¿CÓMO ESTABLECER UN PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS?

Para realizar un plan de gestión de riesgos en proyectos es necesario planificar la gestión de riesgos, es decir, identificarlos realizando un análisis cualitativo y cuantitativo, planificar una respuesta y establecer un seguimiento.

Identificar los riesgos de un proyecto

Para realizar un plan de gestión de riesgos se deberá establecer una planificación junto con el seguimiento. La gestión de riesgos es gran parte del trabajo de un Project Manager.

Cuando mejor sea la planificación, mejor será el proyecto de gestión de riesgos. Los gerentes de proyectos deberán establecer la planificación del proyecto de gestión de riesgos. Además, el equipo será el encargado de ejecutar dicho proyecto.

Los riesgos deben ser identificados desde el inicio del proyecto. Durante la planificación, el gerente del proyecto tiene que identificar los riesgos que pueden afectar al proyecto. Por lo tanto, se introducen en el proyecto todas las acciones o elementos de control, ante dichos riesgos.

Los cambios que se generen en el proyecto deberán realizarse por los directores del proyecto. Es necesario que se piense que los riesgos siempre van a existir dentro de nuestros proyectos. Lo único que sabemos con seguridad es que existirán riesgos y cambios.

Preguntas frecuentes gestión de riesgos

Existen cuatro preguntas frecuentes en la gestión de riesgos, que son las siguientes:

• ¿Qué es lo primero que tengo que hacer ante un riesgo?
• ¿Realizar un análisis cualitativo de los riesgos?
• ¿Cómo realizar un análisis cuantitativo de los riesgos?
• ¿La manera de hacer un checklist de los riesgos?

Los riesgos que resultan del producto obtenido del proyecto son muy evidentes. El director del proyecto deberá ver otros muchos riesgos que no son tan evidentes.

Los riesgos del proyecto no se encuentran solo, siempre se encuentran interrelacionados. Los riesgos son el elemento más importante del proyecto y el que se encuentra en más partes del proyecto. Entonces, tienen la tendencia de afectar a diferentes áreas que en un principio no afectaba. Por lo tanto, la formación y la experiencia del director del proyecto son muy importantes.

La relación de los riesgos

Los riesgos siempre se encuentran relacionados. En consecuencia, no se puede realizar un buen plan de gestión de riesgos si se encuentra aislado de lo que sucede en todas las áreas del proyecto. El alcance, tiempo, coste, calidad, comunicación, RRHH, adquisiciones, etc. del proyecto son áreas que alimentan el riesgo. Además, el Project manager tiene que encontrarse formado en las áreas de conocimiento necesarias para ejecutar el plan de gestión de riesgos en proyectos.

Para establecer el plan de gestión de riesgos, el Project Manager no puede encontrarse solo. El director del proyecto deberá liderar la gestión de riesgos, pero tampoco puede hacerlo solo. Deberá contar con la ayuda del resto del equipo del proyecto. De igual forma que se realizan las planificaciones y reuniones de las tareas del alcance o controlamos el cronograma, el gerente del proyecto debe de contar con una estructura establecida de reuniones para realizar un seguimiento adecuado a todos los riesgos.

Los riesgos pueden aparecer y desaparecer de forma rápida. En consecuencia, durante la fase de planificación del proyecto lo debemos revisar todo de forma cíclica. Además, según los nuevos elementos que impactan en los que ya tenía. En definitiva, surgen nuevos riesgos para el proyecto.

Los riesgos no solo se controlan en la planificación. Al igual que el alcance, el tiempo y el coste, se deberán monitorizar de forma continua, lo mismo que se hace con los riesgos. Debemos ver cómo se comportan a lo largo del proyecto. Nos encontramos con riesgos que tienen una probabilidad muy baja que después, a lo largo de la vida del producto, se convierten en riesgos de nivel alto y viceversa.

