CÓMO ORGANIZAR EL TIEMPO CUANDO SE TRABAJA DE MANERA REMOTA

Con el auge del teletrabajo es importante aprender a manejar y distribuir el tiempo que tenemos para el trabajo y para la vida familiar. Conozca estos consejos de productividad y manejo del tiempo.

La pandemia del Covid-19 ha traído muchos cambios en la manera en la que trabajamos, siendo uno de ellos el teletrabajo. Según el Ministerio de las TIC, hubo un aumento de la implementación de esta modalidad en 400%, siendo Bogotá la ciudad con más teletrabajadores, con 63.995 personas. 

Además, según un estudio de la Federación Colombiana de Gestión Humana (ACRIP), 76% de las empresas encuestadas aseguraron que piensan mantener esta modalidad de 1 a 2 días a la semana en el futuro después de que termine la contingencia sanitaria. 

Si bien el trabajo remoto suena como una excelente oportunidad, tanto para los trabajadores como para las empresas, lo cierto es que puede ser desafiante cuando se trata de mantener un buen índice de productividad. 

El trabajo remoto da la oportunidad de tener una gran cantidad de tiempo a su disposición, siendo usted el único responsable de estructurarlo y usarlo de manera óptima. 

Es así que es importante establecer una estructura que funcione según sus propias fortalezas individuales y hábitos productivos. Estos consejos pueden ayudarle a gestionar su tiempo cuando trabaja de manera remota. 

 Cree una lista de las tareas por hacer

Una lista de tareas puede marcar la pauta de las actividades de su día a día. No se trata de organizar sólo sus actividades laborales, sino también todas las tareas domésticas, como salir a mercar.

Establezca una rutina de trabajo 

Incluso en el trabajo remoto es importante tener cierta estructura. Las rutinas traen estabilidad y orden a nuestros días y, como teletrabajador, también ayudan a que sus colegas conozcan su disponibilidad. 

Planifique cuándo se despertará, comenzará a trabajar, almorzará, tomará descansos y terminará el trabajo cada día. 

¿Qué hacer antes, durante y después de una entrevista de trabajo virtual?

Haga una transición entre su vida personal y laboral

Encuentre una forma de cambiar del modo “vida personal” a modo “vida laboral” y viceversa. En el trabajo presencial, se considera que el momento en el que se hace esta transición es mientras nos transportamos hacia la oficina, sin embargo, como en el teletrabajo no existe esa posibilidad, es importante que se tome un tipo antes de trabajar para hacer dicha transición. 

Un estudio de Harvard Business Review afirma que una de las mejores formas de hacerlo es dedicando 15 minutos a planificar su día, ya sea en casa o con una corta caminata matutina. 

También es importante que tenga un horario en el que termine de trabajar y una actividad con la que le indique a su cuerpo y subconsciente que ha terminado, por ejemplo, saliendo a trotar, tomando un refrigerio, meditando, leyendo, o alguna actividad de su preferencia. 

Según Harvard Business Review, estas rutinas diarias  ayudan a celebrar lo que se ha logrado durante el día, en lugar de concentrarse en lo que aún queda por hacer, dando sentido al trabajo. 

Identifique las actividades diarias más importantes

A veces las listas de cosas por hacer son muy largas y pueden resultar abrumadoras. Para solucionar este problema y evitar ahogarse en el trabajo, puede identificar una tarea obligada para cada día, una cosa que debe lograr sin importar qué, y luego, tratar de hacerla de la manera más eficiente. 

A veces hacer multitasking no es lo mejor

Puede pensar que la multitarea le ahorra tiempo, pero su cerebro tarda al menos 15 minutos en reenfocarse cada vez que cambia de tarea en tarea. A medida que realiza múltiples cosas, su mente tiene que cambiar de enfoque continuamente, y esto puede afectar su productividad.

Intente concentrarse en una tarea a la vez y cambie el enfoque solo cuando termine. Estará menos distraído e incluso podrá completar las tareas más rápido. 

