LA RESILIENCIA, CLAVE PARA EL ÉXITO EN LAS NORMAS ISO

Disponer de un alto grado de resiliencia en la empresa es esencial para que los cambios que se producen dentro de los sistemas de gestión se lleven a cabo de una forma dinámica, eficaz y fluida.

La resiliencia es la capacidad de un cuerpo, material, mecanismo o sistema para volver a su estado inicial una vez ha terminado la perturbación que se ha producido y que ha provocado un cambio en el mismo. También se puede referir a la “capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos” si tomamos como referencia la definición de la Real Academia Española.

Si aplicamos esta definición de resiliencia a la empresa, tenemos una de las claves del éxito, continuidad y capacidad de adaptación de los cambios del mercado y de los que se produzcan dentro y a raíz del sistema de gestión implantado en la misma.

En este artículo voy a hablar de la importancia de la resiliencia, a la vez que voy a hacer una breve relación de esta con las Normas ISO y de la ISO 22316 específica de este concepto.

Las empresas y un entorno cambiante.

Las empresas operan en un entorno en el que los cambios son constantes, y en el que la innovación y tecnología también aportan su granito de arena para lograr que la velocidad del mercado llegue a ser trepidante.

En este escenario el cambio climático, el mayor peso del cuidado del medio ambiente, la internacionalización de los mercados, una mayor competitividad, las crisis económicas y las tendencias de consumo con clientes cada vez más concienciados y que buscan productos con mayor calidad que cumplan sus necesidades y que les sorprendan superando sus expectativas, por poner unos ejemplos, son aspectos que afectan y que tienen que afrontar las empresas en su actividad del día a día.

Para poder adaptarse y aprovechar las oportunidades que se les presentan a las organizaciones, disponer de una estructura ágil y dinámica es básico, sin olvidar la necesidad de llevar a cabo una adecuada planificación y gestión del cambio. Sobre este aspecto he hablado anteriormente en los artículos “Los ocho aceleradores de John P. Kotter”, “Gestión del cambio a través de las 8 claves de John Kotter”, o “Importancia de la Gestión del Cambio”.

Todos estos cambios que se realizan en el mercado a todos los niveles hace que las empresas tengan que tomar decisiones, adaptarse y mejorar al mismo ritmo. Para ello es imprescindible tener en cuenta un elemento que muchas veces pasa totalmente desapercibido por su objetividad: la resiliencia.

Breves apuntes de la resiliencia y su relación con los sistemas de gestión.

Al principio hemos visto dos definiciones de resiliencia refiriéndose a dos ámbitos diferentes, sin embargo, si adaptamos esa definición al entorno de las empresas se podría resumir como: la capacidad de la organización para comprender, analizar y adaptarse a las situaciones imprevistas, y así afrontar de forma efectiva y exitosa los retos que se presentan, pero sin olvidar los objetivos previamente fijados y su consecución en los plazos, formas y acciones establecidos inicialmente.

Para lograr una adecuada resiliencia es necesario:

• establecer una fluida comunicación interna en la empresa en todas direcciones, es decir ascendente, descendente y transversal;
• favorecer una formación continuada;
• establecer un liderazgo eficaz y una motivación a todos los niveles de la empresa;
• promover la participación de todas las partes interesadas;
• analizar de forma continua y objetiva el contexto;
• establecer políticas preventivas, en la medida de lo posible;
• gestionar de forma eficaz los cambios que permita aprender de los errores cometidos y mejorar de forma continua;

Contar con una alta resiliencia permitirá anticiparse a los cambios, amenazas y oportunidades, tanto aquellos que surgen de forma repentina como los graduales, así como comprender los intereses de las partes interesadas y mejorar la coordinación e integración de las decisiones estratégicas dentro de todos los procesos de la organización.  

Tenemos que tener presente que, a un mayor grado, la organización llevará a cabo los cambios de una forma más fluida, dinámica, rápida y eficaz que permitirá que aproveche las oportunidades que se presenten y maneje de forma eficiente los riesgos. Por el contrario, a un menor grado de resiliencia, las acciones tendrán una mayor resistencia y la empresa será más lenta.

Dentro de los sistemas de gestión la resiliencia no solo se ve reflejada en la gestión del cambio, sino que en el estudio del contexto es un elemento clave, al igual que en la gestión de los riesgos y oportunidades, la mejora continua, la relación con las partes interesadas, etc.

Teniendo presente que no existe una fórmula mágica de resiliencia, ni un enfoque único para mejorar la resiliencia debido a que es necesario la interacción de numerosas áreas de especialización técnica  y científica, además de estar  influidos por la incertidumbre, la toma de decisiones y el clima laboral propios de cada empresa, puede ser complicado incluir el objetivo de mejorar la resiliencia dentro de las metas de la empresa y planificarlo para alcanzarlo de forma efectiva.

Para ayudar en esta labor se puede consultar la Norma ISO 22316 que proporciona una guía de trabajo adaptada a cualquier empresa, sin importar tamaño, sector, mercado o localización.

La Norma ISO 22316 y la resiliencia.

La Norma ISO 22316:2017 ha sido desarrollada en el seno del grupo de trabajo GT2, Continuidad y Resiliencia Organizacional, del Comité Técnico ISO/TC 292. En este documento se establecen principios esenciales, atributos y actividades claves para mejorar el grado de resiliencia de la empresa que los adapte y que, de forma unitaria, han probado su correcto funcionamiento y eficacia por expertos a nivel global.

El propio documento de la Norma ISO 22316:2017, Security and resilience. Organizational resilience. Principe and attributes, nos indica:

“This document establishes the principles for organizational resilience. It identifies the attributes and activities that support an organization in enhancing its resilience.

This document includes:

• 
  

  principles providing the foundation for enhancing an organization`s resilience;
• attributes describing the characteristics of an organization that allow the principles to be adopted;
• activities guiding the utilization, evaluation and enhancement of attributes”.

Introducción, Norma ISO 22316.

