LA FIGURA DEL LÍDER EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA

La importancia de la figura del líder en la empresa es indiscutible. Por esta razón es esencial que disponga de cualidades como las de buen comunicador, carisma, credibilidad, exigencia, humildad, persuasivo, respetuoso y visionario.

El liderazgo es uno de los aspectos esenciales y claves dentro de todos los sistemas de gestión como se puede observar en tan variadas normas como el Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, el Sistema de Gestión Ambiental según la Norma ISO 14001 o el Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información según la Norma ISO 27001.

Debido a su especial relevancia y su labor en la gestión eficaz de la empresa, así como en la mejora continua, vamos a resaltar en este artículo cuales son las características del buen liderazgo, así como poner enfasis en la importancia de esta figura para la gestión eficaz de toda la organización.

La importancia del líder en la gestión eficaz de la empresa.

La figura del líder se establece como uno de los pilares básicos en el buen funcionamiento de la empresa, en la base del buen clima laboral y en el caldo de cultivo para la mejora del negocio en todos los ámbitos.

Últimamente se ha visto un auge de los programas de la televisión que se dedican a mejorar y dar un futuro a negocios que no ven la salida. Todos estos programas se basan en tres principios básicos: darles una lavada de cara con la modernización del local; establecer una correcta adjudicación de las responsabilidades de los distintos trabajadores; y enseñar al líder del negocio a ejercer eficazmente sus funciones para la mejora su negocio.

De esta forma, la figura del líder se establece como uno de los pilares básicos en el buen funcionamiento de la empresa, en la base del buen clima laboral y en el caldo de cultivo para la mejora de la organización en todos los ámbitos.

Sin embargo, no todas las personas ven la figura del líder de la misma forma, y muchas veces se olvida la importancia de esta figura y sus características y funciones. Es por esta razón que debemos recordar la figura del líder y sus cualidades más importante y básicas, para establecer la base de lo que es una gestión directiva eficaz.

Como ya hemos dicho antes, la actitud de un líder puede hacer que un negocio mejore y crezca o se hunda definitivamente. Un buen líder debe saber en qué puntos debe incidir, donde debe aplicar los cambios, en que campos debe aplicar la formación continua para mejorar, a quien debe premiar y a quien debe degradar. Estos conocimientos son complejos y no todas las personas los poseen de forma innata. Se pueden adquirir pero exigen un estudio y perfeccionamiento continuo para el que hay que ponerle autenticas ganas.

En las empresas, indistintamente de su tamaño y finalidad, las personas que la integran deben aportar su esfuerzo, conocimientos, habilidades y experiencia para alcanzar los objetivos asignados. Si esto es así para los trabajadores también debe aplicarse la misma regla a los directivos y líderes. De esta forma, el líder es la persona capaz de provocar cambios efectivos en el desempeño del grupo. Es decir, influye de forma activa sobre el rendimiento del grupo, dirige a los empleados, realiza los cambios necesarios para mejorar la forma de trabajar y, como consecuencia de todo esto, aumenta y mejora la forma de producción y de los beneficios.

Para concretar vamos a comentar en este post que, básicamente, un líder debe seguir dos claves básicas: en primer lugar cumplir lo que promete; y, después, no se contenta con ideas y sueños, quiere resultados. Debe basar toda su actuación en estos dos principios y desde ahí comenzar a cultivar las otras actitudes propias del liderazgo eficaz.

Cualidades de un buen líder:

Las cualidades que debe cultivar la persona que quiere realizar un buen liderazgo son las siguientes:

• Tiene que saber transmitir a sus empleados y a sus colaboradores eficazmente sus ideas para que todos conozcan que metas deben conseguir y cómo hacerlo para que la empresa consiga los beneficios esperados. Es decir, debe ser un Buen Comunicador.
• Tiene que ser capaz de ejercer su autoridad sin ser demasiado blando para que sus colaboradores y empleados no le pierdan el respeto, ni demasiado duro para que no se genere un mal clima laboral que afectaría a la eficacia de la organización. Es decir, deber tener una Capacidad de Mando.
• Tiene que saber dar ejemplo con su actitud y su comportamiento y, por lo tanto, debe afectar positivamente en la actividad de la empresa y debe ejercer esta habilidad para atraer a los colaboradores. Es decir, debe tener Carisma.
• Con su actitud y comportamiento tiene que inspirar confianza y que sus colaboradores y trabajadores vean reflejados en su persona valores como honestidad, coherencia y compromiso. Es decir, debe tener Credibilidad.
• Un buen líder debe ser capaz de inspirar la cooperación y la búsqueda de apoyo entre el personal de la empresa, ya que el individualismo no ayuda al crecimiento de esta. Es decir, debe potenciar y ser Cooperador.
• Un líder debe ser exigente con sus empleados pero también consigo mismo. Aplicando esta regla, un buen líder sabe valorar mejor a sus empleados y aplicar las cualidades anteriormente mencionadas para motivar y hacer crecer al grupo y, por lo tanto, a la empresa. Es decir, debe ser Exigente.
• Un líder está ante todo al servicio de los demás, tanto de los colaborados como de los empleados. Debe tener en cuenta que es fundamental que esté en continuo aprendizaje y admitir que no se conocen todas las respuestas y en algunos momentos es necesario solicitar ayuda a otras personas. Es decir, debe ser Humilde.
• Ante una confrontación o una negociación, un líder debe ser capaz de presentar sus argumentos de una forma eficaz para ganarse el apoyo de la otra parte. Es decir, debe ser Persuasivo.
• Aunque un líder debe ser capaz de utilizar su autoridad, en ningún momento debe faltar al respeto de ninguno de sus colaborados o de sus empleados, sino que el mismo debe luchar por ganarse el respeto de los demás. Es decir, debe ser Respetuoso.
• Un líder debe estar abierto a nuevos retos, cambios e ideas, así como saber estar por delante en los cambios o mejoras aplicables a su negocio. Es decir, debe ser Visionario.

