CLAVES PARA REFORZAR LA GESTIÓN DE RIESGOS TRAS COVID-19

Lo que está claro es que esta pandemia es un evento disruptivo que ha supuesto un punto de inflexión en pleno siglo XXI y un desafío para los gestores de riesgos. 

Algunos analistas han denominado a la COVID-19 como un cisne negro o un rinoceronte gris. 

Transformar la incertidumbre en evaluaciones de riesgos medibles y cada vez más dinámicos e interconectados, exige tiempo, esfuerzo y vigilancia constante.

La necesidad de un enfoque de gestión de riesgo proactivo

La mayoría de estudios globales publicados recientemente muestran que gran parte de las empresas dispone de sistemas de gestión de riesgos robustos. Así, el estudio “El Estado de la Supervisión de Riesgos”(2019) de la AICPA indica que el 30% de los encuestados disponen de sistemas de gestión de riesgos maduros y, en la Encuesta del Comité de Auditoría Global de 2019, este porcentaje asciende a 56%. Sin embargo, sólo un 25%-30% incluye procesos para identificar riesgos estratégicos emergentes o disruptivos a pesar de que siguen siendo foco de preocupación de la alta dirección como muestra el Estudio. 

Esto muestra que la gestión de los riesgos emergentes sigue siendo una asignatura pendiente y que ante acontecimientos como el coronavirus, es más importante que nunca adoptar un enfoque proactivo en la gestión de riesgos.

Palancas para reforzar la gestión de riesgos tras COVID-19

Decía Einstein que “en el medio de la dificultad está la oportunidad”. A continuación desde KPMG presentamos algunas claves que pueden ayudar a reforzar la gestión de riesgos tras la COVID-19 o al menos añadir algunos elementos de debate sobre la gestión de riesgos tras esta crisis.

1. Visión holística de riesgos desde “arriba”

El proceso de gestión de riesgos debería ayudar a la Dirección y los órganos de gobierno a disponer de una visión holística de los riesgos más críticos de la entidad que afectan a sus objetivos estratégicos, que les permita evaluar su conectividad y potencial impacto conjunto en toda la organización. 

Así, por ejemplo, la COVID-19 es un evento que ha puesto de manifiesto la conectividad de riesgos de distinta tipología, tales como el retraso o la interrupción del suministro de materias primas o de las entregas a clientes, los cambios en la demanda de los clientes, el incremento de los costes, los problemas de protección de la salud y la seguridad de los empleados, la insuficiencia de mano de obra o las dificultades relacionadas con actividades de importación y exportación.

2. Diálogo constante sobre riesgos emergentes por la Dirección y órganos de gobierno

El diálogo constante sobre los riesgos emergentes por la Dirección y órganos de gobierno puede ayudar a identificar riesgos adicionales  o evitar la gestión de riesgos equivocados. Por ello, es muy relevante establecer un proceso sistemático por el que la Dirección mantenga un sólido debate con los órganos de gobierno sobre los principales riesgos y comprobar si existe un acuerdo entre ellos sobre los riesgos más críticos para la organización.  

También consideramos relevante establecer, desde los gestores de riesgos, un proceso para para inducir a la Dirección y órganos de gobierno a pensar fuera del statu quo y poder identificar riesgos desconocidos, pero “conocibles”. Así podrán identificar con mayor facilidad a los cisnes negros.

3. Gestión de riesgos y planificación estratégica

Según el informe de AICPA, menos de la mitad de las organizaciones consideran formalmente las exposiciones al riesgo existentes cuando evalúan nuevas posibles oportunidades estratégicas y menos de una cuarta parte, cuando revisan el plan estratégico. Desde nuestro punto de vista, el proceso de gestión de riesgos de las organizaciones debería proporcionar información estratégica importante sobre los riesgos a largo plazo y no centrarse solo en cuestiones operacionales o de cumplimiento. 

Los principales riesgos identificados en el proceso de gestión de riesgos deberían asignarse a las iniciativas estratégicas más importantes. Esto conlleva a una gran interacción entre los gestores de riesgos y los responsables del proceso de planificación estratégica.