 Para ello se estructura en tres bloques: principios; atributos en el que tiene relevancia el contexto, liderazgo, cultura organizativa, recursos, comunicación, conocimiento, saber hacer, etc.; y, por último evaluación de los factores que contribuyen a la resiliencia.

Su importancia es clave para el futuro de la empresa, tal y como indica el coordinador del grupo de trabajo ISO/TC 292 a través de las palabras que transcribo, de forma íntegra y para finalizar, a continuación:

“The standard takes a wide view of the things that can drive resilience in an organization; many of these are behavioral and have historically been overlooked. This is why one of the key principles of the standard is to help them develop a culture that supports resilience.

It also involves building upon existing forms of risk management, having shared valves and an awareness of changing contexts, all the while underpinned by strong and empowered leadership”

James Crask, coordinador de ISO/TC 292.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es 

ISO 17025: MUY IMPORTANTE EN LOS LABORATORIOS DE ENSAYO Y CALIBRACIÓN

En la norma internacional ISO 17025 quedan establecidos todos los requerimientos necesarios para llevar a cabo ensayos y calibraciones en los laboratorios. 

Fundamentalmente tiene como finalidad mantener la calidad de los laboratorios.

El control de todos los procesos que tienen lugar en un laboratorio es fundamental, comienza al recibir las muestras y concluye cuando se obtienen los resultados finales.

Dentro de la norma ISO17025 quedan incluidos todos los requerimientos de la norma ISO 9001.

Por ello en todos los laboratorios en los que se trabaja según ISO-17025 también los hacen lo hacen conforme a un sistema de gestión de la calidad según la norma ISO 9001.

Cualquier organización que realice ensayos y calibraciones puede aplicar la norma ISO-17025. Entre las organizaciones se incluyen los laboratorios de primera, segunda y tercera parte, además de a los laboratorios donde el ensayo y la calibración forman parte de la inspección y certificación del producto.

Laboratorios de primera parte: Son laboratorios industriales en la que su principal clientela son fabricantes de productos que requieren utilizar el laboratorio para realizar el control de la calidad de dicho producto.

Laboratorios de segunda parte: Son los laboratorios de la propia organización, se emplean para garantizar que los productos cumplen correctamente los requerimiento establecidos.

Laboratorios de tercera parte: Son laboratorios independientes que ofrecen un servicio, aseguran que los ensayos y calibraciones realizadas se hacen correctamente y cumplen con el contrato.

ISO-17025, Calidad en laboratorios

Los distintos laboratorios que trabajan según la norma internacional ISO 17025 pueden ser:

• Laboratorio térmico.
• Laboratorio de protección respiratoria.
• Laboratorio eléctrico.
• Laboratorio de calidad.
• Laboratorio de ensayo de juguetes.
• Laboratorio químico.
• Laboratorio mecánico.
• Laboratorio acústico.
• Laboratorio óptico.
• Laboratorio de higiene industrial.

En la actualidad, existe una gran competitividad en el mercado. Los clientes por tanto tienen la posibilidad de elegir entre el más cualificado y experimentado.

Las organizaciones que cuenten con una certificación según ISO-17025 , obtiene una garantía de que las actividades desempeñadas presentan unos resultados fiables, reduciendo los riesgos y costos.

Tomado de: http://www.isotools.com.co/

GUÍA PARA DEFINIR PROCESOS

Empecemos por definir que es un proceso, que no es más que un grupo concreto de actividades y tareas interrelacionadas entre sí, que persiguen cubrir las necesidades de los clientes, y a ser posible, sus expectativas. 

Bien, pero de una pregunta (qué es un proceso) ahora surgen dos (qué son las actividades y las tareas). Como dicen los científicos, de cada respuesta hallada surgen nuevas preguntas. Vamos a procurar acotar el problema respondiendo a estas dos nuevas preguntas: las tareas no son más que las acciones que se realizan, y las actividades son la agrupación de tareas que persiguen un mismo fin. Resumiendo, tenemos los siguientes conceptos enumerados de más pequeño y específico a mayor y más general:

• Tarea: Acción concreta aislada
• Actividad: Grupo de acciones que persiguen un mismo fin.
• Proceso: Grupo de tareas y / o actividades relacionadas entre sí que persiguen cubrir las necesidades de los clientes.

Vamos a poner un ejemplo sencillo aplicado al sector servicios y lo vamos a realizar de lo genérico a lo particular (del proceso a la tarea), que como ya comenté en el artículos de Guía para Mapa de Procesos, para la correcta definición de los procesos hay que hacer como los informáticos: dividir un problema grande sin solución aparente en tantos problemas pequeños con solución como podamos.

Proceso: Desayunos “preparar desayunos que satisfagan a los clientes y hagan que estos repitan día tras día” (esta sería la misión u objetivo del proceso)

Actividades: Podría ser varias, como por ejemplo preparar café, tostadas, bollería, etc. Por no extender el ejemplo nos quedamos con la preparación del café.

Tareas:

La primera tarea sería preguntar al cliente como quiere el café (con más leche, con menos, sin leche, descafeinado, mezcla, torrefacto, arábico, en vaso largo, en taza, etc). 

• En este caso, esta primera tarea es la más determinante para la satisfacción del cliente ya que nos indica los requisitos explícitos del cliente. 
• La segunda tarea sería moler el café que quiere el cliente 
• La tercera, colocar el café molido en la cafetera 
• La cuarta, colocar la taza o vaso debajo de la cafetera 
• La quinta, una vez terminado el café, y si lo quiere sin leche, colocar en plato 
• La sexta, servir acompañado de sobres de azúcar o edulcorante. 