Con estos puntos básicos, la presencia de un líder en una empresa se convertirá en uno de los valores más buscados y necesarios de una organización. Un buen líder llevará a la empresa a una situación de crecimiento y mejora continua, de búsqueda de valores, de mejora del clima laboral y crecimiento personal tanto suyo como de sus trabajadores y colaboradores, que repercutirá positivamente en toda la organización.

Conclusión:

Para concluir debemos decir que si una persona comienza cultivando y generando los valores anteriormente mencionados dispondrá de la base para crecer y mejorar como líder para su empresa. Desde este punto esta persona podrá empezar a centrarse en los otros aspectos necesarios en la figura del líder y que supondrán una diferencia sustancial tanto para sus empleados como para su organización.

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Tomado de: https://www.sbqconsultores.es/

75 PREGUNTAS DE AUDITORÍA PARA LA ALTA DIRECCIÓN

Les comparto estas preguntas, tomadas de los estándares del premio Malcolm Baldrige USA. 

Las autoevaluaciones nos ayudaran a observar y estudiar nuestras fortalezas y habilidades, y estas preguntas citadas en este artículo son de gran ayuda.

El gerente es un líder y requiere herramientas que lo ayuden a mejora y tener la Evaluación de desempeño para gerentes donde participen iguales, subordinados incluso uno mismo en base a objetivos lograra que tengamos un desempeño y resultados óptimos a nivel personal y empresarial.

La Empresa

1. ¿Cuáles son las características fundamentales de su cultura organizacional?

2. ¿Cuáles son las competencias básicas de su organización?

3. ¿Cómo las competencias básicas se refieren a su misión?

4. ¿Cuáles son los principales factores que motivan a sus empleados?

5. ¿Cuáles son los principales requisitos y expectativas de cada grupo de clientes que sirven?

6. ¿Cómo comunican y gestionan las relaciones con los proveedores, socios y colaboradores?

7. ¿Qué factores principales determinan el éxito de sus competidores directos?

8. ¿Qué cambios están afectando su situación competitiva?

9. ¿Cuáles son las principales fuentes disponibles de datos comparativos dentro y fuera de su industria?

10. ¿Cuáles son sus desafíos estratégicos claves y ventajas?

Liderazgo

11. ¿Cómo los líderes de alto nivel crean o implementan la visión de su organización y sus valores?

12. ¿Cómo sus acciones personales reflejan su compromiso con estos valores?

13. ¿Cómo los principales líderes promueven un comportamiento ético y legal?

14. ¿Cómo han creado una organización sostenible?

15. ¿Cómo crean un entorno para la mejora del rendimiento y el liderazgo, el cumplimiento de su misión y objetivos estratégicos, la innovación, la agilidad de la organización, el aprendizaje organizacional y la fuerza de trabajo?

16. ¿Cómo se comunican con los principales líderes y con el personal, incluyendo los mecanismos de comunicación de dos vías y la comunicación de las decisiones más importantes?

17. ¿Cómo los principales líderes crean enfoque en la acción para lograr los objetivos de su organización, mejorar el rendimiento y alcanzar su visión?

18. ¿Qué medidas de desempeño no se revisan regularmente para identificar las acciones necesarias?

19. ¿Cómo evaluar el desempeño de los principales líderes?

20. ¿Cómo utilizan sus evaluaciones de desempeño para promover su desarrollo, mejorar la eficacia de su liderazgo personal y mejorar el rendimiento del sistema de liderazgo?

Planeación Estratégica

21. ¿Cómo realizan una planificación estratégica que incluya las principales medidas de planificación estratégica del proceso y los participantes en el proceso?

22. ¿Cómo identificar los posibles puntos ciegos durante este proceso?

23. ¿Cómo se asegura que la planificación estratégica incluya:

(a) Las fortalezas de su organización, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA),

(b) los posibles cambios importantes en la tecnología, mercados, productos, preferencias de los clientes, la competencia y el entorno legal;

(c) sostenibilidad a largo plazo la organización, y

(d) su capacidad para ejecutar el plan estratégico?

24. ¿Cuáles son sus objetivos estratégicos actuales, los objetivos divisionales, y el calendario para su consecución?

25. ¿Cómo estos objetivos frente a sus retos estratégicos y las ventajas, oportunidades para la innovación, las competencias básicas y las necesidades de todas las partes interesadas?

26. ¿Cómo desarrollan e implementan planes de acción para alcanzar sus objetivos estratégicos?

27. ¿Cómo se asegura que los recursos financieros, humanos y otros están disponibles para apoyar la realización de sus planes de acción?

28. ¿Cómo establecen e implementan planes de acción modificados cuando cambian las circunstancias?

29. ¿Cuáles son sus recursos humanos claves de los planes para lograr sus objetivos estratégicos?

30. ¿Qué medidas se utilizan para realizar el seguimiento del cumplimiento y la eficacia de sus planes de acción?

Clientes y Mercados

31. ¿Cuáles son sus principales grupos de clientes o segmentos de mercado y lo que cada grupo / segmento requieren de su organización?

32. ¿Cómo se determina qué grupos o segmentos deben servir?

33. ¿Cómo determinar las necesidades de cada grupo / sector?

34. ¿Cómo identificar e innovar productos, programas y servicios para satisfacer estas necesidades y superar las expectativas?

35. ¿Cómo apoyan a sus productos, programas o servicios para permitir a sus clientes a buscar información y utilizarla?

