomen con base en la evidencia.
• Gestionar las relaciones con los clientes.

Responsabilidad de la Alta Dirección

ISO 9001 reconoce que la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad depende en buena medida del compromiso y el liderazgo de la Alta Dirección. Para que esto se cumpla, es necesario que la Alta Dirección delegue la responsabilidad de:

• Crear e implementar el Sistema de Gestión de la Calidad.
• Definir las políticas y objetivos de calidad.
• Comunicar las políticas y los objetivos a todos los empleados en la organización.
• Programar las revisiones, inspecciones y auditorías del sistema.
• Asignar los recursos financieros, humanos y tecnológicos necesarios para el mantenimiento del sistema.

Gestión de recursos

Retomando el último ítem del párrafo anterior, la Alta Dirección debe proveer los recursos adecuados para la correcta operación del Sistema de Gestión de la Calidad. Además de los recursos económicos y tecnológicos, la mejora continua en ISO 9001 requiere:

• Infraestructura apropiada y robusta.
• Entornos de trabajo eficientes.
• Gestión de recursos humanos eficiente (incluye programas de formación y capacitación).

Producción

El área de producción es la encargada dentro de la organización de diseñar, desarrollar, producir y entregar bienes y servicios conformes con las necesidades y las expectativas de los clientes. Con el propósito de contribuir a la mejora continua, el proceso de producción tendrá que observar:

• Los requisitos y los objetivos de calidad de los productos.
• Las guías de proceso, los documentos y los recursos físicos que los empleados necesitan para crear producto o servicios conformes.
• Los mecanismos de supervisión, inspección, monitores o auditoría que la organización requiere para garantizar la calidad y la conformidad de los productos y servicios.
• Las normas que controlan la creación y almacenamiento de registros de producción.

Medición, análisis y mejora

ISO 9001 requiere que la organización mida, analice, evalúe y mejore sus procesos para:

• Asegurar que los procesos se realizan de acuerdo a lo establecido.
• Demostrar que cumple con los requisitos de la norma.
• Asegurar que se aplican todas las cláusulas del estándar.
• Apoyar la mejora continua en ISO 9001 en toda la organización.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

TENGO SUBCONTRATADO UNO O VARIOS DE MIS PROCESOS ¿PODRÉ CUMPLIR CON LA NORMA ISO 9001?

Cuantas veces has pensado aquello de “ojalá pudiera pagar a alguien para que vaya a trabajar por mí, mientras yo me voy a la playa”… ahí, sin pensarlo, lo que deseas es subcontratar esa tarea o ese trabajo que te resulta tan tedioso. 

Pero claro, a quién contrates para llevarlo a cabo debe de ser cuanto menos tan bueno en el trabajo como tú, porque si no… ya sabes lo que pasaría, ¿verdad?…

¿Imaginas que algún día podamos hacer esto y pagar a otra persona para que vaya a trabajar por nosotros y sea esa persona quién trate con nuestro jefe y no nosotros? Más de una persona pagaría por ello te lo aseguro…

Pero bueno, volviendo a la realidad tengo que comentarte que si trabajas por cuenta ajena, es decir para otra persona, de momento no conozco ningún puesto de trabajo en el que podamos pagar a otra persona para que la haga por nosotros pero posibilidad de trabajar por nosotros… ¡Pero en el mundo empresarial si!

Si eres freelance o tienes una empresa seguro que alguna vez has contratado a otro profesional o empresa para que lleve a cabo un proceso o parte de tu actividad, por lo tanto estas subcontratado esas tareas en otra organización que será tu imagen de cara al cliente. ¿Y qué implica eso? te puedes estar preguntando…

Sigue leyendo y lo descubrirás…

• Antes de seguir quiero decirte que tras la lectura de este post:
• Conocerás qué es la subcontratación y qué es la externalización.
• Sabrás por qué es crítico un proceso subcontratado.
• Descubrirás qué controles debes imponer a tus procesos subcontratados.
• Sabrás si podrás cumplir con la norma ISO 9001 en caso de que tengas algún proceso subcontratado.

Bueno, sin más rodeos vamos allá, con el contenido…

¿Qué es la subcontratación? ¿qué es la externalización?