4. Indicadores clave para una visión prospectiva del riesgo

Los indicadores de riesgos son un elemento clave para vigilar los principales riesgos. La mayoría de las organizaciones tienen una enorme cantidad de indicadores clave de desempeño (KPI) para ayudarles a monitorizar el desempeño del negocio. Sin embargo, es importante recordar que los KPI son de naturaleza histórica y que sólo se centran en aspectos internos de la empresa. 

Consideramos que es importante que, primero, la Dirección disponga de métricas o señales de alerta que miren hacia el futuro y que se basen en la vigilancia de las tendencias tanto internas como externas y, segundo, que se hayan definido “puntos de activación” claros que indiquen cuándo hay que tomar medidas y bajo qué circunstancias los ejecutivos pueden “saltarse” esos puntos de activación preestablecidos.

5. Preparación para la gestión de eventos significativos

Si bien no se puede esperar que un proceso sólido de gestión de riesgos permita prevenir y gestionar todos los tipos de riesgos que puedan surgir, las organizaciones que invierten tiempo y recursos en hacer participar a la alta dirección y los órganos de gobierno en diálogos sobre la gestión de riesgos de manera continua, están en mejores condiciones de afrontar un acontecimiento de riesgo significativo. 

También es importante disponer de un “manual de gestión de crisis” detallado sobre cómo responderán en caso de que surja de manera significativa una de las principales exposiciones al riesgo de la organización contemplando todas las vertientes (personas, procesos, tecnología, etc).

En resumen, la COVID-19 es un ejemplo de evento disruptivo que puede impactar en las organizaciones y puede servir para reflexionar sobre la gestión del riesgo empresarial. Les hemos ofrecido 5 palancas que si se analizan y se activan de manera adecuada pueden contribuir a cumplir este objetivo.

Tomado de: https://www.tendencias.kpmg.es/

LA MUERTE DE LAS JERARQUÍAS EN EL LUGAR DE TRABAJO

Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas”. Gary Hamel ( “El Futuro del Management”).

Por: Ricard Lloria Llauradó

La jerarquía de la organización en todas partes es una reliquia. Se está abarrotando de más uso y agotamiento. Se ralentiza la comunicación. Se ralentiza la toma de decisiones. Se ralentiza entrada. Se discrimina a los nuevos talentos y se aboga por el familiar (el de toda la vida, ¿si funciona por qué cambiar? La productividad se desliza hacia atrás. Nuevas ideas son sofocadas en las jerarquías y estás son muchas veces desestimadas, mientras tanto, hay gente que quiere cambiar las reglas del juego, romper con las reglas del juego, romper con todo lo que se ha realizado hasta ahora, todo para una mejora.

Las Jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando estos podían ser reemplazados fácilmente. La cultura del miedo sigue existiendo y más ahora, dónde cada vez más en entornos de empresas de primer orden o de grandes pymes, está aún existe, dónde cada vez que se produce un cambio la falta de comunicación transversal por parte de la empresa llega a crear la cultura del Kaos entre departamentos, se intenta , se escriben artículos, se lanza a viva voz lo que hay que hacer, pero observo que todo sigue igual, nada cambia, las pocas que han cambiado empiezan a crecer nuevamente, valientes ellas por haber abogado este cambio, el haber cambiado el sentido de la jerarquía, es decir, el abogar hacía los nuevos líderes del desafío, la jerarquía en sí, seguirá existiendo siempre, pero ahora, los mandos, los responsables, directores, altos cargos han de ejercer de líderes, el ordena y mando nos lleva hacía a la catástrofe, y cuando llega, se decide hacer el cambio, pero ya es tarde. Hoy en día se necesita más que la celebración de algo, o una promoción, un evento etc. en el lugar del trabajo para motivar a los empleados. Queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.

Con el tiempo, las jerarquías demasiada rígidas, a menudo, controladas por la personalidad situada en la parte superior, estas se verán y serán superadas por las organizaciones ágiles que ya están apostando para dar energía a los equipos. Este cambio de paradigma da la ventaja competitiva a las empresas que aprovechan el talento colectivo de todos y cada uno de los miembros que la propia empresa tiene. En pocas palabras, las organizaciones no pueden prosperar en el mundo empresarial dinámico de hoy con las estructuras obsoletas que celebran o halagan a la persona que hay en la parte superior de la pirámide. Es hora que los líderes inicien a definir que tipo de cultura quieren tener en la empresa.