36. ¿Cómo crean una cultura organizacional que garantice al cliente una experiencia consistentemente positiva y que contribuya a la participación del cliente?

37. ¿Cómo construyen y gestionan las relaciones con sus clientes?

38. ¿Cómo escuchan a sus clientes para obtener información sobre sus productos, programas, servicios y soporte, incluyendo la gestión de quejas y la determinación de la insatisfacción del cliente?

38. ¿Cómo se determina la satisfacción del cliente y el compromiso, incluyendo la satisfacción con sus competidores o de otros puntos de referencia?

39. ¿Cómo se utiliza la información del cliente que describe en las respuestas a las preguntas anteriores para evaluar los grupos de clientes actuales y futuros y sus necesidades, para construir un mundo más centrado en el cliente y su cultura?

Datos, Información y Gestión del Conocimiento

41. ¿Cómo seleccionan y recopilan los datos y la información que utilizan para realizar el seguimiento (1) las operaciones diarias y (2) el rendimiento general de la organización y cómo alinean e integran esos datos?

42. ¿Cuáles son sus medidas clave de rendimiento de la organización?

43. ¿Cómo seleccionan y utilizan información y datos comparativos para proporcionar puntos de referencia para estas medidas y para apoyar la toma de decisiones y la innovación?

44. ¿Cómo se puede revisar el desempeño organizacional y capacidades, incluyendo el desempeño competitivo y el progreso en sus objetivos estratégicos y planes de acción?

45. ¿Qué análisis se realiza para apoyar estas evaluaciones y para garantizar que las conclusiones de estas sean válidas?

46. ¿Cómo traducen los resultados de estas revisiones en las prioridades para la mejora continua y avance y en oportunidades para la innovación y cómo se implementan estas prioridades a través de su organización?

47. ¿Cómo se garantiza la exactitud, integridad, fiabilidad, puntualidad, seguridad, confidencialidad, disponibilidad y accesibilidad de los datos de la organización, información y conocimiento?

48. ¿Cómo gestionar el conocimiento organizacional para recoger y transferir el conocimiento personal, la transferencia de conocimientos desde y hacia las partes interesadas, montaje y transferencia de conocimientos relevantes para su proceso de planificación estratégica, y rápidamente identificar, compartir y aplicar las mejores prácticas.

49. ¿Cómo se asegura que el hardware y el software es confiable, seguro y fácil de usar?

50. ¿Cómo se asegura la disponibilidad continua de sistemas de hardware y software y la disponibilidad continua de datos e información en caso de emergencia?

Gestión del Personal

51. ¿Cómo se determinan los factores clave que afectan la participación de la fuerza laboral y la satisfacción y como se evalúa el desempeño de ellos?

52. ¿De qué manera su cultura promueve la comunicación abierta, el trabajo de alto rendimiento y una fuerza de trabajo comprometida?

53. ¿Cómo su organización se beneficia de las ideas, culturas y el pensamiento de su fuerza de trabajo?

54. ¿De qué manera el rendimiento de su sistema de gestión de personal compromete a los empleados y brinda apoyo para alcanzar el alto rendimiento en el trabajo?

55. ¿Cómo funciona su sistema de aprendizaje y desarrollo frente a las competencias básicas de su organización, los retos estratégicos, planes de acción, mejora del rendimiento, la innovación, la ética, las necesidades de los empleados, la transferencia de conocimientos y adquisición de nuevos conocimientos y habilidades en el trabajo?

56. ¿Cómo controla el desarrollo de la carrera y planifica la sucesión?

57. ¿Cómo evalúa la capacidad de fuerza de trabajo y las necesidades de capacidad, incluyendo las habilidades, competencias y niveles de personal y como preparan a su fuerza de trabajo para la evolución de las necesidades?

58. ¿Cómo reclutan, contratan, ubican y retienen a los empleados nuevos?

59. ¿Cómo administran y organizan su fuerza de trabajo para realizar el trabajo de su organización?

60. ¿Cómo garantizan, mejoran y miden el desempeño en materia de salud laboral, la salud ocupacional y la seguridad y cómo apoyan a los empleados a través de políticas, servicios y beneficios?

Gestión de Procesos

61. ¿Cómo diseñan e innovan su sistema de trabajo en general (como el trabajo de su organización se lleva a cabo)?

62. ¿Cómo los sistemas de trabajo y los procesos clave de trabajo (los más importantes procesos internos de creación de valor) se relacionan y sacan provecho de sus principales competencias?

63. ¿Cuáles son sus procesos de trabajo claves?

64. ¿Cómo se determinan los requerimientos claves para estos procesos y para qué sirven?

65. ¿Cómo diseñan e innovan sus procesos de trabajo para cumplir con estos requisitos?

66. ¿Cómo se asegura que la operación del día a día de estos procesos se ajuste a sus requisitos claves del proceso?

67. ¿Cuáles son las medidas clave de rendimiento y las medidas utilizadas para controlar y mejorar estos procesos?

68. ¿Cómo controlan los costos generales de los procesos de trabajo y previenen los defectos, los errores de servicio y las revisiones?

69. ¿Cómo mejorar sus procesos de trabajo para mejorar el rendimiento, reducir la variabilidad y mejorar productos, servicios, programas y / o resultados?

70. ¿Cómo son las mejoras del proceso de trabajo y las lecciones aprendidas compartidas con otras unidades y procesos para impulsar el aprendizaje y la innovación?

Resultados

71. ¿Cuál es su rendimiento del producto y la eficacia de los resultados del proceso?

72. ¿Cuáles son los resultados de rendimiento centrado en el cliente?

73. ¿Cuáles son los resultados centrados en la fuerza laboral?

