lunes, 5 de agosto de 2019

5 LECCIONES APRENDIDAS DE UNA CERTIFICACIÓN ISO 9001:2015 SATISFACTORIA


La certificación ISO 9001:2015 es un recurso valioso para las organizaciones que desean demostrar su capacidad para proporcionar productos y servicios que satisfacen las necesidades de sus clientes.

Cualquier organización púbica o privada, en cualquier sector de la economía, puede obtener la certificación ISO 9001:2015. El estándar puede ser aplicado junto con otros sistemas de gestión basados en normas ISO como ISO 45001, ISO 14001 e ISO 27001. La certificación ISO 9001:2015 ofrece muchos beneficios, pero cuando la implementación ha sido satisfactoria, también nos deja importantes lecciones aprendidas.



Lecciones aprendidas de una certificación ISO 9001:2015

El mayor desafío que propone la obtención de la certificación ISO 9001:2015 es la participación entusiasta y definida de la Alta Dirección, y lo que es más importante, de los empleados que forman parte integral de la empresa. Todos aprendimos que, sin el apoyo de la Alta Dirección, ninguna iniciativa de calidad puede ser verdaderamente exitosa.

Otra lección primordial es, sin duda, que el trabajo de gestión de calidad es un trabajo de equipo y no de jerarquías. Conozcamos 5 lecciones más, aprendidas de una certificación ISO 9001:2015:



1. ¿Cuáles son los principios de gestión de la calidad abordados por ISO 9001?

ISO 9001 aborda siete principios de calidad que tratan los aspectos esenciales que una organización necesita para tener éxito en su Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). Estos siete principios son:
  • Enfoque en el cliente.
  • Liderazgo.
  • Involucrar a los empleados.
  • Enfoque basado en procesos para la gestión sistemática.
  • Mejora.
  • Toma de decisiones basada en la evidencia.
  • Gestión de relaciones con los proveedores.
2. ¿Cuál es el papel de los líderes y responsables de la organización en el proceso de certificación ISO 9001:2015?


Es fundamental que la Alta Dirección demuestre liderazgo y compromiso con la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad. Gestionar con el ejemplo es una de las herramientas más poderosas para ejercer cualquier liderazgo. Un buen líder debe:
  • Responsabilizarse y rendir cuentas por la eficacia del SGC.
  • Asegurar que la política de calidad y sus objetivos se establezcan para el Sistema de Gestión de Calidad. Y también confirmar que estos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización.
  • Verificar la integración de los requisitos del SGC en los procesos de negocios de la organización.
  • Promover el uso del enfoque de proceso y de mentalidad de riesgo.
  • Asignar los recursos necesarios para el SGC.
  • Comunicar la importancia de una Gestión de la Calidad eficaz y de cumplir con los requisitos del SGC.
  • Fomentar la mejora.

3. Entender y conocer los procesos de la organización

La organización necesita conocer sus procesos y proyectos lo suficiente. Solo así podrá determinar lo que hay que saber para poder aplicarlo a sus servicios y alcanzar la conformidad con la norma. Además, este conocimiento debe mantenerse y estar disponible

Al abordar las necesidades y tendencias de cambio, la organización debe tener en cuenta su conocimiento presente y determinar cómo adquirir o acceder a otros conocimientos adicionales necesarios para las actualizaciones que pretendan abordarse. Puede considerar, entre otras, fuentes tanto internas como externas.



4. Añadir valor, no obstáculos

La mayoría de las personas pueden entusiasmarse con una iniciativa de calidad si esta ofrece un valor agregado y les facilita el trabajo. Un buen Sistema de Gestión de la Calidad debe garantizar que todos los procesos de la organización sirven para mejorar la calidad de los productos y la satisfacción de los clientes.


5. Identificar y gestionar el riesgo de manera efectiva

Es muy importante entender cómo identificar y administrar el riesgo de manera efectiva, al igual que identificar su causa raíz. Esto requiere una evaluación profunda y, a veces, cruda sobre la eficacia de los procesos y sus áreas de riesgo.

La aplicación de decisiones basadas en el riesgo en cada nivel y en cada proceso permite que los recursos se asignen mucho mejor. Y también ayuda a las partes interesadas a sentir que entienden sus procesos, en lugar de adoptar un enfoque general y aplicar controles donde no son necesarios.