El lugar de trabajo no tiene que ser un lugar donde las empresas mueren. Nuestros lugares de trabajo han exprimido todo la utilidad de la jerarquía. Es simplemente una construcción familiarizada dónde nos aferramos a pesar de que estamos ante una innovación paralizante. Aunque el optimismo se termina agotando en nuestros lugares de trabajo.

Es hora de que la jerarquía se adapte a la realidad empresarial que existe hoy en día. Necesitamos entornos de trabajo más democrático donde se solicita la entrada de los empleados en las áreas antes reservadas para unos pocos elegidos: estrategia, mejoras operacionales, el cambio de cultura, por ejemplo.

Las jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando podrían ser reemplazados fácilmente. Hoy en día se necesita más que la celebración en un lugar de trabajo para motivar a los empleados. Nosotros queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.

Sin embargo, es más que la búsqueda de aportes de los empleados. Sustitución de jerarquía significa poner empleados en la mesa de la co-creación, cooperación, colaboración de soluciones con los directores, si es que existen, para impulsar los resultados empresariales.

¿Por qué nos importa tener que cambiar de cultura, analizar los valores, la misión de la empresa?

Hace algún tiempo tuve el privilegio de asistir a una presentación que se centró en un conjunto de cambios en particular difíciles para una gran organización, los cambios en el liderazgo que tuvieron lugar en el momento así mismo como las circunstancias ambientales y dinámicas que esta organización tuvieron que enfrentar en la superación de su crisis en un momento muy delicado de la empresa. Hubo una serie de joyas de la perspectiva y la sabiduría que fueron presentadas por la persona invitada para este business case o ejemplo de empresa. Entre ellos tenían la necesidad de perseverar a través de la adversidad, mostrándose en todo momento con optimismo y energía, el compromiso de celebrar hitos y logros por cada miembro de la organización, incluso en tiempos difíciles, la necesidad de desarrollar continuamente el propio liderazgo y las habilidades de liderazgo de su equipo, la necesidad de equilibrar el trabajo con la propia vida de los trabajadores, lo que querían de una vez por todas era hacer una realidad la conciliación familiar.

En sí mismo no era más que suficiente para la reflexión en la presentación para despertar mi pensamiento y reforzar algunas creencias. Sin embargo, el propósito de este artículo es optar por centrarnos en una pregunta que fue planteada por un miembro del público en relación a si la persona invitada tenía una receta para el cambio de cultura en las grandes organizaciones. A medida que el invitado nos iba identificando para nosotros, si tuviéramos tal receta probablemente nos retirariamos por ahora. Así que voy a tomar una grieta en la pregunta.

En primer lugar, creo que hay algún valor en la definición de lo que podríamos decir con el término cultura. Al ser una criatura de nuestro tiempo, busqué en Google el término y se acercó con la siguiente – “… el total de las ideas heredadas, creencias, valores y conocimientos que constituyen las bases comunes de acción…” y “… el alcance total de actividades e ideas de un grupo de personas con las tradiciones compartidas, que se transmiten y reforzadas por los miembros del grupo. “Yo he destacado lo que creo que son algunos de los elementos clave de la definición y en la que ahora me referiré a.

La frase “la cultura de Estrategia como primer cambio en la misma” es probablemente familiar para la mayoría de nosotros y refleja el verdadero desafío en el movimiento de una organización hacia adelante o cambiar nuestra dirección. Hasta las grandes, pequeñas, medianas empresas han intentado a través de su equipo directivo para constar que se hará, pueden haber pasado innumerables horas y gastado mucho dinero en el desarrollo de una estrategia a nivel nacional, local, internacional, la elaboración y entrega de una estrategia de marketing interno pulido, la participación de todo tipo de recursos de experiencia, contratación de externos y, sin embargo encontramos que podemos creer que después de un año ( o menos) que nosotros no hemos hecho ningún progreso en nuestras altas metas que nos habíamos planteado en el momento de empezar – y en realidad puede haber pasado que nuestra organización esté haciendo un paso o dos hacia atrás. La cultura de la organización – se heredó ideas, creencias, valores y conocimientos – se convirtió en una barrera o bloqueo eficaz de nuestra estrategia.