Voy a sacarte de dudas escribiendo la mejor definición y más sencilla que pueda acerca de los conceptos “subcontratación” y “externalización”.

Una subcontratación es una situación en la que una empresa A cede o contrata a otra empresa B para que realice determinadas tareas o procesos en nombre de la empresa A. Es decir la subcontratación ocurre cuando una empresa A contrata parte de su actividad principal a otra empresa B. Como ejemplo claro puedo ponerte una empresa de construcción que para construir un edificio subcontrata a otra empresa para que realice las instalaciones eléctricas, instalaciones de saneamiento, cerrajería, etc.

Una externalización es una situación en la que una empresa A contrata a otra empresa B para que realice actividades en las que A no es especialista y dichas actividades NO representan su actividad principal. Es decir la externalización ocurre cuando una empresa A contrata una actividad secundaria, pero necesaria para llevar a cabo su actividad, a otra empresa B que está especializada en realizar dicha actividad. Como ejemplo claro puedo ponerte cualquier empresa que tenga contratado un servicio de gestión contable, fiscal, laboral, etc.

¿Por qué es crítico un proceso que se encuentra subcontratado?

Seguro que te puedes hacer una idea de la respuesta. Está claro que si no llevas un control sobre los procesos que otras empresas realizan en nombre de tu organización puedes encontrarte con sorpresas desagradables.

Imagina que has subcontratado el transporte de las tartas heladas que tu empresa elabora. Es evidente que si la empresa que has subcontratado para tal actividad no la lleva a cabo de forma correcta (adaptada a tu procedimiento de trabajo) puedes correr el riesgo de que se llegue a su destino con una calidad más que discutible y muy lejos a la calidad mínima exigida por tu organización. Por ejemplo:

• Podría romperse la cadena del frío.
• Podrías ser transportadas por vehículos no preparados para ello.
• Puede retrasarse en las entregas.
• Etc

Así que recuerda que todo proceso o actividades que se subcontraten deberás asegurarte de que los procesos que realice la empresa subcontratada se ciñan a tus procedimientos de trabajo para realizar esa actividad.

Controles a realizar a tus procesos subcontratados

Bien, ya sabemos que debes de controlar todos tus procesos subcontratados. Ahora el siguiente paso será saber qué controles debes realizar.

A grandes rasgos te voy a enumerar 3 controles que puedes aplicar al proveedor que vas a subcontratar:

1. Selecciona a tu proveedor imponiéndole a cambio una serie de requisitos mínimos que debe cumplir para trabajar con tu empresa. Todos estos requisitos déjalos bien definidos sin ambigüedades y firmados entre ambas partes en un contrato.

2. Revisa el trabajo realizado por el subcontratista antes de ser entregado.

3. Realiza una evaluación inicial antes de comenzar a trabajar con el proveedor que vas a subcontratar: puedes evaluar por ejemplo años de experiencia,  su técnica o especialización acerca del proceso que vas a subcontratarle, su infraestructura o equipo de trabajo, el precio por sus servicios o productos, etc.

Desde mi experiencia te recomendaría que te crees una hoja de cálculo para el control de todas las actividades que tengas subcontratadas. Y en dicha hoja deberías de contemplar todo aquello que consideres importante vigilar a tu subcontratista.

A modo de ejemplo podrías recoger:

• Nombre de la empresa que has subcontratado,
• El proceso que has subcontratado,
• La fecha de inicio de subcontratación,
•  La fecha de finalización de subcontratación,
• Los requisitos que debe cumplir la subcontratación para trabajar para tu organización,
• Los documentos que evidencien que el trabajo se ha realizado.

Puedes controlar muchísimas cosas de un proceso que has subcontratado, todo depende del tipo de proceso y las tareas que debe llevar a cabo el proveedor que has subcontratado. Así que analízalo con calma y luego actúa.

En mi empresa tengo algún proceso subcontratado, ¿podré cumplir con la norma ISO 9001?

Por supuesto que podrás cumplir con la ISO 9001 y certificar tu actividad bajo esta norma internacional pero siempre y cuando demuestres que la subcontratación que la subcontratación que estás llevando a cabo la tienes controlada.