Bien este es un ejemplo sencillo, pero en el ya se puede ver tres temas importantes:

• el primero es que se puede dividir la actividad en tantas tareas que casi podría llegar a ser infinita. Por esto es necesario definir qué tareas pueden ser críticas para obtener el resultado deseado y omitir las que entrañan poca dificultad o afectan poco a la satisfacción del cliente. Esto de las tareas críticas también se puede aplicar a las actividades críticas, y habrá procesos con pocas o ninguna tarea definida en el proceso, donde solo aparezcan actividades ya sea por la poca criticidad de las tareas o por la nula implicación en la satisfacción del cliente. Al igual que se pueden omitir tareas, se pueden omitir actividades, siempre y cuando no sean críticas o no aporten valor al cliente. 
• el segundo, la complejidad a la que nos puede llevar no solo el proceso sencillo del desayuno, sino la actividad de preparar un café, no solo por las tareas asociadas, sino por la relación de estas tareas con otras actividades o procesos. Y por el hecho de que los procesos deben ser definibles, repetibles y predecibles. Por ejemplo, si las tazas o vasos no están limpios, tendremos que limpiarlos, si no tenemos azúcar no podremos ofrecerla, etc. 
• y el tercero, están los requisitos implícitos de los clientes y que no tienen porque indicarlos cuando piden un café, como por ejemplo que el café se sirva caliente, que la leche no esté caducada, que la taza o vaso estén limpios, etc. 

Bueno pues ya tenemos otra característica importante a la hora de definir los procesos: los requisitos de los clientes. En los sistemas de gestión de la calidad hay que entender al cliente como aquel que paga por el producto o servicio que recibe. Y para cada cliente hay que definir los requisitos explícitos e implícitos:

• Requisitos explícitos de los clientes: son aquellos que nos indica el cliente al realizar el pedido del producto o servicio. Ej: cantidad, plazo de entrega, etc. 
• Requisitos implícitos de los clientes: son aquellos que no nos indica el cliente pero que el cliente da por hecho que se van a cumplir. Ej: productos no caducados, limpios, seguros, legales, etc.

El cumplimiento de los requisitos explícitos e implícitos asegura cumplir las necesidades de los clientes, pero para llegar a cumplir con las expectativas de los clientes hay que hacer un esfuerzo superior, porque no suelen indicarlo como parte del pedido o solicitud. 

A veces estas expectativas salen de la simple conversación del equipo de venta con el cliente, como puede ser entregar los pedidos antes de las 7 de la mañana y que ningún proveedor de ese cliente hace. En este caso el cliente no suele indicar esto ya que da por hecho que nadie lo va a hacer, y este cliente se prepara para recibir los pedidos a partir de la 8. Si nosotros somos capaces de hacerle las entregas a este cliente antes de la 7, y esto le beneficia al cliente, nos lo hemos ganado al cubrir esa expectativa. Lo que más fideliza a los clientes es cubrir sus expectativas, porque cubrir las necesidades lo suelen cumplir todos sus proveedores.

Pues acabamos de enunciar el primer principio de la gestión por procesos: todos los procesos de la organización deben ir orientados hacia el cliente y su satisfacción. Y como hemos visto su satisfacción queda definida al conocer y satisfacer sus necesidades (requisitos implícitos y explícitos) y expectativas.

Pues sigamos con los principios y vamos a por el segundo. El segundo principio nos indica que el personal de la empresa es el pilar diferenciador de la Organización. Estamos en la era del conocimiento y el Know how, y esto es precisamente lo que da valor a las organizaciones. Los productos se copian, pero la capacidad de innovar e idear productos nuevos no. Por este motivo hay que involucrar al personal en la gestión diaria de la empresa y la propuesta de ideas innovadoras. Para que exista esta relación directa entre el personal de la organización y los procesos de innovación se necesita liderazgo, recursos adecuados, formación e información.

El segundo principio se basa en la relación que existe entre el cliente externo (el que paga por nuestro producto y / o servicio) y el cliente interno (el que hace posible que se preste ese producto y / o servicio). Este cliente interno no solo incluye a los trabajadores de la organización, también incluye a los proveedores y subcontratistas, y como somos capaces de implicarlos en los procesos de la organización.

Ahora tenemos definido cuatro de las cinco partes de las que consta un proceso. Tenemos las entradas a través de los requisitos del cliente, las actividades / tareas, los recursos necesarios para realizar esas actividades / tareas, y las salidas del procesos que son los productos o servicios prestados buscando la satisfacción del cliente. Sólo nos quedan los controles a los que debe someterse todo proceso.

 Los controles de los procesos deben definirse para cada tarea y / o actividad dependiendo de lo crítico que sea para el resultado de ese proceso y la satisfacción del cliente. Se pueden agrupar y no es aconsejable el empleo de valores absolutos, sino relativos del tipo porcentual. Estos controles suelen derivar en un sistema de indicadores por procesos. En el artículos sobre Política, Programas, Objetivos e Indicadores de Gestión

Con este último concepto han quedado definidas por completo todas las partes que debemos tener en cuenta a la hora de definir un proceso, que serían:

• Grupo de tareas y / o actividades relacionadas entre sí que persiguen cubrir las necesidades de los clientes
• Entradas al proceso: otro proceso anterior y / o requisitos / necesidades / expectativas del cliente.
• Recursos necesarios: Recursos técnicos y humanos tanto internos como externos
• Controles: controles que son necesarios someter a las tareas y / o actividades para garantizar la satisfacción del cliente.
• Salidas: otro proceso posterior y / o satisfacción del cliente y feedback del proceso.

Una de las recomendaciones que hacemos es que como parte de las salidas de cada proceso estén identificadas e implantadas las actividades de feedback, que no es más que la información de retorno de los procesos cuando han terminado que son entrada del siguiente proceso, y que nos van a permitir mejorar constantemente dicho proceso. Es como la fase A (act) del ciclo de Deming PDCA, sería la revisión de dicho proceso, la que nos permite la mejora continua.

Con esta metodología se persigue llegar a procesos en los que queden definidos la misión / objetivo del proceso, las actividades / tareas, los controles, los clientes internos y externos, los proveedores internos y externos, los responsables, los recursos necesarios y las interrelaciones entre los procesos.

Esta identificación de los procesos debería quedar documentada, ya sea mediante documentos con texto, matrices, diagramas (PERT, GANT, flujogramas, etc) o combinaciones de éstos.