Así que en lugar de desarrollar la estrategia de forma ostentosa, o la reestructuración de la organización, o la implementación de nuevos procesos o sistemas, ¿por qué no nos centramos en la cultura de la organización? Nuestra perspectiva es que a menudo parece más fácil para hacer frente a estructura y el proceso de lo que es la cultura. Podemos aplicar cambios estructurales y de procesos en un plazo de tiempo mucho más corto. Rápido o fácil, sin embargo, no equivale a eficaz. Este tipo de iniciativas sin duda pueden afectar a la organización y dar la apariencia de una acción especial para aquellos que buscan en la organización desde una perspectiva externa (por ejemplo, los accionistas, el consejo de administración de la empresa). 

Los cambios culturales tienen un período mucho más largo de tiempo para darnos cuenta, para poder tomar de forma más intensa y sostenido el esfuerzo que quiere realizar. Por desgracia, nuestros directores (muy a menudo una variedad de estos dirigentes se mueven por su propio interés) dado que no tienen la paciencia para este tipo de esfuerzos, les llamamos dirigentes porque al no tener paciencia ni mostrar interés en fortalecer el cambio pasan de líderes a ser dirigentes. Queremos soluciones instantáneas y resultados inmediatos.

“Lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas que se ponen en marcha y terminan por bloquearse. Eso tiene que cambiar”. Gary Hamel

El término “heredado” implica para mí algo que se construye o se crea durante un largo período de tiempo. Y tomará el mismo tiempo para moldear, alterar o modificar algo, ya que llevó a crear en el primer lugar la cultura de la empresa. Por otra parte, es fundamental comprender que, en su mayor parte, este conjunto de ideas, creencias compartidas y valores han trabajado para la organización o segmentos clave de las partes interesadas. Esto no significa que la vida ha sido fácil o ha ido muy bien, pero la cultura de las empresas ha trabajado hasta ahora niveles jerárquicos entre los trabajadores y lo ha hecho durante un período prolongado de tiempo. Así que el cambio no será fácil, por lo tanto sin esfuerzo no se conseguirá hacer.

Uno de los primeros pasos clave en el cambio de la cultura nos define las características de la nueva cultura y por qué es tan importante para cambiar a la hora de crear este nuevo conjunto de creencias, comportamientos y prácticas. Si como líderes no tenemos una idea clara acerca de dónde y por qué queremos llevar a la organización hacía ese cambio, este será imposible para vencer la resistencia de la cultura actual.

Tan importante es la definición de la nueva cultura que deseamos para pasar a las acciones concretas que un líder y la organización en su conjunto deberemos tomar para reforzar y apoyar el cambio. Esto incluye medidas tales como reclutamiento, contratación, retención, gratificación, la promoción de las personas que vamos hacer ya sea por sus comportamientos, acciones para desarrollar y reforzar los principios de la nueva cultura. Los trabajadores construimos la cultura. Los comportamientos construirán la cultura. Acciones que tomaremos para construir la cultura. Hablar solos no vale. Concentrémonos en el cultivo de las personas adecuadas. Hacemos y apoyamos un compromiso a largo plazo con todos ellos. Se convierten en nuestras piedras lanzadas al agua, con ondas que emanan hacía todos ellos e influimos en el comportamiento de los demás.

Comunicar, comunicar, comunicar. Junto con eso nos convirtamos y convirtamos en dar la importancia de la visibilidad de liderazgo y refuerzo, con la palabra y la acción, de los valores clave de la organización. Como líderes que estamos siendo observados, analizados, incluso criticados todo el tiempo y de esta manera la gente va a determinar rápidamente si mantiene los valores de la nueva cultura de sinceridad o simplemente será como otra moda del momento que intentamos impulsar para ser cara el exterior como la mejor empresa para trabajar. Nuestra energía va a ser fundamental para el éxito.

