jueves, 30 de junio de 2016

El sistema de calidad perfecto: el invisible


En 1998 Steve Jobs lanzó su idea de un equipo con su carcaza transparente: el iMac. Hermoso equipo que no tuvo los resultados esperados sin irle mal. 

Nos encanta lo que hacen estos equipos pero nos despreocupamos por cómo lo hacen. Nos interesa lo que podemos entender y lo que es complejo lo evitamos.


Simple... parece ser la palabra que se acomoda mejor a nuestro cerebro, por lo menos la parte encargada de lo consiente, porque a nivel inconsciente la complejidad reina.

Después de conocer muchas organizaciones que tienen sistemas de gestión de calidad, la idea de que aquellos que son más simples son más eficaces, es muy fuerte. No es una idea absoluta por supuesto, pero las cantidades de manuales, procedimientos, formatos, etc. en anaqueles sin uso, no es poco frecuente.

Tal como los cables y procesadores de un equipo, muchos de los componentes de un sistema de gestión deben ser invisibles.

Para apoyar esta idea, les ofrezco un segundo ejemplo. Hemos aprendido en la industria hotelera de lujo, que el aseo de pasillos y lugares comunes es clave para el bienestar de los huéspedes, y lo logran...pero con un detalle: es muy raro ver a los de aseo haciendo su trabajo, es como si pasara mágicamente...

Claro, es un análisis estadístico de tiempos y movimientos de los huéspedes que permiten establecer las horas de menor tránsito para hacer las intervenciones en esos momentos.
"La nueva versión ISO 9001:2015 tiene como reto la adopción de las tecnologías de información y comunicación en los sistemas de gestión de calidad; alcanzar este reto puede permitir lograr la invisibilidad que facilite que nos concentremos en el producto y/o servicio y no en las herramientas."

Un ejemplo sencillo de lo anterior es tener un software que apoye la ejecución del servicio y que tenga una secuencia del tal forma que al ejecutarlo completamente, entregue lo que espera el cliente, sin que su ejecutor se pueda saltar pasos e implícitamente cumpla un procedimiento definido: ya no tendrá que leer un diagrama de flujo que le indique el paso a paso, porque simplemente ya habrá hecho el trabajo.

Aclaro, no es que no vayan a existir las reglas de juego de un sistema de gestión de la calidad, sino que estás serán ejecutadas, digámoslo, más por el inconsciente de nuestro cerebro que por el consiente. Esto garantizará rapidez y eficacia, pero por sobre todo, brindará al ejecutor una sensación de no estar "enredándose" con las herramientas... Las mismas que deben estar facilitándolo todo y dejar de ser un intrincado proceso que muy poco entienden o apropian.

Lo anterior, no significa que los sistemas de gestión de la calidad deban estar en su integridad gobernados por un software, no. Se trata más bien de tener aliados que hagan más fácil y liviano ese encargo que los sistemas de gestión tienen desde que son concebidos: "Ser una herramienta útil para el crecimiento organizacional, que agregue valor y que ayude a satisfacer más y mejor a los clientes y partes interesadas." Adicionalmente, cuando se habla de un Sistema de Gestión invisible, se asimila a un sistema liviano, ágil y efectivo; que cumpla con el propósito para el cual fue creado, que además es viable financieramente y hace parte del quehacer de la organización en todos sus niveles de funcionalidad, esto es, apropiado, operado y mejorado constantemente por todos los colaboradores de la organización.

En cierto sentido, el cincel para un escultor es una extensión de su mano, y olvida su existencia como herramienta.

Tomado y adaptado de: http://prismaconsultoriasas.blogspot.com.co

miércoles, 29 de junio de 2016

“Más feliz de lo que entró”: 12 pasos que le ayudarán a construir una verdadera Cultura de Servicio en su organización

Estrategia de Servicio es lograr que el cliente salga
más feliz de lo que entró
Una de las preguntas más frecuentes que nos hacen en SQI es qué es “Estrategia de Servicio”.

Por Sergio Flores, Presidente, SQI Latin America

Si se imagina un modelo esotérico y complicado, al mejor estilo MBA, que requiera una presentación de 50 diapositivas para explicarlo, prepárese para una decepción:

Estrategia de Servicio es simplemente lograr que su cliente salga más feliz de lo que entró.

Decir sí, dejar que los clientes se salgan con la suya. Configurar el negocio para que tratar con usted sea fácil, delicioso y conveniente para el CLIENTE (en vez de fácil para usted).

Beberse el veneno. Si hay algún trámite que hacer, una molestia que tomarse o un obstáculo en el camino, Estrategia de Servicio es hacer que sea SU problema (no del cliente).

Si hay un veneno que beber, se lo bebe usted: se trata de dejarle al cliente sólo la fruta dulce, de poner la alfombra roja.

¿Las políticas de su organización están hechas a conveniencia de los clientes o a conveniencia de la empresa?

La verdad es que las empresas están configuradas para ser convenientes para sus dueños y directivos: para ser fáciles de administrar y controlar, no para hacer felices a los clientes. Estrategia de Servicio es darle la vuelta al lente, ver desde el otro lado.

Piense como cliente. Pensar como gerente lleva a crear una organización llena de políticas y normas donde la empresa “gana” y los clientes pierden. 

Si usted quiere transformar su negocio, ganar dinero más rápido de lo que creía posible - y aplastar a su competencia en el camino, lo que necesita es empezar a pensar como cliente.

Eliminar la fricción. Estrategia de Servicio significa eliminar la fricción. “Fricción” es cualquier molestia, trámite, paso, espera, obstáculo o foso de cocodrilos que sus clientes tienen que atravesar para tratar con usted, sea para comprar, devolver, usar o consumir aquello que usted vende.