En consecuencia, que se continúe con la planificación de los riesgos en el seguimiento del proyecto. Ya que los riesgos del proyecto que se ubican en el futuro pueden provenir de diferentes lugares. Los proyectos se ven afectados por riesgos que pueden surgir de cualquier parte.

Llevar a cabo un análisis cuantitativo de los riesgos es necesario para establecer diferentes respuestas efectivas ante los riesgos. Además, la disponibilidad del tiempo y presupuestos suficiente determinará los métodos que se utilizan en un proyecto en particular.

Las mejores estrategias de gestión de riesgos

Existen distintas estrategias para hacer frente a los riesgos negativos y los riesgos positivos. Los directores de proyectos deben realizar la gestión de riesgos debido a:

• Planificar la identificación de los riesgos de proyectos.
• Llevar a cabo el análisis de los riesgos de proyectos.
• Ofrecer una respuesta a los riesgos del proyecto.

Los directores de proyecto buscan:

• Incrementan la probabilidad del impacto de los elementos positivos para el proyecto
• Disminuye la probabilidad de los negativos

Según nos encontremos riesgos negativos o positivos debemos establecer una estrategia diferente.

La matriz de riesgos del proyecto

La matriz de riesgos del proyecto nos facilita la elaboración de un plan de contingencia para atacar los riesgos que apetezcan en el proyecto.

Tendremos que hacer un análisis cualitativo de los riesgos del proyecto. Mediante una matriz de riesgo del proyecto que me permita elaborar un plan de contingencia de riesgos. Tenemos que posicionar los riesgos con respecto a su impacto y probabilidad. Son los dos grandes medidores del riesgo. Si tiene una probabilidad baja o alta, o un impacto bajo o alto.

Para poder hacer un análisis de riesgo fácil e intuitivo. Utilizamos el trabajo que ya tenemos y lo acoplaremos a los riesgos del proyecto. Es necesario realizar una descripción jerárquica de los riesgos por cada paquete de trabajo, tareas y actividades que tenemos definidas. Por lo tanto, es una herramienta que se encuentra basada en el proyecto y es fácil de volver a generar cuando estas en planificación. Se necesita que se identifiquen los riesgos para documentar el tipo de características y poder evaluarla.

En conclusión, identificar los riesgos es un proceso iterativo. No acaba en la planificación del proyecto. Se debe seguir identificado los riesgos en el seguimiento, hacerlo durante toda la vida del proyecto.

Tomado de: https://www.isotools.org/

ISO 32000: EVOLUCIÓN DEL ESTÁNDAR MUNDIAL PARA DOCUMENTOS ELECTRÓNICOS

El formato PDF ha ejemplificado el valor de las normas. Si la especificación para PDF no hubiera sido publicada desde la introducción de la tecnología en 1993, el PDF sería uno más de los numerosos formatos de documentos. 

Más que cualquier otro factor, fue la decisión de Adobe de hacer la especificación de PDF libremente disponible la que permitió un ecosistema de desarrolladores.

La versión 1.7 de Adobe PDF se convirtió en la norma ISO 32000 en 2008. Desde entonces, los miembros de ISO/TC 171/SC 2/WG 8, el grupo de trabajo responsable de la norma ISO 32000, han continuado el desarrollo de la especificación, con la versión recién publicada definida como PDF 2.0.

La proposición de valor del PDF – la razón por la cual el formato PDF es de actualmente en todo el mundo el estándar utilizado para los documentos electrónicos- es el hecho mismo de la normalización. Se supone que los archivos PDF son totalmente independientes e interoperables, funcionando correctamente con el software PDF de cada proveedor. 

Los usuarios finales deben ser capaces de obtener resultados equivalentes independientemente de la elección de software que lleven a cabo. Esta característica fundamental –que los archivos PDF siempre sean visualizados y se opere con ellos de la misma forma- es la razón principal para el éxito de la tecnología.