Asegurémonos de que todos los procesos y sistemas de la organización estamos alineados, sirvamos de apoyo de la cultura que estamos intentando crear. Si nosotros estamos fomentando como si de una comercialización se tratara, como una organización que nos enorgullecemos de la innovación, pero tenemos un sistema de incentivos que premia a todos en el mismo nivel, independientemente del rendimiento que la creatividad puede verse afectado de manera adversa. Si estamos vendiendo a nosotros mismos como una organización que promovemos el empoderamiento y la participación de los trabajadores, pero tenemos un sistema de recursos humanos que tolera las prácticas de gestión del estilo antiguo esto terminará, como bien he comentado antes que rápidamente se convierta de forma adversa, como si de un cortocircuito se produjera en nuestros esfuerzos.

Como líderes también hay que asegurarnos de que nuestras propias palabras y acciones personales están alineados con la cultura de la empresa que nosotros decimos que estamos tratando de construir. Si uno se fija, aparte de lo que esperan de todo el personal – haz lo que digo, no lo que hago – tendremos comprometidos nuestra credibilidad de liderazgo. Nosotros no seremos capaces de retener a nuestros mejores líderes, por lo que conseguir el tipo de cambio que esperamos o estamos esperando realizar no lo conseguiremos. Además, hay que tener paciencia para que este esfuerzo sea visible por todos, Nosotros tenemos que estar en él durante todo el proceso, de en forma de largo plazo. La Cultura crecer a través de un largo periodo de tiempo, con un comportamiento coherente y de esfuerzo. Las mejores y más exitosas organizaciones o empresas empiezan a construir desde dentro y permanecen fieles a su núcleo.

Roma no se construyó en un día. Tampoco la cultura de la organización creada o modificada es en un año fiscal. Y la construcción de un nuevo templo para los dioses no se quedará lejos de las puertas delanteras con los bárbaros delante, esperando un error o fallo para entrar. Sólo los trabajadores fuertes y vibrantes, el personal que trabaja en la misma empresa se asegurarán del éxito a largo plazo.

Tomado de: http://www.marianoramosmejia.com.ar/

¿CÓMO PUEDE AYUDARNOS LA ISO 9001 EN LA CRISIS DE LA COVID-19?

El año 2020 será recordado como el año que cambió el mundo. La COVID-19 ha cambiado la manera en que nos enfrentamos a la vida, así como nuestra forma de actuar y de hacer negocios. 

Incluso cuando acabe la pandemia, las cosas nunca volverán a ser iguales: viviremos en la "nueva normalidad". 

En este contexto, ¿cómo pueden ayudar los sistemas de gestión de la calidad basados en la ISO 9001:2015 y certificados según esta norma a las organizaciones en su intento por sobrevivir, recuperarse y, eventualmente, tener éxito durante esta crisis?

A aquellos que están familiarizados con la norma ISO 9001:2015, les vendrán seguramente a la mente varios requisitos importantes. Los cambios derivados de la COVID-19 afectan en gran medida a las circunstancias de la mayoría de las organizaciones, las necesidades y expectativas de sus correspondientes partes interesadas, y los riesgos y oportunidades a los que se enfrentan, por mencionar solo tres ejemplos.

Pero antes de entrar en los detalles de la norma ISO 9001, vamos a comenzar por analizar algunos fragmentos importantes de dicha norma que establecen los principios fundamentales de calidad en que se basa la ISO 9001:

"Una organización centrada en la calidad promueve una cultura que tiene como resultado comportamientos, actitudes, actividades y procesos que añaden valor a través de la atención a las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas relevantes.”

"La calidad de los productos y servicios de una organización viene determinada por la capacidad de satisfacer a los clientes y por el impacto intencionado y no intencionado en las partes interesadas relevantes."

"La calidad de los productos y servicios incluye no solo la función y el rendimiento pretendidos, sino también el valor percibido y el beneficio para el cliente."