Bueno pues… y en tu empresa ¿controlas los procesos que subcontratas? ¿no sabes cómo controlar esos procesos? escríbeme y te ayudaré a resolver tus dudas. ¡Estoy deseando leerte!

Fotografía: We made a deal. Close up of arms of successful two business partners shaking hands.

Fuente Fotografía: Shutterstock

Tomado de: https://iveconsultores.com/

LOS CINCO ENEMIGOS DE LA CALIDAD

Cualquier proceso de implantación, mantenimiento y mejora de un Sistema de Gestión de Calidad tiene una serie de “enemigos” potenciales que pueden afectar seriamente a la integración de la calidad en el “ADN” de una organización.

Los que trabajamos como Consultores o Responsables de Calidad tenemos claramente identificados estos problemas potenciales, siendo una de nuestras actuaciones relevantes el actuar con objeto de evitarlos. 

“Mejorar la calidad requiere un cambio cultural, no sólo una nueva dieta”. 

Philip B. Crosby empresario y consultor estadounidense.

1.    La falta de compromiso de la Dirección (incluyendo el miedo al cambio que ocurre en muchas entidades). 

El empuje, convencimiento y la proactividad (defendida como primer hábito por Covey) de la Dirección con el Sistema de Gestión de Calidad implantado (o a implantar) en una entidad puede uno de los factores determinantes en su “éxito” y aprovechamiento. La implicación de la Dirección y su actuación como “guía” de la empresa determina los recursos a poner en juego así como el “horizonte” que se espera del Sistema de Gestión.La credibilidad y liderazgo de la propia Dirección evitando las llamadas "enfermedades mortales" debe "amparar" cualquier desarrollo relacionado con la calidad y el cambio que representa en la entidad. La política de la calidad únicamente por el sello impide su integración global en la entidad y la apuesta posterior por líneas de actuación analizadas y contrastadas que aporten progresivamente mejoras a la organización.

2.   Un defectuoso análisis de los procesos. 

Teniendo en cuenta la actual orientación de los Sistemas de Gestión a la mejora progresiva de sus actividades y procesos así como la su orientación a "controlar" los factores externos que pueden afectar a la organización una “mala” definición de dichos procesos así como no tener en cuenta factores externos importantes conlleva a errores “encadenados” en relación a las diversas áreas de la entidad, distribución de los recursos necesarios (tanto humanos como materiales) y programación de actuaciones de mejora (un buen análisis DAFO suele ayudar a determinar una fiable línea inicial). 

Como consultores uno de nuestros primeros retos en el apoyo a una entidad es conseguir una foto fiable de la estructura de la empresa y su organización así como del “flujo de trabajo y papeles” existentes de cara a plasmar y optimizar todos los “procesos” seguidos por la entidad desde la delimitación de los requisitos de sus clientes hasta su control de satisfacción pasando por todas las áreas internas de la empresa.

3.   Un sistema documental “farragoso” y complicado. 

Generalmente enlazado con el punto anterior (aunque no siempre pues en mi trabajo he observado sistemas documentales que van por un lado y procesos que llevan el sentido contrario), la generación de un sistema documental y de registros (sobre todo) tremendamente “pesado” y “lento” provoca una ralentización de los trabajos del personal así como un exceso de redundancias e incluso una excesiva recogida de datos, que además tiende a ser difícil en su actualización (aún recuerdo los “megacódigos” empleados en los años ´90 para la identificación de documentos y registros) y que en muchas ocasiones no considera la cultura empresarial existente en la empresa.

4.    La falta de participación del personal (la pasión que definiría Hamel). 

Al igual que la implicación de la Dirección este puede ser considerado como otro de los puntos más relevantes. La calidad se genera por el trabajo de todos los integrantes de la empresa para lo cual es necesario que el personal sea partícipe del sistema generado. Las acciones formativas (correctamente dirigidas a cada área), las sesiones de concienciación y especialmente su participación en la generación y revisión de los registros  que van a emplear son actuaciones relevantes que tienen como fin el facilitar “la entrada” de los trabajadores en el sistema de calidad y muy en especial los cargos intermedios de la organización. En buena medida la calidad exige una formación asimétrica aplicando en muchas ocasiones Modelos de Liderazgo Situacional.