Doblar las reglas. Cuando sea necesario, Estrategia de Servicio significa doblar las reglas con tal que el cliente se vaya con una sonrisa, el alma en paz y el hígado entero.

Un virus en el sistema. Con un poco de suerte, en su organización habrá alguien que (con el temor de ser descubierto y despedido por “saltarse las reglas”) practica la estrategia de servicio a escondidas, en forma instintiva, porque trae en las venas el instinto natural de quedar bien con los demás y complacer a la gente.

Ese llanero solitario, perdido en un mar de reglas y políticas, tiene en la sangre el temible virus de la “clientelitis”, cuyos principales síntomas son poner al cliente de primero y sentir una indignación visceral cada vez que te encuentras con una política estúpida.

El problema es que, en el 97.5% de los casos, tener en la empresa a personas “contagiadas” es más bien un accidente de contratación: un milagro, una aberración en el proceso de reclutamiento.

La mayoría de organizaciones no tiene sistemas formales para descubrir y contratar gente con instintos de servicio: prefieren contratar personas con “experiencia”, que sean obedientes, sigan las reglas y rindan culto a las sagradas políticas.

Cultura de Servicio. En otras palabras, en toda empresa casi siempre hay alguien que practica la estrategia de servicio. El problema es que sólo alguien: uno o dos "accidentes de contratación" no son suficientes para ganar fans.

En cambio, lo que usted necesita es construir una Cultura de Servicio.

Si Estrategia de Servicio es conseguir que un cliente quede más feliz de lo que entró, Cultura de Servicio es cuando todos están contagiados: cuando a cada miembro de su organización, de arriba hacia abajo, se le ha pegado la clientelitis y practica la Estrategia de Servicio siempre y cada vez, en cada transacción.

Una decisión estratégica. Cultura de Servicio es cuando la pasión por los clientes no es un accidente, sino una decisión estratégica para hacer que su negocio sea tener clientes felices, basado en la premisa sencilla de que tener FANS en vez de clientes es un buen negocio.

Usted tendrá una cultura de servicio cuando cada uno de sus directivos, gerentes, mandos medios y colaboradores comprenda que su trabajo es el cliente: que su tarea, y el enfoque estratégico del negocio, es hacer lo que sea necesario para que el cliente quede siempre más feliz de lo que entró.

Entonces, ¿cómo se construye una cultura de servicio?

Siendo muy tercos. No existe ningún programa mágico que, con una sola aplicación milagrosa, produzca empleados perfectos para siempre. (Si alguien se lo ha prometido, miente miserablemente).

En otras palabras, hacer “cursitos” aislados no le llevará a ningún lado.

Repetir y reforzar. Si usted quiere desarrollar una cultura de servicio, lo que necesita es un proceso estructurado en vez de disparos al aire.

John Tschohl, fundador del Service Quality Institute, dice que la única manera de construir cultura es insistir una y otra vez, introduciendo material nuevo y fresco cada cuatro a seis meses para toda la fuerza de trabajo.

La estrategia es repetir y reforzar, manteniendo siempre el acelerador a fondo.

Al final la gota, si persiste, terminará perforando la dura roca de la inercia y de la vieja manera de hacer las cosas.

Construir una cultura de servicio requiere trabajo duro, disciplina e inversión.
Una cultura de servicio no es un “programa”, un evento ni mucho menos “capacitación”, sino un camino.

Es un modelo de negocios, apostándole al concepto de que si usted practica la Estrategia de Servicio en forma consistente y predecible, estará en vías de construir una marca líder y de aplastar a la competencia.

Es simple: a la gente le gusta repetir las experiencias agradables.

Construyendo la cultura. Con dosis aisladas, con “cursos” de vez en cuando, no logrará nada.

Un plan de cambio cultural eficaz necesita que usted enseñe algo nuevo a todos sus colaboradores cada cuatro a seis meses.

La capacitación tradicional no genera cambios a largo plazo porque son eventos - y los eventos mueren.

La curva del olvido. Sin seguimiento disciplinado y sistemático, sea lo que sea que usted enseñe a sus colaboradores será olvidado pronto. Sin repetición y reforzamiento, los resultados de cualquier capacitación tradicional se desvanecerán tras unos pocos meses. Y usted habrá tirado su dinero.
Descubierta originalmente por Hermann Ebbinghaus, la Curva del Olvido ilustra
cómo olvidamos lo aprendido con el paso del tiempo. Sin reforzamiento constante,
cualquier esfuerzo para entrenar a sus empleados terminará diluyéndose en la nada.
Un proceso en 12 pasos

Una cultura de servicio, en cambio, se cocina a fuego lento, continuo, con material fresco programado estratégicamente para mantener a todo el mundo involucrado, en buena forma y con el acelerador a fondo. La clave es repetición espaciada.

He aquí, en resumen, un proceso en 12 pasos que le ayudará a construir una verdadera Cultura de Servicio en su organización:

1. Diseñar de la Experiencia del Cliente. La decisión estratégica de hacer del servicio SU negocio tiene que venir de arriba. La alta gerencia tiene que diseñar, definir, articular y hacer explícita, en forma totalmente detallada, la Experiencia de Servicio que su organización quiere entregar.

Primero hay que diseñar el juego, especificar cuál es la guerra y reescribir las reglas: formular el sueño, la Experiencia Nirvana que, si usted tuviera una varita mágica, quisiera entregar a sus clientes para que irse con la competencia fuera TONTO.

2. Identificar las Vacas Sagradas. Una vez haya diseñado en forma explícita y detallada la Experiencia Nirvana que quiere entregar, toca descubrir cuáles son las Vacas Sagradas que lo están impidiendo: las malas hierbas en el campo, las piedras en el camino.