Finalmente, una vez definidos todos los procesos, se establecen las relaciones entre estos y se obtiene el Mapa de Procesos. Estos procesos se pueden agrupar en estratégicos, productivos o clave y soporte, como ya comentamos en el artículo de Guía para Mapa de Procesos.

Pues esperamos que os sea útil y aplicable a vuestras organizaciones. Para cualquier sugerencia o duda, podéis usar los comentarios y así nos sirve a todos, como si fuera un foro.

Tomado de: http://isocalidad2000.com/

CREANDO BUENOS HÁBITOS EN UN SISTEMA DE GESTIÓN

Recientemente en un artículo de la reconocida revista Scientific American, detallaban un estudio que explica cómo nuestro cerebro forma nuestros hábitos (sean malos o buenos). 

Es interesante que poco se sabe todavía, pero cada vez estamos entiendo más y más el funcionamiento de nuestro cerebro.

En el estudio explicaban que los hábitos se forman porque el cerebro toma todas esas acciones que repetimos una y otra vez y las “automatiza” creando una especie de “paquete” (por ejemplo, cuando vas a tu casa en “piloto automático”), los cuales los asigna a otra parte del cerebro para que se encargue de estas acciones. A través de estas funciones el cerebro lo que busca es ahorrar energía para poder dedicarla a otras actividades que consumen más energía, como tomar una decisión por ejemplo (Ann M. Graybel, 2014).

Pero los investigadores que realizaron este estudio también pudieron notar que estos patrones se fortalecen cuando a través de la repetición de ciertas acciones tenemos una especie de recompensa o beneficio (esto podría explicar el por qué de las adicciones).

Al leer este artículo empecé a recordar la cantidad de veces que oigo a muchas personas decir que “no saben cómo crear una cultura de calidad en sus organizaciones”. Y es que la creación de una cultura de calidad básicamente conlleva disciplina y para tener disciplina es necesario crear buenos hábitos dentro de la organización. No son pocas las veces que durante la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 me doy cuenta que las personas están muy motivadas en implementarlo, siempre y cuando sus hábitos y sus costumbres se mantengan igual.

Es casi lo mismo que decir: “Empezaré a hacer ejercicio, siempre y cuando pueda mantener mis malos hábitos alimenticios”. Harás mucho ejercicio sin lograr resultados.

¿Y qué podemos hacer para crear buenos hábitos?

Cabe destacar que no es posible lograr un cambio de la noche a la mañana. Es importante recordar que cuando el cerebro crea los hábitos, este forma una especie de cadena la cual es difícil de romper, pero no imposible. A continuación algunos consejos que podrían servir:

¿Qué hábitos quieres lograr?: Podrías empezar con una lista de los hábitos que son necesarios cambiar, de manera que el Sistema de Gestión de la empresa pueda funcionar.

Genera un plan de acción para dar tratamiento a esta lista que generaste. El plan de acción podría incluir capacitación, sensibilización, coaching, cambiar la rutina, etc. Es posible que no puedas trabajar todo al mismo tiempo, puedes empezar por lo más sencillo primero y luego ir a lo más complicado.

Usar esta estrategia, de lo simple a lo complicado, ayuda a que las personas puedan ir creando confianza y ver resultados en el corto plazo.

1. Dentro del plan de acción, incluye algunas recompensas cada vez que se obtenga el resultado. La recompensa no tiene que ser monetaria, puede ser algo simple pero significativo (como un reconocimiento por ejemplo).

2. Recuerda mantener las cosas simples. Si tratas de complicar el sistema, por más recompensas y esfuerzos hagas para crear un buen hábito no lo lograrás, pues las trabas superan los beneficios. A veces, el propio sistema debe ajustarse para simplificar las actividades que se realizan. Por ejemplo, responder acciones correctivas es una actividad obligatoria si tienes un sistema de gestión (ISO 9001, ISO 14001, etc), pero no es el objetivo para la mayoría de las posiciones, por tanto diseña un sistema que sea fácil de usar y amigable para el usuario.

3. Por último, todos estos consejos puedes también aplicarlos a tu vida. Muchas veces tenemos grandes sueños y metas que queremos lograr, pero los malos hábitos que hemos ido adquiriendo no nos dejan. Recuerda, no será cosa fácil pero poco a poco puedes lograrlo.

Referencias

• Ann M. Graybel, K. S. (Junio de 2014). Good Habits, Bad Habits. Scientific American, 310(6).

Tomado de: http://qualitytrends.squalitas.com/

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"CUANDO LLEGUÉ LO ENCONTRÉ ASÍ"

A propósito de la utilidad y costo del Sistema de Gestión de la Calidad: Qué es la cultura de la calidad en una organización?

Por Rafael J. Mateo C.

Recuerdo una ocasión en una empresa que visitaba como parte de un proyecto de implementación de ISO 9001. 

Estaba con la persona encargada del proceso que estábamos evaluando y no pude dejar de notar una serie de actividades que no agregaban valor, y que en definitiva hacían el trabajo más complicado y lento. Pero me sorprendió aún más saber que la persona estaba consciente que esos pasos extras dificultaban su trabajo.

Así que no pude contenerme y le pregunté: - "¿Por qué se sigue haciendo de esta manera?" A lo que me respondió - "Es qué cuando llegué lo encontré así". Pero este es solo uno de los tantos casos que he visto en diferentes organizaciones que he tenido la oportunidad de visitar. Sin lugar a dudas, esa es una de las frases más comunes que oigo en el día a día y es, en mi opinión, una de las causas por la cual muchas empresas se encuentran operando con altos costos e ineficiencias que al final son pagadas por nosotros, los clientes.

