DEFINICIÓN Y ETAPAS EN EL MAPEO DE PROCESOS

Para poder realizar cada una de las actividades propias de su organización es necesario que las empresas tengan definidas las estrategias, así como los logros que pretenden alcanzar a fin de que todos los miembros de la organización puedan conocer el papel que ocupan dentro de la estructura organizacional.

En la actualidad las organizaciones buscan ser cada vez más productivas. De ahí que las organizaciones utilicen herramientas como el mapeo de procesos el cual básicamente consiste en la demostración gráfica de los procesos que intervienen en una organización.

Estos mapas son muy importantes ya que en las organizaciones convergen una gran cantidad de personas con diferente preparación académica, experiencias, etc. Sin embargo, los mapas de procesos deben ser tan claros que todos en la organización puedan comprenderlos.

Si las organizaciones desean cumplir sus objetivos es necesario que en la medida de lo posible se puedan utilizar herramientas como el mapeo de procesos.

Es por ello que en este artículo se analizará la herramienta de mapeo de procesos, algunos conceptos relacionados, así como los beneficios que representa a las organizaciones la aplicación de dichos mapas.

DEFINICIÓN DE MAPEO DE PROCESOS.

Lo primero que necesitamos conocer antes de aplicar cualquier mapeo de procesos es la definición de algunos elementos importantes. El primer punto por considerar es la definición de mapeo.

Los mapas, son guías cognitivas que le indican a una persona el lugar donde se encuentra, le pueden ayudar a descifrar la ubicación de una persona respecto a otro lugar, y le ayudan a las personas a descubrir hacia dónde quiere llegar. (RODRIGUEZ, 2016)

Otra definición nos dice que un mapa “es una imagen o representación donde se representa gráficamente a partir de medidas longitudinales un territorio determinado en una superficie bidimensional, en un mapa, se identifican rutas para establecer destinos de un punto a otro, en un mapa se ubican localidades, y también se pueden observar los distintos tipos de terreno que pueda presentar dicha superficie”. (CONCEPTODEFINICION.DE, 2011)

Aplicando este concepto a nivel organizacional, un mapa nos puede servir para determinar dónde está localizada nuestra organización con respecto a sus diferentes públicos. Lo que le permita establecer sus objetivos y horizontes hacia donde se pretende llevar la organización.

Así mismo, de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, define mapear cómo “localizar y representar gráficamente la distribución relativa de las partes de un todo” y “trasladar a un mapa sistemas o estructuras conceptuales”. (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, s.f.)

Este concepto es aplicable a las organizaciones las cuales cuentan con una serie de procesos y actividades que forman parte de un proceso aun mayor pero que es necesario dividir para poder comprender las actividades en el proceso y la localización de los diferentes componentes organizacionales en el mismo.

¿Pero qué es proceso?  La Real Academia Española lo define como “conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial” (REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, s.f.)

De acuerdo con las normas ISO 9000:2000 un proceso “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

ELEMENTOS DE LOS PROCESOS

Una definición más enfocada a nuestra área de estudio nos dice que un proceso “Se entiende como aquellas acciones que están relacionadas entre sí y con otras a la vez y de esta manera forman el total funcionamiento de la administración e involucran actividades para perseguir una meta a través del uso óptimo de los recursos humanos, los materiales, el financiamiento y la tecnología. (RODRIGUEZ, 2016).

Es importante destacar la importancia de los procesos, debido a que una de sus finalidades es dar valor a todos aquellos elementos que entran a dicho proceso para que cuando termine el mismo estos elementos resulten en nuevos elementos con un valor mayor. Aunado a esto es necesario destacar que en cada uno de los procesos en las organizaciones mantiene una relación ya sea directa o indirecta con los otros procesos de la organización por lo que el desempeño que se lleve a cabo en un proceso afectará a la calidad y desempeño de los otros procesos, y por consiguiente al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Una vez que se conoce un poco acerca del significado de los elementos que comprende el mapeo de procesos, es posible estructurar una definición para este.

Un mapeo de procesos es un conjunto de gráficos, útil para dar claridad a la operación de una organización el cual sirve para mejorar la comunicación en los diferentes niveles organizacionales y establecer las diferentes responsabilidades que permitan ejecutar las diferentes actividades y de acuerdo con los objetivos estratégicos que la organización se ha propuesto. (BRIENO, 2013).

El objetivo de llevar a cabo un mapeo de procesos, es mostrar gráficamente y a través de la utilización de diferentes símbolos, cuales son las actividades que se deben llevar a cabo en cada uno de los procesos de la organización, una de sus principales características es que deben ser comprensibles por todos los miembros de la organización, así mismo es necesario que sea útil, no simplemente un elemento de hermosa vista, sino que ofrezca la posibilidad de realizar modificaciones en el momento que sea necesario.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Los procesos se pueden clasificar en:

Procesos Operativos: son los que transforman los insumos para obtener un producto o servicio. Todo esto de acuerdo con ciertas especificaciones que el cliente o las personas que los adquieren solicitan al productor.

Procesos de Apoyo: proporcionan personas y recursos físicos y materiales para que el proceso operativo se puede llevar a cabo.

Procesos de Gestión: aseguran el funcionamiento de los diferentes procesos, ya que proporcionan la información necesaria para la toma de decisiones.

Procesos de Dirección: son aquellos que se encargan de la formulación, comunicación, seguimiento y revisión de las estrategias establecidas por la empresa determinando si los diferentes procesos que se están llevando a cabo en la organización están cumpliendo su cometido para el logro de los objetivos. (PEREZ, 2010)

ANTECEDENTES

El desarrollo de las organizaciones se ha llevado a cabo desde tiempos muy remotos. A través de la institución de organismos cada vez más complejos el hombre ha logrado cumplir con diferentes metas.

El desarrollo de la organización durante la historia se media de la siguiente manera:

Primera generación: el desarrollo se medía por la cantidad de mano de obra, por la cantidad de área geográfica que se poseía, incluso por la cantidad de cabezas de ganado.

Segunda generación: comprende el periodo de la revolución industrial la cual se deriva de la invención de la máquina de vapor.

Tercera generación: se inicia el sistema de control de los procesos, se inicia el trabajo estandarizado, se establecen algunos sistemas de costos, de contabilidad, etc.

Cuarta generación: surgen las tecnologías de la información.

Quinta generación: el desarrollo se basa en la administración del conocimiento y se enfoca en las organizaciones inteligentes.

Sexta generación: se genera valor a través de la innovación.

Los diagramas de procesos comenzaron a surgir a partir de la revolución industrial, a través de la creación de diversos esquemas de las máquinas y utilizando el método científico, se puede comenzar a estudiar el trabajo.

