LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD: ¡LA CALIDAD NO CUESTA!

La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad presupone siempre una inversión económica importante con el objetivo de lograr la mejora de los procesos de la organización.

Esta inversión puede cuantificarse al detalle ya que involucra compra de maquinaria, incorporación y formación del personal, actualizaciones de software, entre muchos ejemplos. 

Los Costos de la Calidad (de hacer Calidad) son perfectamente identificables. En muchas oportunidades, sobre todo en organizaciones con un bajo compromiso de la Dirección, lo difícil es determinar y demostrar cuál es el impacto de aplicar estas herramientas de Calidad en relación a un aumento de los ingresos debidos a este conjunto de mejoras. Pero en todos los casos son costos controlables y medibles. En resumen, lograr Calidad en la organización tiene un precio. A mayor nivel, mayor el costo, aunque mayor también sea seguramente el posicionamiento en el mercado y la satisfacción del cliente. 

Costos de la Calidad

En general los Costos de la Calidad se dividen en dos grandes categorías: los costos de evaluación y los costos de prevención:

• Los costos de evaluación son los relacionados a la inversión en materia de medición de los procesos y control del producto en todas sus etapas. Se incluye el análisis de la materia prima, el control de los procesos, inspecciones, auditorías y ensayos, entre otros. Nos permiten saber el grado de cumplimiento de las especificaciones y los posibles desvíos. Estos costos no aportan calidad al producto, sólo nos informan del estado de los procesos.
• Los costos de prevención están asociados a medidas tomadas para evitar o minimizar errores y No Conformidades. Son acciones tendientes a prevenir inconvenientes futuros. Aquí se incluyen por ejemplo la revisión de ingeniería de los productos para evitar problemas en cumplimiento de especificaciones, estudios de mercado para evitar problemas financieros, un inteligente análisis de indicadores para detectar tendencias que puedan poner en riesgo la calidad del producto, etc. Toda acción preventiva implica generalmente un costo de prevención.

Costos de la No Calidad

Ahora bien, hasta el momento sólo estábamos considerando los costos asociados a la mejora del producto y los procesos. Los mismos deberían redituar en mejoras en las ventas y la satisfacción del cliente, así como a minimizar las No Conformidades surgidas en toda la cadena.

No hemos tenido en cuenta costos relacionados con el hecho de no estar haciendo bien las cosas. Es decir, todos los costos debidos a una mala gestión en materia de Calidad. Se los denomina Costos de la No Calidad. En contrapartida a los costos de prevención, toda acción correctiva implica un costo debido a factores que llegaron a generar No Conformidades. 

El reprocesar materia prima defectuosa, el retrabajo, la depreciación de un producto final con errores, las interrupciones de los procesos de producción, la horas extras de los trabajadores por mala planificación son sólo algunos de los numerosos ejemplos que podríamos mencionar. Todos estos son los considerados Costos de la No Calidad Interna ya que contemplan factores internos de los procesos que generalmente no afectan a la imagen hacia el cliente. 

Pero también existen Costos de la No Calidad Externa, casi imposibles de cuantificar y valorizar. Tienen que ver con el impacto en el cliente. Aquí aparecen costos relacionados con recuperar la confianza de un cliente disconforme, de revertir una imagen negativa. También existen costos de transporte y logística de productos que vuelven en garantía. Por último, existen costos asociados a posibles litigios e indemnizaciones. 

Como principal conclusión, siempre se vuelve a la premisa básica de hacer bien las cosas desde el principio, expresión acuñada por Phil Crosby hace casi 40 años.

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez. La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades." Phil Crosby.

 Tomado de: http://ctcalidad.blogspot.com/

DIAGRAMA DE TORTUGA: QUÉ ES, CUÁLES SON SUS BENEFICIOS Y CÓMO ELABORARLO

Toda empresa está repleta de procesos y para que sus actividades fluyan de manera efectiva, es necesario comprender la interrelación entre ellos, identificando posibles brechas en la estructura interna. 

Existen varias herramientas que ayudan en la gestión de procesos, como el Diagrama de Tortuga.

Aunque su uso es fácil y sumamente importante, aún son pocas las organizaciones que optan por utilizarlo. El siguiente texto describe más información sobre el diagrama y proporciona algunos de los muchos beneficios que puede traer su uso.