Algunos podrían decir "Es un problema de actitud. Es muy difícil cambiar la forma de pensar de una persona" y ciertamente lo es, en parte. Si bien esta manera de pensar puede formar parte del comportamiento de la persona, las empresas pueden tomar algunas acciones para ir modificando poco a poco esta cultura (que no es un proceso fácil y que toma su tiempo):

1. La Ata Dirección debe crear un ambiente donde el personal tenga la libertad de proponer ideas y ejecutarlas. 

Me he encontrado con algunos casos en donde la Alta Dirección no toma en cuenta las ideas de los colaboradores, por lo que estos prefieren no opinar ya que de antemano saben que serán rechazadas o nunca le proveerán los recursos o medios para ejecutarlas. Para lograr este ambiente, algunas empresas hacen uso de buzones de sugerencias, círculos de calidad, etc. pero lo más importante es demostrar el interés y no dejarlo establecido solo en el papel.

2. Desarrollar el pensamiento sistémico. 

En otras palabras, esto significa aprender a investigar la verdadera causa(s) de los problemas. Entender la relación causa-efecto de una oportunidad de mejora detectada. Esto puede lograrse con entrenamientos y sensibilizaciones en herramientas para solución de problemas, tales como los cinco por qué, diagrama de Ishikawa, etc. Pero más importante es ponerlo en práctica día a día para que con el tiempo forme parte del ADN de la organización.

Cuando alguien le presente un problema o en su defecto está pasando por un área y detecta algo fuera de lo común, pregunte ¿Qué lo ocasionó? Si la persona no sabe, motívelo a investigar. Cuando le responda con la posible causa, pregunte otra vez ¿Y eso que lo ocasionó? y motive a la persona a seguir investigando hasta llegar a la verdadera causa.

Una vez leí que Jeff Bezos, el CEO de Amazon, se enteró de un accidente de trabajo en su empresa en el cual el empleado se golpeó el pulgar, por lo que fue al lugar a investigar la situación. Una vez ahí, empezó a preguntar por qué hasta llegar a la causa real: el empleado usaba la banda transportadora como mesa (causa), lo que originó que su dedo quedara atrapado (efecto).

A medida que adquiera la práctica en pensar sistémicamente, podrá visualizar mejor en donde se encuentran los hoyos que se deben tapar. Por ejemplo, en un caso reciente en un proyecto de mejora en el cual estoy participando, empezamos resolviendo los problemas para un departamento en particular, pero cuando seguimos investigando nos dimos cuenta que la verdadera causa del problema se encuentra en otra área, y si no se cierra esa brecha simplemente seguirá ocurriendo a través del tiempo.

3. Amarrar el programa de reconocimiento y compensación con la mejora de los procesos. Motive al personal a identificar oportunidades de mejora para solucionarlas. Si producto de este esfuerzo se ahorró una gran suma de dinero, considere compensarlo con un porcentaje de este ahorro, así como también reconocer este logro. Las personas deben sentir que las mejoras que ellos logren no solo beneficia a la empresa, sino también a ellos directamente y a su trabajo.

4. No espere a que las cosas se rompan para arreglarlo. Anualmente proponga objetivos que permita llevarlo a un desempeño aún mejor. No se conforme con lo que ha logrado hasta ahora, ya que podría caer en una zona de confort. Investigue que otras oportunidades hay o cómo se puede hacer aún mejor.  Un buen programa de reconocimiento y compensación acompañado de objetivos y un ambiente propicio para la participación puede ayudar considerablemente a que las personas tomen la iniciativa por ellos mismos.

Cambiar el enfoque a uno más proactivo y orientado a resolver los problemas no solo genera grande beneficios para una organización, sino también al mundo en que habitamos. ¿Cuántas veces no hacemos nada simplemente porque cuando llegamos a este mundo lo encontramos así?

Una de mis frases favoritas es aquella de Mahatma Gandhi que dice: "Se el cambio que quieres ver en el mundo". Si está roto, arréglalo. Si no lo está, mejóralo. Todos podemos contribuir a tener mejores empresas, mejores países y un mejor mundo con simples acciones: Si ves una manguera abierta en la acera desperdiciando agua, infórmalo a quien la está usando. Si el semáforo está amarillo, reduce la velocidad aunque el 99.999% no lo haga.

"Lo encontré así cuando llegué" no es excusa. ¿Qué estás haciendo para mejorar? No seamos simple pasajeros de la vida.  Dejemos también nuestras huellas para que otras generaciones puedan tener mejores condiciones.

Tomado de: http://qualitytrends.squalitas.com/

5 HÁBITOS DE LAS EMPRESAS EXITOSAS

La agencia de análisis de mercado Big Foot asegura que las compañías modernas deben apostar por los emprendedores.

Por: MARTHA ELENA VIOLANTE, Periodista web amante de los negocios y los cómics. Editora en jefe de Entrepreneur.com en Español.

Las empresas modernas deben actualizarse constantemente si quieren mantener las ventajas competitivas que poseen y crecer de manera sustancial, así lo aseguró Susana Oliva, directora general de Big Foot, agencia especializada en análisis del consumidor y sus mercados.

“El crecimiento para una empresa puede ser un lujo porque en los últimos años las reglas de los mercados cambiaron y muchos de los consejos de las consultoras de negocios clásicas ya no aplican; las compañías más innovadoras son aquellas que saben aprovechar la tendencias cambiantes del mercado”, mencionó en entrevista con Entrepreneur.

Mantenerse actualizado es una de las ventajas competitivas más relevantes que una empresa debe desarrollar.  De acuerdo con la agencia, hay cuatro hábitos que deben tener todas las compañías que quieran hacerse exitosas.

1. Estar atentos al pulso de hoy

Se trata de conocer, saber, sentir y entender lo que sucede en el entorno a través del análisis de noticias, estudios de investigación y tendencias de consumo.

“Muchos de los cambios que se dan en el mercado son por los avances que tiene la tecnología ya que los productos más populares generan, sin duda, un fuerte impacto cultural que transforma los patrones de consumo de las personas”, indicó la entrevistada.

Es indispensable estar atentos a las tendencias del mercado para saber hacia dónde se moverá el consumo.

2. Generar una visión prospectiva 

La única manera de innovar es tener inteligencia vigente que tenga un pensamiento disruptivo multidisciplinario y consciente del futuro.