El estudio del trabajo es iniciado por Lilian y Frank Gilbreth y otros colaboradores quienes logran crear:

Diagramas de secuencias

Diagramas de operaciones

Diagramas de trabajo

Diagramas hombre-máquina. (MONTAÑO, 2015)

SISTEMAS DE MEDICIÓN

Es necesario que cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la organización puedan ser medibles, a fin de determinar si están cumpliendo con los objetivos estratégicos para lo cual fueron establecidos.

Algunos de los elementos de medición en los procesos pueden ser:

Costos

Productividad

Porcentaje de Marcha de la Instalación

Calidad

Calidad del producto del proceso

Eficiencia

Personal

Satisfacción de los miembros de los equipos que participan en el proceso

Evaluación del desempeño

Desarrollo personal y profesional.

Cliente

Medición percibida por el cliente

Satisfacción del cliente (MONTAÑO, 2015)

Esta medición permitirá la estandarización de los procesos. Lo cual significa, tomar el control sobre las variables con la finalidad de obtener un resultado preciso. Sin embargo, también se requiere de procesos estandarizados con la finalidad de que se puedan entregar los productos al siguiente proceso y continuar así sucesivamente hasta que los procesos se concluyen.

Es importante destacar que el proceso de mapeo debe intervenir principalmente las personas que intervienen directamente en el proceso. Lo anterior debido a que estas personas conocen el proceso del cual se realiza el mapeo y conocen los siguientes factores:

Actividades a realizar

Insumos

Productos

Proveedores

Clientes

Algunas habilidades propias del tiempo de conocer el proceso como son ciertos trucos

Cuando se establece un equipo para llevar a cabo el mapeo de procesos es necesario que este se pueda conformar con personas con diferentes habilidades, fortalezas, educación, así como diferentes funciones en las áreas de la empresa, para que la elaboración de los mapas así como el análisis de indicadores y  estándares de trabajo pueda ser enriquecida. (TECMILENIO)

OBJETIVOS DEL MAPEO DE PROCESOS

El principal objetivo del mapeo de procesos es “Mejorar los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) para lograr resultados espectaculares en las medidas de desempeño críticas, tales como:

Mejorar los ingresos

Reducir costos y gastos

Optimizar el uso del capital del trabajo

Administrar los riesgos

Incrementar el nivel del servicio al cliente

Aumentar el nivel de satisfacción de los colaboradores de la organización.

Destacar la calidad total de la empresa. (AGUIRRE, 2011)

De acuerdo con la norma ISO 9001-2008 hace referencia a los ocho principios de calidad que se practican en la organización:

Los que se estudian en cuanto a los procesos son los siguientes:

Enfoque basado en procesos. Establece que los resultados se pueden alcanzar cuando se gestionan a través de un proceso.

Establece que el funcionamiento de la organización se marca en tres actividades. La primera es la entrada de los insumos, la segunda es el proceso de transformación y finalmente la salida que se refiere al producto final que se ofrece al cliente. (CORPORACION, 2012)

Ilustración 2 ELEMENTOS DEL PROCESO (Ver PDF)

Enfoque de Sistemas para la Gestión: Identificar, entender y administrar los procesos relacionados como un sistema, favorece a la eficiencia de una empresa en el logro de los objetivos organizacionales. La organización se puede analizar como un sistema en el cual, además de influir fuerzas internas  de  la  misma,  también  se  ve  afectada  por  el  entorno en  cada  uno  de  sus procesos. (CORPORACION, 2012)

Tomado de: https://www.gestiopolis.com/

INDUSTRIA: ¿CÓMO CONTROLAR LA GESTIÓN DEL RIESGO?

Cada uno de los procesos productivos relacionados con la industria, como puede ser el supuesto de la petrolera, implican un conjunto de procedimientos muy rigurosos. 

Estos procesos son generalmente estandarizados a través de sistemas manuales, mediante planillas, correos electrónicos o carpetas físicas.

No obstante, las empresas del sector deben de desarrollar el oportuno control, seguimiento y mantenimiento de cada una de las fases. Esto disminuye la posibilidad de que los encargados puedan estar en terreno debido a la gran carga administrativa que estos trabajos pueden incorporar en sí mismos.

El principal conflicto se encuentra en la multitud de organizaciones industriales en las que los propios supervisores y técnicos de prevención de riesgos son los encargados de encarnar la figura del supervisor de cada una de las cuestiones de seguridad de los trabajadores. Deben de verificar que absolutamente todo se encuentre en perfecto estado de instalación y estructura con el objetivo final de evitar cualquier tipo de accidente. Aquellas empresas que necesitan de una vigilancia en el propio sitio de trabajo cuentan con la figura del supervisor. Este utiliza más tiempo en verificar que todo se encuentre según lo previsto, concretamente en la línea de fuego. Se conoce a la línea de fuego por aquel lugar en el que dado el caso de liberarse energía, el empleado que se encuentre en dicha zona puede llegar a sufrir lesiones o quemaduras de ser alcanzado.

Si desea conocer más acerca de la seguridad industrial puedes consultar otros artículos de nuestro blog, como por ejemplo “Seguridad Industrial: Uno de los objetivo de la integración de sistemas”.

Improductividad del tiempo

La dificultad parte fundamentalmente del tiempo improductivo que ocupa a los supervisores y técnico de prevención de riesgos a llevar a cabo cada una de estas actividades en formato papel y posteriormente pasarlas a planillas de cálculo o alguna carpeta compartida. Debido a esto no es posible que focalicen sus esfuerzos en cuidar de la seguridad de cada uno de los miembros de la organización.

En una petrolera, la persona encargada de la supervisión o el técnico en prevención de riesgos debe abarcar el terreno de la organización cada día para verificar que todo se encuentre según lo previsto. De cada uno de los incidentes descubiertos, el encargado de la supervisión debe tomar nota para posteriormente notificar sobre dicho suceso con el fin de solucionarlo.

En ocasiones, parte de los incidentes descubiertos pueden necesitar de una notificación inmediata, pero ¿en qué momento el técnico de prevención o persona encargada de esta tarea va a informar de todos los riesgos e incidentes si se trata de un proceso que se lleva a cabo de forma manual? Se trata de una gran responsabilidad pues cada minuto que pasa en este tipo de organización tiene una importancia crucial.

Estas prácticas alejadas de la tecnología, además de poner en riesgo la seguridad de los empleados de la organización, están poniendo en una peliaguda situación la productividad de la misma.

Agregar tecnología a los procesos en terreno

La Gestión de Riesgos Corporativos o Corporate Governance permite la identificación, el análisis y la evaluación de los riesgos de las empresas, definiendo las acciones precisas para eliminar, reducir, retener y transferir dichos riesgos con el objetivo de conservar los activos materiales, inmateriales y personales, y posibilitando el logro de sus objetivos.