74. ¿Cuáles son los resultados del gobierno corporativo y sus principales dirigentes?

75. ¿Cuáles son los resultados de desempeño financiero y el mercado?

Tomado de: http://iso9001-calidad-total.com/

¿CUÁLES SON LAS ESTRATEGIAS PARA CONSEGUIR EL ÉXITO CON LA NORMA ISO 14001:2015?

La transición a la norma ISO 14001:2015 no es sólo cambiar los diferentes requisitos, sino que se debe adoptar una nueva perspectiva filosófica y de cambio de mentalidad para que se vea más al exterior cuando participa en la industria de la construcción.

Las nuevas normas ISO exigen que las organizaciones comprendan de forma integral el contexto en el que operan y los impactos que se generan sobre los tres pilares de la sostenibilidad: el medio ambiente, la sociedad y la economía.

Algunas organizaciones dudan en hacer cambios importantes que resultan necesarios para cumplir con los nuevos estándares. Algunos no saben cómo priorizar de forma correcta todas las acciones, mientras que otras organizaciones no se encuentran seguros sobre cómo incluir a los socios externos en la transición.

Existen algunas dificultades, pero la transición a ISO 14001:2015 sigue siendo una decisión comercial muy inteligente. Es necesario que se cubran cinco estrategias clave para ayudar a adoptar los procesos y la mentalidad para garantizar que se realice una transición de forma exitosa a la nueva ISO 14001:2015.

Cambie su mentalidad, no solo sus sistemas

Para poder realizar una incorporación de los nuevos estándares en sus tareas diarias, debe comprenderlos y conocer cuál es el motivo de su implementación.

Para hacer esto, es necesario que su mente y su filosofía empresarias se adecuen a los cambios. La adopción de un enfoque para la calidad es un primer paso para cambiar dicha filosofía empresarial general. Cuando la administración de alto nivel es importante según la calidad, las prioridades se transmiten en todos los niveles.

La revisión de la norma ISO 14001:2015 sigue una estructura común sobre los estándares como los requisitos de la norma ISO 9001. Un cambio en las prioridades hacia la calidad lo ayudará, como propietario de una organización de construcción, es necesario que se comprendan el contexto de su negocio y qué papel desempeño a escala general.

Las organizaciones no tienen que preocuparse sólo de las actividades en el lugar, sino que deben tener una mente mucho más estratégica y externa sobre los productos o servicios y sus impactos.

Esto facilita que las organizaciones adopten el modelo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar). Los nuevos estándares se alinean con este modelo, lo que requiere una planificación cuidadosa y controles de efectividad. La utilización de PHVA garantiza una mejora continua, que debe ser un objetivo importante de los líderes empresariales en todas las industrias de la construcción.

La transición a la norma ISO 14001:2015 no es sólo cambiar los diferentes requisitos

Entender la línea de tiempo de transición

Tiene hasta septiembre de 2018 para hacer una transición completa a los nuevos estándares. Aunque parezca lejano, la postergación no es un buen plan para realizar una transición exitosa. Puede tomar una cantidad significativa de tiempo y esfuerzo para hacer todos los cambios necesarios para ISO 14001:2015. Es necesario que utilice el tiempo de forma eficiente.

La auditoría de recertificación es un plazo ideal para adoptar los nuevos estándares, pero si eso no es factible en el momento, se tiene que realizar una auditoría especial.

Existen diferentes pasos que se deben seguir para comenzar el proceso y disminuir la carga de la transición:

• Obtenga una copia del estándar y revise a fondo. Es necesario que se asegure de que se informe a la alta dirección sobre los cambios para que puedan determinarse si es necesario recursos adicionales para la transición.
• Es necesario que se analicen las brechas para ver dónde difiere la base del Sistema de Gestión Ambiental de la nueva. Puede desarrollar un plan de transición con objetivos estratégicos y ajustar sus métodos de documentación actuales para adaptarse a las nuevas necesidades.
• Es necesario determinar quiénes son sus partes interesadas y cuáles serán sus regulaciones de cumplimiento.

Preste atención a sus partes interesadas

Las partes interesadas, como por ejemplo los proveedores, son importantes para el negocio y deben encontrarse incluidos en el proceso de transición.

Se debe involucrar durante las etapas de planificación al descubrir lo que quieren de su sociedad comercial. Es necesario que se comunique lo que necesitan de ellos. Las necesidades se pueden integrar con todos los requisitos para generar un conjunto colaborativo de regulaciones.

Cuando los altos directivos, internos o externos, tengan un conjunto centralizado de estándares, pueden comprender mejor los riesgos y oportunidades asociados con sus funciones específicas, así como las operaciones de calidad en general.

Involucrar a un equipo multidisciplinario

La estrategia clave para implantar con éxito la norma ISO 14001:2015 es cambiar la mentalidad de toda la empresa, no solo la alta dirección.

Es necesario que los miembros del equipo de todas las áreas y los departamentos se adapten a la calidad. El equipo de ventas, equipo de marketing o cualquier otra persona involucrada en su organización que puede proporcionar información específica y la perspectiva. Es necesario que se integren los requisitos de calidad en el proceso comercial de la organización.

Es necesario contar con un equipo multifuncional para una mejor comprensión de los riesgos y las oportunidades en todos los departamentos. Es importante tener una idea de todas las facetas de sus operaciones que descubren riesgos y oportunidades que de otra forma no habría notado. Es esencial que se refuerce la necesidad de contar con estándares de calidad como prioridad máxima en toda la empresa.