Aléjese de las tareas personales

Trabajar desde casa puede ser tentador para hacer tareas del hogar al mismo tiempo en el que trabaja. Puede parecer rápido lavar un par de platos, sacar la ropa sucia, o pagar las facturas. Sin embargo, no haría esas cosas en la oficina, por lo que debe tratar el trabajo desde casa de la misma manera. 

Si recuerda tareas del hogar mientras está trabajando, escríbalas junto y comience con ellas tan pronto como termine el día.

No navegue en internet ni en redes sociales

El uso excesivo de internet puede convertirse en un agujero negro para su productividad y que decir de las redes sociales. Le recomendamos usar su celular y tener distracciones lo menos posible.

Tomado de: https://www.finanzaspersonales.co/

LA AVALANCHA DE LAS "EMPRESAS B", O LA NUEVA FORMA DE COMPETIR

Todos hemos escuchado que el mundo ha cambiado y que los emprendedores de hoy no sólo buscan su beneficio personal, sino que buscan ayudar a la sociedad, y de paso, poder vivir con su emprendimiento.

Lo bueno de este tipo de emprendedores es que tiene un mind set diferente a los clásicos empresarios, ellos buscan generar valor compartido a diversos grupos de interés, no solo al cliente que compra sus productos, o a los inversionistas que financiaron su proyecto, también buscan beneficiar a la comunidad, los proveedores, colaboradores y el medio ambiente.

Muchos empresarios tradicionales ven a estos emprendedores como hippies, idealistas que no saben que el mercado tiene reglas duras y que compiten en una especie de jungla, donde el grande se come al chico, y lo relevante es ganarles a los competidores sin importar lo que le pasa al entorno (ambiental, social, etcétera).

Afortunadamente estos hippies son cada vez más y han logrado impulsar movimientos que están transformando los mercados actuales. Movimientos de las economías colaborativas, la economía circular, el valor compartido o economía del bien común están ganando cada vez más adeptos.

La diferenciación a través de estos movimientos es relevante al momento de competir hoy, dado que los clientes son cada vez más conscientes de estos temas y están dispuestos a privilegiar a las organizaciones que se suman a estos movimientos.

Cuáles son las Empresas B

Históricamente cualquier emprendedor que quería generar un beneficio al entorno creaba una fundación y con ella se dedicaba a prestar sus servicios. La debilidad de este modelo de negocios es que no son sustentables en el tiempo y requieren de aportes o donaciones para subsistir.

Existía la dicotomía de que si un emprendedor quería generar un beneficio social debía crear una fundación y si quería generar un beneficio económico para los dueños debían crear una sociedad con fines de lucro.

Afortunadamente en el año 2000, en Estados Unidos, se dio inicio a un nuevo movimiento que llegó para quedarse: las denominadas Empresas B o B Corporations en inglés. Este tipo de empresas son aquellas que buscan generar un triple beneficio: para la comunidad, los trabajadores y el medio ambiente.

Este tipo de empresas son organizaciones con fines de lucro, pero buscan generar un impacto en la sociedad y en el medio ambiente. Su fortaleza es que no dependen de los aportes voluntarios de donantes, sino que tratan de ser sostenibles por sí mismas con su modelo de negocios.

¿Por qué transformarse en una empresa B?

Los beneficios son variados, pero el principal es que son empresas con propósito de generar valor compartido para la sociedad y son reconocidas y preferidas por los clientes. Hoy los clientes privilegian a las organizaciones que son transparentes, que tienen buenas prácticas, que benefician a la sociedad y que además le ofrecen buenos productos o servicios.

Hoy son más de 2,000 empresas B en el mundo. Sumarse a este movimiento es muy sencillo, el primer paso es efectuar una autoevaluación gratuita para conocer las brechas y así poner foco en los temas a mejorar en tu empresa.

En México ya existen empresas B y han sido los pioneros en impulsar este movimiento. Empresas como: Cirklo, Donadora, Echale a tu casa y Finae, entre otras, decidieron transformarse en empresas B y asumieron el compromiso de generar valor a la sociedad y al medio ambiente.