Con las experiencias aquí relacionadas, lo interesante es adoptar las enseñanzas y aplicarlas en nuestro propio caso. Sin duda, cada organización tendrá sus propias historias... No obstante, es importante señalar que no hay que olvidar el objetivo final del sistema: mejorar continuamente, satisfacer al cliente y aumentar la viabilidad de la organización.

Tomado y adaptado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

LÍDERES: “ORDENAR Y MANDAR ERA ANTES, AHORA HAY QUE MOTIVAR”

Si es de los jefes que regaña y no escucha, debe cambiar. Ahora para motivar a sus subalternos hay que escuchar y ponerse en los zapatos del empleado, pero siempre con una meta clara. Eso dice Antonio Núñez, CEO de Parangon y autor del libro 'El líder frente al espejo', quien cuenta a SEMANA.COM cómo ha cambiado el concepto de liderazgo.

Liderazgo, para muchos, es mandar. ¿Ese concepto ha cambiado?

Antonio Núñez: Si es un concepto que ha cambiado y ya no influye tanto la jerarquía sino el liderazgo participativo porque las organizaciones no son tan verticales, sino planas, y la función del líder es saber alinear a su gente para lograr un objetivo. Del mito del jefe regañón y autoritario producto del liderazgo basado en jerarquía y autoridad queda algo, pero hoy lo importante es la capacidad de escuchar y de tener empatía, de ponerse en zapatos del otro.

Entonces, ¿se parece más al director técnico de un equipo?

A.N.: Es buena comparación.  El líder es cada vez más el personaje encargado de ilusionar y motivar y poner en marcha a su equipo, sea grande o pequeño, para llegar a la meta. Parece fácil pero no lo es.

¿Por qué no es fácil?

A.N.: Porque vivimos en momento en el que las nuevas generaciones tienen otras prioridades y el incentivo económico, que antes era importante para motivar, ya no lo es. La gente joven hoy busca un buen sueldo y un proyecto que le satisfaga. Eso es lo que más oigo en mi despacho cuando les pregunto qué los motiva a cambiar y me contestan que el proyecto.  Entonces las empresas deben ser capaces de ofrecer proyectos que ilusionen. Todavía se ven jefes a los que no se les puede decir que están equivocados pero también cada vez veo más jefes que tienen una oficina en la empresa igual a la de sus empleados.

¿Cómo atraer a los esquivos milennials?

A.N.: Hay que cambiar nuestra forma de entender la relación laboral y pensar más en cómo atraerlos y ofrecerles una oportunidad que les interese. Las nuevas generaciones son menos leales a una marca y a una misma empresa;  piden conciliar vida personal con laboral y más oportunidades de viajar, todo eso es importante para conocer qué buscan y darles eso.

En su libro el líder ante el espejo, ¿cómo lo hizo?

A.N.: Entrevisté a más de 100 CEOs y presidentes de grandes corporaciones como Phillips, General Electric, Microsoft y también empresas familiares. Fueron conversaciones muy personales sobre liderazgo.

De todo lo que le dijeron, ¿qué fue lo que más le llamó la atención?

A.N.: Lo más importante es la visión estratégica, tener claro a dónde va la organización,  cuál es la hoja de ruta, para poder implementarla luego. La segunda es la capacidad de ilusionar y motivar y la tercera es la innovación, es innovación que tiene que ver con valores.

¿Todo eso como se refleja en el día a día de un líder?

A.N.: En la necesidad de no solo ejercer autoridad sino de saber escuchar, John Mattone, coach de Steve Jobs hablaba de que el líder debe hacer las preguntas adecuadas y saber escuchar. El liderazgo de antes era de ordenar y mandar, era jerárquico. Eso ha cambiado. Son cambios difíciles para los líderes de hoy pero muchos lo están haciendo porque es importante para sacar adelante a su equipo y gestionar bien sus organizaciones.

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¿Esto aplica para todos los líderes de la organización?

A.N.: Es sin duda para todos porque en todos los niveles de la organización gestionamos personas, aunque sean grupos pequeños. Hay tres líderes en tres ámbitos: privado, político y en liderazgo social. En mi tesis doctoral que fue sobre en qué se diferencian el gestor público y el  privado, la conclusión es que es lo mismo. Ambos deben tomar decisiones y resolver problemas. Cambian los criterios, pero el proceso de toma de decisiones es el mismo.

¿Los líderes nacen o se hacen?