Aprovechar la oportunidad de revitalizar el Sistema de Gestión Ambiental

La transición a nuevos estándares es un excelente momento para limpiar toda la estructura de sus sistemas y prácticas comerciales. Los cambios brindan una oportunidad para que el Sistema de Gestión Ambiental evolucione y se alinee con las cambiantes prácticas comerciales globales, como los esfuerzos de sostenibilidad. Es una oportunidad para revitalizar los estándares ambientales entre la fuerza laboral, los contratistas y los proveedores para realizar el cumplimiento de una prioridad.

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Tomado de: http://www.nueva-iso-14001.com/

LOS REQUISITOS DE APOYO EN LA NORMA ISO 14001:2015

Dentro de los capítulos incluidos en el punto 7 de la Norma ISO 14001:2015 se encuentran los requisitos relacionados con la competencia, comunicación e información documentada.

En los distintos puntos de la Norma ISO 14001:2015, Sistema de Gestión Ambiental, se indican requisitos relacionados con la gestión de los riesgos y oportunidades, comprensión del contexto, identificación de las partes interesadas y sus necesidades y expectativas, la identificación de los aspectos ambientales, el establecimiento de objetivos ambientales, la realización de auditorías internas, la gestión de emergencias, etc. Sin embargo, todas estas actividades no se podrían realizar si no se dispone de un soporte adecuado y eficaz y si no se  realiza una gestión adecuada de estas herramientas.

En el punto 7. Apoyo, la Norma ISO 14001:2015 se centra en ellas, concretamente en los recursos, competencia, toma de conciencia, comunicación e información documentada, y fija unos requisitos relacionados con cada uno de estos puntos.

A continuación voy a hablar de una forma más pormenorizada para comprender su implicación en la eficacia del sistema de gestión ambiental implantado y como cumplir con estos requisitos.

Recursos: una visión general.

Dentro de los requisitos de apoyo en el Sistema de Gestión Ambiental según la Norma ISO 14001 encontramos referencias a la comunicación, competencia e información documentada.

 Si recordamos las responsabilidades de la gerencia o alta dirección en relación con el sistema de gestión ambiental implantados nos daremos cuenta que una de sus actividades relevantes es asegurar de que se disponen, en todos los ámbitos, de los recursos necesarios tanto para realizar las actividades diarias de la empresa como para alcanzar los objetivos y metas marcadas, prevenir situaciones de emergencia, mantener el sistema, cumplir con los requisitos legales y mejorar el desempeño ambiental de la empresa en relación a su contexto y a las partes interesadas.

Para poder cumplir con este requisito es necesario identificar los recursos necesarios para cada uno de los procesos del sistema, así como otras actividades como objetivos ambientales y acciones de mejora, por poner un ejemplo.

Teniendo ya estos elementos identificados hay que relacionarlo con los recursos de que se dispone de forma interna como aquellos que se pueden conseguir mediante empresas o contratistas externos. Esto nos dará una imagen real de las necesidades de recursos de la organización y marcará los puntos a corregir o subsanar. Una visión profunda de este aspecto permite identificar futuras situaciones de riesgos y corregirlas antes de que se produzcan, logrando incluyo convertirlas en oportunidades en algunos casos.

Competencia: la formación como elemento clave.

Este aspecto no es novedoso, pero es interesante recordar que es necesario identificar cada uno de los puestos que afecten al desempeño ambiental de la empresa, que, en el caso de empresas pequeñas o pymes, suponen toda la plantilla, interna y externa. Y una vez ahí se definen los requisitos de competencia de cada puesto, como formación, estudios, experiencia previa y habilidades específicas para la actividad a realizar.

Algunos puestos pueden requerir unas habilidades muy concretas y una competencia muy definida mientras que otros pueden ser más generales o no requerir ninguno, lo que hace que cada ficha de puesto sea única y refleje necesidades propias y específicas.

No debemos olvidar que los requisitos identificados en las fichas deben ser cumplidos tanto por el personal interno de la empresa como por aquellas personas que trabajan bajo el control de la misma como pueden ser las contratadas o subcontratadas debido a que su impacto ambiental y las responsabilidades frente al sistema de gestión ambiental son las mismas que para el personal propio.

A la hora de identificar las necesidades de formación, el proceso es similar al caso de los recursos que se veía anteriormente. Se empieza con la asignación de roles y definición de la competencia necesaria para llevar a cabo estas actividades. Una vez tenemos esto pasamos a relacionarla con la competencia existente en la empresa para cada uno de los puestos y personas que lo ocupan. Este paso nos aportará la lista de formación a realizar de forma prioritaria y permitirá actualizar las necesidades de competencia futuras gracias a la revisión periódica y actualización de las fichas de puesto. Por último no podemos olvidar la evaluación final de la eficacia de la formación realizada y su registro como información documentada.

Recordemos que uno de los activos más preciados es el talento interno y mediante estas actividades, planificación y evaluación nos permitirá sacarlo a la luz, colocarlo en el puesto más adecuado y promoverlo con la repercusión positiva que supone para la empresa, objetivos, logros y actividad diaria.

En relación con el Sistema de Gestión Ambiental es interesante planificar actividades relacionadas con la formación ambiental en la que se incluyan conceptos básicos, buenas prácticas, objetivos y requisitos del sistema y elementos para la mejora debido a la relevancia que va a representar para el cumplimiento de los objetivos ambientales, identificación y gestión de riesgos, resolución de no conformidades, gestión de emergencias y mejora continua, por poner unos ejemplos.

Toma de conciencia: como base de motivación e implicación del personal.

Para que los requisitos del sistema de gestión ambiental se lleven a cabo de forma eficaz es esencial contar con el apoyo, motivación, concienciación e implicación de todo el personal, tanto interno como externo de la empresa, ya que sin ellos sería como nadar a contracorriente y daría igual los esfuerzos empleados ya que no acabarían provocando ningún cambio o mejora.