El Modelo de Gestión de Riesgos Corporativos está orientado a alcanzar los objetivos clasificados en cuatro categorías:

Estrategia. Los objetivos se encuentran acordes con la misión de la entidad.

Operaciones. Los propósitos están vinculados al uso eficaz y eficiente de recursos.

Información. Corresponden con los objetivos de fiabilidad de la información suministrada.

Cumplimiento. Incluyen los objetivos relacionados con el cumplimiento de leyes y normas aplicables.

Tomado de: https://www.isotools.us/

EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA: ¿QUÉ HAY QUE TENER EN CUENTA?

Tras haber establecido de forma clara la visión, la organización conoce el objetivo que debe lograr. El siguiente paso lógico es realizar un Análisis de la estrategia, tanto interno como externo. 

Generalmente, este análisis incluye una autoevaluación del desempeño y las capacidades de la propia organización respecto a organizaciones competidoras. Además, se analiza el posicionamiento propio en el marco de las tendencias del sector.

Análisis externo: Cómo influye el entorno

La importancia de este análisis nace de la necesidad de conocer qué impacto pueden tener las tendencias en la estrategia y las operaciones a nivel macro. Por ello, en este estudio se contemplan todos los factores que intervienen en el entorno macroeconómico:

• Políticos (Political)
• Económicos (Economic)
• Sociales (Social)
• Tecnológicos (Technological)
• Ambientales (Environmental)
• Legales (Legal)

Como fruto de las iniciales de estos términos en inglés nace el acrónimo PESTEL, palabra que se usa comúnmente para denominar al análisis externo.

Además, también se incluye una evaluación de la economía industrial empleando marcos como las Cinco Fuerzas de Michael Porter:

• El poder de negociación de los compradores
• El poder de negociación de los proveedores
• La disponibilidad de los sustitutos
• La amenaza de los nuevos entrantes
• La rivalidad del sector

Esta herramienta mide el interés potencial de una industria y se usa para reconocer las fuerzas que están moldeando el sector, desde un punto de vista tanto positivo como negativo. Junto a esto, el análisis debería contener un resumen del desempeño de la compañía en diferentes ratios financieros en contraste con la competencia.

Por último, en el análisis de la estrategia externo se contemplan evaluaciones a las organizaciones de la competencia. En ocasiones, se resume el panorama competitivo haciendo uso de una tabla 2×2, en la que se posiciona a todos los competidores. En esta tabla, los ejes reflejan las dimensiones competitivas clave, el alcance del producto/servicio, las capacidades tecnológicas y el alcance geográfico. Además, es interesante cambiar las dimensiones para obtener más información sobre el desempeño. Habitualmente, se añade una tercera dimensión para el desempeño asignando a cada organización de la competencia un círculo cuyo tamaño va en relación al indicador clave del desempeño: activos, ventas, rentabilidad, etc.

Análisis interno: Identificar el desempeño y las capacidades de la organización

El objetivo de este análisis es trazar un perfil de la organización en cuanto a desempeño y capacidades. Las organizaciones que no gestionan su estrategia a través del modelo Balanced Scorecard con indicadores de desempeño, deberán servirse, inevitablemente, de los resultados financieros para poder evaluar el desempeño.

Para realizar el análisis interno generalmente se utiliza una herramienta llamada Análisis de la cadena de valor, cuya autoría corresponde a Michael Porter. Este sistema permite identificar cuál es la secuencia de procesos para obtener el producto que se debe entregar al cliente. Esta cadena extrae, además de procesos básicos, otras actividades secundarias que apoyan a los procesos primarios de creación de valor. Esta información facilita la toma de decisiones respecto a qué labores desean realizar de forma distinta a la competencia y de esta manera crear una ventaja competitiva. Por ejemplo, en modelos de costes más económicos que los de los competidores en ciertos procesos. Este aspecto también puede identificarse a través de la cadena de valor de Porter.

Análisis FODA

El análisis de la estrategia basado en el modelo FODA, tiene como objetivo identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De hecho, el término FODA es un acrónimo de estos conceptos.

El momento de usar esta herramienta llega tras los análisis externo e interno, una vez conozcamos los datos que estas investigaciones nos arrojan. Se considera un análisis de vital importancia.

Este modelo se compone de dos dualidades que determinan los atributos externos (oportunidad/amenaza) o internos (fortaleza/debilidad). Los atributos seleccionados se determinan en la fase de planificación.

Cuando el análisis externo e interno se realizan correctamente, los resultados son tremendamente útiles a nivel informativo. El problema es que tal volumen de datos puede resultar confuso si no se interpreta adecuadamente. La matriz FODA ayuda a sintetizar la información favoreciendo de esta forma la comprensión e identificación de las claves por parte del ejecutivo. Por ejemplo, evitar las amenazas y perseguir las oportunidades, va a producir, evidentemente, un aumento de las fortalezas. También, la organización estará advertida ante las amenazas externas y las debilidades internas.

Análisis FODA + Balanced Scorecard

Existe una práctica muy útil que emplean algunas organizaciones. Se trata un cruce entre los atributos de la organización y las perspectivas del Balanced Scorecard. De esta forma se obtiene una información específica de las pautas FODA distinguiendo entre área financiera, área de clientes, área de procesos y área de personas. Todos los puntos clave que ha de contemplar la estrategia quedan resumidos en una sola página.

Tomado de: https://www.isotools.us/

ISO 18091:2019. DIRECTRICES PARA LA APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2015 EN EL GOBIERNO LOCAL

Este documento proporciona directrices para que los gobiernos locales comprendan e implementen un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los requisitos del estándar internacional ISO 9001:2015, con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes /ciudadanos y de todas las demás partes interesadas pertinentes, al proporcionar regularmente productos y servicios.

Promueve la implementación de un sistema de gestión de la calidad de mamera responsable y con rendición de cuentas, a través de la aplicación de la norma ISO 9001 de forma integral.

Estas pautas no agregan, cambian modifican los requisitos de la Norma ISO 9001.

Es aplicable a todos los procesos del gobierno local en todos los niveles (es decir, estratégico, táctico, directivo y operativo) para construir un sistema de gestión de la calidad integral que se centre en que el gobierno local logre sus objetivos. El carácter integral de este sistema es esencial para garantizar que todas las áreas del gobierno local tengan un nivel específico de confiabilidad (es decir, la eficacia de los procesos).

El anexo A: proporciona una metodología de diagnóstico para que los gobiernos locales evalúen el alcance y la madurez de sus procesos, productos y servicios.

El anexo B: proporciona los procesos necesarios para proveer productos y servicios confiables a ,os clientes/ ciudadanos.