Así pues, por ejemplo, las organizaciones que proporcionan excelentes servicios de soporte informático para los ordenadores domésticos, pero cuyos técnicos no usan mascarilla o no respetan las normas de distanciamiento social durante la crisis de la COVID-19, no están ofreciendo un "servicio de calidad". Por otro lado, algunos supermercados marcaron la diferencia proporcionando servicios gratuitos de entrega a domicilio a las personas vulnerables que no pueden salir de casa, aprovechando así la oportunidad de conquistar futuros clientes fieles. Estos son solo dos ejemplos sencillos donde el contexto de los negocios, en continuo estado de cambio, alteró las necesidades y expectativas de los clientes. 

También hay situaciones en las que las necesidades y expectativas de otras partes interesadas, aparte de las de los clientes, deben tenerse en cuenta durante la crisis. Esto incluye, por ejemplo, las necesidades y expectativas de la sociedad, que pueden conducir a las tiendas a racionar la compra de ciertos productos por parte del cliente, limitando a un "máximo de tres" los artículos con alta demanda (como papel higiénico, desinfectantes para las manos, etc.) con el fin de que las existencias no se agoten para otros ciudadanos que también los necesitan.

Lo más importante que una organización debe hacer en este periodo especialmente turbulento es reconocer la necesidad de cambios y ponerlos en práctica a la mayor brevedad. El sistema de gestión de calidad puede ayudar a las organizaciones a conseguirlo de una manera sistemática y ágil. La figura 1 es una antigua diapositiva que he utilizado muchas veces en mis presentaciones y seminarios, y que creo que resulta especialmente relevante en este caso.

Figura 1 - Sistema de gestión de la calidad orientado a los procesos

Un sistema de gestión de calidad basado en la ISO 9001 debe estar guiado por los procesos, no por los documentos, y no debe inhibir los cambios. Por desgracia, a algunas personas lo primero que les viene a la cabeza cuando se mencionan las normas de sistemas de gestión es la filosofía obsoleta (y miope) de "escriba lo que hace y a continuación haga lo que ha escrito", la cual se asocia con las primeras versiones de la ISO 9001 de hace más de 30 años. Eso creó una mentalidad según la cual la innovación y la agilidad organizativas eran incompatibles con la "ISO 9000" y, a menudo, los cambios no se aplicaban con la excusa de que "nuestro sistema ISO no nos permitirá hacer eso." 

Nada más lejos de la realidad: si un sistema de gestión se aplica correctamente y es realmente utilizado por la organización, debe orientarse a los procesos y los resultados, y facilitar la innovación y el cambio de manera estructurada, disciplinada y ágil. Como dijo Charles Darwin: "No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni siquiera la más inteligente, sino aquella que mejor se adapta al cambio".

Esto también se refleja en la norma ISO 9004:2018, que se orienta hacia el "éxito sostenido" de una organización: "Los factores que influyen en el éxito de una organización están continuamente surgiendo, evolucionando, aumentando o disminuyendo a lo largo del tiempo, y es la adaptación a esos cambios lo que determina un éxito sostenido. Se pueden citar como ejemplos la responsabilidad social y los factores medioambientales y culturales, junto a aquellos a los que se daba importancia en el pasado, como la eficiencia, la calidad y la agilidad: en conjunto, todos estos factores forman parte del contexto de la organización."

Así pues, ¿cómo puede ayudar la ISO 9001 a las organizaciones en la crisis de la COVID-19? A continuación se enumeran algunos métodos asociados a ciertos requisitos específicos de la ISO 9001:2015.

• Apartado 4.1 ("Comprensión de la organización y su contexto") exige que la organización determine las cuestiones internas y externas que pueden afectar a su capacidad para proporcionar productos y servicios de calidad, y monitorice estas cuestiones con regularidad. Esto puede proporcionar información importante para el proceso de revisión por parte de la dirección (Apartado 9.3). En este periodo de especial complejidad, la realización, por parte de la dirección, de revisiones adicionales (no programadas) puede ofrecer una excelente oportunidad para reaccionar rápidamente a los cambios en las circunstancias derivadas de la pandemia, y poder planificar e implementar acciones de forma rápida, según proceda. Cualquier cambio que resulte necesario (en el diseño de productos y servicios (Apartado 8.3.6), en la manera en que se suministran los servicios (Apartado 8.5.6) o en el ambiente alrededor del proceso correspondiente (Apartado 7.1.4) entre otros) puede ser comunicado (Apartado 7.4) e implementado en toda la organización de forma rápida y organizada (Apartado 6.3).