Es necesario que se realice una adecuada comunicación y comprensión de como sus actividades pueden causar impactos en el entorno natural, así como contribuir a la mejora del comportamiento ambiental tanto propio como de toda la empresa en conjunto.

Algunas acciones para motivar esta toma de conciencia pueden ser reuniones de sensibilización, comunicaciones internas sobre aspectos ambientales o publicación del grado de cumplimiento de los objetivos.

Comunicación interna y externa: clave para el cumplimiento de todos los requisitos.

El Sistema de Gestión Ambiental, al igual que ocurre con otras normas ISO, le da una gran relevancia al papel de la comunicación dentro de su empresa y a su influencia y repercusión para el cumplimiento de todos los requisitos del sistema, legales y propios de la empresa.

En el artículo “La comunicación en la Norma ISO 14001:2015” ya hablaba de los requisitos de este punto 7.4 de la norma, sin embargo ahora vamos a matizar algunos aspectos.

De forma general, a la hora de diseñar los procesos de comunicación hay que tener presente si existen requisitos legales que cumplir relativo a remitir una determinada información a una administración, así como las necesidades y expectativas de las distintas partes interesadas. Estos procesos deben contemplar la respuesta a las siguientes preguntas, tanto de forma general, como para casos específicos:

• ¿Qué comunicar?
• ¿Cuándo comunicar?
• ¿A quién comunicar?
• ¿Cómo comunicar?

Como veíamos con la competencia, es necesario asegurarse de su exactitud, veracidad y fiabilidad de la información, que sea apropiada incluyendo aquella que es importante para las partes interesadas.

El sistema diferencia entre comunicación interna y externa. La primera puede ser realizada en distintas direcciones como descendente, ascendente y horizontal y su objetivo es favorecer la mejora continua mediante las propuestas de mejora por parte del distinto personal de la empresa.

En relación con la comunicación externa se debe comunicar toda aquella información relevante  y pertinente del sistema de gestión ambiental teniendo presente los requisitos legales y otros requisitos, así como las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Información documentada: un antiguo conocido con otro nombre.

La empresa debe desarrollar y mantener la información documentada requerida por la norma y toda aquella que sea precisa para garantizar la eficacia del sistema de gestión ambiental y aportar evidencias de su desempeño, pudiendo escogerse libremente elementos como soporte, formato o extensión.

Es necesario que se establezca un procedimiento o varios, según necesite la empresa, para establecer la creación y actualización de la información documentada, indicando elementos como la identificación y descripción, formato, medios de soporte, revisión y aprobación de los documentos. Además, hay que establecer el control de esta información documentada para asegurarse que está disponible para aquellos que lo necesitan y que sea idónea para ello, además de que esté protegida contra uso inadecuado, pérdida de confidencialidad o pérdida de integridad.

Por último, este recurso se encuentra presente en todos los distintos requisitos de la norma ISO 14001:2015, Sistema de Gestión Ambiental, ya que es un elemento transversal y es el que mejor refleja la relevancia de los recursos como herramientas de apoyo para garantizar, promover y mejorar la gestión ambiental del sistema implantado en la empresa.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

DISEÑO Y DESARROLLO EN LA ISO 9001:2015

El diseño permite a una organización estar a la vanguardia en la oferta de productos y servicios a sus clientes. Más de la mitad de las organizaciones no diseñan, reproducen formas estándar de productos y servicios.

El diseño lleva implícito un riesgo: nadie garantiza que éste tendrá éxito. Esta amenaza, por fortuna, nunca ha detenido a los creadores. Transformar necesidades, anhelos, deseos en productos y servicios, por los que el cliente está dispuesto a pagar es el objetivo final del diseño. Todo esto en un marco que respete los requisitos legales, y actualmente, lo ambiental como centro de nuestras vidas.

ISO 9001 desde sus orígenes (versiones de 1987 y 1994) ha tenido el diseño cómo elemento clave. En su inicio, no había una sola norma, como hay actualmente, sino tres:

• ISO 9001 diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio
• ISO 9002 producción, instalación y servicio
• ISO 9003 Inspección y ensayos.

Cada empresa se certificaba según su objeto, siendo la de mayor número de empresas certificadas la ISO 9002, que justamente no incluía el diseño. La versión 2000 fusionó las tres normas en una sola ISO 9001 y se empezaron a manejar las exclusiones para aquellas empresas que no hacían diseño.

La ISO 8402 (norma de vocabulario inicial) no definió diseño con lo que el término daba lugar a varias interpretaciones, hasta que la ISO 9000:2005 lo definió por primera vez. Nuevamente tenemos cambio de definición en la versión 2015:

Conjunto de procesos que transforman los requisitos para un objeto en requisitos más detallados para este objeto

El objeto se puede referir a un producto, servicio o proceso.

En la versión de 2015 el requisito se ha reordenado en aras de la simplificación y ha sido más explícito en varios temas, los cambios que resaltamos son:

• Se hace explícita la necesidad de contar con un proceso de diseño y desarrollo
• La planificación involucra nuevos requisitos: en identificación y suministro de recursos, participación de los clientes y/o las partes interesadas, requisitos posteriores al diseño
• En las entradas: se hace explícita la necesidad de incorporar norma o códigos y tener en cuenta las consecuencias de posibles fallos en las entradas.
• Controles: se agruparon en un solo requisito la revisión, verificación y validación
• Cambios: se hace explícito la autorización de los cambios y tener en cuenta el impacto adverso que puedan tener.

ANEXOS

DE LOS REQUISITOS DE LAS NORMAS VIGENTES Y OBSOLETAS DE DISEÑO Y DESARROLLO

Definición de la ISO 9000:2015 Vocabulario

Diseño y desarrollo. Conjunto de procesos que transforman los requisitos para un objeto en requisitos más detallados para este objeto.