A.N.: Hay algunas cualidades con las que nacen las personas y eso se nota desde temprano. Aquel que es líder innato es el capitán del equipo de fútbol, el que organiza, el que monta, el que planea. Pero también otras se pueden desarrollar en la universidad. De modo que el líder puede formarse también. Hay una capacidad que es aprender de los errores.  Un verdadero líder no es el que nunca se equivoca sino el que sabe levantarse cuando cae y aprende de los errores. El éxito es aprender de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo.

¿Todos en un equipo deben ser líderes?

A.N.: Se necesitan líderes pero también gente que siga al líder. Cada uno debe asumir cuál es su papel en la organización, no todos pueden ser líderes, no todos pueden ser capitanes en un equipo de fútbol, unos son excelentes seguidores y no deben sentirse fracasados. Hay que aclarar que al jefe no lo hace el nombre porque hay gente que ocupa la posición de jefe y no es líder así como hay otros líderes que no están en la posición de mandar.

¿Por qué dice que hay déficit de líderes políticos?

A.N.: Me refiero a Europa y a España. Y lo digo porque no hay incentivos, ni económicos ni de reconocimiento. No pagan nada y luego tienes una exposición pública en las redes sociales que destrozas a cualquier. Sales a cenar y te tomas una copa y te toman la foto y eso puede hundir tu carrera. Entonces no hay incentivos para la gente buena que tiene ganas de estar en lo público.

¿Son mejores líderes las mujeres o los hombres?

A.N.: Yo creo que ellas tienen unas competencias más desarrolladas pero al final no son tan distintivas por eso no me atrevo a decir que haya uno mejor que otro.  

Tomado de: https://www.semana.com

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL ÁMBITO PÚBLICO: 5 PASOS PARA GENERALIZARLO

Este era el título de la mesa redonda a la que fui invitado con motivo de la IV Jornada EDO/CEJFE sobre experiencias aplicadas en gestión del conocimiento, que se celebró en Barcelona el pasado 16 de junio y en la que mi humilde aportación estuvo sobradamente compensada por la oportunidad de aprender de una buena cantidad de experiencias y enfoques de otros colegas y profesionales del sector público, que están invirtiendo y consiguiendo grandes progresos en este ámbito.

Por: Por Manel Muntada.*

Mi punto de vista sobre los próximos pasos en la gestión del conocimiento, no parte de lo que dicen los grandes autores, ni se inspira en la autocomplacencia de los años dedicados o en las comprensibles ganas de pasar página cuando se lleva mucho tiempo llevando a cabo una determinada actividad, mi opinión se destila de mi experiencia en los entornos en los que colaboro, entornos que, hay que decirlo, son sensibles -o al menos en parte- respecto a este tema, todavía tan difuso, de la Gestión del Conocimiento.

Y es justamente ahí donde todavía creo que hay mucho por hacer, en que el conocimiento adquiera “valor real” para la organización hasta el punto de que ésta dedique recursos importantes para detectarlo, generarlo y conectarlo a las personas.

Hoy por hoy, son todavía muchas las organizaciones públicas en las que, el conocimiento, todavía es visto como algo exótico y circunscrito a actividades prescindibles, ajenas al día a día y a los procesos realmente importantes de la organización. 

Todavía es mucho más lo que se dice, sobre la importancia de poner en valor el conocimiento, que los recursos que realmente se aplican a hacerlo realidad, un gap difícil de superar, probablemente debido a la inercia industrial que todavía se cierne sobre la cultura de nuestras organizaciones.

El reto

Pero el gran reto que, según mi punto de vista, se plantea para aquellas administraciones que ya están trabajando en hacer del conocimiento de sus personas y equipos de trabajo, uno de los principales activos de la organización, es conseguir que, estos equipos y personas, interioricen como un valor la generación y el intercambio de conocimiento hasta el punto de que sea un hábito para todas ellas.

La responsabilidad sobre la gestión del conocimiento no puede seguir confinada a un ámbito de la organización, no ha de ser una función delegada de la que una unidad especializada sea la propietaria ni, como apuntaba antes, las metodologías han de estar circunscritas a escenarios paralelos a la realidad organizativa como pueden serlo los eventos y jornadas de transferencia de conocimiento o, incluso, las Comunidades de Práctica, con ese toque casi clandestino que suelen tener sus reuniones y que les confieren ese carácter de estar usurpando tiempo “útil.”