¿Qué es un Diagrama de Tortuga?

El Diagrama de Tortuga es una herramienta visual que se puede utilizar para describir todos los elementos de cualquier proceso dentro de una organización de una manera muy precisa y detallada. Debe incluir todos los aspectos, incluidos los insumos, los productos, las métricas de criterios y otra información que pueda ser relevante y ayudar a mejorar los procesos organizacionales.

El diagrama identifica quién es el propietario del proceso y demuestra sus roles y responsabilidades. También se puede utilizar para identificar todas las cláusulas aplicables en los estándares relevantes y detallar los requisitos legales aplicables a ese proceso.

¿Se requiere el Diagrama de Tortuga en la ISO 9001:2015?

La ISO 9001 promueve la adopción del enfoque de procesos en el desarrollo, implementación y mejora de la efectividad de un sistema de gestión de la calidad para aumentar la satisfacción del cliente.  El ítem 4.4.1 de la norma establece que:

La organización debe determinar los procesos requeridos para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación en la organización y debe:

a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;

b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;

Entonces no, el diagrama no es requerido en el estándar, pero ayuda en la administración y gestión de los procesos. Utilizándolo, es posible cumplir con los requisitos mencionados anteriormente, determinando y gestionando varios procesos vinculados.

Comprender y gestionar los procesos que están relacionados como un sistema ayuda a la organización a lograr efectividad y eficiencia en los resultados esperados. Para que el desempeño general de la organización pueda ser alto, el enfoque de procesos permite a las organizaciones controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos en el sistema.

¿Cuáles son los beneficios de usar el Diagrama de Tortuga?

El diagrama de tortuga se puede utilizar junto con diagramas de flujo, Instrucciones de Trabajo (IT) o Procedimientos Operativos Estándar (POE), correlacionando la información en un diagrama simple y fácil de leer. Hay muchos beneficios al usar este diagrama, a continuación describo algunos de ellos.

1.       Documento fácil de entender

Los diagramas de tortuga son perfectos para compartir con los nuevos funcionarios en capacitaciones de integración, para que comprendan la posición de su rol dentro de la organización así como el valor agregado que sus tareas traerán a la empresa.

2.       Herramienta fácil de usar en auditorías

Puede ser una auditoría individual de un proceso o la evaluación de su interacción con otros procesos dentro de la empresa, cuando los diagramas se utilizan con documentos de respaldo como IT’s o POE’s, es sencillo realizar una pista de auditoría en la organización. Es posible identificar rápida y fácilmente áreas que necesitan mejoras o áreas que necesitan estar mejor relacionadas e interactuadas con otros procesos. Los diagramas de tortuga pueden facilitar a los auditores y a las propias organizaciones en las auditorías internas y externas, guiándolos de diferentes maneras sobre qué personas y documentos necesitan ser auditados en cada proceso.

3.       Alineación de metas organizacionales vinculadas a procesos

Mediante el uso del diagrama de tortuga, es posible alinear el desempeño de los procesos con los objetivos de la organización y las políticas aplicables. Ayuda a comprender cómo el desempeño del proceso puede ayudar a lograr ciertos objetivos organizacionales, como la satisfacción del cliente, y cómo estos objetivos están vinculados al plan de negocios y las políticas de la organización.

4.       Fácil identificación de los residuos del proceso

Los pasos de valor agregado en un proceso y las medidas de eficiencia y efectividad de cada paso deben ser el foco de un diagrama de tortuga. Por lo tanto, es posible una visualización rápida en el diagrama para verificar dónde hay desperdicio dentro de un proceso. La gerencia puede identificar los pasos que están reduciendo el valor o las actividades que pueden distraer los pasos del valor agregado.

¿Cómo usar un Diagrama de Tortuga?

La mejor manera de dibujar un diagrama de la tortuga es usar un método similar al SIPOC ( Supplier-Input-Process-Output-Customer ). Para cada uno de los ítems y pensando en cada uno de los procesos, haga algunas preguntas que luego serán incluidas en el diagrama.

S – Proveedores (Suppliers)

¿Quiénes son sus proveedores? Para que se ejecute un proceso, seguramente necesitará varias entradas que se utilizarán en el trabajo. Todos estos elementos se recibirán de un socio y afectarán el resultado final del proceso. Haga una lista de todos los proveedores, socios, contratistas, funcionarios, etc.