• Apartado 4.2 ("Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas") exige que la organización determine quiénes son estas partes interesadas para el sistema de gestión de calidad y cuáles son sus correspondientes necesidades y expectativas, y controle si se produce cualquier cambio. Una buena manera de controlar los repentinos cambios provocados por la COVID-19, de acuerdo con los requisitos del Apartado 4.1, es utilizar el proceso de revisión por parte de la dirección y, en particular, programar revisiones muy frecuentes durante este convulso periodo. 

Aunque la principal parte interesada en un sistema de gestión de calidad sea el cliente (directo o indirecto) de la organización, es probable que entren en escena las necesidades y expectativas de otras partes interesadas (no consideradas importantes en el pasado). Por ejemplo, las necesidades y expectativas de la sociedad (para que la organización no almacene innecesariamente suministros vitales o no actúe de manera que pueda poner en peligro a otros ciudadanos) y de los empleados y los trabajadores (permitiendo una mayor flexibilidad para trabajar desde casa; permisos para cuidar a familiares vulnerables), entre otras.

• Apartado 6.1 ("Acciones para hacer frente a los riesgos y las oportunidades"): se trata probablemente de una de las cláusulas más importantes de la norma ISO 9001, en términos de respuesta de una organización a la COVID-19, y la manera en que la organización responda a dichos requisitos será clave para su supervivencia y éxito futuro. En este periodo de incertidumbre, resulta oportuno recordar la definición de riesgo: "efecto de la incertidumbre (sobre los objetivos)". Cualquier decisión de la organización tendrá que ser tomada de manera extremadamente ágil y siendo conscientes de que la base fáctica de las mismas está sujeta a una gran incertidumbre y de que puede cambiar muy rápidamente. Esto significa que puede que sea necesario revisar las decisiones con regularidad a medida que haya más información disponible. 

La mayoría reconocerá este concepto como parte del "ciclo PDCA", tan importante a todos los niveles de la norma ISO 9001. Sin embargo, puede que no resulte tan familiar el pariente menos conocido del ciclo PDCA: el bucle "OODA". Este fue desarrollado por el piloto de la Fuerza Aérea de Estados Unidos John Boyd para una toma de decisiones rápida en situaciones de cambios repentinos. El ciclo OODA ("Observar, Orientar, Decidir, Actuar") constituye un enfoque de cuatro etapas para la toma de decisiones, centrado en el filtrado de la información disponible en el marco de la toma rápida de la decisión más apropiada, entendiendo, al mismo tiempo, que es posible que haya que realizar cambios a medida que se disponga de más datos. 

Aunque el bucle OODA no se menciona específicamente en la norma ISO 9001, su aplicación puede ser de gran ayuda a las organizaciones en las situaciones extremadamente dinámicas relacionadas con la COVID-19, y es totalmente consistente con el principio de control de calidad denominado "toma de decisiones basada en evidencias" que establece que "la toma de decisiones puede ser un proceso complejo y que siempre implica cierto grado de incertidumbre. A menudo intervienen varios tipos de "inputs" con diversas fuentes de procedencia, a lo que se añade su interpretación, que puede ser subjetiva." (ISO 9000:2015, Apartado 2.3.6)

... pero un sistema de gestión de calidad bien implementado no solo consiste en evitar problemas o minimizar elementos que pueden salir mal. El Apartado 6.1 también hace hincapié en la necesidad de reconocer y actuar sobre las oportunidades donde y cuando se presenten. La definición del diccionario de "Oportunidad" es: "conjunto de circunstancias o momento en el tiempo que hace posible hacer algo". Por lo tanto, las organizaciones más creativas buscarán activamente nuevas oportunidades durante la crisis de la COVID-19 mediante la identificación de posibles nuevos productos y servicios que puedan ellas mismas proporcionar, la modificación de productos y servicios existentes (incluyendo los modos en los que se suministran) o la entrada en nuevos mercados en los que los competidores puedan estar teniendo problemas para responder a la demanda. 