“Cuando hablamos de innovación es importante ‘tener un ojo al futuro’, entender qué cosas van a ocurrir en el futuro inmediato. Esto se logra con herramientas especializadas –como análisis de mercado- , programas especializados y escuchando lo que las personas tienen qué decir,  en redes sociales, por ejemplo”, comentó Susana Oliva.

Esto significa que, una vez que tengas una idea de cuál es el pulso del momento y hacia dónde se mueve, deberás tener un plan de acción que responda a esta demanda.

3. Techy Is The New Sexy

Las empresas modernas no pueden anclarse en metodologías anticuadas si quieren crecer, aseguró la directora general de Big Foot. Por el contrario, deben tener una cultura permanente en innovación y tecnología para hacer que sus procesos sean más eficientes.

Oliva recomienda que la directiva de las empresas y los departamentos de mercadotecnia estén muy conscientes de las nuevas herramientas digitales para que puedan producir respuestas al mercado de forma más ágil.

¿Quieres crecer tu empresa? Invierte en tecnología.

4. Ser pro – emprendimiento

Las firmas modernas, aquellas que ya se encuentran en un estado de evolución mayor, deben generar una cultura interna de apoyo a los emprendedores más jóvenes.

“El emprendedor tiene la ventaja – sobre compañías más grandes – de tener una gran flexibilidad para responder al contexto. Los cambios se están dando más que nunca y es el momento de reaccionar al mercado de manera inmediata”, dijo Oliva.

Dicho de otra manera, es importante crear y apoyar emprendedores dentro de la empresa porque ellos son quienes ya piensan en la siguiente innovación que cambiará el mercado.

¿Cuáles crees que deban ser los hábitos de las empresas modernas?

5. Liderar permanentemente un buen sistema de gestión

Los sistemas de gestión han demostrado que pueden llevar a las organizaciones, cuando están bien implementados y mejoran continuamente, a los más altos estándares de calidad y de gestión.  

La comparación, suele ser odiosa, pero en un mundo cada vez más competitivo, bien vale la pena estudiar casos particulares.  

Las empresas más exitosas del mundo en todos los campos lo han logrado con un buen sistema de gestión a bordo: Toyota en el campo automotriz y casi todas las famosas multinacionales japonesas (sony, mazda, honda, mitsubishi, kawasaki, etc.). Google y windows en el campo de la tecnología y prácticamente todas las valiosas firmas de las telecomunicaciones norteamericanas y así sucesivamente en todos los campos del conocimiento humano y en todos los continentes, tendríamos ejemplos para mostrar: la educación, las multinacionales del comercio, los fabricantes, y hasta en lo público, etc, etc...  

Por supuesto, el éxito debe tener una gran dosis de liderazgo, innovación y creatividad, que sumados al valor que agregan los Sistemas de Gestión, construyen sinergias muy interesantes y ampliamente probadas en todo el mundo. 

Hay que leer!

Tomado y adaptado de: https://www.entrepreneur.com

DECRETO 1072 DE 2015: NUEVO PLAZO PARA EJECUTAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Decreto 1072. A principios de año se ha publicado por parte del Ministerio de Trabajo de Colombia el Decreto 52 de 2017 donde se mencionan varios aspectos que están relacionados con la implantación del Sistema de Gestión en cuanto a la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST).

Según el Decreto se menciona que el cumplimiento de la implantación debe ser regido bajo los estándares mínimos como el conjunto de normas, procedimientos y requisitos obligatorios mediante los cuales se establece, se registra, verifica y controla el cumplimiento de todas las condiciones básicas de capacidad tecnológica y científica en todas las organizaciones.

Según el nuevo decreto la decisión con respecto al cumplimiento de la implantación es gracias a las ARL (administradoras de riesgos laborales) frente a las gestiones que se realizan en las diferentes actividades económicas con relación a la implementación del Sistema de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo, se observó que no se realiza el cumplimiento de forma adecuada en cuanto al desarrollo, vigilancia y control por etapas o fases, siendo necesario prorrogar el plazo de transición señalado en el Decreto 1072 de 2015, con el fin de facilitar la aplicación correcta del Sistema de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo para hacer viable su culminación y sustitución en el antiguo programa de salud ocupacional.

Según la última modificación del Decreto 1072 de 2015, nos dice que todos los trabajadores públicos y privados deben dar inicio a la ejecución de los procesos a partir del 1 de junio de 2017 de forma progresiva, paulatina y sistemática de las siguientes fases de la implantación:

1º Fase – Evaluación inicial

Es el primer proceso de autoevaluación donde se verifica que la organización tenga claras todas las prioridades en relación con la Seguridad y la Salud en el Trabajo. Es decir, se debe establecer el plan de trabajo anual para la actualización de lo conforme con el artículo 2.2.4.6.16 del Decreto 1072 de 2015.

Los tips que se pueden utilizar son:

• Identificar los peligros, evaluar y valorar los riesgos
• Identificar todos los requisitos legales
• Obtener el perfil sociodemográfico
• Analizar los accidentes de trabajo y enfermedades laborales de los 2 últimos años, verificando las causas inmediatas
• Evaluar los recursos para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en Trabajo
• Definir todas las metas y los objetivos a trabajar dentro de nuestro Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
• Establecer los indicadores del sistema de Gestión de seguridad y Salud en el Trabajo
• Establecer la política de Seguridad y Salud en el Trabajo. Una vez que se encuentran claras estas pautas, se establece el plan de trabajo de seguridad y salud en el trabajo, con el fin de que el sistema de gestión sea coherente a lo que vayan a intervenir.

2º Fase – Plan de mejora conforme a la evaluación inicial

Son planes de control que permiten consolidar las acciones de mejora necesarias para corregir las debilidades encontradas.

Los tips que se pueden utilizar son:

• Plan de trabajo anual
• Medidas de intervención, de acuerdo a lo identificado y evaluado en la matriz de peligros
• Conformación, formación y buen funcionamiento del vigía de Seguridad y Salud en el trabajo
• Programas de gestión al riesgo
• Sistemas de vigilancia epidemiológico
• Plan de capacitación
• Plan de prevención, atención y respuesta ante emergencias

Decreto 1072 de 2015 establece la ejecución de los procesos el 1 de junio de 2017

3º Fase – Ejecución del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo

Poner en práctica todo lo evaluado y establecido en las fases anteriores.