5.  Falta de capacitación, medios, autoridad o implicación del Responsable de Calidad (o departamento correspondiente). 

En la mayor parte de las entidades el “peso” del Sistema de Gestión es “delegado” en la figura del Responsable de Calidad. Este cargo debería desempeñarse por una persona “activa” y muy cercana a la Dirección, sin embargo estas premisas se “incumplen” en muchas entidades. Esta situación coloca a la calidad en un “segundo plano” y complica de forma importante su correcta implantación. La necesidad de unos mínimos conocimientos de la norma 9001 (o del modelo EFQM), así como del empleo de las herramientas de calidad principales son requisitos indispensables para desarrollar este papel. 

Su actividad de “enlace” entre la Dirección y las diferentes áreas de la empresa obliga a un buen conocimiento de la misma y una interrelación fluida por con la Dirección. En muchas ocasiones (y en esto los consultores debemos hacer también autocrítica*) el apoyo de un consultor externo (que actúa, o debería actuar, como "trabajador del conocimiento") no “cubre” y ampara correctamente al Responsable de Calidad y el equipo que debería formarse ente el consultor y el Responsable en beneficio de la organización no funciona (para desesperación de la Dirección).

*Observación. 

Todo lo expuesto en el punto cinco puede “trasladarse” al la figura del consultor pues dentro de sus obligaciones está la de trasladar a la empresa sus conocimientos (y especialmente al Responsable) y metodología para lograr la mejor integración del sistema.

Estos pueden ser considerados los “demonios” principales que pueden “echar por tierra” cualquier Sistema de Gestión. Desde mi punto de vista aspectos como la falta de recursos o el mal planteamiento de indicadores y objetivos pueden ser considerados como “efectos” asociados los aspectos enumerados arriba. Los efectos más claros tal y como comenta en su artículo un buen compañero Albert Surinyach es que el 5 % de las empresas no consigue acreditarse y que el 15 % no supera la primera auditoría de seguimiento.

Tomado de: http://dbcalidad.blogspot.com

SISTEMAS INTEGRADOS: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y SU RESISTENCIA AL CAMBIO

Un Sistema Integrado de Gestión implica que todas las prácticas de gestión de la organización formen un único sistema, esto supone que la integración no se produzca únicamente a nivel documental y operativo, sino también a nivel organizativo con el objetivo de evitar posibles conflictos dentro de la organización.

Dentro las posibilidades de integración organizativa podemos destacar:

• La que hace referencia a la unificación/separación física de los departamentos
• La que afecta a la unificación/separación de las responsabilidades de la dirección del sistema.

Según una investigación referente a este tema hemos visto que la estructura organizativa más empleada es la correspondiente a un único departamento con un único responsable, ya que las organizaciones deciden que la responsabilidad recaiga sobre un responsable.

Un parte pequeña de las organizaciones estudiadas mantienen los departamentos separados e independientes.

La dispersión de las estructuras organizativas puede deberse al principal miedo al que están expuestos las organización durante el proceso de integración de sistemas de gestión, la denominada inercia organizativa.

La inercia organizacional son las fuerzas dentro de una organización que la hacen resistente al cambio.

La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organización. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organización. La comprensión de la resistencia al cambio y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia también ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicación.

Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relación de causa-efecto, siendo en la mayoría de los casos generados por una compleja interrelación de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes:

• Miedo a lo desconocido.
• Falta de información – Desinformación
• Factores históricos.
• Miedo a la falta de recursos.
• Clima de baja confianza organizativa.
• Reducción en la interacción social.
• Miedo al fracaso.
• Resistencia a experimentar.
• Poca flexibilidad organizativa.
• Aumento de las responsabilidades laborales.
• Disminución en las responsabilidades laborales.
• Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa.

Las dos medidas que permiten superar el cambio son:

• Hacer un diagnóstico profundo sobre los factores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello, debido a que es necesario conocer el clima de la organización, sus conductas y las causas que las motivan, así como preparar a la misma para la percepción de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos.
• Impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organización, ya que es difícil que una persona se resista a una decisión de cambio en la cual ha participado activamente.