Nota 1: a la entrada Los requisitos que forman la entrada para el diseño y desarrollo son con frecuencia el resultado de la investigación y pueden expresarse de un modo más amplio, en un sentido más general que el de los requisitos que forman la salida del diseño y desarrollo. Los requisitos se definen generalmente en términos de características. En un proyecto puede haber varias etapa de diseño y desarrollo.

Nota 2: a la entrada Los términos “diseño”, “desarrollo” y “diseño y desarrollo” a veces se utilizan como sinónimos y en ocasiones se utilizan para definir diferentes etapas del diseño y desarrollo global.

Nota 3: a la entrada Puede aplicarse un calificado para indicar la naturaleza de lo que se está diseñando y desarrollando (por ejemplo, diseño y desarrollo de un producto, diseño y desarrollo de un servicio o diseño y desarrollo de un proceso).

Norma ISO 9000:2005 Vocabulario

3.4.4 diseño y desarrollo

conjunto de procesos (3.4.1) que transforma los requisitos (3.1.2) en características (3.5.1) especificadas

o en la especificación (3.7.3) de un producto (3.4.2), proceso (3.4.1) o sistema (3.2.1).

NOTA 1 Los términos “diseño” y “desarrollo” algunas veces se utilizan como sinónimos y algunas veces se utilizan

para definir las diferentes etapas de todo el proceso de diseño y desarrollo.

NOTA 2 Puede aplicarse un calificativo para indicar la naturaleza de lo que se está diseñando y desarrollando (por

ejemplo: diseño y desarrollo del producto, o diseño y desarrollo del proceso).

Norma ISO 8402:1994 Vocabulario

No se presentó definición de diseño.

Norma ISO 9001:2015 Requisitos

8.3       DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

8.3.1    Generalidades

La organización debe establecer, implementar  y mantener  un proceso  de diseño  y desarrollo que sea adecuado para asegurarse de la posterior provisión de productos y servicios.

8.3.2    Planificación del diseño  y desarrollo

Al  determinar   las  etapas  y  controles   para  el  diseño  y  desarrollo,   la  organización  debe considerar:

a)         la naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y desarrollo;

b)         las  etapas  del proceso  requeridas, incluyendo las  revisiones  del  diseño  y desarrollo aplicables;

c)         las actividades  requeridas de verificación y validación del diseño y desarrollo;

d)        las responsabilidades y autoridades involucradas en el proceso de diseño y desarrollo;

e)         las  necesidades de  recursos  internos  y  externos  para  el diseño  y  desarrollo de los productos y servicios;

f)          la necesidad  de controlar las interfaces entre  las personas  que participan activamente en el proceso de diseño y desarrollo;

g)         la necesidad de la participación activa de los clientes y usuarios en el proceso de diseño y desarrollo;

h)        los requisitos para la posterior provisión de productos y servicios;

i)          el nivel de control del proceso  de diseño y desarrollo  esperado por los clientes y otras partes interesadas pertinentes;

j)           la  información  documentada   necesaria   para  demostrar   que  se  han  cumplido   los requisitos del diseño y desarrollo.

8.3.3   Entradas para el diseño y desarrollo

La  organización   debe  determinar los  requisitos  esenciales  para  los  tipos  específicos  de productos y servicios a diseñar y desarrollar. La organización debe considerar:

a)         los requisitos funcionales  y de desempeño;

b)         la información proveniente  de actividades previas de diseño y desarrollo similares;

c)        los requisitos legales y reglamentarios;

d)       normas o códigos de prácticas que la organización se ha comprometido a implementar.

e)       las consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los productos y servicios.

Las entradas deben ser adecuadas para los fines del diseño y desarrollo, estar completas y sin ambigüedades.

Las entradas del diseño y desarrollo contradictorias deben resolverse.

La organización debe conservar la información documentada sobre las entradas del diseño y desarrollo.

8.3.4 Controles del diseño y desarrollo

La organización debe aplicar controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurarse de que:

a)         se define los resultados a lograr.

b)        se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos;

c)        se realizan actividades de verificación para asegurarse de que las salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de las entradas

d)        se realizan actividades de validación para asegurarse de que los productos y servicios resultantes satisfacen los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto.

e)         se  toma  cualquier acción  necesaria  sobre  los  problemas  determinados  durante  las revisiones, o las actividades de verificación y validación;

f)           se conserva la información documentada de estas actividades.

NOTA       Las revisiones, la verificación y la validación del diseño y desarrollo tienen propósitos distintos. Pueden realizarse de forma separada o en cualquier combinación. según sea idóneo para los productos y servicios de la organización.

8.3.5   Salidas del diseño y desarrollo

La organización debe asegurarse de que las salidas del diseño y desarrollo:

a)        cumplen los requisitos de las entradas;

b)        son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de productos y servicios;

c)        incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición, cuando sea apropiado, y a los criterios de aceptación;

d)        especifican las características de los productos y servicios que son esenciales para su propósito previsto y su provisión segura y correcta.

La organización debe conservar  información  documentada sobre las  salidas del diseño y desarrollo.

8.3.6   Cambios del diseño y desarrollo

La organización debe identificar, revisar y controlar los cambios hechos durante el diseño y desarrollo de los productos y servicios, o posteriormente en la medida necesaria para asegurarse de que no haya un impacto adverso en la conformidad con los requisitos.

La organización debe conservar la información documentada sobre:

a)        los cambios del diseño y desarrollo;

b)        los resultados de las revisiones;

e)        la autorización de los cambios;

d)        las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos.