En PDF 2.0, los fundamentos de PDF siguen siendo los mismos, pero el valor para los usuarios ha aumentado. Quizás la mejora más importante es también la más sutil. PDF 2.0 aborda ambigüedades, corrige errores, moderniza muchas características, actualiza referencias normativas y seis cláusulas críticas, totalizando el 14% de la especificación de 972 páginas que se reescribieron por completo.

Nuevas características

Estos cambios que se incorporan facilitan la comprensión y la implementación exitosa de la norma ISO 32000 con una mejor interoperabilidad. En resumen, PDF 2.0 hará más fácil y menos costoso para los desarrolladores mejorar su soporte para PDF en todos los niveles.

Sin embargo, el PDF 2.0 incluye muchas características completamente nuevas, además de las mejoras a la especificación existente:

• Los documentos no cifrados permiten que los archivos PDF protegidos se entreguen dentro de un documento de «carta de presentación» legible.
• Hay un nuevo soporte para anotaciones de Rich Media, características geoespaciales y PRC, un formato 3D.
• Los archivos asociados, introducidos por primera vez con PDF/A-3, amplían ahora a cualquier documento PDF 2.0 la posibilidad de incluir metadatos legibles por máquina sobre los archivos adjuntos al PDF.
• Los usuarios se benefician de una mayor capacidad para incluir fuentes, datos y otros formatos de archivo como parte de su documento PDF.

Las nuevas características de PDF 2.0 facilitan la comprensión e integración de la #ISO32000

• La Cláusula 14.8 sobre etiquetado PDF ha sido completamente revisada con un conjunto de etiquetas revisadas, soporte para espacios de nombres, compatibilidad con MathML y ​​sugerencias de pronunciación. El resultado serán documentos más accesibles que también son mucho más fáciles de reutilizar para la extracción de texto o la conversión a HTML para dispositivos pequeños entre otros.
• Las características de firma digital se han actualizado para cumplir con las últimas especificaciones, lo que permite a los usuarios nuevas opciones para verificar documentos firmados digitalmente.
• PDF ahora admite cifrado AES de 256 bits, un estándar de generación de corriente.

Gestión de documentos

PDF 2.0, es la primera especificación de PDF desarrollada enteramente dentro de las directrices y el proceso de ISO. Es más claro, más limpio, soporta tecnologías no propietarias y asegura un campo de juego nivelado para los vendedores de software que crean, exhiben, editan o procesan documentos electrónicos PDF. Además de mantenerse fiel al valor básico de PDF, PDF 2.0 proporciona una base sólida para nuevos casos de uso, capacidades y flujos de trabajo.

La ISO 32000 – 2 ha sido desarrollada por el comité técnico ISO/TC 171, “Aplicaciones de gestión de documentos”, el subcomité SC 2, “Formatos de archivo de documentos, sistemas EDMS y autenticidad de información”, cuya secretaría está a cargo de ANSI, el miembro de ISO para los Estados Unidos.

Si desea conocer más acerca de esta la ISO 32000 y del resto de normas ISO, Sistemas de Gestión y Modelos de Excelencia puede visitar los distintos artículos que publicamos de manera diaria en nuestro blog.

Tomado de: https://www.isotools.org/

QUÉ PAPEL JUEGA EL GESTOR DOCUMENTAL EN EL SISTEMA DE GESTIÓN HSE?

En los sistemas HSE, la documentación juega un papel elemental. La organización requiere comprobar y garantizar que en el sistema de gestión HSE se conserva la documentación que agrupa la información necesaria para dicho sistema, así como la vinculación entre los mismos. 

De igual modo, es imprescindible la trazabilidad de cada documento y los registros que se llevan a cabo sobre las actividades ejecutadas y los resultados obtenidos.

Entre los documentos más importantes que deberá administrar una organización durante la gestión HSE destacamos el manual y la política HSE.

Pero, ¿es fácil gestionar toda esta información del sistema de gestión HSE?