El Desafío

Cada día se suman más empresas en el mundo a este movimiento. El desafío que enfrentan hoy es sumar a grandes organizaciones que compartan esta visión y quieran generar un beneficio a la sociedad. Las grandes empresas tienen la ventaja de tener mayor escala, por lo que el impacto al entorno puede ser mucho mayor. El 2015, Natura fue la primera compañía de capital abierto en sumarse a este movimiento.

Sistema B, que es la organización para Latinoamérica, está trabajando intensamente para sumar nuevas empresas, especialmente a grandes organizaciones que estén dispuestas a transformar su modelo de negocio y generar un negocio de impacto que beneficie a varios grupos de interés.

Transformarse en empresa B es un atributo relevante de la propuesta de valor para competir en los mercados complejos. En la medida que quienes toman las decisiones tienen la visión de ésta nueva economía, se hace mucho más fácil el proceso para transformarse en B.

Tomado de: https://es.weforum.org/

4 CLAVES PARA IMPLEMENTAR SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADOS EN PYMES EL DISEÑO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN: EL ENFOQUE CLIENTE-PROVEEDOR

El propósito principal de trabajar con una metodología en la definición de los indicadores es asegurar que los resultados sean significativos o relevantes para la empresa.

Los indicadores se deben usar de forma efectiva para alinear el desempeño hacia los objetivos que persigue la organización.

De forma adicional, se busca que la metodología permita que la definición de los indicadores se lleve a cabo mediante un procedimiento uniforme.

De esta forma, las actividades relacionadas son llevadas a cabo con los mismos criterios. Cuando se trabaje con diferentes grupos de personas, en diferentes momentos o situaciones.

Para conseguir dicho propósito, toda metodología de definición de indicadores requiere de la existencia de un conjunto de pasos e instrucciones precisas para llevar a cabo las tareas.

Con todo esto, se espera que las metodologías faciliten además la tarea de administrar los indicadores, ya sea mediante la revisión de la pertinencia del indicador, como en lo que respecta a la mejora de los resultados de cada medición.

La identificación o el diseño de los indicadores de gestión pueden realizarse mediante de diversas metodologías.

La decisión de utilizar determinado indicador en el enfoque o incluso de combinarlos depende de la consideración que puede estar relacionadas con la estrategia, el tamaño de la empresa, las capacidades de gestión disponibles y el tipo de industria.

Es importante tener en cuenta que, cualquiera que fuera la metodología que se utilice para definir indicadores, ésta debería utilizarse, en la medida de lo posible, en el marco de las actividades de planeamiento o de mejora en la gestión.

Se asegura, de forma adicional, que dichos indicadores se construyan siempre, a partir de los objetivos de la empresa previamente identificados.

Entre las metodologías existentes para determinar los indicadores destacan tres de formas:

• El enfoque cliente-proveedor
• Balanced Scorecard
• El modelo de excelencia en la gestión

Cada una de estas metodologías presenta ventajas y desventajas.

En todo caso, el profesional relacionado con todos los indicadores de gestión deberá sopesar cada oportunidad dentro del contexto.

Cada empresa debe decidir cuál o cuáles son los enfoques más apropiados en la realidad concreta en la que se debe trabajar.

Durante este artículo queremos revisar la parte del enfoque cliente-proveedor.

Los antecedentes del enfoque cliente-proveedor es una metodología para determinar todos los procesos e identificar todos los indicadores clave. En todo caso, se puede mencionar que el concepto “cliente-proveedor” se ha desarrollado con matices diferentes y en distintos formatos.

En algunos casos la metodología deriva en el concepto “cliente-proveedor” se enfoca en la generación de acuerdos a nivel de servicio. En otras situaciones, se busca determinar las características de los procesos.

De esta forma, y dado que el concepto “cliente-proveedor” ya existe desde hace bastantes años, lo único que se puede reclamar es la utilización del concepto para producir una herramienta que permita la identificación de los indicadores, siendo un método que llamamos “Enfoque cliente-proveedor”.