I – Entradas (Inputs)

¿Cuáles son tus entradas? Este momento incluirá lo que aporta cada proveedor, es decir, lo que entra en el proceso de transformación.  Haga una lista de materiales, equipos, información, documentos, requisitos, etc. Además es necesario saber cómo se obtienen los insumos, así, enumerar métodos, requisitos, criterios, procedimientos estándar, instrucciones, etc.

 P – Procesos (Process)

¿Cuáles son los pasos de su proceso? También es necesario identificar la interacción entre ellos. Describe cómo se realizan los pasos y muestra el orden en el que se transforma cada entrada. Concéntrese solo en los pasos que agregan valor. Los procesos pueden involucrar a varios funcionarios y departamentos de su organización.

Luego defina cuáles son sus procesos de soporte. Haga una lista de todos los procesos asociados que respaldan el proceso principal, incluidos materiales, procedimientos, instrucciones, métodos, etc.

O – Salidas (Outputs)

¿Cuáles son los resultados de su proceso? Aquí la salida puede ser el producto final, que se dirigirá al cliente, o el servicio. Es decir, este paso consta de todo lo que sale del proceso tras sufrir una modificación. Haga una lista de todos los productos y/o servicios. Además, es necesario saber cómo mide los resultados, es decir, cómo los analizas, cuáles son los indicadores.

C – Clientes (Customer)

¿Quiénes son sus clientes ? En esta etapa, defina quién se beneficiará de ese proceso. Aquí también es importante destacar cuáles son los requisitos y expectativas de los clientes.

A continuación se muestra un ejemplo de cómo se debe elaborar el diagrama. Observe que cada una de la información resaltada arriba está en rojo en el diagrama:

 

Pero, ¿por qué el nombre de “tortuga”?

El nombre es bastante diferente cuando lo usamos en entornos corporativos, pero hay una explicación. Mirando la imagen anterior, se puede ver que la disposición de los pasos en el diagrama era un dibujo similar al de una tortuga.

El proceso, representa el cuerpo. Las entradas y salidas, es decir, las expectativas y los resultados del cliente, representan la cola y la cabeza, respectivamente. Finalmente, las cuatro patas están representadas por las otras partes del diagrama: “Quién”, “Cuál”, “Medidas” y “Cómo”.

Consideraciones finales

A través de este texto se pudo entender que el enfoque de procesos es fundamental para definir y gestionar sistemáticamente los procesos de una organización y sus interacciones para lograr los resultados esperados de acuerdo con la calidad de la empresa y su dirección estratégica.

El uso del Diagrama de la Tortuga es una herramienta sencilla y didáctica que ayuda en este mapeo, además de brindar varios beneficios como comprensión y consistencia en el cumplimiento de los requisitos, considerar los procesos en términos de valor agregado, lograr un desempeño efectivo del proceso y mejorar los procesos basado en la evaluación de datos e información.

¿Cómo puede ayudarle SoftExpert?

Es una herramienta de modelado y análisis de procesos visuales, fácil de usar y avanzada que ayuda a las empresas a comprender, documentar e implementar los procesos comerciales y operativos de la mejor manera posible. Con un conjunto completo de herramientas, el software permite a los usuarios modelar el flujo del proceso, escribir reglas comerciales, conectar aplicaciones existentes y construir interfaces para la interacción humana.

Tomado de: https://blog.softexpert.com/

LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD

Las siete herramientas básicas de la Calidad son un conjunto de herramientas que pueden utilizarse para resolver temas asociados a la Calidad. 

En todas se utiliza un método gráfico y principios estadísticos básicos, por lo que se no requiere gran formación estadística. Esto las hace muy versátiles.

Enumeraremos y comentaremos brevemente cada una de las siete herramientas:

1. Diagrama de Ishikawa: Tal como vimos en una publicación anterior, el Diagrama de Ishikawa, causa-efecto o "espina de pescado" permite analizar un problema identificando y categorización todas sus posibles causas. Para mayor información visite la publicación ¿Cómo usamos el Diagrama de Ishikawa? o realice su propio diagrama con la Aplicación en Excel para realizar Diagramas de Ishikawa (Espina de Pescado) de manera sencilla y automática
   
2. Hoja de verificación: es un impreso destinado a ir volcando datos relacionados al comportamiento de un proceso. Puede ser realizado en forma de gráfica o de tabla. Permite al usuario registrar datos de manera ordenada y sencilla, tratando de interferir lo menos posible en su tarea. 
   