Tomado de: https://www.isotools.org

¿CÓMO DEBE ESTRUCTURARSE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO?

Gráficamente un Sistema de Gestión Integrado de las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 se representa a través en forma de árbol.

Esta estructura está constituida por un troco y tres ramas, las cuales representan las tres áreas de gestión a integrar.

El tronco se corresponde con el sistema de gestión común de las áreas de calidad, medio ambiente y seguridad laboral. En el quedaran incluidos la política, recursos, planificación, control de las actuaciones, auditoria y revisión del sistema.

Cada una de las ramas se vincula recoge los elementos particulares de cada uno de los sistemas de gestión que se desean implantar.

Aquellas organizaciones que ya cuentan con un sistema implantado, siempre podrán ampliar su sistema de gestión integrado con otras normas por lo menos en lo referente a la gestión documental. Para ello la organización debería incrementar los documentos con los que ya cuentan y evitar su duplicidad.

Un Sistema de Gestión Integrado normalmente se estructura de la siguiente manera:

• Política de gestión integrada.
• Organización.
• Planificación.
• Sistema de gestión integrada.
• Capacitación y cualificación.
• Documentación del sistema y control.
• Implantación.
• Evaluación y control del sistema integrado.
• Mejora del sistema.
• Comunicación.

Sería ideal que las organizaciones realizaran la implantación de un Sistema de Gestión Integrado en función a un estándar que incluya todas las especificaciones de los tres sistemas de gestión de un modo integrado. Esto no es así ya que no existe una norma ISO referente a los sistemas integrados de gestión.

Si se desarrollase una norma ISO sobre sistemas integrados, la tarea de implantación de este tipo de sistemas se vería facilitada. Tanto la ISO 9001 e ISO 14001 están siendo revisadas y siguen el Anexo SL, además, ISO 45001.

¿Qué dimensiones abarca un sistema integrado de gestión?

Dependiendo de las partes interesadas o stakeholders de una organización, esta adoptara una decisión u otra en cuanto a los sistemas de gestión a integrar.

Hay organizaciones que pertenecen a sectores en los que no es necesario implantar ciertos sistemas de gestión para obtener la certificación oportuna, ya sea calidad, medio ambiente y/o seguridad y salud laboral. También encontramos sectores a los que se les exige otro tipo de estándares internacionales mucho más rigurosos que los ISO.

Cuando se da alguna de estas situaciones, es posible que la integración se limite a dos de los tres sistemas de gestión mencionados anteriormente. Algunos autores hablan en este caso de integración parcial, entre las combinaciones posibles destacamos:

Hoy en día surgen nuevos modelos de normas de gestión vinculadas a otros temas como la Responsabilidad Social Corporativa, también conocida como RSC o la Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i).

En todo momento la integración está sujeta a la incorporación de nuevos sistemas de gestión, por lo que el alcance de la integración se podría ampliar.

Los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo, etc. se pueden organizar en función a las partes interesadas o stakeholders.

• Los clientes se preocupan por la calidad de los productos y servicios ofrecidos por la empresa (ISO 9001).
• La sociedad se interesa por la protección del medio ambiente en el que la organización desarrolla su actividad a diario (ISO 14001).
• Los trabajadores muestran su preocupación por desarrollar su trabajo en un lugar seguro (ISO 45001).

En definitiva, podemos afirmar que el alcance de un sistema de gestión integrado no está limitado a los sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral. Hay que considerar que estos sistemas de gestión no deben implantarse obligatoriamente, se hará en función de las necesidades de la organización.

Tomado de: https://www.isotools.org

ISO 37001 ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA QUE TIENE PREVENIR EL SOBORNO?

La norma ISO 37001 2017 se encuentra entre uno de los temas con más repercusión de la actualidad.