La respuesta a esta pregunta es no, son muchas las organizaciones que encuentran serias dificultades a la hora de llevar a cabo esta gestión de documentos y que necesitan contar con un gestor documental eficaz y eficiente para ello.

Tener un gestor documental no es todo, como acabamos de mencionar, es vital que este sistema sea eficaz y eficiente, ya que hay multitud de empresas que cuentan con montañas de papeles físicos sin ningún tipo de orden o innumerables archivos digitalizados sin saber dónde están almacenados o quien tiene permiso para consultar, editar o revisar. En definitiva, manejar un gran volumen de información física o digital genera problemas muy graves.

Problemas más comunes en la gestión de documentos y consejos sobre cómo evitarlos

A continuación, vamos a tratar los problemas más habituales cuando la gestión documental no es adecuada y cómo se pueden evitar.

• Servidores compartidos y correo electrónico

Hay organizaciones que gestionan los documentos desde servidores compartidos y correo electrónico. Este tipo de gestión de la documentación genera además de pérdida de tiempo y productividad, déficit de la confidencialidad de la información, como consecuencia del insuficiente control de los documentos vigentes. La pérdida del control de versiones de los documentos, incrementa el riesgo de fallos, como por ejemplo existe la posibilidad de que se emplee información desactualizada, duplicando el trabajo.

Para solventar estos aspectos, es importante utilizar un software que haga posible la gestión automatizada de los documentos, asegurando que la gestión de la documentación del sistema de gestión HSE es eficiente y, por tanto, el sistema funciona de forma óptima.

• Auditorías

Los sistemas de gestión HSE están sometidos de forma periódica a auditorías, durante las cuales se identifican hallazgos en el sistema. En ocasiones, los hallazgos no tienen por qué ser trascendentales, pero sí que hay otros que necesitan que se apliquen ciertas acciones para solventarlos. Con una solución tecnológica, la gestión de auditorías podría estar controlada por completo y se podrían adoptar a tiempo medidas que favorezcan el sistema, ya que permite planificar todas las actividades a realizar de seguridad, salud y medio ambiente; inspecciones, capacitaciones, vigilancia de la salud, revisión de EPPs, etc.

• Baja involucración del personal en el sistema

Hay empleados que consideran que la gestión de documentos es un trabajo muy complicado y complejo, por lo que se produce una baja involucración del personal en esta gestión y según las circunstancias, habrá quien se abstenga a usarlo. Entre los motivos por los cuales un trabajador puede evitar hacer uso del gestor documental destacamos:

• La falta de integración con otros sistemas ya empleados por la organización, lo que hace que tengan que aprender a gestionar diferentes programas y cada información esté almacenada en un punto.
• Sistemas poco parametrizables y flexibles, que hacen que la organización tenga que adaptarse al sistema en lugar de que el sistema se adapte a los procesos establecidos por la organización.

Tomado de: https://www.isotools.org/

PASOS PARA OBTENER LA CERTIFICACIÓN EN LAS NORMAS ISO

En la actualidad, la Certificación en las Normas ISO son una de las formas más efectivas para la optimización de los procesos inherentes a las empresas.

Aunque ya se ha comentado en varios de los artículos que se han ido publicando, las Normas ISO no son obligatorias ni tienen rango de ley. Por el contrario, son normas de carácter voluntario y no todas son certificables.

Además, el beneficio de implementar la Certificación en las Normas ISO, una o varias, en una empresa es bastante amplio.

Las empresas que las implementan y certifican, adquieren una ventaja competitiva y de mercado que, en ocasiones, las hace prácticamente imprescindibles para seguir existiendo.

Las Normas ISO abarcan gran cantidad de temáticas de gran importancia, como es la calidad, el medio ambiente, la seguridad y salud laboral, la responsabilidad social, seguridad de la información, o la propia gestión de riesgos.

En este sentido, una empresa puede implementar tantas Normas ISO como quiera y convenga, y certificarse en cada una de ellas.