Según lo hablado anteriormente, el lector con experiencia en gestión de procesos puede utilizar una idea general de enfoque al cliente-proveedor que guarda una estrecha relación con los postulados básico de la gestión de procesos, que se desarrolla desde hace varias décadas.

El trabajo típico en gestión de procesos consiste de forma principal en la identificación de todos los procesos clave de soporte, la definición de las relaciones entre estos procesos, el diseño de cada detalle y la puesta en marcha de una estrategia de control.

Para desarrollar dicha tarea, las metodologías tradicionales de gestión de proyectos parten de la identificación de los atributos o factores clave, que explican los comportamientos deseados de los clientes con relación a los productos o servicios que ofrece la organización.

Con los atributos o factores clave se lleva a cabo la identificación de los procesos clave, a partir de precisar como impactan estos en los referidos procesos.

La identificación de los indicadores a partir de objetivos definidos en cada proceso es necesario.

Todas las actividades que se encuentran racionadas con la lógica del enfoque cliente-proveedor.

Alcance y descripción general del enfoque cliente-proveedor

Las características más importantes del enfoque cliente-proveedor es que permite organizar los componentes centrales que se deben gestionar en una unidad.

En específico, el enfoque ayuda a definir la metodología que se utiliza con los productos y las mejoras que deben realizarse en dichos productos.

Para complementar lo anterior, existe otro elemento que hace aún más interesante a esta metodología y las definiciones conseguidas se hacen en conjunto o se validan siempre con los clientes y los proveedores. De esta forma, se consigue un importante beneficio adicional.

En términos prácticos, el alineamiento se alcanza cuando se establecen todos los acuerdos entre la unidad y sus clientes.

Los acuerdos en relación con los clientes se encuentran referidos a los productos que genera la unidad, las expectativas del cliente respecto a los productos, los indicadores para evaluar el cumplimiento de dichas expectativas, las metas para los indicados y la definición de oportunidades de mejora sobre la base de los ya mencionados indicadores y metas. Los acuerdos respecto a los proveedores, tienen una lógica similar que se encuentra relacionada.

Tomado de: https://www.isotools.org

POR QUÉ JERARQUÍA Y LIDERAZGO EN RED SON INCOMPATIBLES

Ya hemos comentado aquí en alguna ocasión que el futuro de las organizaciones depende en gran medida de la capacidad de éstas para activar y aprovechar la inteligencia de todas sus personas, tanto de forma individual como colectiva, algo que solo es posible desde un nuevo paradigma de liderazgo que deje atrás los viejos modelos personalistas basados en el poder, la autoridad y el carisma. 

Si lees habitualmente este blog, sabrás que me refiero al  liderazgo en red.

Para comprender la amplitud real de la situación a la que se enfrentan las organizaciones, es preciso entender que hablamos de un grado de cambio organizativo muy superior al que estamos acostumbrados. Para el reto al que nos enfrentamos en esta ocasión no sirven los cambios cosméticos, los típicos “cambiar todo para que todo siga igual” tan habituales en nuestras organizaciones.

En esta ocasión hablamos de cambio genuino. Hablamos de la necesidad de que se produzca un cambio profundo y duradero; de un cambio auténtico. Del tipo de cambio que no se puede imponer, que no se logra con las tradicionales estrategias de “gestión de cambios” a las que nos tienen acostumbrados las grandes consultoras. Hablamos, en definitiva, del tipo de cambio que únicamente se produce como expresión de una voluntad real de cambio por parte de las personas.

Es fundamental ser conscientes de esto, porque la transformación que precisan las organizaciones para su supervivencia solo tendrá lugar si cambia, de verdad, la totalidad de sus personas o, al menos, una masa crítica suficiente de ellas.

El motivo por el que la jerarquía dificulta este nuevo liderazgo es porque se trata de una estructura que se basa en el viejo paradigma y ese paradigma es incompatible con el actual. Veamos por qué.