Las normas ISO son un conjunto de medidas que se encuentran orientadas a gestionar las organizaciones en distintas áreas. Se trata de normas que no son obligatorias. Sin embargo, aunque sean de carácter voluntario, tienen mucho reconocimiento y aceptación. Cumplirlas supone demostrar cierto grado de calidad, idéntico en todos los países en los que se aplique. Las normas ISO son generadas por el Organismo Internacional de Estandarización, que vienen desempeñando estas funciones desde el año 1947 y cuenta hoy con 91 estados miembros. 

El hecho de que la norma ISO 37001 se encuentre de plena actualidad es debido a que está concebida para luchar contra el soborno y la corrupción en general en las organizaciones: siendo una norma mundial anti soborno.

El soborno y la corrupción en todas sus formas se han convertido en una enfermedad que afecta a los diferentes sectores de la sociedad, y tienen una serie de consecuencias que se deberán conocer.

El soborno y sus repercusiones sociales

Aunque la corrupción siempre se ha considerado como inherente al ser humano, hoy en día se ha convertido en unos de los problemas que más preocupa a los ciudadanos.

Puede ser que haya contribuido el hecho de que ahora es mucho más sencillo estar al día de todo mediante el uso de las redes sociales. La cuestión es, que se está viviendo una época en la que se ve cómo la corrupción y el soborno impregnan entidades públicas como privadas. Desde el trabajador hasta el alto cargo en el que se han confiado inversores, según los casos.

Aunque existan personas corruptas en todos los países, en aquellos en los que hay un mayor control hay una menor incidencia del problema. Además, quienes infringen, las normas reciben sanciones o castigos que sirven para disuadir a la población. Sin embargo, en países en los que no existe apenas control, las consecuencias son nefatas. Entre ellas se encuentran las siguientes:

• Se destruyen poco a poco los escasos organismos de control que queden. Al no estar apenas controlados, los funcionarios corruptos contribuyen a eternizar la corrupción, al allanar el camino hacia estas prácticas. Esto lo consiguen los funcionarios con capacidad para ello, mediante la eliminación de los mecanismos de control existentes.
• Se minimizan las políticas de largo plazo. Estas políticas no suelen ofrecer beneficios inmediatos a individuos o pequeños colectivos. Las políticas a larga vista tienen como destinatarios grandes colectivos sociales o el total de la población. Además, sus beneficios no son únicamente materiales.

• Las bases del país o la empresa se van desmoronando poco a poco. La falta de políticas o decisiones que protejan a todos los sectores básicos y a la sociedad o los trabajadores tiene como consecuencia la lenta destrucción del tejido social.

Con este panorama, los ciudadanos pierden la confianza en los que deben ser referentes ejemplares. Incluso, se llega a normalizar el comportamiento corrupto, llegando al punto de justificar sus versiones más leves. En muchas ocasiones, dicho comportamiento se extiende a los cuidadnos de a pie, que no ven con tan malos ojos, por ejemplo, comenzar a llevarse a cabo el material de oficina del trabajo.

Los costes económicos del soborno

No menos importantes son los costes económicos de las actividades corruptas. Algunos de los aspectos en los que influyen son los siguientes:

• El soborno hace que aumenten los costes de las transacciones en la organización. Cuando el soborno se ofrece a las administraciones públicas, por lo general, se produce un sobre coste en sus servicios. Los impuestos se pagan los ciudadanos no son suficientes para atender sus necesidades, debido a que el dinero ha sido desviado hacia los bolsillos del corrupto.
• Dificulta o, en ocasiones, impide la inversión a largo plazo tanto interna como extranjera. Una organización corrupta o un país corrupto dan una imagen muy negativa. Transmiten inseguridad, por lo que nadie en su sano juicio acude a invertir su dinero.
• Se generan grandes cantidades de dinero negro, el cual es desviado a paraísos fiscales. Al ocultar este dinero a la fiscalidad del país, se recaudan menos impuestos. Esto tiene como consecuencia un incremento de los impuestos, dado que no se ha recaudado lo debido en las administraciones públicas.

Es necesario tomar las medidas necesarias para evitar que la lacra se siga extendiendo. Algunas medidas se toman desde el ámbito gubernamental y otras desde el ámbito empresarial.