Certificarse en una Norma ISO denotan compromiso en la mejora y calidad, y es por ello que es un distintivo y referente de cara a clientes y mercados potenciales.

Consideraciones frente a la solicitud del certificado de Normas ISO

Implementar una Norma ISO, no obliga a solicitar la certificación, si no que puede simplemente cumplir con parte de los requisitos de esta a modo de mejoramiento interno.

Certificarse cuesta tiempo y dinero

Si una organización decide que es el momento de solicitar la certificación, debe considerar la madurez del Sistema de gestión implementado y el tiempo y dinero que ese camino va a costar.

Igualmente, estudiar la necesidad de obtener la certificación es imprescindible, para que no resulte en una pérdida económica y de inversión de tiempo por parte de los responsables.

Además, una vez obtenida la certificación, la preocupación será mantenerla en el tiempo, hasta que, pasados tres años, se revise y verifiquen la continuidad.

Obligatoriedad del diseño de una estrategia

Ya no es la obligatoriedad, sino la necesidad de que la estrategia y los objetivos del Sistema de Gestión estén alineados, de manera que este funcione correctamente y sea efectivo.

En la estrategia se concretan hasta los más mínimos detalles de actuación del Sistema de Gestión frente a cualquier cambio, incidencia, mejora, etc.

La estrategia va a ser característica de cada empresa, y más compleja cuanto mayor es la organización.

Revisiones de las Normas ISO

Cada cierto tiempo y de manera regular, las Normas ISO son revisadas, con objeto de optimizarlas y mejorarlas.

Esto ocurre cuando la Comisión ISO lo decide, y entonces se pone en marcha la revisión de la norma y, transcurrido un tiempo prudencial es publicada.

Pasos para conseguir la Certificación en las Normas ISO

Recopilar información

Esta fase es la más importante de todas, ya que de ella dependerán las demás. A este respecto, es preciso disponer de la norma, la cual puede adquirirse comprándola a través de los organismos oficiales (como ISO o UNE).

No obstante, a no ser que se disponga de personal especializado, lo más usual es acudir a una consultora que de apoyo.

Contacto con el organismo de certificación

En este punto, el organismo de certificación debe considerar si la empresa está preparada para proceder con el proceso de certificación.

Si la considera apta, elabora una oferta, cuyos detalles variarán en función de la complejidad y tamaño de la empresa, ya que de ello dependerá el tiempo a emplear.

Consultor

La elección de consultor, que es la persona que no solo asesora sino que además orienta el desarrollo del proyecto 'in situ', es un asunto clave y determinante dentro del mismo.  Por eso, es deseable que dicho personaje evidencie su experiencia y conocimiento en el manejo de estos procesos y gestiones y que también domine las (s) norma (s) a certificar.

Mediciones de referencia

Cuando la empresa acepta la oferta, se procede con las mediciones de cero o referencia. Es así como valoran el grado de cumplimiento con los requisitos de la norma y en qué aspectos debe mejorar.

Desarrollo de la estrategia

Si se detectan debilidades, significa que la estrategia debe mejorarse, para lo cual, en muchas ocasiones es necesario el apoyo de una consultora.

Elegir un Software de gestión (opcional)

La carga de trabajo y el desarrollo documental es muy amplio, por lo que recurrir a un software puede ser la opción más adecuada.

En este sentido, hay que tener precaución, e investigar las diferentes opciones en base a la norma o Normas ISO que se hayan implementado.

Inspección

Una vez mejorada la estrategia y aplicadas las correcciones presentadas por el organismo de certificación, se realiza una segunda inspección. Si entonces se valora como apta, la empresa obtiene el certificado.

Seguimiento anual

El Sistema de Gestión siempre está sujeto a mejoras, por lo que se realizan controles o seguimiento anuales para evaluar su desempeño y renovar la certificación.

En caso de detectar no conformidades, se le ofrece darles solución en un periodo de tiempo determinado, que dependerá de la gravedad de la misma.