3. Gráfico de control:  es una representación gráfica de sucesivas tomas de datos de algún parámetro de un proceso. Generalmente posee límites preestablecidos, uno superior y uno inferior, en función del patrón de comportamiento o la tendencia es posible determinar si un proceso está o no fuera de control. Este tema será tratado en detalle en una próxima publicación.
   
4. Histograma: es el ya conocido gráfico de barras. Representa gráficamente, en forma de barras, una variable a analizar. Su altura es proporcional a la frecuencia. En el eje horizontal aparecen los valores que puede tomar la variable y en el vertical las frecuencias asociadas.
   
5. Diagrama de Pareto: basado en el Principio de Pareto, o Regla 80-20. En este diagrama los datos son volcados de manera descendente (de mayor a menor, de izquierda a derecha) en forma de barras. Esto determina las prioridades. Los que están más a la izquierda son los considerados "pocos vitales" y  los de la derecha los "muchos triviales". Más información, incluyendo un modelo en Microsoft Excel®, en otra publicación.
   
6. Diagrama de dispersión: es un gráfico cartesiano que muestra la relación entre dos variables, una en el eje de abscisas y otra en el de ordenadas. Este gráfico permite volcar un conjunto de datos. El objetivo del mismo es determinar el grado de correlación entre ambas variables. Es usual también el agregado de una línea de tendencia o ajuste para mayor claridad.
   
7. Muestro estratificado: es una herramienta gráfica que permite clasificar los elementos de una población afines, dividiéndolos en estratos. Esta estratificación permite analizar en detalle la estructura de una población con el objetivo de detectar causas comunes del comportamiento de los distintos elementos.

Por su sencillez, es fácil encontrar soluciones en software de ofimática ya prediseñadas para crear estos gráficos. Por ejemplo, podemos crear un Diagrama de Ishikawa en Microsoft Visio®, o utilizando nuestra aplicación. Otras herramientas, como el histograma, el diagrama de dispersión o el muestreo estratificado ya vienen incluidas entre los tipos de gráficos por defecto en casi todas las versiones de Microsoft Excel®.

Además de estas siete herramientas que aún se siguen utilizando de manera masiva, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) agregó (luego de años de análisis y aplicación) siete nuevas herramientas. Más información en Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad.

Tomado de: http://ctcalidad.blogspot.com

¿QUÉ SON LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS EN ISO 9001?

Las partes interesadas son un aspecto fundamental para cualquier negocio. Incluso para quienes no siguen la ISO 9001: 2015. Incluso hemos abordado esto aquí en el blog, explicando lo que son partes interesadas y porque usted debe definirlas en su empresa.

Pero, vuelta y media recibimos aquí en el blog preguntas sobre lo que, de hecho, son esas las necesidades y expectativas de esas partes interesadas.

¿Necesidades y expectativas son la misma cosa?

A pesar de estar muy interrelacionadas, hay una sutil diferencia entre expectativas y necesidades. Para facilitar la explicación, voy a hablar sobre estos dos conceptos usando los Colaboradores como ejemplo de Parte Interesada. Veamos:

Necesidades

Cuando pensamos en las necesidades de la parte interesada colaboradores, estamos hablando necesariamente de todo lo que necesitan para ejecutar el proceso. De todo lo que es necesario para su trabajo. Entonces, estamos hablando de recursos, materias primas, un lugar de trabajo adecuado, comunicación y todo lo que desarrolla su proceso de producción o de prestación de servicio.

Expectativas

Al hablar de las expectativas, nos estamos refiriendo a lo que la parte interesada espera de la empresa y lo que la empresa eligió entregar a la parte interesada. En cuanto al colaborador, podemos citar, por ejemplo, como expectativas: una remuneración justa, equipos de protección (EPIs) en buenas condiciones, incentivo a la calificación, posibilidades de crecimiento, y una serie de otros factores.