Tomado de: https://www.isotools.org/

ENFRENTADOS CARA A CARA: PROGRAMA DE AUDITORÍA VS PLAN DE AUDITORÍA. DOS CONCEPTOS PARECIDOS PERO NO IGUALES

No es lo mismo el programa de auditoría que el plan de auditoría, así como no es lo mismo perder un minuto en la vida que perder la vida en un minuto… 

Por lo tanto voy a explicarte bien estos dos conceptos para que no pierdas ni un minuto más de tu vida en distinguir lo que es el plan de auditoría y lo que es el programa de auditoría. Dos conceptos que se suelen confundir mucho.

Antes de que sigas leyendo quiero comentarte que tras la lectura de este post:

• Aprenderás lo que es un plan de auditoría, qué contiene, quién lo hace y en qué momento se hace.
• Sabrás qué es un programa de auditoría, qué contiene, quién lo hace y en qué momento se hace.
•  Podrás comprar cara a cara ambos conceptos y conocer las peculiaridades que tiene cada uno de ellos.

Plan de auditoría

Antes de que te vuelvas loco con los conceptos, te voy a definir de forma clara y sencilla lo que es un plan de auditoría

Plan de auditoría: Es la descripción de las actividades y de los detalles que se van a examinar en una auditoría.

En el plan de auditoría se establecen aspectos tales como:

a. qué se va a auditar.

b. alcance de la auditoría.

c. procesos a examinar.

d. duración de la auditoría: hora de comienzo y hora de finalización.

e. quiénes serán los auditores

Como podrás intuir, el plan de auditoría es la guía de lo que se va a hacer en una auditoría interna o externa y deberá de hacer referencia contra qué norma se va a auditar. Se trata de una agenda cerrada en dónde se detalla qué requisitos de la norma se auditarán a lo largo de la jornada de auditoría.

Con el plan de auditoría sabrás que requisitos se examinarán y podrás comprobar previamente si lo cumples o no lo cumples, si la auditoría durará medio día, un día, dos días… así que podrás estar preparado para lo que te van a auditar.

El plan de auditoría lo deberá de redactar el auditor que vaya a llevar a cabo la auditoría, ya sea interna o externa. Por lo tanto si tú eres el auditor interno de tu organización deberás elaborar el plan de auditoría y entregárselos a tus compañeros que serán auditados por ti. Este plan de auditoría lo deberás de preparar unos días antes de la auditoría y enviárselo a los auditados.

Programa de auditoría

Sigo ahora con el programa de auditoría. Te dejo la definición:

Programa de auditoría: Es el conjunto de una o más auditorías planificadas para un período de tiempo determinado. En el programa de auditoría establece una agenda de las diferentes auditorías que se realizarán en un tiempo determinado.

El programa de auditoría es la planificación de todas las auditorías que se llevarán a cabo en un período determinado (por ejemplo durante el año 2019). En el programa de auditoría se pondrán fecha a las distintas auditorías que tendrán lugar en la organización, tanto las auditorías internas como externas. En algunas empresas las auditorías internas se realizarán en un único momento en el tiempo pero habrá otras organizaciones, que por su tamaño o por decisión interna, se realizarán dos o incluso tres auditorías internas al año.

En el programa de auditoría se establecen aspectos tales como:

a. Los procesos a auditar: ten en cuenta qué procesos llevarán más tiempo de revisión que los demás y no olvides incluir nuevos procesos o cambios que hayas realizado en el sistema de gestión para que sean auditados.

b. La Frecuencia: cada cuanto tiempo se realizarán las auditorías.

c. Tipo de auditoría que se realizará: interna o externa

d. Las fechas de cuando se realizarán las auditorías.

El programa de auditoría debe de ser elaborado por el responsable de la calidad de la organización, generalmente se crea cada año planificando las distintas fechas de auditorías que tendrán lugar durante dicho año (internas y externas).

Si tú eres el responsable de la calidad de tu empresa informa del programa de auditorías que has elaborado a los compañeros para sepan en qué momento se realizarán las auditorías internas y cuándo tendrán lugar las auditorías externas.

Desde un punto de vista Cronológico:

1º viene el programa de auditoría que se elabora con la planificación de las distintas auditorías.