Las Vacas Sagradas no son nunca personas, sino son aquellas “políticas estúpidas” y cuellos de botella que entorpecen el entregar una experiencia deliciosa que pueda ganar fans en vez de clientes: aquellas normas, políticas, procesos, procedimientos y sistemas que enojan, frustran, fastidian, estorban y torturan a clientes y colaboradores. La “burrocracia”.

Son los puntos de fricción que hacen perder tiempo y tirar el dinero: todas aquellas políticas que, desde el punto de vista del cliente, se ven tontas. La buena noticia es que usted no necesita estudios de mercado millonarios ni dos toneladas de encuestas de satisfacción para descubrirlas. Si empieza a ver su negocio desde los zapatos del cliente, las Vacas Sagradas empezarán a asomar la cabeza por sí solas.

3. Empowerment. Una vez descubiertas las Vacas Sagradas (las “reglas estúpidas” que nos están impidiendo entregar la Experiencia Nirvana), toca enviarlas al matadero: asarlas, rostizarlas, eliminarlas, hacerlas hamburguesa; es decir, limpiar la casa. El secreto para pasar de las palabras a la acción es el empowerment, o facultamiento: crear el poder para actuar.

Sin ejecución el mejor de los planes es sólo aire. Cada cabeza de departamento, junto a su equipo, debería ser capaz de listar varias docenas de vacas sagradas en su área y formular un plan de acción detallado con vacas, fechas de ejecución y nombre del verdugo. El empowerment es el antídoto contra la burrocracia.

4. Preparar a los líderes. El alto mando determina cuál es la guerra y cuál es la estrategia para pelearla, pero son los capitanes, sargentos y la tropa quienes sudan en el campo de batalla. Si quiere lograr una Cultura de Servicio, usted necesita enseñar a sus gerentes y mandos medios a convertir a los colaboradores a su cargo en equipos obsesionados con hacer felices a los clientes.

Cada líder en su organización, desde directivos hasta supervisores y mandos medios, necesita aprender a dirigir el día a día a conveniencia del cliente, a reconocer / eliminar políticas estúpidas, y pulir sus competencias de liderazgo, empowerment y coaching. Una competencia esencial es cómo celebrar el desempeño cuando un colaborador ha hecho algo positivo por un cliente o tomado una acción empoderada. Todo jefe necesita aprender a construir confianza a través de retroalimentación positiva.

En las universidades enseñan cómo ser gerente, pero no cómo ser un líder. Administrar es controlar a la gente, optimizar procesos y contar las monedas. Dirigir es inspirar grandeza.
Enseñe a sus líderes a ser líderes, y estará construyendo una organización de gigantes.

5. Contagiar a todos. Ya definida la Experiencia Nirvana y limpio el campo de juego (eliminando las Vacas Sagradas), el siguiente paso es enseñar el arte del servicio al cliente a TODOS sus colaboradores, del primero al último. Nadie debe quedarse afuera. Todos significa todos: desde el presidente ejecutivo y el gerente general, hasta el más humilde de los empleados. La camiseta deben vestirla todos: si le pagamos a alguien (aún si es subcontratado), tiene que estar entrenado en servicio al cliente.

6. Repetir y reforzar. Los “cursos” aislados son como echar agua en la playa. Lo que usted necesita es una metodología estructurada, con un currículo a largo plazo que involucre a todos en la organización, del primero al último, para enseñar el arte del servicio una y otra vez, desde todos los ángulos posibles. Una nueva intervención cada cuatro a seis meses, con horizonte inicial de tres años, es crucial para mantener el fuego ardiendo. No existe ningún programa que vaya a hacer perfectos a sus empleados para siempre. La receta es repetir y reforzar.

7. Nuevo cada vez. Si usted repite el mismo tonto programa por segunda vez, sus empleados morirán de aburrimiento. Cada intervención debe tener contenido nuevo y fresco.

8. Enfocado. El contenido necesita enfocarse en enseñar destrezas de servicio al cliente, cómo hacer mejor su trabajo y cómo tratar con personas. Cada intervención necesita reforzar el mensaje medular y luego introducir material nuevo y más avanzado. Para que su gente preste atención, enséñeles destrezas que les sirvan en su vida personal: autoestima, comunicación positiva, trabajo en equipo y cómo resolver situaciones difíciles.

9. Herramientas de calidad. Si usted quiere que sus colaboradores respeten su programa, asegúrese que los materiales sean profesionales. Algunas organizaciones creen que escatimar la calidad de los materiales de entrenamiento es un buen lugar para reducir costos. Si sus empleados reciben basura, la tratarán como basura.

10. Acreditación. Diplomas oficiales que validen el aprendizaje formal y sirvan como respaldo de carrera a sus colaboradores.

11. Besar muchos sapos. Para mantener viva la cultura es indispensable poner un estricto filtro de entrada: besar muchos sapos para encontrar a los príncipes y princesas. Muchas organizaciones contratan “al que llega”, sólo porque tiene pulso y respira. Y como contratan barato, terminan contratando el doble de empleados (y de supervisores). En una Cultura de Servicio usted quiere alto desempeño. El perfil es personas inteligentes, cariñosas y amables por naturaleza, que les encante tratar con la gente y hacer las cosas bien. Lo que usted necesita es contratar actitud, y tener un sistema disciplinado para enseñar lo demás. Y sobre todo, no contrate empleados que odien a los clientes.

12. Enjuague y repita. Una Cultura de Servicio es un camino, una forma de llevar el negocio. No es un evento ni se puede decir “ya llegué”. Usted debe ver el proceso como un ciclo vivo y permanente. Una vez alcanzada la meta inicial es indispensable que “enjuague y repita”, como muy astutamente dice su bote favorito de champú. Levantar el vuelo está muy bien pero, si dejas de aletear, te caes.

Resumen ejecutivo:

1) Estrategia de Servicio es lograr que el cliente salga más feliz de lo que entró.

