El sistema es conocido como holocracia, y plantea que cada colaborador trabaje de manera autogestionada. Su éxito depende de que el empleado conozca muy bien sus funciones y lo que esperan de su labor. En Colombia ya algunas lo han adoptado.
Las encuestas sobre ambiente laboral lo confirman. Pocas cosas estresan tanto a las nuevas generaciones en el trabajo como tener que responderle a un jefe. Y si se trata de reportar a varios jefes, la situación los puede llevar hasta el colapso.
Este es uno de los mayores desafíos que hoy enfrentan las empresas alrededor del mundo pues, aunque requieren del talento joven para seguir creciendo, muchas veces se desgastan en extensos procesos de contratación, en entrenamiento y capacitación pero al final, no pueden o no saben cómo retenerlos. Una pérdida de esfuerzos y de recursos.
No solo las empresas pierden. La falta de conexión con las empresas también tiene efectos sobre la vida laboral de los jóvenes. Tras una mala experiencia en el trabajo, algunos deciden emprender en sus propios negocios, otros desertan rápidamente de la empresa o no dan el rendimiento esperado. Y salen a hablar mal de las empresas o con traumas por la mala experiencia. Pero lo peor viene después: si no cuentan con la orientación requerida o toman malas decisiones, la frustración laboral es el desenlace obvio.
Para responder a este desafío, desde hace varios años ha tomado fuerza una nueva tendencia de cultura organizacional que ha probado su éxito sobre todo en empresas disruptivas o de base tecnológica.
Se trata de la holocracia, un concepto desarrollado por Brian Robertson quien lo califica como un ‘invento de tecnología social’. Este plantea un modelo de trabajo en el cual cada empleado es autónomo y a su vez, está vinculado en círculos de trabajo que se encargan de desarrollar un proyecto o una labor específica.
En este caso, no hay gerentes o jefes en el sentido convencional sino líderes que al integrarse al equipo, aportan su conocimiento y sus habilidades para crear, implementar, ejecutar y medir los resultados. Incluso, este modelo plantea que cada uno de los empleados puede ser líder en su propia área de especialización, lo que implica que al desarrollar otro proyecto, puede haber rotación en el liderazgo.
El modelo ya funciona y algunos casos destacados son los de empresas como Zappos, adquirida en 2015 por Amazon, que es líder en comercio electrónico y tiene este sistema de estructuras horizontales de organización. También está Netflix, que basa su modelo de operación en este movimiento democrático de trabajo. Y en Colombia uno de los ejemplos más conocidos es el que tienen empresas como Tostao’ y Justo y Bueno.
El movimiento ya se está volviendo una tendencia mundial, especialmente entre empresas tecnológicas o disruptivas. La consultora en transformación digital y experiencia del cliente, Findasense, ya adoptó este sistema y desde hace tres años inició un proceso para transformar y construir su propia cultura y metodología de innovación y autogestión, que recientemente ha bautizado como EPIC. “Findasense busca además de seguir desarrollando su propia cultura, poder exportar su experiencia a otras compañías y ayudarlas en su transformación organizacional, lanzando un nuevo servicio” asegura Rafael Tamames, socio fundador de Findasense.
Para el líder global de Findasense, José Ramón López Grañeda, “el objetivo es formar equipos autogestionados y convertirse en una organización responsiva, y hacer que las relaciones funcionen, pero no solo con las marcas con las que trabajamos y sus consumidores, sino también con nuestros partners y sobre todo con nuestros empleados”. La empresa busca convertirse en una organización TEAL, es decir que permite la manifestación y desarrollo del talento humano y que además, tienen mayor facilidad para adaptarse al nuevo contexto social y económico.
¿Cuáles son los requisitos esenciales para crear una estructura holocrática? Aquí le contamos.
1. Definir roles. El paso más importante en este modelo que le da gran autonomía a los empleados es definir de manera muy clara las tareas que se esperan de cada uno de los miembros del equipo y sobre todo, el resultado que se espera obtener. Si hay claridad en estos temas, el trabajo coordinado va a fluir, de lo contrario, pueden generarse muchas fallas pues siempre alguien va a querer culpar al otro de lo que no se hizo.
2. La importancia del reporte. Para que una estructura horizontal opere bien en la toma de decisiones y la ejecución de tareas es necesario verificar el cumplimiento de los objetivos. Este debe convertirse en un proceso continuo, pues es la única forma de verificar los resultados. También es clave que cada empleado desarrollo su capacidad de autoevaluación.
3. Adaptación. Manejar herramientas colaborativas resulta fundamental para los integrantes del equipo, ya que compartir documentos en la nube y repartir tareas incluso de manera remota facilita el trabajo.
4. Revisiones periódicas. Las reuniones presenciales o de manera remota juegan un papel clave en este modelo de trabajo pues allí se revisan los reportes parciales y se define si hay un cambio de roles.
5. Líderes, no jefes. Este modelo elimina el concepto tradicional de ‘jefes’ autoritarios que dan órdenes que otros obedecen. Eso sí, incorporan el concepto de líderes para cada proyecto. Sin embargo, no todas las tareas tienen el mismo líder, este puede cambiar dependiendo de las habilidades que se requieren para determinados proyectos.
6. Adaptarse es la clave. Uno de los mayores problemas que enfrenta este modelo tiene que ver con la resistencia al cambio por parte de algunos integrantes del equipo. Para tener un manejo democrático en la toma de decisiones de la empresa, s clave creer en el modelo y estar dispuesto a cambiar el chip y adaptarse.
Tomado de: https://www.finanzaspersonales.co