El viejo paradigma del control busca la eficiencia en la ejecución y para ello se centra en buscar las estructuras más efectivas para que las órdenes se transmitan desde quienes las toman a quienes las ejecutan de forma rápida y sin cuestionarlas. Por esta razón, la jerarquía es una estructura que mantiene el “statu quo”, ya que busca la obediencia y la conformidad, no la discrepancia. Es lógico, porque su fin no es la innovación sino la transmisión y ejecución de órdenes, pero la innovación exige cuestionar el “statu quo”, explorar nuevos caminos, correr riesgos… Evidentemente, ejecutar sin pensar ni cuestionar choca bastante con la necesidad de activar la inteligencia colectiva.

Por otra parte, el viejo modelo se apoya y parte de una premisa clara: no todo el mundo sirve para ser líder. Esto pudo tal vez ser cierto en otros momentos históricos, en los que el acceso al conocimiento era mucho más restringido, pero desde luego no lo es hoy. La realidad de la que parte el liderazgo en red es precisamente la contraria: cualquier persona puede ser líder en un momento dado para una misión concreta.

El funcionamiento del liderazgo jerárquico implica además que es una minoría quién decide qué personas deben liderar la organización. Esta minoría se auto-erige como minoría cualificada, como minoría que está “mejor y más capacitada” para tomar esta decisión. Probablemente sea este el hecho que más frontalmente choca con el nuevo estilo de liderazgo que necesitan las organizaciones, ya que cae en una contradicción que deja patente el verdadero valor que se otorga a la inteligencia colectiva. Si realmente se cree en la premisa de la que parte la inteligencia colectiva “todos nosotros somos más inteligentes que cualquiera de nosotros”, ¿por qué entonces “solo unos pocos de nosotros deciden quiénes deben liderarnos a todos nosotros”?

Los líderes jerárquicos lo son simplemente porque así lo ha decidido la estructura jerárquica, no por criterios meritocráticos. Y todos sabemos que los criterios de elección obedecen con más frecuencia a intereses personales y a estrategias de poder que a capacidades reales. Y si esto no fuera así, sobrarían los cursos de liderazgo y de desarrollo directivo. En línea con lo anterior, el liderazgo en este paradigma es una cualidad que, al menos en parte, se presupone en las personas que ocupan determinadas posiciones en la jerarquía. Esto significa que el origen del liderazgo no es únicamente la persona sino también la posición que ocupa. En otras palabras, hablamos de un liderazgo basado en el poder, no en la influencia. En este sentido, la capacidad real de liderar es secundaria, ya que no existe la opción de no seguir al líder, porque quién no le sigue queda antes o después excluido de la estructura.

Por último, la jerarquía es el gran enemigo de la diversidad, algo absolutamente esencial para las organizaciones que tienen en sus personas su principal activo. No hay más que ver la estructura social de las jerarquías que dirigen las organizaciones tradicionales, al menos en sus niveles superiores. Son estructuras monolíticas en cuanto a género, edad, formación académica y valores, por citar solo unos cuantos de los muchos factores a considerar. ¿Alguien cree realmente que en organizaciones así la diversidad real es posible?

Todo lo anterior nos lleva a que, en las viejas organizaciones jerárquicas, las ideas se seleccionan, sobre todo, en función de quién las propone, apoya o impulsa. Para agravar la situación, quiénes las proponen, apoyan o impulsan son una minoría no representativa de la organización y poco diversa en cuanto a creencias, experiencias, visión y valores.

En las organizaciones del siglo XXI, una idea no puede seguir siendo valorada en función de quién la tiene o de quién la defiende, sino únicamente en función de su valor real como idea, algo que se sabrá si la idea consigue un respaldo colectivo suficiente para ser prototipada y, a partir, de ahí, en función de lo buena o mala que demuestre ser. Si tenemos en cuenta que las buenas ideas suelen conllevar cambios sustanciales en el statu quo, es poco probable que la jerarquía las fomente.