Ventajas para la ENTIDAD

• Mejora de la eficiencia en la gestión de los procesos, especialmente  en lo que se refiere a los procesos de gestión de gobierno.
• Mejora de la calidad del servicio al ciudadano, ante la continua y sistemática revisión de los procesos de gobierno, la mejora de la atención al ciudadano o el desarrollo social incluyente y sostenible.
• Mayor nivel de capacitación del personal, por medio de la exhaustiva revisión de su formación y necesidades de reciclaje.
• El convertirse en una herramienta útil para apoyar el cumplimiento de los objetivos del milenio de las Naciones Unidas, la sostenibilidad y el fortalecimiento de ciudades inteligentes. 
• El proveer de un lenguaje y un entendimiento común entre los políticos y los técnicos, y a la vez permitir la comparación entre los países y entre los gobiernos locales.

Ventajas para los CIUDADANOS Y BENEFICIARIOS

Mayor confianza en la institución y su gobierno: el gobierno local alcanza unos niveles óptimos de gestión y asume sus funciones ante los ciudadanos de forma eficiente y transparente.

Propulsa la mejora en otros ámbitos: el buen gobierno local no sólo es positivo para sus propios habitantes, sino que también tiene efectos beneficiosos para el resto de gobiernos regionales y nacionales. 

Más y mejores servicios: la optimización de los recursos redunda en una mayor capacidad de atención al ciudadano y sus necesidades.

Ventajas para el MERCADO Y PARTES INTERESADAS

Las empresas juegan un papel fundamental en la generación de riqueza, pero también necesitan de un tejido económico y social productivo para poder desarrollarse en un mercado global y competitivo como el actual. Para ello, una gestión más eficaz de los gobiernos locales es vital.

Sectores de APLICACIÓN

ISO 18091 es de aplicación para los gobiernos locales de cualquier índole, independientemente del tamaño, tipo y servicios proporcionados. 

Tomado de: https://www.intedya.com/

PRINCIPALES BENEFICIOS DE REALIZAR AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD

De cara a conocer la importancia que juegan en la organización las auditorías internas, es importante conocer los principales beneficios de realizar auditorías internas de calidad.

Debido al creciente impulso que la certificación ISO 9001 ha adquirido en los últimos años, las auditorías de calidad también han visto incrementado su protagonismo.

Concretamente, las auditorías internas de calidad, se llevan a cabo según los procedimientos de la organización.

Pueden ser hechas por el propio personal, debidamente capacitado, o bien contratar a uno externo para su realización. Siempre en unos intervalos de tiempo predefinidos.

El objetivo perseguido con las mismas es revisar si el SGC de la organización cumple con los requisitos de la norma ISO 9001:20015, así como con los propios requisitos del sistema que la organización haya establecido.

Igualmente, busca comprobar que el SGC se ha implementado correctamente y se mantiene con eficacia.

De manera general, uno de los principales beneficios de hacer auditorías internas de calidad, es el permitir que los principales responsables de la organización puedan tomar decisiones con base en la situación de la gestión de calidad mostrada por tales auditorías, a fin de realizar ciertas reorientaciones, en caso de ser necesario, hacia la consecución de sus objetivos previstos.

Veamos a continuación, de manera detallada, los principales beneficios de hacer auditorías internas de calidad.

Principales beneficios de realizar auditorías internas de calidad

1.— Permiten obtener una comparación de los procedimientos de gestión de calidad que la organización tiene documentados con las prácticas observadas.

Así pues, detecta aquellos casos en los que bien, por requerimiento de clientes, regulaciones u otras consideraciones, las prácticas se han modificado, sin que se haya actualizado en los documentos, el nuevo modo de operar.

2.— Identifica los fallos existentes en los diferentes procesos de gestión de la calidad de la organización.

3.— Logra una mejora de la comunicación interna, pues a través de las reuniones informativas para transmitir los hallazgos de las auditorías internas, fomenta que el personal esté informado tanto de sus actividades como de las del resto.

Esto evita el que se realicen acciones de forma incorrecta por falta de información.

4.— Detecta cuestiones que pueden llegar a ser graves, dando incluso lugar a sanciones en caso de incurrir en incumplimiento.

5.— Descubre posibles oportunidades en lo referente a eliminación de residuos, lo cual es un aspecto que juega especial importancia en la eficiencia de la fabricación.

6.— Identifica deficiencias en la forma en que los diferentes procesos de la organización han sido definidos.

Es sumamente relevante, pues para hacer cualquier actividad que se ha planificado, recurrimos a ver previamente los procedimientos e instrucciones definidas.

De forma que si no contamos con ellas, corremos el riesgo de no lograr el objetivo perseguido con dicha actividad.

7.— Plantea las acciones correctivas y preventivas a aplicar a fin de poner solución a las no conformidades detectadas.

8.— Controla que la aplicación de tales acciones correctivas y preventivas se ha realizado de manera efectiva y en el tiempo adecuado.

9.— Propone recomendaciones para optimizar las prácticas de gestión de la calidad, logrando reducir costes.

10.-Promueve la mejora continua de los procesos de la organización, pues mediante las acciones correctivas y eliminación de problemas en conjunto con las acciones preventivas, es posible obtener importantes beneficios en el proceso en cuestión.

Importancia de las auditorías internas de calidad

Aún, hay muchas organizaciones que continúan viendo a las auditorías internas como una obligación, sin llegar a ver los beneficios de hacer auditorías internas de calidad.

Sin embargo, y tal como hemos visto, mediante una adecuada planificación, implementación y revisión de las auditorías internas de calidad, aportarán un verdadero valor al conjunto de procesos de gestión de la calidad de nuestra organización.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

ESTRATEGIAS DE GOBIERNO, RIESGO Y CUMPLIMIENTO. LA IMPORTANCIA DEL COMPLIANCE

En el entorno empresarial actual, las organizaciones se enfrentan a una creciente presión para cumplir con leyes, regulaciones, acuerdos contractuales y estándares cada vez más estrictos.

 

En este contexto, el Gobierno, Riesgo y Cumplimiento (GRC, por sus siglas en inglés) se ha convertido en un aspecto clave para garantizar el éxito, la competitividad y la sostenibilidad de las empresas. Dentro de este marco, el Compliance, o cumplimiento normativo, desempeña un papel fundamental.

El cumplimiento normativo es una de las principales preocupaciones de las empresas a nivel global. La implementación de una política de Compliance sólida y eficiente ayuda a minimizar riesgos legales y financieros, así como a proteger la reputación y la marca de la compañía.

Según un estudio de Thomson Reuters Compliance 2020, el 73% de los ejecutivos de cumplimiento encuestados indicaron que el riesgo de responsabilidad personal era la preocupación más importante para sus equipos de cumplimiento normativo.