2) Cultura de Servicio es cuando todos están contagiados: cuando todo el mundo ha desarrollado la disciplina de poner en práctica la Estrategia de Servicio siempre y cada vez.

3) Una Cultura de Servicio se construye siendo muy tercos, a través de un proceso constante de repetir y reforzar, con el acelerador siempre a fondo, sin dejar nunca de aletear, introduciendo material nuevo y fresco cada 4 a 6 meses para TODA la organización.

Ponga estos consejos en práctica, y hundirá a su competencia.

Tomado de: http://www.servicequality.net/biblioteca/mas-feliz.html

martes, 28 de junio de 2016

Las claves del "pensamiento basado en riesgos" en ISO 9001:2015

Anualmente la AEC organiza una jornada relacionada con la certificación acreditada. En esta oportunidad, la jornada estuvo dedicada a la Gestión de Riesgos.  Y es que este concepto se ha puesto de moda desde que la revisión de la Norma ISO 9001 lo incorpora, provocando el pánico.

¿Eres de esos que ha leído la definición de riesgo y te han puesto los pelos de punta?

Pues como ya comentamos en nuestra entrada La sencilla evaluación de riesgos de ISO 9001:2015, el tigre no es como lo pintan. 

¿Qué es lo que pide ISO 9001:2015? Pues no exigige un sistema para gestionar riesgos.

Según el enfoque, y como el concepto de riesgo está incluido en el capítulo de planificación, se deben identificar los riesgos, en el sentido de no obtener los resultados esperados (en el sistema de gestión de la calidad, en la conformidad de productos o servicios y en el cumplimiento de la normatividad vigente). Una vez se hayan identificado esos riesgos, evaluarlos y establecer medidas preventivas para evitarlos (los que se puedan prever). Más tarde, en la Revisión por la Dirección, se debe analizar si estas medidas han sido las adecuadas.

En otras palabras, lo que la norma exige es un enfoque al pensamiento basado en riesgos y NO un sistema para gestionar riesgos.

Da ahora en adelante, la gestión por procesos incluirá una determinación de las entradas y salidas esperadas, su seguimiento y medición (indicadores) y la identificación de los riesgos de no obtener los resultados esperados.

El pensamiento basado en riesgos hará que la organización implemente un sistema más preventivo.
A menudo se piensa en riesgo solo en su sentido negativo. La norma, como ya vimos, también incluye el pensamiento basado en riesgo para identificar oportunidades. Puede considerarse el lado positivo del riesgo, ya que podemos tener oportunidades de las que queramos aumentar su impacto o posibilidad de ocurrencia, y estas oportunidades deben también deben ser identificadas en esta planificación.

Basado en: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/las-claves-del-pensamiento-basado-en-riesgos-iso-90012015/

domingo, 26 de junio de 2016

12 tips de liderazgo en tiempos difíciles

Lograr que tu empresa no sólo se mantenga, sino que crezca durante una crisis económica es sumamente difícil para cualquier empresario. Por eso, debes convertirte en un auténtico líder que guíe a tu equipo hacia el verdadero éxito.

¿Qué es lo que se necesita para liderar un negocio durante estos tiempos? Sigue estas recomendaciones esenciales para los emprendedores:

1. Escucha: Conéctate con lo que tus colaboradores y clientes dicen sobre ti y tu marca. Esto te ayudará a darte cuenta de la percepción que se tiene sobre tu marca y para encontrar excelentes ideas para salir adelante.

2. Reconoce: A los empleados les encantan los líderes que reconocen su trabajo y sus ideas y los premian por ellas.

3. Sé tú mismo: Cuenta tu historia, tus anécdotas, obstáculos y logros de una manera honesta y compártela con tu equipo. Este tipo de dinámica no es muy común en las organizaciones pero ayuda a que tus colaboradores te conozcan, y por ende quieran ayudarte a alcanzar el éxito. Además, es muy importante que aceptes tus errores.

4. Comunícate: La gran mayoría de los problemas internos de una empresa se pueden arreglar con la comunicación. De otra forma, los empleados se encuentran en la oscuridad y tarde o temprano dejarán de preocuparse por tu empresa.

5. Planea: Evita el problema de “vivir al día” y crear estrategias en el momento. Planea tus objetivos, elige un curso a seguir y consérvalo. Esto ayudará a crear metas en tu empresa y a compartirlas con tu equipo.

6. Combate la ansiedad: Deja de preocuparte y convierte tus emociones negativas en maestros que te ayudarán a moldearte el carácter de líder. Un buen líder sabe cómo transformar los tiempos difíciles en oportunidades.

7. Oriéntate a servir: Muchas veces, los líderes pueden ser un poco egoístas, olvidando que se encuentran en una posición de liderazgo, donde deben ser un ejemplo a seguir y un guía para su equipo. Preocúpate por ellos y ten actitud de servicio con todos los miembros de tu organización.

8. Sé un contador: Para alcanzar metas, y motivar a tu gente a conseguirlas, debes definir qué es exactamente lo que quieres.

9. Sé empático: Debes saber cuál es el perfil del personal que trabaja contigo; su edad, sexo, profesión, nivel socioeconómico, etcétera. Esto te ayudará a encontrar la mejor manera de comunicarte con ellos y motivarlos a ser más productivos.

10. Comparte tus objetivos: Si tus empleados no conocen las metas de tu empresa, será difícil para ellos resolver problemas. Esto te deja en una posición en la que tendrás tú mismo que administrar todo, en lugar de delegar y orientar.

11. Relájate: Ya pasaron los días en los que gritar a los empleados funcionaba. Si tu equipo está preocupado de si estás o no de buen humor, poco se hará.

12. Piensa como inmigrante: Es importante que de vez en cuando veas tu negocio con los ojos de un extraño; así podrás encontrar fallos y oportunidades que normalmente estás omitiendo.