Norma ISO 9001: 2000 y 2008 Requisitos

7.3      DISEÑO Y DESARROLLO

7.3.1   Planificación del diseño y desarrollo

La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.

Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:

a)         las etapas del diseño y desarrollo,

b)         la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo, y

c)         las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.

La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades.

Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida que progresa el diseño y desarrollo.

NOTA La revisión, la verificación y la validación del diseño y desarrollo tienen propósitos diferentes. Pueden llevarse a cabo y registrarse de forma separada o en cualquier combinación que sea adecuada para el producto y para la organización.

7.3.2    Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y mantenerse registros (véase 4.2.4). Estos elementos de entrada deben incluir;

a)    los requisitos funcionales y de desempeño,

b)    los requisitos legales y reglamentarios aplicables,

c)    la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable, y

d)    cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.

Los elementos de entrada deben revisarse para comprobar que sean adecuados. Los requisitos deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios.

7.3.3    Resultados del diseño y desarrollo

Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación.

Los resultados del diseño y desarrollo deben:

a)    cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,

b)    proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación

del servicio,

c)    contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto, y

d)    especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.

NOTA La información para la producción y la prestación del servicio puede incluir detalles para la preservación del producto

7.3.4    Revisión del diseño y desarrollo

En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1) para:

a)      evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requisitos, e

b)      identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.

Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se está(n) revisando. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria (véase 4.2.4).

7.3.5   Verificación del diseño y desarrollo

Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1), para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).

7.3.6   Validación del diseño y desarrollo

Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1) para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).

7.3.7   Control de los cambios del diseño y desarrollo

Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).

Norma ISO 9001:1994 Requisitos

4.4  CONTROL DE DISEÑO

4.4.1  Generalidades. El  suministrador debe  establecer y  mantener al día procedimientos documentados para controlar y verificar el diseño del producto, con el fin de asegurar que se cumplen los requisitos especificados.

4.4.2  Planificación del diseño  y del desarrollo. El  suministrador debe  preparar planes  para  cada  actividad de diseño  y desarrollo. Los planes  deben describir o referenciar estas  actividades  y definir las responsabili­dades  para  su implantación. Las actividades de diseño  y desarrollo deben  asignarse a personal cualificado dotado de los recursos adecuados. Los planes deben  actualizarse a medida que evolucione  el diseño.

4.4.3 Interfaces  organizativas y técnicas. Deben definirse las interfaces  organizativas y técnicas  entre  los distintos  grupos  que  realicen aportaciones al proceso de diseño y la información  necesaria debe ser docu­mentada, transmitida y revisada periódicamente.

4.4.4  Datos  de  partida  del diseño.  Los requisitos de  partida del diseño relativos al producto,  incluido los requisitos  legales  y reglamentarios deben  identificarse  y documentarse y el suministrador debe  revisar su elección  para que sean los adecuados. Los requisitos incompletos,  ambiguos  o contradictorios deben  resolverse con las personas responsables de la imposición de estos requisitos.              ·

Los datos  de partida  del diseño deben  tener  en cuenta  los resultados de cualquier actividad de revisión del contrato.

4.4.5   Datos finales  del diseño.  Los datos  finales del diseño deben  documentarse y  expresarse de  forma que  puedan verificarse y validarse frente  a los requisitos de los datos de partida del diseño.

Los datos finales del diseño deben:

a)   satisfacer los requisitos de los datos de partida del diseño;

b)   contener o hacer referencia  a los criterios de aceptación;

e)   identificar  qué características  del diseño son críticas para que el producto  funcione correctamente y con seguridad, (tales  como los requisitos  para ·el funcionamiento, almacenamiento,  manipulación,  mante­nimiento y eliminación).

Los documentos de los datos finales del diseño deben  revisarse antes de su difusión.

4.4.6  Revisión del diseño.  En las fases adecuadas  del diseño, deben  planificarse y realizarse revisiones formales y documentadas de los resultados  del diseño. Entre los participantes en cada revisión del diseño,  de­ben  incluirse representantes de todas  las funciones implicadas en la fase de diseño que se esta  revisando, así como cualquier  otro especialista  que se requiera. Se deben  mantener registros de tales revisiones (véase apartado 4.16).

4.4. 7  Verificación del diseño.  Se deben  realizar verificaciones del diseño durante las fases apropiadas del mismo,  para  asegurar  que  los datos  finales de la etapa  del diseño, satisface  los requisitos de los datos  de partida  de dicha etapa. Se deben  registrar las medidas de la verificación del diseño (véase 4.16).

NOTA 10-  Además de la realización  de revisiones de diseño, (véase 4.4.6).13 verificación del diseño  puede  Incluir actividades como las siguientes:

– realización de cálculos alternativos;

– comparación del nuevo diseño con otro  similar cuyas  pruebas hayan sido realizadas si ello es posible;

– realización de ensayos  y demostraciones; y

– revisión de los documentos  de la etapa del diseño antes de su difusión.

4.4.8   Validación del diseño. Se debe realizar la validación del diseño para asegurar que el producto es con­forme con las necesidades o requisitos definidos del usuario.

NOTAS

11   la validación del diseño se realiza a continuación  de una verificación satisfactoria del diseflo {véase 4.4.7).

12      Normalmente, la validación se realiza en condiciones de funcionamiento definidas.

13   Normalmente  la validación se realiza con el producto final, pero puede que sea necesario realizarlo en etapas anteriores.

14   Se pueden realizar múltiples validaciones  si hay previstos varios usos diferentes.

4.4.9   Cambios  del diseño.  Todos los cambios y modificaciones  del diseño se deben  identificar,  documentar,  revisar y aprobar por personal  autorizado antes de su adopción.

Tomado de: http://www.prismaconsultoria.com