En este artículo, exploraremos las estrategias de GRC y destacaremos la importancia del Compliance en el logro de los objetivos empresariales.

El GRC y su relevancia estratégica

El Gobierno, Riesgo y Cumplimiento es un enfoque integral que busca establecer políticas, procesos y controles para asegurar que las organizaciones operen de manera ética, eficiente y en cumplimiento de las leyes, regulaciones y otras obligaciones de cumplimiento. Recordemos GRC se basa en tres pilares interconectados:

1. Gobierno: Se refiere al establecimiento de estructuras y procesos de toma de decisiones efectivos que aseguren la dirección estratégica y el cumplimiento de los objetivos de la organización. Esto implica la definición de roles y responsabilidades claras, así como la implementación de políticas de gobernanza corporativa.

2. Riesgo: Se centra en la identificación, evaluación y mitigación de los riesgos a los que está expuesta una organización. Esto implica la implementación de políticas y procedimientos para gestionar riesgos operativos, financieros, legales y reputacionales.

3. Cumplimiento: Hace referencia al cumplimiento de leyes, regulaciones y estándares internos y externos aplicables a la organización. Esto incluye la implementación de controles y mecanismos de supervisión para asegurar que se cumplan los requisitos legales y éticos.

El mismo estudio mencionado antes reveló que el 57% de los encuestados informaron que mayores multas y sanciones eran una preocupación clave.

Por lo tanto, para lograr una estrategia de Compliance eficiente las organizaciones comúnmente inician con una evaluación de riesgos de compliance como: incumplimiento de regulaciones, riesgo reputacional, confidencialidad intereses y falta de competencias respecto a las obligaciones de compliance y con ello diseñar un programa proporcional a sus necesidades.

La importancia del Compliance

Dentro del marco del GRC, se debería considerar una estrategia que consta:

1. Marco de GRC
2. Gestión de riesgos
3. Políticas y procedimientos
4. Comunicación y capacitación
5. Monitoreo y seguimiento
6. Gestión de incidentes y remediación
7. Mejora continua
8. Responsabilidad y liderazgo

En cada uno de estos componentes el pilar de compliance es transversal, además que forma parte de un principio. A continuación, se presentan algunas estadísticas que resaltan la importancia del Compliance en el entorno empresarial:

1. Costos de incumplimiento: Según un estudio realizado por el Instituto Ponemon, el costo promedio de una violación de datos en una organización puede ascender a millones de dólares. Estos costos incluyen sanciones regulatorias, multas, litigios, pérdida de reputación y costos de recuperación.

2. Reputación empresarial: Según la encuesta de Edelman Trust Barometer, el 78% de los consumidores considera que es importante que las empresas sean éticas y transparentes en sus operaciones. El incumplimiento normativo puede dañar seriamente la reputación de una organización y afectar la confianza de los clientes y el público en general.

3. Responsabilidad legal: Las organizaciones que no cumplen con las regulaciones pueden enfrentar acciones legales y sanciones civiles o penales. La implementación de un programa de Compliance robusto puede ayudar a prevenir y mitigar el riesgo legal (ver la ISO 31022), protegiendo así los intereses de la organización y sus partes interesadas.

4. Ventaja competitiva: Un enfoque proactivo en el cumplimiento normativo puede brindar una ventaja competitiva a las organizaciones. Aquellas que se adhieren a estándares éticos y legales más altos pueden ganar la confianza de los clientes, atraer inversiones y colaborar con socios comerciales confiables.

Estrategias para fortalecer el Compliance en el marco de GRC

Para fortalecer el Compliance en una organización, es importante implementar una serie de acciones clave en su estrategia:

1. Políticas y procedimientos claros: Establecer políticas y procedimientos claros que definan las expectativas de conducta y las obligaciones de cumplimiento de los empleados basándose en la cultura organizacional. Estas políticas deben ser comunicadas de manera eficaz y estar respaldadas por un plan de comunicación y programa de capacitación continua.

2. Evaluación y gestión de riesgos: Realizar evaluaciones periódicas de riesgos para identificar las áreas de mayor riesgo y diseñar controles y medidas de mitigación adecuadas. Esto implica mantener un monitoreo constante de los cambios en el entorno regulatorio y adaptar los controles en consecuencia. Para ello es vital contar con un método revisado y aprobado por las autoridades de la organización.

3. Cultura de Compliance: Fomentar una cultura de Compliance en toda la organización, donde el cumplimiento de las leyes y regulaciones sea valorado y promovido. Esto incluye la creación de canales de denuncia seguros y confidenciales, así como la implementación de medidas disciplinarias para aquellos que violen las políticas de Compliance.

4. Auditoría y supervisión: Realizar auditorías internas periódicas para evaluar la eficacia de los controles y garantizar el cumplimiento de las políticas establecidas. También es recomendable contar con una función de supervisión independiente que revise y monitoree el cumplimiento normativo.

Hay que considerar que las herramientas y soluciones de tecnología pueden automatizar y simplificar la gestión de Compliance, como el uso de plataformas de gestión de políticas y procedimientos y herramientas de seguimiento y monitoreo capaz de detectar y prevenir violaciones normativas.

Tomado de: https://www.isotools.us/

¿CÓMO REALIZAR LA CARGA DE DATOS DE LOS INDICADORES?

La carga de los datos suele ser una de las etapas más críticas en la implantación de los indicadores porque implica el desarrollo y consolidación de los hábitos de medición y reporte.

El desarrollo de los hábitos para la carga de los datos contribuye a su vez al desarrollo de la llamada “cultura de orientación a resultados”. 

Dicha cultura debe entenderse como los valores o creencias respecto a medir y orientarse a mejorar permanentemente. El desarrollo de los nuevos valores o creencias sólo puede alcanzarse si existe el liderazgo y la persistencia necesaria.

Las actividades principales a desarrollar respecto a la carga de datos son:

Establecimiento de los responsables de la carga y reporte de los datos por cada tablero

Los indicadores requieren de un esfuerzo de medición consistente, más aún, al inicio del proceso de implantación. Por este motivo, es indispensable definir responsable para la carga y reporte de los datos. Una forma efectiva de hacer esto es identificando a una persona por cada tablero de indicadores, la cual sea la encargada de coordinar la obtención de la data proveniente de procesos y áreas diferentes en la empresa, así como, llevar a cabo las coordinaciones que resulten necesarias.

Se sugiere que la persona definida para realizar esta tarea sea un profesional joven y que cuente con potencial para crecer en la empresa. Esto es porque el trabajo con indicadores de gestión suele ser uno de los mejores entrenamientos para formar directivos orientados a resultados.