Tomado de: http://ideasinversion.com/12-tips-de-liderazgo-en-tiempos-dificiles/

sábado, 25 de junio de 2016

Lineamientos de una buena auditoría de calidad, lo esencial..!

ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido. Un enfoque de gestión de la calidad: es la norma internacional que promueve la autoevaluación como una herramienta importante para la revisión del nivel de madurez de la organización, cubriendo su liderazgo, estrategia, sistema de gestión, recursos y procesos para identificar áreas fuertes y débiles y oportunidades para la mejora, la innovación o ambas.

Toda organización quiere demostrar la eficacia del sistema de gestión de calidad implantado y por lo que es necesario la auditoria de calidad, que tiene como fin ayudar a la entidad a establecer y mejoras sus políticas, objetivos y otros puntos de calidad.

Esto le sirve a la organización para tener confianza sobre su sistema de calidad y cumplir con los requisitos del cliente. Además, que pueden obtener certificados de gestión de calidad.

El Auditor es la persona que podrá realizar los trabajos de auditoría con el fin de vigilar la legalidad, honestidad, oportunidad, desempeño y transparencia en el ejercicio de los recursos, así como el comportamiento de las personas que intervienen en los procesos y procedimientos administrativos.

Objetivos de la Auditoría

La auditoría se debe hacer de acuerdo en objetivos definidos por el cliente (empresa o persona auditada).
Los objetivos y el alcance deben ser comunicados al auditado antes de la auditoría.
Una auditoría de calidad se basa en información definida y documentada,
La auditoría se hará solo si el auditor considera que existe información suficiente y apropiada; si existen los recursos adecuados que respalden la información y si existe cooperación por parte de la entidad auditada.
Perfil y Responsabilidades del auditor

El equipo que llevará a cabo la auditoría está formado por el auditor y demás miembros, los cuales deben ser objetivos y libres de conflictos de intereses durante la auditoría. También los miembros deben tener conocimientos, habilidades y experiencia para cumplir con el cargo.

El auditor tiene las siguientes responsabilidades y actividades que cumplir.

Debe comunicar con el cliente el alcance de la auditoría; tener la información de respaldo necesaria; tener un equipo auditor y dirigir sus actividades; preparar los documentos de trabajo; realizar informes de la auditoría con el cliente.

Responsabilidades del auditado

Definir los objetivos de la auditoría; dar los recursos necesarios para realizar la auditoría: aprobar el plan de auditoría: recibir el informe de la auditoría; informar a los empleados sobre la auditoría y sus objetivos; pedir a su personal que sirvan como guías a los auditores dentro de la empresa y dar acceso a los auditores en las instalaciones.

Alcances de la Auditoría

El alcance de la auditoría debe estar establecido entre el cliente y el auditor. El alcance son límites del trabajo a realizar, con los que se pueden alcanzar los objetivos incluyendo el período a revisar y los programas a desahogar.

Plan de Auditoría

Un plan de auditoría se debe comunicar al cliente, el cual debe dar su autorización para llevarlo a cabo.

El plan debe incluir: los objetivos y alcance de la auditoría; cual criterio se usa para realizar la auditoría, identificación de las unidades de la organización y áreas a ser auditadas; identificar a los responsables del aspecto de calidad; identificar aspectos de calidad importantes y documentos de referencia; el tiempo y cuánto durarán las entrevistas e inspecciones; fecha y lugar de la auditorias; cronograma de reuniones y contenido del informe.

Los programas de trabajo son el resultado de la planeación y contiene los procedimientos que se usarán, el tiempo, el momento en que aplicarán y el personal que lo ejecutará. También se debe elaborar por escrito cronogramas específicos de revisión, lo que hace que las auditorías se hagan con eficiencia.

Documentos de Trabajo

Los documentos de trabajo que utiliza el auditor deben contener: forma en que se documentará las evidencias que apoyen los resultados; los procedimientos utilizados para evaluar y los registros de reuniones.

Todos los documentos de trabajo se deben mantener hasta que se complete la auditoría y la información confidencial se debe resguardar.

Deben realizarse con claridad, pulcritud y exactitud; deben contener los datos referentes al análisis, comprobación, opinión y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones específicas examinadas, así como sobre las desviaciones.

Actividades

Reunión Inicial

Con el propósito de presentar los realizadores de la auditoría ante la gerencia; revisar el alcance, los objetivos y el plan de auditoría y establecer los tiempos; informar de manera breve el método y procedimientos a utilizar; solicitar los recursos y facilidades que se necesiten; y pedir la cooperación del auditado.

Detección de Evidencia

La información apropiada se debe documentar como evidencia de la auditoría. La información que sea evidencia debe tener calidad y cantidad.

La evidencia de la auditoría se debe recolectar por medio de entrevistas, revisión de documentos y la observación de actividades y condiciones. Además, esta información recopilada se debe verificar con información de respaldo de fuentes independientes.

El auditor debe actuar cuidado profesional al dar seguimiento a los indicios de actos ilícitos, para no interferir con las investigaciones y/o procedimientos legales que puedan emprenderse en lo futuro.

Resultados de la Auditoría

Se debe revisar toda la evidencia de la auditoría para determinar donde no se cumple con los criterios de auditoria del SGC. El equipo auditor debe documentar y respaldar la evidencia que no cumplió los criterios.

La evidencia constatada durante la auditoría de calidad será solamente una muestra de la información disponible, esto porque la auditoría de calidad se realiza durante un periodo de tiempo limitado y con recursos limitados.

El auditor de tomar en cuenta las limitaciones asociadas con la evidencia de la auditoría constatada y la fiabilidad de los resultados, para planear y ejecutar la auditoria. Se debe obtener suficientes evidencias para que los resultados individuales de la auditoría, puedan afectar cualquier conclusión alcanzada.