Hemos visto ejemplos de empresas de ingeniería que adaptan sus líneas de producción para la fabricación de equipos para hospitales especialmente necesarios, como respiradores artificiales o EPI, tiendas de comestibles que realizan entregas a domicilio gratuitas y empresas constructoras contratadas para edificar nuevos hospitales en cuestión de días o semanas. Obviamente, estas oportunidades vienen acompañadas de riesgos asociados que deben ser considerados y de requisitos específicos del cliente y de los organismos reguladores que deben incluirse en el sistema de gestión de calidad (Apartado 8.2.2) para garantizar la satisfacción del cliente (Apartado 9.1.2) y, sobre todo, su seguridad.

• Apartado 9.3 ("Revisión por la dirección"): como se ha mencionado anteriormente, las organizaciones pueden beneficiarse de la adopción de un ciclo de tiempo mucho más corto del habitual para la revisión por la dirección. Los que han adoptado un enfoque reactivo hacia este requisito de la ISO 9001 ("tenemos que hacer esto una vez al año para mostrar los resultados a nuestro auditor") obtendrán muy poco beneficio, pero los que realmente han asumido el proceso de revisión por la dirección como una parte importante de su negocio (véase el apartado 5.1.1 c) podrán utilizarlo de forma rápida y ágil para responder a la actual crisis de la COVID-19. 

En realidad, esta forma de actuar no es muy diferente a la de muchas organizaciones y gobiernos a nivel mundial, los cuales celebran "reuniones (a nivel directivo) para el análisis de la crisis" diariamente con el fin de evaluar la evolución de la pandemia y la eficacia de su reacción ante la misma.

• Apartado 10 ("Mejora"), la cláusula final de la ISO 9001 merece una mención especial, ya que sus requisitos incluyen varios conceptos que pueden ayudar a las organizaciones a hacer frente a la crisis de la COVID-19. El apartado 10.1 reconoce la necesidad de "mejorar productos y servicios para satisfacer los requisitos correspondientes, así como para considerar necesidades y expectativas futuras". 

Como se mencionó anteriormente, las necesidades y expectativas de los clientes han cambiado de manera significativa durante la pandemia, y algunos de estos cambios probablemente se conviertan en algo permanente a medida que el mundo se ajusta a la "nueva normalidad". La Nota del Apartado 10.1 reconoce que la mejora continua en pequeños pasos (aunque deba ser incentivada) no siempre es suficiente: a veces son necesarios cambios radicales, innovaciones o incluso reorganizaciones.

El apartado 10.2 ("No conformidad y acción correctiva") también se puede utilizar para ayudar a las organizaciones durante la crisis de la COVID-19, en concreto, el requisito de "evaluar la necesidad de adoptar acciones para eliminar las causas de la no conformidad con el fin de prevenir su recurrencia u ocurrencia" y "determinar si existen no conformidades similares o si podrían volver a ocurrir", cuyo cumplimiento se puede mejorar mirando hacia el exterior de la organización.

Esto puede incluir, por ejemplo, aprender de otras organizaciones (y países), analizando los éxitos y fracasos de los métodos utilizados para enfrentarse a los problemas asociados a la pandemia de la COVID-19, y llevando a cabo las acciones apropiadas dentro de la organización para evitar problemas similares.

En resumen, estos son solo algunos ejemplos de cómo un sistema de gestión de la calidad bien implementado puede ser una herramienta muy valiosa para ayudar a las organizaciones durante la crisis de la COVID-19. Lo importante es que las organizaciones adopten los requisitos de la ISO 9001 de una manera constructiva y proactiva, en lugar de simplemente "acatar" los requisitos para obtener la certificación.

* El Dr. Nigel H. Croft ha desempeñado el cargo de Presidente del Subcomité TC176/SC2 de ISO de 2010 a 2018, con responsabilidad general sobre las normas ISO 9001:2015 e ISO 9004:2018. Actualmente, lidera el grupo de trabajo de ISO para revisar el "Anexo SL" (la base de todas las normas de sistemas de gestión de ISO). El Dr. Croft es miembro del Consejo Consultivo del Grupo APCER y de la Academia Brasileña de Calidad.

Tomado de: https://www.apcergroup.com/