Los tips que se pueden utilizan son:

• Ejecución de las medidas de intervención
• Actividades establecidas en el Plan de Trabajo Anual
• Plan de Capacitación
• Programas de Gestión al Riesgo y Sistemas de Vigilancia Epidemiológica
• Vigía de Seguridad y Salud en el Trabajo
• Comité de convivencia laboral
• Brigadas de emergencia

4º Fase – Seguimiento y plan de mejora

Evaluación y vigilancia preventiva de lo ejecutado, desarrollando e implantando un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Los tips que se pueden utilizar son:

• Auditoría interna o externa
• Revisión por la alta dirección
• Resultados de las diferentes investigaciones de los incidentes y accidentes de trabajo
• Reporte de las condiciones laborales

5º Fase – Inspección, vigilancia y control

Se verifica el cumplimiento de la normatividad sobre el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en cada una de las organizaciones. Las administradoras de riesgos laborales brindan asesoría, capacitación, campañas y asistencia técnica en las distintas etapas de la implantación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, así mismo se encuentran obligados a presentar informes semestrales a los directores territoriales del ministerio de trabajo.

Cabe destacar que la responsabilidad del proceso de implantación, ejecución y seguimiento del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo es de los empleados o contratantes. El Ministerio de Trabajo realiza las actividades de inspección, vigilancia y control en cualquiera de las fases mencionadas.

Tomado de: http://www.isotools.com.co/

CAPACITAMOS: Mejoramos las competencias del personal en Sistemas de Gestión

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DEFINIENDO LA POLITICA DE CALIDAD

En la teoría, ¿Qué es una política de Calidad? Es el conjunto de directrices que rigen la actuación de la organización en  el tema de la calidad.

En la práctica, ¿Qué es la política de Calidad?

Es una  hoja llena de texto y letra pequeña  que pega la persona  de Calidad en cada cubículo una semana antes de la auditoria, que al igual que la visión y misión de la empresa a casi  nadie le importa, pero hay que saberla de memoria por si algún Director Regional o Auditor que nos visita la   pregunta.

Es por ello, que como responsables de Calidad en  nuestras organizaciones debemos hacer  que  esta teoría se convierta en una realidad,  para ello,  debemos hacer que las  “directrices” sean claras, sencillas y cumplan con los requisitos exigidos por la norma:

ISO 9001:2008 5.3 Política de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:

a) es adecuada al propósito de la organización,

b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema

de gestión de la calidad,

c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,

d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y

e) es revisada para su continua adecuación.

Por ello entre más sencillos y claros sean estos, será más fácil definir los objetivos, ya que de la política derivan los objetivos.

Como se puede ver en la gráfica,  de la política dependen los objetivos, de los objetivos el manual de calidad, del manual los procedimientos etc…

Si la política no está bien definida, el sistema de calidad crecerá torcido y enderezarlo será un problema mayor.  El sistema de calidad debe estar orientado a generar beneficios para la empresa, es decir, si se satisfacen a cabalidad las necesidades de los clientes  es casi seguro que le compraran más y se atraerán nuevos clientes, pero si el sistema está orientado a todo menos a satisfacer al cliente, es casi seguro que en tiempos de crisis financiera, lo primero que determinaran los accionistas será la no renovación de la certificación.

Es por ello, que  lo más recomendable es crear o modificar  la política  tomando en cuenta los siguientes puntos:

1)      Describir brevemente que es lo que hace la organización

2)      Garantizar  la satisfacción del cliente

3)      Buscar la mejora continua

1)    Descripción breve de la actividad de la organización

El primer paso, es sencillo,  únicamente debe describir que hace la empresa:

Ejemplo:

“En  XXX empresa dedicada a la comercialización de equipo de alta tensión…..”

“En panificadora xxx, nos dedicamos a la producción y comercialización de pan…”

“Papelera xxx, nos dedicamos a la fabricación y distribución de rollos…….”

2)    Garantizar que se busca la satisfacción del cliente

Luego se debe explicar brevemente como  se determinó satisfacer lo que demanda el cliente. Esta quizá sea la parte más importante de la política, porque definiéndola bien, según la rama de la empresa, será sencillo definir los objetivos:

“…Cumple con los requisitos del cliente por medio de personal altamente calificado para…..”

“estamos comprometidos con la satisfacción de nuestros clientes mediante productos de alta calidad….”

“…entiende a la calidad como la satisfacción en forma permanente de las expectativas de nuestros clientes.   Para ello, ponemos especial énfasis en la atención telefónica de…”

3)    Buscar la mejora continua

Describimos que buscamos la mejora continua:

“Buscamos la mejora continua por medio de un enfoque en procesos…”

“Mejorar continuamente por medio de la capacitación de nuestro personal”

“Nos enfocamos en la mejora continua por medio de…”

En resumen, la Política de Calidad debe definir qué hacemos, como buscamos satisfacer las expectativas del cliente, ya que se  debe de recordad que en eso se resume la calidad “satisfacer  o superar las expectativas del cliente”, y por último, garantizar que se busca  la mejora continua.

Algunas empresas hacen énfasis en el enfoque en los procesos, otras hacen referencia a la norma ISO 9001 etc. Pero básicamente manejan los mismos principios en la definición de su política de calidad.