Reunión final

Después de la fase de recopilar evidencia y antes de preparar un informe de la auditoría, se debe tener una reunión con la gerencia y responsables de las áreas auditadas con el fin de presentar los resultados de la auditoría y resolver cualquier desacuerdo.

Informe

Los resultados de la auditoría deben ser comunicados al cliente en un informe escrito, el cual debe incluir: los datos del cliente; los objetivos y alcance acordados; los criterios contra los que se realizó la auditoría; el periodo que se llevó; las fechas; el equipo auditor; el personal de la empresa que participaron; un resumen del proceso de auditoría; las conclusiones; y declaración de confidencialidad de la información.

Conclusión

La auditoría es de suma importancia para las actividades de la empresa y nos ayuda a brindar un mejor servicio a los clientes. Para la empresa debe significar la puesta en práctica de la filosofía de mejoramiento continuo.

Además, el tener un buen control de calidad es una garantía para la empresa como para los clientes, sabiendo que el producto o servicio es conforme a lo requerido. Por lo que es importante que el auditor y la empresa tengan una buena comunicación y la mayor cooperación posible para proveer los recursos que se necesiten. Por último es necesario que el auditor y su equipo estén bien capacitados. 

Bibliografía

1. ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido. Un enfoque de gestión de la calidad

9004 2009.pdf

2. Qué son las auditorías de sistemas de calidad y tipos de auditorías
http://www.analizacalidad.com/docftp/fi198auditorias.pdf

3. Empresas certificadas con iso 9004
http://prezi.com/2giahy0ejgry/empresas-certificadas-con-iso-9004/

4. Auditoría del sistema de gestión de calidad. Jenaro Romero Pastor.
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/audisiscal.htm

5. Tribunal de lo contencioso de lo administrativo del distrito federal. Contraloría interna. Lineamientos generales de auditoria.
http://www.tcadf.gob.mx/transparencia/LineamientosDeAuditoriaTCADF.pdf

Tomado de: http://www.gestiopolis.com/lineamientos-de-una-auditoria-de-calidad/


jueves, 23 de junio de 2016

¿Por qué las empresas necesitan de la consultoría?