Parte interesada: Cliente

Todas las partes interesadas son importantes para la empresa. Sin embargo, el cliente debe ser el principal. Es el cliente quien determina el futuro de la empresa . Entonces, si las necesidades y expectativas de los clientes no son atendidas, la facturación de la empresa podrá (y será) afectada. Con ello, una serie de necesidades y expectativas de otras partes (como colaboradores y accionistas) no podrán ser atendidas también, rompiendo toda la estructura de la organización.

Así, las necesidades del cliente no son más que resolver sus problemas. De una forma u otra, cuando un cliente te busca, él busca resolver un problema presente en el día a día de él. Por otro lado, las expectativas del cliente son la forma en que espera que se resuelva este problema, y estas expectativas varían de contexto a contexto.

Veamos un ejemplo:

Imagine una compañía de transporte. Podemos decir que la principal necesidad de quien la contrata es llevar productos y servicios de un lugar a otro. Esta necesidad no va a cambiar, sin embargo, es posible que haya expectativas diferentes en cuanto a la entrega.

Cuando compramos algo al detal en línea, por ejemplo, tenemos la expectativa de que el producto se entregue lo antes posible, cuanto antes del plazo final estipulado, mejor. Si el plazo convenido es 20 días hábiles y el producto llega en 10 dias, ¡maravilla!

Por otra parte, una empresa que contrata a un transportista para llevar materia prima puede que no tenga ningún interés en recibir el material antes. Es posible que no tenga espacio para almacenar  los productos si el transportista entrega antes. De esta forma, lo que es una expectativa para un cliente (recibir el producto lo más rápido posible); puede ser una necesidad para otro (recibir el producto en la fecha exacta acordada).

¡No hay necesidad sin expectativas!

Se percibe que ambos conceptos son complementarios. Usted necesita entender y conocer a fondo tanto las necesidades como las expectativas de sus partes interesadas. De esta forma, conseguirá evaluar si puede atenderlas.

Más importante aún, conociendo a fondo lo que sus partes interesadas necesitan y esperan, usted puede evolucionar sus productos y servicios para continuar una relación profunda y verdadera, buena para ambas partes. De esta forma, usted nunca tendrá que preocuparse por la competencia, ya que su cliente no tendrá motivo para ir detrás de ella.

Cómo definir las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Otra pregunta común aquí en el blog es: “Davidson, ¿cómo puedo definir las necesidades y expectativas de las partes interesadas?”. Y creo que la respuesta a esta duda es un poco más compleja.

No hay 1 modo correcto porque tiene que ver con el contexto, y usted tendrá que encontrar las mejores maneras de hacerlo. Sin embargo, aún más importante, no existe 1 modo correcto porque usted necesitará recoger esas necesidades y expectativas de más de un canal. Entonces, no hay 1 medio correcto, pero quizás 2, 3, 4, 5 o infinitas formas. ¿Logro entender? , en caso de que no, les muestro un ejemplo:

Puede ser por medio de encuestas de satisfacción, por el NPS o por entrevistas del SERVQUAL (Método para evaluar la calidad de servicio). Puede ser a través de su equipo de relación con el cliente. Del mismo modo, esas necesidades y expectativas pueden venir de diversas otras fuentes, como eventos, ferias y congresos. ¿Sabes esas conversaciones que tienes con el cliente? O bien, ¿los pedidos que hacen a los vendedores? ¿Sugerencias de mejora y etc.? Entonces, todo esto son formas de mapear las necesidades y expectativas de los clientes. ¡Y deben ser usadas para decidir el futuro de su empresa!

Pero, Davidson, ¿y los requisitos de los clientes?

¡Es exactamente lo que estoy hablando! Mucha gente confunde los requisitos de los clientes con lo que está acordado en el contrato. Cuando, en realidad, deberían entender que los requisitos del cliente son las necesidades y expectativas que tiene.

Y aquí, todos los conceptos se juntan. Usted necesita conocer las necesidades y expectativas para entender si lo atiende o no. Si realmente va a entregar lo que necesita. De la misma manera, si en el momento no sucede, usted necesita entender esto para desarrollar su empresa y, a continuación, satisfacer los requisitos del cliente. Este es definitivamente, en mi opinión, el camino correcto.

Tomado de: https://blogdelacalidad.com/

LA HISTORIA Y EL FUTURO DE LA SERIE DE NORMAS ISO 9000

El número de empresas certificadas en alguna de la serie de normas ISO 9000 en el mundo ya pasan del millón. 