Tomado de: http://eqssa.com/

ISO 31000: EL ESTÁNDAR INTERNACIONAL PARA GESTIONAR LOS RIESGOS EN SU ORGANIZACIÓN

Las organizaciones, sin importar su magnitud, tipo o actividad están sujetas y/o influenciadas por factores internos y externos que minimizan las posibilidades de lograr sus objetivos.

Para contrarrestarlo algunas organizaciones administran sus “Riesgos” los que detectan, en forma anticipada o a través de un suceso (incidente). Hoy en día y si se quiere trabajar en ser más eficientes /eficaces no alcanza con esa administración. Para mejorar es necesario hacer una “Gestión de los Riesgos”, lo cual para la estructura globalizada actual y los mercados cambiantes, entre otros factores, se torna indispensable contar con esta herramienta de gestión.

La norma ISO 31000:2009 “Risk Management” tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a detectar, inventariar y gestionar sus riesgos.

Fue pensada para ser aplicada en: sector público, privado, asociaciones, industrias, servicios, etc. Tanto a nivel grupal, como individual, y su aplicación no se ve limitada por magnitud de organización, tipo, rubro, área o sector.

Este estándar da los principios y el marco de trabajo. Es la herramienta adecuada para gestionar todo tipo de riesgos, otorgando transparencia, sistematizando la gestión, logrando contar con evidencia objetiva de ello.

Principios de la norma ISO 31000

Establecer las directrices y principios genéricos para la gestión de riesgos.

Con su adopción las organizaciones logran la concebida mejora continua. Algunos beneficios que se consiguen son:

• Contar con un sistema para detectar, inventariar y gestionar todos los riesgos.
• Estandarizar y sistematizar la Gestión de Riesgos.
• Brindar un aporte de valor para la organización.
• Mejorar la imagen interna y externa.
• Nos impone tener en cuenta, todos aquellos factores que nos pueden llegar a impactar, generados por: el Estado, Gobiernos, proveedores, marco legal, capital humano, cultura, finanzas, de la operación, etc.
• Lograr mejorar la calidad de la información disponible.
• Tender a mejorar y agilizar la toma de decisiones.
• Aumentar la confianza de los Stakeholder (grupos de interés).
• Tender a mejorar la gobernanza de la organización.
• Eliminar y/o minimizar pérdidas.
• Aumentar la posibilidad de encontrar oportunidades de mejoras.
• Estimular la pro actividad en la gestión.
• Aporta información clave para lograr mayor grado de anticipación.
• Ayudar a mejorar la calidad de los contratos.
• Permitir identificar y gestionar riesgos residuales.
• Ayudar a crear y proteger el “valor”.
• Permitir gestionar la información y el conocimiento.
• Otros.

La norma está estructurada en tres pilares básicos:

1) Gestión de Riesgos

2) Marco de trabajo para llevar a cabo la gestión

3) Procesos de y para la Gestión

Las siguientes imágenes muestran el relacionamiento de estos tres pilares:

Tomado de: https://www.isotools.org

QUÉ APÓRTAN LOS PROCESOS A SU ORGANIZACIÓN?

Pensar en procesos es pensar en estandarizar. Así que, podemos decir que, estandarizar significa someter un proceso a un método o modelo en concreto. 

El objetivo de estandarizar es normalizar y organizar los procesos de la empresa.

Esto se traduce en beneficios para la empresa, ya que consigue que se satisfagan las necesidades de los consumidores de forma práctica, y económica.

A la hora de estandarizar los procesos en la empresa, buscamos una forma de formalizar la forma de trabajar en la empresa. Queremos aclarar que esto no implica eliminar la creatividad ni la flexibilidad empresarial.

Formalizar procesos y creatividad y flexibilidad son compatibles, pero, es necesario gestionarlos para no caer en tareas monótonas o normas demasiado estrictas.