Para cualquier empresa, sin importar su tamaño, es necesaria 
una visión de largo plazo.
La consultoría se ha convertido en herramienta estratégica para buscar eficiencias y crecimiento en los negocios. ¿Cuáles son los retos?
Para mantener su posición de liderazgo en los mercados, las empresas de todos los sectores industriales enfrentan permanentemente el reto del crecimiento, desafío que pueden lograr con estrategias adecuadas que les permitan incrementar sus ingresos y utilidades, garantizar los retornos financieros que demandan los accionistas y, sobre todo, ser competitivas.
Saber hacia dónde dirigir los negocios es el dilema que enfrentan las firmas y que pueden resolver en gran parte gracias a la consultoría estratégica.
Martín Soubelet, socio de Consultoría de EY en Colombia, sostiene que las compañías acuden a la consultoría porque necesitan un conocimiento experto de alguien externo que las pueda guiar eficientemente a enfrentar una determinada situación.
“Hay múltiples razones para contratar consultoría, pero en muchos de esos casos está la necesidad de entender los desafíos del mercado y coyunturas macroeconómicas, la búsqueda de aliados estratégicos y abrir nuevas oficinas, entre otras motivaciones”, afirma Soubelet.
Razones de peso
Beatriz Carmona, country managing director de Accenture Colombia, asegura que la consultoría gerencial estratégica permite a las compañías crear su futuro, combinando ideas de negocios con el conocimiento sobre cómo la tecnología impactará las industrias y los modelos establecidos.
Los principales temas que están en la mente de los líderes empresariales –según la directiva– y para los cuales buscan asesoramiento especializado son: cómo enfrentar la disrupción digital, cómo ser más competitivos, cómo definir modelos operativos más eficientes y cómo preparar la fuerza de trabajo del futuro. Todos estos temas confluyen en la agenda de eficiencia y de crecimiento de los negocios.
Por su parte, Camilo Herrera¸ presidente de Raddar Consumer Knowledge Group, considera que este tipo de asesoramiento especializado permite a las empresas tener claridad en su negocio, definir nuevos mercados, implementar o actualizar su sistema de gestión de la calidad, segmentar, lanzar con éxito productos, reposicionar marcas y muchas otras opciones dependiendo de la visión de cada organización. “Un buen ejemplo del vuelco que puede dar un negocio se puede ver en Yamaha, que hacía pianos y terminó siendo el proveedor de motos más importante del mundo”, precisa Herrera.
Beatriz Dager, socia de consultoría de Deloitte, resalta que para las empresas es fundamental identificar focos de atención y si la ecuación que tienen es la correcta: se está invirtiendo en lo que se debe para lograr las metas, o se sigue manteniendo un statu quo.
“Creo que la consultoría gerencial estratégica es, por encima de todo, un programa de alineación. Muchas veces las estrategias son buenas, pero las compañías no se organizan para seguirlas”, indica.
Iván Maldonado, gerente de KPMG en Colombia, resalta como vital la consultoría porque con ella se puede tener una visión de largo plazo, lo cual es esencial para los empresarios que enfrentan cambios cada vez más frecuentes y que traen consigo oportunidades pero también grandes retos, los cuales se deben afrontar a tiempo para sacarles ventaja y no permitir que se conviertan en una amenaza para el negocio.
En su concepto, una visión del corto plazo puede llevar a perder tiempo y oportunidades y muchas veces entrar a ejecutar acciones de mitigación de riesgos por amenazas que ya se materializaron.
Mercado local
Los servicios de consultoría estratégica constituyen un negocio global que continúa creciendo en la medida en que las compañías de todos los sectores enfrentan los retos crecientes de un mundo cambiante y dinámico.
Este fenómeno no es ajeno a Colombia –coinciden en afirmar los expertos del sector– debido a que hay un buen número de empresas que recurren continuamente a las asesorías especializadas de firmas de consultoría locales o internacionales para buscar nuevos rumbos que permitan acelerar el crecimiento o fortalecer la rentabilidad de sus operaciones.
Si bien el tamaño del negocio de consultoría estratégica en el país se considera relativamente pequeño –debido a que menos de 20% de los presupuestos de consultoría general se enfocan en esta línea– Soubelet, socio de EY en Colombia, aboga por este segmento porque en su criterio tiene mucho potencial de crecimiento.
Entre los principales actores en este mercado en Colombia se encuentran firmas de larga trayectoria internacional, además, la presencia local de las grandes firmas de servicios profesionales que se iniciaron en las áreas de contabilidad, sistemas de gestión y auditoría, y que con el tiempo fueron incorporando los servicios de consultoría estratégica en sus portafolios. 
En el país conviven con las internacionales un gran número de firmas de consultoría estratégica de origen local o regional que han venido ganando terreno en este mercado cada vez de mayor exigencia y competencia.
El centro de la demanda
Para Dager, socia de consultoría de Deloitte, en todas las industrias del país hay demanda por los servicios de consultoría estratégica, con diferentes enfoques, pero buscando siempre lo mismo: cómo realmente se alinean las estrategias y objetivos y cómo migrar a nuevas formas de hacer negocios.
“Si tengo que escoger, diría que la industria de consumo masivo con todos sus subsegmentos continúa siendo un usuario importante por el ritmo de crecimiento, los cambios en los modelos de negocio, de la competencia y del consumidor”.
La directiva precisa que el mercado de esta consultoría en el país se ha centrado en dos tipos de empresas: las grandes, que siguen expandiéndose y no quieren perder posicionamiento en el mercado global, y las compañías medianas, que buscan emprender el proceso de crecimiento en forma más consolidada, con modelos de negocio novedosos, para los cuales siempre hay riesgos.
Un buen ejemplo, son las recientes aceleradoras de emprendimientos, que ayudan a los negocios nacientes a surgir. En el caso particular de la firma, sus actividades se centran en negocios de consumo de hogares, respaldando a sus clientes con estrategias para incrementar la satisfacción de los consumidores.
Si bien KPMG tiene su fuerte de mercado en Colombia en compañías de petróleo y gas, del sector financiero (en temas regulatorios) y en general grandes compañías, Fabián Echeverría, socio de firma en Colombia, recomienda que más allá del nicho que tiene cautivo cada consultora, se impulse en el país la planeación estratégica en sectores que son importantes para su desarrollo.
En este sentido, Echeverría visualiza que en el ámbito local es necesario que compañías del sector de manufactura y la agroindustria se enfoquen más en la planeación estratégica y sistemas de gestión de la calidad o integrados, no solo para enfrentar el mercado local sino para que puedan ser más efectivas en encontrar oportunidades en otros países y mercados. Este tipo de sectores debe tener un cambio transformacional sustancial en cuanto a lo que vienen haciendo hoy para así construir algo diferente”.
Los especialistas en general concluyen que las empresas de todos los sectores ante los vaivenes económicos no pueden parar en el propósito de planear los pasos que van a dar, ya que esta es la única manera de sacarles partido a sus fortalezas presentes y adelantarse a las vicisitudes futuras.
Los retos
Aunque la consultoría estratégica es fundamental para desarrollar los negocios en el país, los líderes de las operaciones explican que las grandes firmas de consultoría enfrentan retos para operar en Colombia.
La razón es que, en general, el mercado es relativamente pequeño en comparación con el de otros países donde se hacen grandes inversiones en este campo, como por ejemplo Estados Unidos y Europa.
Esto hace que las operaciones de muchas firmas consultoras en el país sean modestas y no se beneficien de las economías de escala que se alcanzan en otros mercados. Además, suelen estar sujetas a los ciclos del negocio que impiden una óptima utilización de sus recursos.
En la actual coyuntura, en la que muchas empresas enfrentan la desaceleración de la economía y donde entran a ver cómo lograr eficiencias en toda la cadena de valor, la importancia de la consultoría compite con los recortes y ajustes en las inversiones de las compañías.
Esta situación lleva a que las consultoras deban redoblar esfuerzos para mantener participación de mercado y, ante todo, dar el respaldo a las empresas que buscan salidas para no sucumbir en tiempos difíciles.
¿Cómo contribuye la consultoría al desarrollo empresarial?
Accenture. La estrategia es el norte de los negocios, el punto de partida. A partir de ella se establece el modelo operativo para servir a los clientes definiendo procesos de negocios, organización, recursos y tecnología.
Deloitte. Les permite aprovechar experiencias de otras compañías que han afrontado las mismas inquietudes, o conocer nuevas tendencias y prácticas. Además, pueden implementar prácticas diferentes que les permiten retar la posición actual de la compañía.
Arthur D. Little. Permite a las empresas prepararse mejor para anticipar las tendencias y cambios en sus industrias y mercados, innovar para desarrollar nuevos productos y servicios, y transformarse para competir y triunfar en un entorno de negocios cada vez más complejo y retador.
Raddar CKG. Pensar estratégicamente es fundamental para las empresas en un mercado cambiante, porque es lo que permite mantener el rumbo en momentos de duda. Las empresas deben tener claridad sobre cuál es su objetivo de largo plazo.
KPMGQuienes no hacen planeación estratégica tienden a tomar siempre decisiones de corto plazo y esto no permite monitorear qué está pasado alrededor con la competencia y con el mercado. Así, se corre el riesgo de perder muchas oportunidades.
EY. Se necesita de un experto con independencia de criterios que muestre cuál es el mejor camino frente a determinadas situaciones o intereses que tenga una empresa para desarrollarse.