Otro punto es que se define en primera persona “Nosotros”

Les dejo varios ejemplos de políticas de empresas  certificadas, para que puedan ver buscar puntos  en común y deficiencias:

Lexmark:

La noción de CALIDAD es primordial para nuestra Compañía, por ello, la Dirección General de LEXMARK ESPAÑA, ha establecido una POLÍTICA DE LA CALIDAD con el decidido compromiso de orientar todos los esfuerzos a alcanzar, de forma racional y óptima, los siguientes objetivos:

• Satisfacer las necesidades de impresión de  nuestros clientes, siendo la Calidad de nuestros servicios la máxima prioridad.
• Ofrecer el grado de Calidad adecuado de  nuestros servicios de mantenimiento de equipos, garantías y resolución de problemas,      consiguiendo una mejora continua en nuestra Organización.
• Ofrecer éstos servicios con la mayor Calidad  posible a precios competitivos, que proporcionen a nuestros clientes total  seguridad.
• Ofrecer un servicio de atención a nuestros  clientes que cumpla y supere sus expectativas, tanto en consultas como en  soporte técnico, formación, etc.

Para alcanzar y mantener los objetivos establecidos, la Dirección General adopta las siguientes medidas:

• El cumplimiento de los requisitos del cliente y la mejora continúa de la eficacia del SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
• La aplicación de la reglamentación y normativa nacional e internacional vigentes.
• El establecimiento y revisión de objetivos de  calidad, tomando como marco de referencia esta POLÍTICA DE CALIDAD.
• La comunicación de la POLÍTICA DE CALIDAD a      toda la Organización, con el propósito de que sea entendida y sirva de motivación para la participación activa y responsable de todo el personal  de LEXMARK ESPAÑA en el desarrollo de sus tareas.
• La demostración, a través de evidencias objetivas, de los niveles de calidad alcanzados, mediante la documentación sistemática y ordenada de las actividades realizadas.

La revisión la POLÍTICA DE CALIDAD para su continua  adecuación.

DISAN:

• Es política de calidad de DISAN distribuir y comercializar productos químicos y materias primas que satisfagan los requisitos de nuestros clientes y que cumplan las especificaciones del fabricante, buscando la mayor rentabilidad.
• 
  
• Nuestra política de calidad se fundamenta en:
• 
  
• Mantener proveedores confiables y personal competente.
• 
  
• Planificar y asignar los recursos necesarios para la prestación del servicio.
• 
  
• Mejorar continuamente nuestros procesos.

RACAVI S.A.

En  Industrias RACAVI S. A. de C.V. fabricamos y suministramos equipos para comercio, teniendo como compromiso la satisfacción de las necesidades de los Clientes, Personal e Inversionistas, mediante la optimización de los recursos y la mejora de nuestro sistema de calidad.

Tomado de: http://www.5consultores.com/

¿CUÁLES SON LAS COMPETENCIAS QUE DEBE TENER UN AUDITOR INTERNO ISO 14001?

Actualmente la auditoría interna representa un papel fundamental en relación al mantenimiento de la excelencia dentro de cualquier Sistema de Gestión Ambiental. 

Por ello resulta tan importante tener en la organización una persona encargada de esta labor.

Aquellas organizaciones que cuentan con un Sistema de Gestión Ambiental certificado en la norma ISO 14001 conocen la importancia del papel que juega el proceso de auditoría interna. La norma para el auditor interno ISO 14001 es de gran utilidad para lograr que el Sistema de Gestión Ambiental esté listo cuando llegue el momento de la auditoría interna.

En dicho proceso se dejan al descubierto las diferencias de rendimiento e incluso el incumplimiento de la legislación aplicable y de la propia norma ISO 14001. La eficiencia de la auditoría interna puede depender en cierta medida de la experiencia, el conocimiento y la atención que muestre a los detalles la persona encargada para desarrollar este puesto, es decir, el auditor interno ISO 14001. Por ello, es sumamente importante la experiencia que tenga la persona que vaya a tomar la decisión. Debe de contar con ciertos atributos o características para poder ser un buen auditor interno ISO 14001.

Auditor interno: Habilidades, competencias, calificaciones

Podemos enumerar muchas habilidades, competencias y cualificaciones que pueden ayudar a una persona a ser un auditor interno. Pero sobre todo, existen determinados atributos que son fundamentales para conseguirlo:

La capacidad formal

Independientemente de que sea proporcionado de forma externa o interna, la capacidad formal puede ayudar a ofrecer una base para llegar a ser un auditor interno efectivo. Es necesario investigar a los proveedores de formación para asegurarnos que la calidad de la formación impartida es de un nivel aceptable en la industria donde se va a desarrollar esta labor.

La educación

Aunque no es un requisito obligatorio para un puesto como el de auditor interno ISO 14001, las personas con calificaciones en algunas disciplinas pueden resultar más eficaces que otras a la hora de desempeñar trabajos o tareas como las de un auditor interno ISO 14001.

La personalidad

Como ya hemos dicho, algunas personalidades son mejores que otras para desempeñar esta tarea. Es recomendable que la figura del auditor interno ISO 14001 la desempeñe una persona de carácter agradable y con altas cualidades comunicativas. Pues este puesto requiere un continuo contacto con los trabajadores de la organización y las partes interesadas.

El conocimiento relacionado

Tener conocimiento de la norma ISO 14001 versión 2015 es fundamental para la función de auditoría interna en términos de asegurar que su Sistema de Gestión Ambiental satisface todos los elementos legislativos. El auditor interno ISO 14001 será mucho más eficiente en este elemento si además posee conocimiento del proceso interno. Así como de cada una de las entradas y salidas de la organización.

La experiencia

Es lógico pensar que la experiencia en el desarrollo de auditorías internas, en procesos de la organización en general y con elementos similares puede ayudar a que el auditor sea más eficiente.

El éxito de auditoría interna: Los aspectos prácticos

Los aspectos prácticos pueden resumirse en la combinación de todos los atributos anteriormente mencionados en la figura del auditor interno ISO 14001. Por ello, no existe ningún motivo aparente por el que una organización no vaya a beneficiarse del proceso de auditoría interna. Una combinación de conocimiento de la norma ISO 14001 versión 2015 y la atención a cada uno de los detalles siguen siendo los atributos más esenciales para garantizar la eficacia del proceso de auditoría interna.

De la auditoría interna se pueden extraer muchos puntos a mejorar que se pueden ser trasladados a la alta dirección. De esta forma se lograrán mejoras y beneficios en la organización.

Tomado de: http://www.isotools.pe/

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