En las empresas pequeñas, el responsable de la carga y reportar los datos suele hacer toda o buena parte del trabajo y para toda la empresa. En las empresas grandes, lo usual es que se cuente con uno de estos responsables por cada tablero.

El responsable de la carga y reporte de datos también debe preocuparse, si es el caso, de que los indicadores sean revisados en su gerencia antes de la reunión del comité de indicadores respectivo. Esta tarea es de gran importancia puesto que la calidad de una reunión de revisión de indicadores depende en buena medida de la preparación para dicha reunión.

En resumen, se puede decir que, de alguna manera, el responsable de la carga y reporte los datos tiene la función principal de hacer llegar la información al gerente durante las reuniones del comité de indicadores.

Definición de los procedimientos para la gestión de los datos

Para asegurar un manejo ordenado de los datos, evitar las pérdidas de información y asegurar la integridad y confiabilidad de los datos, es necesario centralizar la información. Además de definir los criterios homogéneos para el manejo de los datos. Esta tarea naturalmente suele caer en los responsables de los sistemas de información de la organización. En ese sentido, se espera que el líder administrativo del proceso de gestión de indicadores se reúna con el personal encargado en el área de sistemas para establecer espacios adecuados para la carga de datos, determinar los niveles de autoridad por usuario y definir los mecanismos de auditoría de los datos.

La carga de los datos suele ser la etapa más crítica en la implantación de los indicadores.

Entrenamiento a los responsables de la carga de datos por tablero

Para reducir los errores iniciales en el llenado de la ficha de los indicadores y en la carga de datos, es necesario destinar unas pocas horas a formar a los responsables de la carga de datos. 

Entre los temas que deberían ser tocados en una breve capacitación tenemos: objetivos y misión del encargo, llenado de la ficha del indicador, carga de datos, fechas de reporte, naturaleza de las reuniones de los comités de área y principal de indicadores. Una adecuada formación para los responsables de la carga de datos debe ofrecer una menor tasa de errores y reprocesos en la gestión de los datos de los indicadores.

Seguimiento y apoyo en la solución de problemas prácticos relacionados con la carga de datos

La experiencia práctica indica que aun las personas más competentes en el manejo de los indicadores pueden cometer errores. La situación que suelen generarse en la medición de los indicadores es siempre diversas y muy específicas al tipo de empresa. En ese sentido, se requiere siempre de un criterio básico de practicidad, aspectos que solo pueden ser proporcionados por personas con experiencia en los temas de carga de datos y además, que cuenten con un fuerte foco en los temas clave de negocio.

Por este motivo, es muy recomendable que los responsables del proyecto o los consultores, se encuentren especialmente disponibles en esta etapa para apoyar a los responsables de la carga de datos en las dificultades que pueden aparecer como producto del desarrollo de sus tareas.

Refuerzo y revisión del avance en la carga de datos por la gerencia

Un aspecto crucial en la implementación de los indicadores, especialmente en el momento en el que se está llevando a cabo la carga de datos, es el apoyo que el proyecto debe recibir desde la gerencia. Parte del tiempo del personal y los gerentes se encuentra destinado a cargar y analizar los datos, además de preparar las reuniones de los comités de indicadores. 

El gerente debe emitir ciertos mensajes en momentos clave para que el personal comprenda que la iniciativa de esta comunicación sea transmitir lo que se espera del trabajo de las personas encargadas de avanzar en la medición de los indicadores, así como, establecer fechas límite para cada entrega. Los mensajes pueden y deben enviarse tanto presencialmente como por otros medios.

Respecto al seguimiento en la carga de datos, previo a la primera revisión de los indicadores, es deseable que el principal ejecutivo haya solicitado, con cierta frecuencia, información sobre el avance del proyecto. Además, es muy importante que dicho ejecutivo emita información precisa y según corresponda, comentarios positivos o advertencias para reforzar el trabajo de medición y reporte de los indicadores. Aquí es determinante comprender que el desempeño debe traer consecuencias, de lo contrario se refuerza la idea de que “si no cumplo con los indicadores no pasa nada”.

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LOS INDICADORES COMO HERRAMIENTAS DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO Y OPERATIVO

La implementación de la estrategia de los indicadores, ha sido durante mucho tiempo un problema para la gestión de la estrategia.

La mayoría de las empresas son capaces de diseñar planes estratégicos. Sin embargo, sólo una minoría puede efectivamente implementar estos planes.

De forma específica, las empresas fracasan en la implantación de estrategias porque se deben definir y precisar la estrategia, persiste cierta dificultad para traducir la estrategia en acciones específicas que deben ser realizadas por cada área o por la gerencia. Más aún, existen muchas dificultades en lograr que el personal, en su puesto de trabajo y su comportamiento en el día a día, identifique de forma clara cuál es la contribución específica de la estrategia.

A pesar de este problema, algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas en el despliegue estratégico, en particular aquellas que han descasado fuertemente en el uso de indicadores de gestión. Algo que se ha aprendido durante las últimas décadas y que lamentablemente no ha sido siempre reconocido como debería, es que los indicadores son uno de los mejores instrumentos para asegurar la comprensión de los propósitos de la empresa.

El rol del líder tiene que ver con la congruencia, los principios y las prioridades establecidas, expresadas en términos de comportamiento. Los reforzadores de desempeño y los reconocimientos proporcionan un claro mensaje con respecto a los resultados más importantes de la empresa. Si alguien consigue los resultados con base en los indicadores, entonces algo debe estar sucediendo, lo mismo que si alguien no consigue resultados. De lo contrario, el mensaje real es que los resultados no cuentan.

Los indicadores se establecen en distintos niveles:

• Organizacional
• Unidades
• Personas

Los niveles se establecen según lo se busca alinear en toda la empresa. No obstante, el alcance de un sistema de indicadores depende de diferentes consideraciones que tiene que ver con el tipo de negocio, la cultura organizacional, el tamaño de la empresa, etc.

Podemos poner un ejemplo de indicadores y alineamiento estratégico:

Es importante explicar cómo se puede poner en práctica el alineamiento estratégico usando indicadores, tomaremos como ejemplo un organización de la industria de la banca.

Algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas.

Podemos imaginar por un momento la unidad de negocio que se relaciona con las colocaciones de tarjetas de crédito. La situación inicial es: los vendedores traen clientes al negocio de las tarjetas de crédito, sin embargo, un porcentaje muy grande de clientes devuelve las tarjetas al poco tiempo o las retienen pero no las usa, con lo cual la empresa pierde dinero.

Una primera estrategia se pone en marcha, la gerencia establece ciertas instrucciones para enfocarse a la lealtad de los clientes, ya que es ahí donde se puede conseguir los resultados deseados. De esta forma, se ha planteado desarrollar acciones de comunicación de forma intensiva dirigidas a toda la fuerza de ventas. De forma adicional se ha decidido capacitar a los vendedores en técnicas de servicio y atención al cliente. Al final de la implementación de la estrategia nada cambia.