Por eso jerarquía y liderazgo en red son incompatibles, porque la jerarquía está al servicio del poder y la red está al servicio de las ideas.

Tomado de: http://www.marianoramosmejia.com.ar/

CUÁNTO DEBE IMPLICARSE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Suele haber cierta confusión dentro de la propia organización a la hora de determinar en qué medida debe implicarse la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad.

No obstante, existen referencias en relación a los temas del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) que deben ser cubiertos por la Alta Dirección para asegurar la eficacia del mismo.

Una buena solución para establecer cuánto debe implicarse la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad es tener en consideración el mapa de procesos.

A través del mapa de procesos es posible conectar a la Alta Dirección con aquellas responsabilidades de administración documentadas para cada uno de los tipos de procesos (procesos clave, de apoyo y los que son prestados externamente).

Cómo determinar cuánto debe implicarse la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad

Partiendo de que las decisiones tomadas tienen su origen en la Alta Dirección, una buena manera de determinar la implicación de ésta en el SGC es empezar por definir sus responsabilidades según la norma ISO 9001:2015.

Veamos las responsabilidades de la Alta Dirección sobre los siguientes aspectos clave del SGC:

• Orientación al cliente: la Alta Dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso. Para ello, puede hacer uso de encuestas para conocer las expectativas de los clientes, listados de los requisitos legales, listas de riesgos y oportunidades que pudieran impactar en los productos y servicios, así como establecer programas de mejora orientados a lograr la satisfacción del cliente.
• Política de calidad, objetivos e indicadores clave del rendimiento: la Alta Dirección debe asegurar el establecimiento, implementación y mantenimiento de una política de calidad, definiendo, para ello, la misión, visión, valores organizacionales, dirección estratégica y objetivos tanto generales como los referentes a calidad. Igualmente, debe definir los programas de sensibilización sobre calidad, así como el sistema de incentivos para el fomento de la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad.
• Roles organizacionales: la Alta Dirección tiene la función de asignar las diferentes responsabilidades y autoridades relevantes dentro de la organización. Para lo cual, debe considerar la matriz de responsabilidad operativa definida para cada proceso, la matriz de calificaciones y niveles de competencia exigidas, la descripción de las tareas a realizar, el listado de los procesos con los propietarios de cada uno, así como la función del gerente de calidad.
• Revisión de la gestión: la Alta Dirección ha de asegurar que el Sistema de Gestión de la Calidad continúa siendo eficaz y está alineado con la dirección estratégica de la organización. Para tal fin, debe hacer uso de informes sobres las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afecten a su organización, así como informes que permitan analizar los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos incidentes sobre la misma. Igualmente hará uso de la información de las auditorías internas, evaluaciones realizadas a sus proveedores, materiales empleados en sus operaciones, así como las acciones definidas para el tratamiento de los riesgos y oportunidades.

Para que la implicación de la Alta Dirección sea exitosa es importante desarrollar un buen proceso de comunicación entre la misma y la propia gestión operativa.

Finalmente, conviene señalar que no existe una única opción en cuanto a la implicación de la Alta Dirección en el Sistema de Gestión de la Calidad. Cada organización, en base a su tamaño y sector, deberá determinar en qué medida la Dirección va a estar implicada en los temas y decisiones del SGC.

Así pues, a modo de ejemplo, mientras que en una pequeña organización la Alta Dirección puede estar implicada en todos los aspectos concernientes del SGC, en otra de gran producción, la Dirección se centrará tan sólo en determinados aspectos del propio sistema.

Formación sobre Calidad para gerentes y directivos

Gestionar, coordinar y asegurar una gestión de la Calidad efectiva requieren de la Alta Dirección una serie de habilidades y competencias de alto nivel. 

Si está evaluando si en su organización se da cumplimiento a los requisitos de la norma ISO 9001:2015 relativos al Liderazgo del Sistema de Gestión de la Calidad, nuestra plantilla de Diagnóstico de Liderazgo en ISO 9001:2015 le será de utilidad.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com