Para implementar una estandarización de procesos debe haber un responsable que la lidere, no obstante, para que funcione, todos los empleados deben esforzarse en conseguirlo.

Esta estandarización de procesos, nos aportará resultados positivos cuantitativos y cualitativos. Como la reducción de costes manteniendo la calidad. Y, teniendo en cuenta la competitividad y tendencias actuales del mercado, que cada vez es más exigente, es necesario adoptar estas nuevas técnicas.

Formalizar procesos no es incompatible con la creatividad en la empresa. 

Ventajas de la estandarización de procesos

Uso eficiente de los recursos disponibles

Es uno de los beneficios más importantes, ya que la estandarización de procesos permite calcular la cantidad exacta de recursos que se deben utilizar. Haciendo que la fase de producción sea más eficiente, se gane en autonomía, seguridad y disminuya el consumo de materias primas.

Al mismo tiempo, también se pueden reducir los fallos. Los procesos basados en alguna norma, implican que se documenten. Por ello, si hay algún error o no conformidad es fácil encontrarlo para solucionarlo con la mayor eficiencia posible.

Aumenta la productividad

El aumento de la productividad es un beneficio que toda empresa busca. Si mediante procesos entrenamos a nuestros trabajadores y cómo utilizar correctamente los recursos, esta estandarización hará que consigamos una rutina de trabajo positiva. Será fácil controlar todas las tareas si estas se realizan siguiendo unas pautas.

Los empleados tendrán menos dudas en su puesto de trabajo y así se evitará pérdida de tiempo en estos casos.

Aumenta la calidad de los productos

Tanto encontrar nuevos clientes como mantenerlos es difícil. Es más, si realizamos alguna venta con productos de mala calidad, probablemente, ese cliente no volverá a realizar compras o adquirir servicios en nuestra empresa.

La estandarización de los procesos ayuda a definir las etapas de producción, lo que hace que sea más fácil controlarlas y mejorar una a una dando lugar a un servicio o producto con mayor calidad.

Disminución de costes

La estandarización de procesos implica una reducción de los costes. Esto se debe a que las actividades que se realicen seguirán los mismos parámetros, consiguiendo un mejor uso de los recursos. Si reducimos los gastos podremos reducir precios en los productos. Así convertiremos nuestra empresa en una más productiva.

Compromiso de partes relacionadas

Ya sabemos que los empleados son el motor de la empresa. Por eso es importante hay que formarlos en los procesos necesarios para que estén comprometidos con los objetivos establecidos por la dirección. Para lograrlo, ya que darles libertad para expresar sus opiniones. Si les escuchan, se sentirán más valorados y serán más productivos y trabajarán más contentos.

Uso de nuevas tecnologías

Las tecnologías han cambiado el mundo es un hecho. Cambian la forma de relacionarlos con nuestro entorno, incluyendo clientes y proveedores, por eso, el uso de herramientas informáticas que faciliten la estandarización de procesos es algo que usted debería considerar.

Una de estas herramientas como son los checklist, podrían facilitar la creación de planes de acción facilitando la comunicación entre empleados.

Consejo para empezar con la estandarización de procesos

Ya tenemos algunas de las ventajas de estandarizar procesos, ahora toca saber cómo empezar.

Lo más importante es realizar un estudio previo. Gracias a esto, podremos encontrar los procesos y rutinas actuales de la empresa. No podemos olvidar tener en cuenta recursos que se utilizan para cada uno de ellos. De esta forma encontraremos los fallos y las posibles soluciones para ellos.

Puede utilizar diferentes herramientas para que le ayuden en la tarea de gestión.

Cómo formar a los empleados

Cuando se implementan nuevos procesos en la empresa, la forma de trabajar de los empleados podría variar, por lo que es necesario que conozcan correctamente esos procesos.

Una buena forma de hacerlo es realizar formaciones impartidas por expertos que resuelvan todas sus dudas. También se puede dividir al equipo de trabajo según su sector para que así aprendan con mayor eficiencia qué deben hacer exactamente en su ámbito de trabajo.