IDEA Consultores. La exigencia de productos y servicios en un mundo cada vez más competitivo y globalizado, hace que las organizaciones demanden consultoría en Sistemas de Gestión a fin de fortalecer su competitividad no solo a nivel local o nacional, también a nivel internacional, en especial cuando desean emprender en las exportaciones.

Tomado y ajustado de: http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/la-importancia-de-la-consultaria-en-el-sector-empresarial/221898

martes, 21 de junio de 2016

Auditoría administrativa e integral para implementar modelos de calidad en el siglo XXI

La Auditoría administrativa e integral es una evaluación con un enfoque profundo para tener diagnósticos integrales objetivos y verídicos para facilitar la implantación de modelos de calidad en las empresas.
Diagnóstico integral

La mejor forma de iniciar la implantación de un modelo de calidad en cualquier organismo público o privado, es realizar una Auditoría o evaluación integral para tener un diagnóstico que permita conocer su situación actual, sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y con base en el resultado, establecer estrategias y mecanismos para facilitar la implantación del modelo de calidad.

Durante la implantación del modelo es necesario evaluar los sistemas y procesos, a las personas involucradas y los resultados cualitativos y cuantitativos que se están observando, para conocer lo que provoca las desviaciones y lo que causa las limitaciones durante la implantación del modelo de calidad y las mejoras proyectadas.

Hay que recalcar la importancia de tener un diagnóstico integral del organismo para la implantación de un modelo de calidad. La evaluación periódica del modelo de calidad permite tener permanentemente procesos de mejora continua.

Cuando una empresa está funcionado y decide implantar un modelo de calidad, es señal de que la empresa tiene el propósito de permanecer y crecer en el mercado, ser competitiva, proteger los intereses de los accionistas, cuidar la fuente de trabajo y mejorar la calidad de vida de su personal.
"Implantar modelos de calidad tiene como objetivo principal que las empresas desarrollen sistemáticamente, productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las necesidades y deseos de los clientes."
 Se requiere de un modelo que una la misión de la empresa y el esfuerzo de cada área en una sinergia de resultados hacia la competitividad y la calidad de clase mundial.

Un modelo de calidad con procesos y procedimientos ágiles y comprensibles para todos los involucrados, pasando por las etapas de diseño, materias primas, fabricación, distribución, entrega y satisfacción del cliente.

El objetivo del grupo de trabajo es implantar el modelo de calidad adecuado y aplicable a las características de la  empresa de que se trate. La base para diseñar e implantar un buen modelo de calidad es conocer profundamente las características y necesidades de la empresa que lo aplicará y los deseos y pretensiones de sus clientes actuales y potenciales.

Es necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estructuren en forma tal que permitan un control y aseguramiento de todos los procesos involucrados con la calidad.

El modelo de calidad consiste en reunir todas las actividades y funciones en forma tal que ninguna de ellas esté subordinada a las otras y que cada una se planee, controle y ejecute de un modo formal y sistemático.

Se requiere que los directivos y hombres clave responsables de implantar el modelo de calidad, comprendan que las empresas se forman por un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que buscan un mismo objetivo.

Se requiere ver la empresa, como un ente dinámico que se retroalimenta del interior y del exterior y que tiene interacciones e interdependencias con los diferentes actores relacionados con la empresa. (Proveedores, instituciones de crédito, clientes, personal, etc.).

Para tener éxito en la implantación de un modelo de calidad se requiere que los directivos comprendan la necesidad de fomentar los siguientes conceptos en la empresa:

  • Establecer una cultura de calidad en la empresa.
  • Establecer la atención centrada en el cliente creando el máximo valor.
  • Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.
  • Crear constancia y ser perseverante con el propósito de mejorar los productos y servicios.
  • Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad de la cadena de valor.
  • Establecer que los procesos, los métodos y sistemas deben estar sujetos a ciclos de mejora continua.
  • Establecer un programa para el diseño e implantación de los procesos y sistemas que integran el modelo de calidad.
  • Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y generando un compromiso con el bienestar de la sociedad y con la conservación del medio ambiente.
Lo que se debe buscar es crear una cultura de calidad para que la mejora se vuelva automáticamente continua.

Comité de Administración de la Calidad

Se debe de definir los directivos que formaran parte de comité de administración de la calidad que coordine, establezca y comunique lo siguiente:
  • Los objetivos y la política de calidad.
  • La organización del modelo.
  • La responsabilidad y jerarquía de cada puesto y persona.
  • El nombramiento de los líderes de los procesos, hombres clave y supervisores y técnicos
  • El programa de trabajo general de todos los involucrados.
  • La implantación y seguimiento del modelo de calidad.
  • Las correcciones y adecuaciones que se requieran.
  • La gestión de los recursos necesarios.
  • Se debe decidir quienes son los responsables dentro del comité en todo el proceso desde  el diseño hasta la implantación del Modelo de calidad.
Dependiendo de la magnitud y complejidad de la empresa se deberá adaptar la estructura del comité de administración de la calidad.

Se sugiere en el siguiente cuadro que los puestos de la estructura funcional sean los responsables de ocupar las posiciones de la estructura del comité de administración de la calidad.

Los directivos de alto nivel de la empresa deben ser los líderes de los procesos clave, los directivos de nivel medio los líderes de los procesos de apoyo y los hombres clave son los jefes de departamento y personal de confianza. Los supervisores técnicos son los expertos en modelos de calidad.

Cada caso se deberá de adaptar a la estructura con la que funcione la empresa.

Tomado de: http://www.gestiopolis.com/auditoria-administrativa-e-integral-implantar-modelos-calidad-siglo-xxi/