En 1990 Peter Senge, Director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts escribió su famoso libro “La quinta disciplina”
En él introduce el concepto de Organizaciones Inteligentes, las cuales se distinguen por su capacidad de auto-aprendizaje: “organizaciones donde la gente continuamente expande su capacidad de crear los resultados que realmente quieren, que se nutren de nuevos y expansivos modelos de pensamiento, en las que la aspiración colectiva es libre, en donde las personas están constantemente aprendiendo a aprender juntas”
Asimismo numerosas publicaciones, como la Revista Fortune en 1989, advertían de que el futuro está reservado para organizaciones que sean capaces de aprender de una forma adaptativa.
Han pasado 20 años desde entonces y, la verdad, no vemos a nuestro alrededor muchas organizaciones inteligentes ni “self-learning”, salvo honrosas excepciones.
¿Porqué no se han conseguido cambiar las formas de Management? ¿Porqué no se han adaptado al nuevo escenario de un mundo intercomunicado, muy complejo?
Muchos creemos que la persona que dio la pista ya en 1990, cuando salió el libro y lo revisó fue Edward Deming , el cual mucho antes ya había advertido que tardaríamos décadas en aprender otras formas de gestionar empresas y organizaciones. Cuando revisó el libro de Senge escribió el siguiente comentario:
“El modelo de Management imperante ha destruido a nuestra gente. Las personas nacen con motivación intrínseca, respeto, dignidad y curiosidad por aprender, les gusta aprender. La destrucción empieza con los primeros pasos – un premio por el mejor disfraz en Halloween, graduaciones en el colegio, “gold starts” – y acaban en la Universidad. Posteriormente en el trabajo, las personas, equipos y departamentos se las mide en un ranking, son premiados los mejores y castigados los peores. La gestión por objetivos, target, quotas, incentivos, business plans, y la separación por divisiones, empeoran aun más las cosas, cuyas consecuencias son desconocidas y muy difíciles de conocer”
El mismo Peter Senge, cuando leyó este comentario tuvo que admitir que no había previsto una nivel de conocimiento y aprendizaje que frena nuestra capacidad de aprender y entender.
Posteriormente, en 1999 Chris Argyris introdujo la teoría del aprendizaje de doble bucle (ver post al respecto) que profundiza en el modelo de aprendizaje.
Bien, todo esto se mueve en el terreno de las teorías y de las ideas, muchas de ellas muy acertadas. Sólo Deming fue capaz de traducir todo a la práctica en sus libros en los que dió a conocer el “system of profound knowledge”.
Sin embargo, hoy en día y sobre todo a raíz de la crisis que estamos viviendo, que es una crisis sistémica (a pesar de que muchos de los que lo proclaman no saben exactamente lo que significa ni su alcance) empieza a crecer el interés por estos temas.
Los que nos dedicamos a trabajar cada día para cambiar el modelo de Management en organizaciones sabemos que nada es posible sin cambiar lo que llamamos el “Management Thinking”
Cualquier intento de cambiar un sistema debe empezar por el Management Thinking. La forma de pensar de los Managers y líderes condiciona al sistema y éste al rendimiento
Todos los intentos de mejoras de procesos, EFQM, Calidad Total, ISO9000 y un largo etcétera son vanos intentos de hacer mejor las cosas equivocadas, en lugar de hacer las correctas. La gran mayoría de las renombradas escuelas de negocios enseñan las cosas equivocadas: la gestión por business plans, objetivos, targets, etc.. Utilizan el “single loop”, no retan el Management Thinking, se limitan cambiar partes del sistema que cambiarán ciertos comportamientos y outputs, pero no cambiaran el sistema, por lo cual no conseguirán mejoras sostenibles y duraderas, si es que consiguen algo.
La única forma de conseguir organizaciones inteligentes, que, tal como dice Peter Senge, consigan auto-aprender, aprovechar al máximo la creatividad e innovación de las personas y equipos es cambiar la forma en que los líderes y managers entienden y gestionan las organizaciones. Cambiar los paradigmas, los modelos mentales imperantes. Se trata de replantear los propios convencimientos y empezar un proceso de desaprender para aprender otras cosas: el aprendizaje de doble bucle
Para cambiar el Managment Thinking hay que utilizar un método normativo. De nada sirve sentarse durante horas en una sala con un proyector y muchas power point, construir un project plan, un enorme ghant chart y muchos objetivos SMART. Lo que hay que hacer es aprender a aprender: a ver las consecuencias de la forma de pensar actual en el trabajo, en el qué y el cómo se hacen las cosas y experimentar en el dia a dia qué cambia y cómo cuando cambiamos la forma de pensar y de hacer.
No hay otra alternativa. Si queremos trabajar en un mundo mejor, con organizaciones inteligentes en las que las personas sean capaces de dar lo mejor de ellas mismas, debemos empezar por cambiar la forma en que pensamos.
Tomado de: http://www.grandespymes.com.ar/2016/03/24/porque-no-trabajamos-en-organizaciones-inteligentes/#!prettyphoto/0/