Se trata de organizaciones que han invertido en la implementación de sistemas de gestión de la calidad, algunas de ellas desde la aparición de la primera versión de las normas en 1987.

Hoy, 32 años después, la serie de normas ISO 9000 se convierte en el estándar de calidad más utilizado en el mundo. Conocer y comprender su origen, así como su proyección hacia el futuro, puede ser un aliciente más que allane el camino hacia la certificación.

Un poco de historia de la serie de normas ISO 9000

Corría el año de 1946, en un Londres que apenas empezaba a recuperarse de los horrores de la segunda guerra mundial. Allí, 65 delegados de 25 países se reunieron para consolidar el futuro de la estandarización internacional.

Como fruto de ese esfuerzo, un año después, en 1947, nace oficialmente ISO, contando en un inicio con 6 comités técnicos, cada uno de ellos especializado en una cuestión específica. Dos años después, ISO establece su sede principal en Ginebra; y para el inicio de la década de los 50, la Secretaría Central tenía 5 miembros.

En 1951 aparece la primera norma de ISO: ISO/R1:1951, sobre la temperatura de referencia estándar de las medidas industriales de longitud, que desencadenaría la que hoy conocemos como ISO 1:2002.

La primera edición de un estándar de calidad, de la serie de normas ISO 9000, aparece en 1987. Esta norma, desarrollada por el Subcomité 2 del Comité Técnico No. 176, presentó los requisitos para que las organizaciones pudieran satisfacer las necesidades de sus clientes y entregar productos o servicios conforme a sus expectativas.

En el año 2000, la serie de normas ISO 9000 se somete a una revisión destinada a simplificar su aplicación y orientarla hacia el principio de gestión de procesos. Es la primera vez que ese término aparece en la norma. Asimismo, aparece ISO 8402 para la Gestión de la Calidad y Control de Calidad como complemento a la serie 9000; y ese vocabulario también se incorpora en ISO 9000:2000.

Con aquella revisión, además, las iniciales ISO 9001, 9002 y 9003 son sustituidas por ISO 9001:2000. A su vez, ISO 9004-1, ISO 9004-2, ISO 9004-3 e ISO 9004-4 son reemplazadas por ISO 9004:2000. Posteriormente, en el año 2008, se revisa de nuevo ISO 9001, lo que vuelve a ocurrir en 2015, siendo este el estándar vigente hasta la fecha.

¿Cómo fue recibida por el mundo la serie de normas ISO 9000?

Quizás pocos de nuestros lectores recuerden los estándares de calidad inflexibles y rígidos, como MIL-Q-9858, y MIL-I-4208. Pues, los que los vivieron recibieron con alegría la aparición de la serie de normas ISO 9000, que consideraron revolucionaria y ajustada a las necesidades en materia de calidad de las organizaciones.

Desde un comienzo se hizo popular el lema “escriba lo que hace, haga lo que escriba y asegúrese de hacerlo bien.” Con esta frase se podría resumir el espíritu de la norma y su filosofía de funcionamiento.

La serie de normas ISO 9000, en su conjunto, han contribuido a internacionalizar el concepto de calidad y a crear una cultura que trasciende las fronteras y se instala en los rincones más apartados del planeta. Así, todas las organizaciones hablan el mismo idioma: el idioma de la calidad propuesto por la serie de normas ISO 9000.

El futuro de la serie de normas ISO 9000

Para garantizar la efectividad de la serie de normas ISO 9000, los estándares se mejoran continuamente, incorporando nuevas iniciativas para la gestión de la calidad. Una nueva revisión de las normas está en curso. Esta revisión conducirá a la publicación, a finales de 2021, de los nuevos estándares básicos.

Estas revisiones pretenden, entre otros, los siguientes objetivos:

• Satisfacer las necesidades de los clientes en todos los niveles de la organización.
• Lograr la compatibilidad ascendente con las versiones actuales de las normas y con otros estándares de ISO.
• La adaptación a todos los tamaños de las organizaciones.
• La consistencia de los enfoques de control de calidad y gestión de la calidad.

En la tercera década del siglo XXI, solo ISO 9001 e ISO 9004 sobrevivirán. E ISO 9004 continuará siendo una norma de recomendaciones, que no se puede utilizar en un contexto contractual, pero sí puede servir de base para la autoevaluación.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com