Como algo posterior se establece una nueva estrategia con tres acciones principales puestas en marcha. En primer lugar se trata de asegurar que todos los vendedores de tarjetas cuenten con objetivos, indicadores y metas que estén alineadas con la lealtad de los clientes de las tarjetas de crédito. En segundo lugar, se implementa una evaluación del desempeño de los vendedores con estos indicadores. Por último, se ponen en marcha mecanismos de refuerzo al buen desempeño, lo que incluye reconocimientos para aquellos que consigan mejorar los resultados del cumplimento de lo esperado.

En contraste, con lo alcanzado mediante la primera estrategia, esta nueva estrategia sí funcionó ¿Cómo se explican estos resultados?

En el primer caso la estrategia fracasó porque, aun cuando el mensaje de la organización hablaba de lealtad, en la práctica se evaluaba y pagaba al personal solamente por colocar tarjetas. El mensaje real era vender tarjetas como único objetivo, incluso cuando se comunicó la nueva estrategia y se proporcionó una mayor capacitación.

Cuando se utilizó la segunda estrategia, los indicadores de la evaluación del desempeño fue cuando las cosas empezaron a cambiar. Esto debido a que los indicadores ofrecen un claro mensaje de las prioridades organizacionales. Cuando son expuestos a las áreas y a los individuos, explican con gran claridad lo que se espera del trabajo en términos de comportamientos y resultados específicos. 

Finalmente, las evaluaciones y los reforzadores del desempeño comprometen plenamente a los individuos en los resultados esperados, el mensaje real terminó siendo la lealtad del cliente es importante, sin dejar de reconocer la importancia de la venta de tarjetas.

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ALCANCE DE ISO 45001. ¿CÓMO DEFINIRLO CORRECTAMENTE?

En principio, para poder adoptar este estándar se tiene que considerar, que se ha tenido que tomar un proceso de traslado a la nueva norma ISO 45001, lo cual se compone como un significativo paso estratégico para toda la organización. 

Por consiguiente, lo importante es adecuarse a las nuevas exigencias de la norma ISO 45001, la cual especifica dentro de sus requisitos, establecer el alcance, buscando en todo momento que el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo y la estrategia adoptada por las empresas logren una concordancia y puedan transitar juntos, a fin de obtener y concretar los objetivos de la organización.

Así, para determinar el alcance del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, se debe contener el análisis de todo tipo de cuestiones internas como externas de la organización, ya que eso simboliza un fundamento muy importante para la toma de decisiones futuras, que al final será lo que avale el éxito de la empresa en la ejecución de su sistema.

La información deberá estar debidamente documentada, puesto que, el manejo de la documentación de la ISO 45001, es esencial para la apropiada gestión del sistema.

Disposiciones para establecer el alcance de un Sistema de Gestión de SST

Primeramente, la empresa solicitante a implementar un sistema de SST, debe establecer visiblemente cuáles son los términos y la pertinencia del Sistema de Gestión de SST, pues solo de esta manera podrá concretar el alcance verdadero del sistema.

Debemos pensar que no resulta lo mismo aplicar el alcance de un Sistema de Gestión de la SST sobre el área operaciones de una empresa, que sobre el área de, mucho menos, sobre toda la organización.

Por lo mismo, es importante definir una serie de aspectos de análisis al momento de establecer dicho alcance. Así pues, es indispensable que las empresas:

• Piense en las cuestiones internas y externas que se indican en el apartado 4.1 de la norma.
• Considere los requisitos de la norma especificados en el apartado 4.2.
• Tenga en cuenta las tareas desarrolladas en el trabajo, planeado o realizado.

Consideraciones dentro del alcance de la norma

Es importante que el Sistema de Gestión de SST incluya todas las actividades, productos y servicios sobre los cuales la empresa tenga control o conserve dominio, ya que todos esos elementos podrían ejercer una huella significativa en el desempeño de la Seguridad y Salud en el Trabajo en la organización a la que se aplica el sistema.

Es fundamental, que el alcance se halle siempre disponible como información documentada para que sea revisado cuando sea solicitado. Estimar que la nueva norma ISO 45001 es un instrumento muy práctico para diligenciar la administración adecuada de requisitos legales que son adaptables a la seguridad y la salud ocupacional y la prevención de incidentes. Por lo cual, la norma muestra muchos más requisitos que la anterior norma OHSAS 18001, lo cual permite mejorar las prácticas sobre seguridad y salud en el trabajo.

Además, debido a la distribución de esta norma descrita en el Anexo SL, nos encontramos con una inclinación con relación a la nueva orientación de todas las nuevas normas de Sistemas de Gestión desarrolladas por la familia ISO, puesto que están diseñadas para acceder una mejor unificación con el resto de normas, suministrando, por tanto, dicho proceso en empresas que ya lo han realizado otros sistemas de gestión adicionales, como pueden ser los sistemas de calidad y de gestión ambiental.

La norma indica al contexto de la empresa, la cual se podría pensar en una orientación original, ya que se dice de la necesidad de pensar en el contexto, accionista económico, de la organización en donde se despliega y la relación con todas las partes interesadas, ya sean internas como externas.

De esta manera, forma este artículo adentro del apartado 4 de la norma, propone un análisis del contexto general de la empresa, donde se debe valorar su visión, misión, oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades, ya que todos estos factores evaluados permitirán identificar los problemas y necesidades que, en el tiempo, pueden representar un impacto en la planificación del Sistema de Gestión de SST.

Es por esto, que la nueva norma califica como necesidad el hecho de establecer las cuestiones internas y externas que pueden ejercer cierta influencia en el propósito de la organización y su gestión estratégica, a conservar un adecuado liderazgo dentro del estándar ISO 45001, puesto que, todo ello logra impactar claramente a la competencia de la empresa para conseguir algún efecto planificado en su sistema de gestión.

De esta forma, el análisis del contexto externo es esencial, ya que, al no tener revisión del mismo, se debe valorar una sucesión de elementos como directrices sociales, políticas y económicas, tal cual los cambios tecnológicos, legales, orientación al mercado, etc.

 Tomado de: https://www.isotools.us

CÓMO CONOCER EL GRADO DE MADUREZ DE TU GESTIÓN DE RIESGOS

Enfoque basado en Riesgos en ISO 9001:2015. Las organizaciones deben realizar un diagnóstico de su actual situación de cara a conocer el grado de madurez de gestión de riesgos que presentan.

La importancia de lo anterior reside en el hecho de que la nueva versión de 2015 de la norma ISO 9001 presta especial atención a la aplicación del conocido como Enfoque basado en riesgos.