2º viene el plan de auditoría que se elabora con la agenda de trabajo a realizar en cada una de las auditorías que se han programado.

Enfrentados Cara a Cara: Programa de auditoría vs Plan de auditoría

Para que lo tengas más claro aún, aquí te dejo una tabla en la que te comparo cara a cara ambos conceptos:

Espero que te hayan quedado claros estos dos conceptos, si tienes alguna duda o comentario escríbeme para ayudarte…

Fotografía: Businessman arm wrestlyng.

Fuente Fotografía: Shutterstock

Tomado de: https://iveconsultores.com

5 HERRAMIENTAS DE AUDITORÍA INTERNA DE CALIDAD

Los Sistemas de Gestión ISO necesitan realizar auditorías basadas en procesos.

Este tipo de auditorías son reconocidas y valoradas como metodologías de mejores prácticas, pero pueden representar un reto, si no se cuenta con adecuadas herramientas de auditoría interna.

Potenciar los efectos de las auditorías internas permite mejorar la eficacia del sistema y maximizar la efectividad de la gestión de riesgos. Pero para ello, reiteramos, es importante conocer herramientas de auditoría interna que faciliten el logro de los objetivos propuestos.

Herramientas de auditoría interna en Sistemas de Gestión de la Calidad

Aunque se trata de técnicas básicas, su eficacia no se discute. Son herramientas de auditoría interna que pueden ser usadas por todos o por un grupo de profesionales seleccionados. Veamos 5 ejemplos.

Ciclo V (Modelo o Método en V)

Significa efectuar una auditoría interna de forma correcta. Implica, antes que nada, identificar la secuencia de los procesos de la organización iniciando con los procesos que se desarrollaron para definir la estrategia de negocios, la política de calidad y los objetivos de calidad, hasta llegar a los procesos que tienen como objetivo inmediato la mejora continua.

Parece un poco complicado, pero en la práctica es muy fácil cuando los procesos se listan en una secuencia lógica. El Ciclo V es una de las herramientas de auditoría interna en SGC más utilizados, ya que se desplaza a través de los procesos que interactúan con los clientes y luego a través de los procesos que están relacionados con la entrega del producto o del servicio. Debe su nombre a la letra “V” que se forma al diagramar el modelo.

Entrevistas a la Alta Dirección

Deben enfocarse en establecer la relación entre el contexto, la estrategia, los objetivos, los procesos, los recursos y las salidas. Este proceso no solo es útil en la preparación de auditorías internas, sino también en la de certificación ante un organismo evaluador.

En cualquiera de los casos es importante que la Alta Dirección pueda demostrar un conocimiento profundo del contexto interno y externo de la organización, y que pueda suministrar evidencias de que las decisiones estratégicas son el resultado de enfoques racionales.

La revisión de la gestión

Es preciso que sea realizada con intervalos de tiempo planificados, y que se registre y documente el contenido, además de las incidencias de la revisión. La evidencia de monitoreo y la medición del desempeño son evidencias que también deben ser suministradas por la Alta Dirección, al igual que las acciones tendentes a lograr la mejora continua del sistema.

Para ello, le puede ser de utilidad la plantilla de Plan de Auditoría Interna de Calidad según ISO 9001:2015 que puede descargar sin coste en el anterior enlace.

Identificar a los propietarios de los procesos

No siempre el propietario del proceso es quien figura como administrador del área o del departamento en el que se desarrolla. A veces, puede ser un operario que pasa una buena parte de su tiempo dentro del proceso y que, por ello, posee un conocimiento esencial sobre el proceso y la forma en que interactúa dentro del sistema de gestión.

El ciclo PDCA (PHVA)

El famoso ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Act – es un asiduo visitante en nuestro espacio, ya que es utilizado en el diseño e implementación de procesos, en labores de monitoreo e inspección, y en muchas actividades emprendidas en sistemas de gestión basados en normas ISO.

Toda actividad de una organización conlleva tomar una entrada para convertirla en una salida, acción que debería medirse en términos de eficiencia y efectividad. El ciclo PDCA es, sin duda, una de las herramientas de auditoría interna en sistemas de gestión de la calidad de mayor utilidad.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com