Generar y compartir conocimiento ha de pasar a formar parte de la manera de hacer habitual de las personas y de los equipos, cada proceso de trabajo ha de incorporar, de manera natural, los mecanismos para generar conocimiento a partir del cómo se desarrolla la actividad y se hacen las cosas.

Los pasos

Para ello propongo una serie de medidas o mecanismos, que pueden contribuir poderosamente a llevar a cabo este cambio:

1. El hábito de evaluar para aprender

Es necesario impulsar la evaluación de las actividades, de manera habitual y, sobre todo, con el propósito principal de generar conocimiento y aprender de ello, es decir, esquivando las inercias que nos empujan a evaluar para, simplemente, obtener un valor, una calificación.

Este tipo de evaluación retroactiva ha de aplicarse de manera sencilla y metódica a todo aquello susceptible de aportar factores de éxito o de fracaso respecto a lo que nos proponemos, con el único objetivo de generar conocimiento a través de la obtención de lecciones aprendidas.

Así pues, debiéramos integrar este tipo de evaluación en la metodología de gestión de proyectos, en nuestras reuniones trabajo y, de manera sistemática, cada trimestre o semestre, a modo de reflexión sobre qué aprender del período laboral que hemos finalizado.

Integrar la evaluación del CÓMO lo hacemos, a nuestro día a día aporta beneficios colaterales como muscular la autoevaluación y la autocrítica tan necesarias para el aprendizaje, tomar consciencia del CÓMO equilibrándolo con la preponderancia que, ahora mismo, tiene el QUÉ y revalidar el APRENDER como valor, un aspecto que está en horas bajas por la importancia que ha adquirido, a lo largo de los años, la certificación como motivo principal para asistir a acciones formativas.

2. Revisar el rol de los responsables de equipos 

A diferencia de otros momentos donde el enfoque en las organizaciones era más lineal y se esperaba básicamente de las personas con responsabilidades de mando, que transformaran las directrices de la organización en órdenes que fueran ejecutadas por sus equipos, el momento actual exige un enfoque que capacite a la organización para adaptarse, casi al instante, a un entorno que evoluciona rápidamente y está sujeto a frecuentes cambios.

En este nuevo enfoque, el papel de aquellos cargos que inciden directamente en lo que hacen las personas y determinan la dinámica que adoptan los equipos, es clave, ya que una de las funciones fundamentales que debieran esperarse de aquellas personas con responsabilidad directiva, es la gestión del conocimiento del equipo que está a su cargo para aplicarlo a la toma de decisiones, a la innovación y al aprendizaje.

Para ello hay que desarrollar competencias y aportar metodologías y herramientas que permitan a estas personas, tan decisivas para la cultura organizativa, desarrollar el rol de gestor del conocimiento de manera autónoma, sin depender de políticas de la organización ni de ningún departamento especializado.

3. Potenciar espacios abiertos de diálogo e intercambio de puntos de vista y experiencias

De sobra sabemos que las personas se transfieren conocimiento de manera espontánea, al margen de que nadie se proponga gestionar nada.

La afirmación que reza “hay personas que no quieren compartir su conocimiento”, no es del todo exacta, a menudo, lo que sucede, es que las personas se resisten a compartir el conocimiento a través de los canales que se les impone, pero, no por ello, dejan de compartirlo por otros canales informales de los que la conversación espontánea suele ser el más importante.

A poco que levantemos la alfombra de lo formal encontraremos multitud de conexiones y redes informales entre personas y grupos, con el propósito, más o menos consciente, de compartir recursos de conocimiento.

Favorecer conversaciones es la manera más efectiva de generar y compartir conocimiento, a la par de generar comunidad, algo más importante de lo que parece ya que, formar comunidad y sentirse parte de ella ha sido, desde tiempos primigenios, la manera más efectiva con la que los humanos afrontan la incertidumbre. 

Es curioso, pero en estos tiempos tan inestables que estamos viviendo, podemos pasar de impulsar comunidades con el fin de compartir conocimiento a facilitar conversaciones con el propósito de generar comunidad.

Si nuestra cultura no estuviera tan orientada a obtener resultados rápidos y confiara más en los mecanismos genuinos de los humanos, nuestras organizaciones se estructurarían entorno a generar el máximo de conversaciones.