Tomado de: https://www.isotools.org/

Éxito sostenido...

 "Aquí las cosas difíciles se hacen rápidamente,

En las imposibles no demoramos un poquito..."

Ing. Benjamín Rocha

LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD: ¡LA CALIDAD NO CUESTA!

La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad presupone siempre una inversión económica importante con el objetivo de lograr la mejora de los procesos de la organización.

Esta inversión puede cuantificarse al detalle ya que involucra compra de maquinaria, incorporación y formación del personal, actualizaciones de software, entre muchos ejemplos. 

Los Costos de la Calidad (de hacer Calidad) son perfectamente identificables. En muchas oportunidades, sobre todo en organizaciones con un bajo compromiso de la Dirección, lo difícil es determinar y demostrar cuál es el impacto de aplicar estas herramientas de Calidad en relación a un aumento de los ingresos debidos a este conjunto de mejoras. Pero en todos los casos son costos controlables y medibles. En resumen, lograr Calidad en la organización tiene un precio. A mayor nivel, mayor el costo, aunque mayor también sea seguramente el posicionamiento en el mercado y la satisfacción del cliente. 

Costos de la Calidad

En general los Costos de la Calidad se dividen en dos grandes categorías: los costos de evaluación y los costos de prevención:

• Los costos de evaluación son los relacionados a la inversión en materia de medición de los procesos y control del producto en todas sus etapas. Se incluye el análisis de la materia prima, el control de los procesos, inspecciones, auditorías y ensayos, entre otros. Nos permiten saber el grado de cumplimiento de las especificaciones y los posibles desvíos. Estos costos no aportan calidad al producto, sólo nos informan del estado de los procesos.
• Los costos de prevención están asociados a medidas tomadas para evitar o minimizar errores y No Conformidades. Son acciones tendientes a prevenir inconvenientes futuros. Aquí se incluyen por ejemplo la revisión de ingeniería de los productos para evitar problemas en cumplimiento de especificaciones, estudios de mercado para evitar problemas financieros, un inteligente análisis de indicadores para detectar tendencias que puedan poner en riesgo la calidad del producto, etc. Toda acción preventiva implica generalmente un costo de prevención.

Costos de la No Calidad

Ahora bien, hasta el momento sólo estábamos considerando los costos asociados a la mejora del producto y los procesos. Los mismos deberían redituar en mejoras en las ventas y la satisfacción del cliente, así como a minimizar las No Conformidades surgidas en toda la cadena.

No hemos tenido en cuenta costos relacionados con el hecho de no estar haciendo bien las cosas. Es decir, todos los costos debidos a una mala gestión en materia de Calidad. Se los denomina Costos de la No Calidad. En contrapartida a los costos de prevención, toda acción correctiva implica un costo debido a factores que llegaron a generar No Conformidades. 

El reprocesar materia prima defectuosa, el retrabajo, la depreciación de un producto final con errores, las interrupciones de los procesos de producción, la horas extras de los trabajadores por mala planificación son sólo algunos de los numerosos ejemplos que podríamos mencionar. Todos estos son los considerados Costos de la No Calidad Interna ya que contemplan factores internos de los procesos que generalmente no afectan a la imagen hacia el cliente. 

Pero también existen Costos de la No Calidad Externa, casi imposibles de cuantificar y valorizar. Tienen que ver con el impacto en el cliente. Aquí aparecen costos relacionados con recuperar la confianza de un cliente disconforme, de revertir una imagen negativa. También existen costos de transporte y logística de productos que vuelven en garantía. Por último, existen costos asociados a posibles litigios e indemnizaciones. 

Como principal conclusión, siempre se vuelve a la premisa básica de hacer bien las cosas desde el principio, expresión acuñada por Phil Crosby hace casi 40 años.

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez. La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades." Phil Crosby.

 Tomado de: http://ctcalidad.blogspot.com/