Dicho enfoque basado en riesgos se pone de manifiesto mediante la identificación de potenciales riesgos y oportunidades y la implementación de unos efectivos controles sobre los procesos de gestión de calidad.

Este nuevo cambio viene recogido en el llamado Anexo SL, el cual establece una estructura de alto nivel que será de aplicación a todas aquellas normas de la familia ISO, que se creen nuevamente o se revisen.

Concretamente, en la norma ISO 9001:2015, el enfoque basado en riesgos se hace presente a lo largo de varias cláusulas de la misma.

Sin embargo, se deja notar en especial en los apartados referentes al enfoque basado en procesos, el liderazgo y en la planificación.

Con ello, vemos la necesidad de que las organizaciones cuenten con unas adecuadas herramientas que le permitan la gestión oportuna de riesgos y fortalecer los Sistemas de Gestión de las organizaciones.

Herramienta para conocer el grado de madurez de gestión de riesgos

Como vemos, bajo los nuevos requisitos de ISO 9001:2015 es muy importante la gestión de riesgos y oportunidades. Esto hace necesario que las organizaciones se esfuercen por lograr la mejora continua en cuanto a Gestión de Riesgos.

El paso previo para ello es conocer el grado de madurez de Gestión de Riesgos.

Un aspecto a considerar sobre la Gestión de Riesgos es que debe ser considerada como una parte integral en todos los procesos de la organización y ser aplicada de forma estructurada, sistemática y oportuna.

De manera concreta, conocer el grado de madurez de tu gestión de riesgos según ISO 9001:2015, permitirá a tu organización:

• Conocer el nivel en que grado tu organización da cumplimiento a los diferentes requisitos que ISO 9001:2015 establece sobre Gestión de Riesgos.
• Análisis del grado de madurez en Gestión de Riesgos de acuerdo a ISO 9001:2015 que presenta tu organización.
• Identificar las posibles áreas en las que sea necesario aplicar mejoras.

Un muy buen acercamiento a la gestión de os riesgos de manera acertada y clara, nos la da la norma internacional ISO 31000 y los métodos en la norma ISO 31010.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

ISO 32000: EVOLUCIÓN DEL ESTÁNDAR MUNDIAL PARA DOCUMENTOS ELECTRÓNICOS

El formato PDF ha ejemplificado el valor de las normas. Si la especificación para PDF no hubiera sido publicada desde la introducción de la tecnología en 1993, el PDF sería uno más de los numerosos formatos de documentos.

Más que cualquier otro factor, fue la decisión de Adobe de hacer la especificación de PDF libremente disponible la que permitió un ecosistema de desarrolladores.

La versión 1.7 de Adobe PDF se convirtió en la norma ISO 32000 en 2008. Desde entonces, los miembros de ISO/TC 171/SC 2/WG 8, el grupo de trabajo responsable de la norma ISO 32000, han continuado el desarrollo de la especificación, con la versión recién publicada definida como PDF 2.0. 

La proposición de valor del PDF – la razón por la cual el formato PDF es de actualmente en todo el mundo el estándar utilizado para los documentos electrónicos- es el hecho mismo de la normalización. Se supone que los archivos PDF son totalmente independientes e interoperables, funcionando correctamente con el software PDF de cada proveedor. Los usuarios finales deben ser capaces de obtener resultados equivalentes independientemente de la elección de software que lleven a cabo. Esta característica fundamental –que los archivos PDF siempre sean visualizados y se opere con ellos de la misma forma- es la razón principal para el éxito de la tecnología.

En PDF 2.0, los fundamentos de PDF siguen siendo los mismos, pero el valor para los usuarios ha aumentado. Quizás la mejora más importante es también la más sutil. PDF 2.0 aborda ambigüedades, corrige errores, moderniza muchas características, actualiza referencias normativas y seis cláusulas críticas, totalizando el 14% de la especificación de 972 páginas que se reescribieron por completo.

Nuevas características

Estos cambios que se incorporan facilitan la comprensión y la implementación exitosa de la norma ISO 32000 con una mejor interoperabilidad. En resumen, PDF 2.0 hará más fácil y menos costoso para los desarrolladores mejorar su soporte para PDF en todos los niveles.

Sin embargo, el PDF 2.0 incluye muchas características completamente nuevas, además de las mejoras a la especificación existente:

• Los documentos no cifrados permiten que los archivos PDF protegidos se entreguen dentro de un documento de «carta de presentación» legible.
• Hay un nuevo soporte para anotaciones de Rich Media, características geoespaciales y PRC, un formato 3D.
• Los archivos asociados, introducidos por primera vez con PDF/A-3, amplían ahora a cualquier documento PDF 2.0 la posibilidad de incluir metadatos legibles por máquina sobre los archivos adjuntos al PDF.
• Los usuarios se benefician de una mayor capacidad para incluir fuentes, datos y otros formatos de archivo como parte de su documento PDF.

Las nuevas características de PDF 2.0 facilitan la comprensión e integración de la ISO 32000.

• La Cláusula 14.8 sobre etiquetado PDF ha sido completamente revisada con un conjunto de etiquetas revisadas, soporte para espacios de nombres, compatibilidad con MathML y ​​sugerencias de pronunciación. El resultado serán documentos más accesibles que también son mucho más fáciles de reutilizar para la extracción de texto o la conversión a HTML para dispositivos pequeños entre otros.
• Las características de firma digital se han actualizado para cumplir con las últimas especificaciones, lo que permite a los usuarios nuevas opciones para verificar documentos firmados digitalmente.
• PDF ahora admite cifrado AES de 256 bits, un estándar de generación de corriente.

Gestión de documentos

PDF 2.0, es la primera especificación de PDF desarrollada enteramente dentro de las directrices y el proceso de ISO. Es más claro, más limpio, soporta tecnologías no propietarias y asegura un campo de juego nivelado para los vendedores de software que crean, exhiben, editan o procesan documentos electrónicos PDF. Además de mantenerse fiel al valor básico de PDF, PDF 2.0 proporciona una base sólida para nuevos casos de uso, capacidades y flujos de trabajo.

La ISO 32000 – 2 ha sido desarrollada por el comité técnico ISO/TC 171, “Aplicaciones de gestión de documentos”, el subcomité SC 2, “Formatos de archivo de documentos, sistemas EDMS y autenticidad de información”, cuya secretaría está a cargo de ANSI, el miembro de ISO para los Estados Unidos.

Si desea conocer más acerca de esta la ISO 32000 y del resto de normas ISO, Sistemas de Gestión y Modelos de Excelencia puede visitar los distintos artículos que publicamos de manera diaria en nuestro blog.

Tomado de: https://www.isotools.us/