Mientras no sucede, disponemos de la oportunidad de oro que nos brindan modelos de trabajo probados como las Comunidades de Práctica o los Grupos Autogestionados de Proyecto, modelos que están llevando a cabo, la función de placenta organizativa, para nutrir y proteger este tipo de interacciones.

Muy interesante, al respecto, el gimnasio de la colaboración de la Universitat Politècnica de Catalunya, un espacio [habitación] sencillo, abierto y diáfano, con sillas y bancos movibles, taquillas con materiales para trabajar en grupo y las paredes empapeladas con lienzos para constituir equipos, soportes para recoger aportaciones, etc., al que puede acudir cualquier equipo o grupo de trabajo de la organización y aislarse durante unas horas para conversar, compartir y colaborar.

4. Liberar la gestión del conocimiento de la obsesión por la métrica

La necesidad, tan característica de nuestro tiempo, de orientarse a resultados a corto plazo para poder disfrutarlos y, sobre todo, explicarlos, lleva a sembrar la gestión de indicadores superficiales, con poco recorrido y, a todas luces, prematuros para el impacto que cabe esperar de algo tan complejo como la transferencia de conocimiento entre humanos y su huella en las dinámicas organizativas.

Por otra parte, la obsesión por medir lo que se hace, es probable que acabe determinando que sólo se haga aquello que se puede medir, encorsetando las actuaciones y orientándolas principalmente a obtener datos de su evaluación, lo que explica el abordaje lineal -y algunas veces, frívolo- que adopta la gestión del conocimiento en muchas organizaciones.

Es necesario liberar la gestión del conocimiento de esta tensión por su métrica desactivando enfoques tradicionales que se hallan ocultos entre las sombras de esta obsesión por el control y apostando decididamente por convicciones del tipo: los adultos se comportan como adultos cuando se les trata como tales y que el conocimiento se transmite de manera inevitable y espontánea a través de interacciones formales e informales, las midamos o no.

La propuesta es que la evaluación sobre la efectividad de la gestión del conocimiento en una organización se desplace a los aspectos a lo que ha de servir y que se dan en el ecosistema en el que habitan las personas, como: 
  • La eficiencia en los proyectos, reuniones, procesos, etc.
  • La seguridad percibida ante situaciones de incertidumbre.
  • El compromiso de las personas con los equipos de trabajo.
  • La aportación de valor en actividades transversales de la organización.
  • La percepción de bienestar.

5. Revisar el rol de los departamentos de gestión del conocimiento 

Tal y como decía al principio, es necesario revisar el rol que actualmente están desempeñando los departamentos y unidades especializadas en la gestión del conocimiento, ya que, localizar esta responsabilidad en alguien, explica la falta de responsabilidad del resto, tal y como en su momento ya sucedió con la responsabilidad sobre el desarrollo de las personas delegada a los servicios de formación.

Esto no significa que estos departamentos deban desaparecer, ni mucho menos, sino tan sólo transformar, con más convicción, su rol para transferir parte de su actual responsabilidad, al entorno organizativo, algo que está llevando a cabo el equipo que gestiona el conocimiento del Àrea de Drets Socials de l'Ajuntament de Barcelona, liderado por Carmina Català.

El papel de un departamento de gestión del conocimiento ha incluir el: 
  • Ser un observatorio de la gestión del conocimiento en la organización, escaneando experiencias, métodos, necesidades y posibles carencias.
  • Ser un taller de creación de metodologías y técnicas para generar y compartir conocimiento.
  • Dar soporte formativo, técnico y metodológico para capacitar a las unidades organizativas de una gestión autónoma de su propio conocimiento.
  • Gestionar directamente aquellas actuaciones transversales y crear una visión holística del conocimiento de la organización.
  • Visibilizar y facilitar la conexión del conocimiento de la organización con el de su entorno.

* Manel Muntada Colell
Experto en gestión del conocimiento, desarrollo y cambio organizativo.
Barcelona y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: [cumClavis].
Anterior: OPSNEO, Barcelona City Council, Instituto Nacional de Empleo.
Educación: Facultad de Medicina de la UAB.
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https://twitter.com/cumclavis

Licencia: 
Creative Commons. Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España (CC BY-NC-ND 3.0 ES)

Fuente: Blog.[cumClavis]Imagen: knowledge-management.jpg

Del mismo autor: Manel Muntada

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Tomado de: https://manuelgross.blogspot.com