EL DESARROLLO REQUIERE CON URGENCIA ORGANIZACIONES CON SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Es hora de que en Colombia y Latinoamérica en general, entendamos y trabajemos en ese vínculo evidente entre Desarrollo Económico y Gestión de la Calidad, que siempre ha existido y que nos negamos a ver y a impulsar de manera decidida.

Por: Jorge Luis Mora F.*

La calidad, una historia motivadora

¿Quién no recuerda con especial afecto familiar la compra de los primeros televisores a color o de aquel equipo de sonido que reemplazó la vieja radiola? Esta historia seguramente les hará recordar las de sus hogares. Esa precisamente fue la inolvidable experiencia de la casa paterna. Antes de la década de los 90, para el común de las personas fue todo un acontecimiento familiar la adquisición de los electrodomésticos. 

Todo esto cobra vigencia cuando analizamos que se trataba de adquirir lo mejor en cuanto a marcas se refiere: Philips, Sanyo, Sony, Singer, Pfaff, Zenith, Toshiba, Motorola, Panasonic y otras, no siempre adquiridas en Sears y J.Glotman. Fueron los tiempos en que los principios neoliberales aún no abrazaban nuestra economía. En ese entonces, la oferta se reducía a pocas opciones dando por descontada la calidad, pues se trataba de productos venidos de los países más desarrollados: Estados Unidos, Inglaterra, Alemania y Japón, principalmente.

Con ocasión de la apertura y la internacionalización económicas de los 90 y la llegada de la revolución de las TIC (1), se produjo un particular fenómeno que sin duda afectó las costumbres familiares de acudir a los ‘sanandresitos’: las fronteras se abrieron y llegaron toda suerte de marcas y productos. 

Surgieron entonces en el panorama internacional los PIRS (2), para los cuales COMPETITIVIDAD Y CALIDAD (3) se inocularon en sus sistemas productivos para lograr el éxito de sus economías. Pusieron en práctica probados conceptos como mejoramiento continuo, planificación de la producción, círculos de la calidad control y mejora, entre otros.

La calidad en el mundo

En 1987 nace la primera versión de la Norma ISO 9001 y con ella se consolida la idea en la que la calidad es el punto de partida para el progreso de las organizaciones. Desde la segunda posguerra, son los países más desarrollados los que más se han preocupado por hacer de la calidad un principio fundamental para la consolidación de sus empresas y sus economías. Y es también en estos mismos países en donde se muestran los mejores índices de esperanza de vida al nacer, de desarrollo humano, de PIB per cápita y de productividad en sus sectores productivos. A esta condición se le conoce como desarrollo económico. Por consiguiente, es válido preguntar: ¿Qué circunstancia especial permitió que las organizaciones de mayor progreso estén ubicadas justo en las regiones de mayor desarrollo económico en el mundo? O dicho de otra manera, qué asociación existe entre la implementación de los sistemas de gestión de la calidad y el desarrollo de los países?

Gráfica No.1. Distribución de los países por nivel de desarrollo frente las organizaciones con sistema de gestión de la calidad implementado por continente. Fuente: STIGLIANO Marilena: Políticas de población y equilibrios demográficos. Datos de 1993 – 2013.

No es casualidad que los países con mayor cantidad de organizaciones con Sistema de Gestión de la Calidad implementado bajo la Norma Internacional ISO 9001, sean los mismos países que registran el mayor desarrollo económico (4) del mundo por años.  Ahora bien, el cuadro ISO 9001 EN EL MUNDO nos muestra que entre 1993 y 2013 el incremento más significativo de organizaciones con Norma ISO 9001 se registra en Europa y en los países de Asia-Pacífico, justamente los mismos que actualmente presentan los más importantes indicadores de progreso económico. 

Entonces, ¿existe una relación directa entre Desarrollo Económico y Gestión de la Calidad? 

La calidad, necesaria para el desarrollo

Latinoamérica no es ajena a esa pregunta. De acuerdo con la Gráfica No.2, a 2015 Brasil con 17.529 empresas es el país con mayor cantidad de organizaciones con implementación de ISO 9001, quizá por la inercia de su gran economía. Colombia ocupa el segundo lugar con 12.324 empresas certificadas, seguido por México con 7.418, Argentina con 7.112 y Chile con 5.283.

Gráfica No.2.  Las 6 economías más grandes de América Latina según PIB 2014 y Los 10 Primeros países con mayor número de empresas certificadas en ISO 9001 Latinoamérica 2014. Fuente: FMI citado por www.Portafolio.co - Informe Survey ISO 2015, citado por www.prismaconsultoria.com

Lo anterior contribuye a aclarar nuestro cuestionamiento: Es evidente la relación directa entre desarrollo económico de los países y la gestión de la calidad de sus organizaciones. Se demuestra que aquellos países cuyas economías son las de mayor tamaño y dinamismo en la región, según el PIB (5) y el PIB Per Cápita (6), son los mismos en donde existen más organizaciones con Sistema de Gestión de la Calidad y nos ratifica que la GESTIÓN DE LA CALIDAD es una variable determinante, aunque no la única, para el desarrollo económico. 

A manera de conclusión

La calidad, entendida como la realización de bienes y servicios bajo estándares internacionales mediante la implementación del sistema de gestión y certificados por un tercero, es condición determinante, aunque no la única, para involucrar a las organizaciones con el desarrollo de los países. El desarrollo económico de un país está sin duda asociado con el progreso de sus empresas y, por ende, con la calidad de los bienes y servicios que éstas producen y prestan.

En consecuencia, sí existe una relación directamente proporcional entre Desarrollo Económico y Gestión de la Calidad, entonces se espera que los países con mayor número de organizaciones certificadas con ISO 9001 encuentren rápidamente la senda hacia el progreso económico y social. 

Por eso, es importante encontrar una estrategia eficaz y contundente para que los empresarios y directivos de las organizaciones implementen más y mejores Sistemas de Gestión de la Calidad en todos los sectores de la economía, en grandes, medianas y pequeñas empresas, públicas y privadas. Sin duda, esta medida repercutirá positivamente en el desarrollo de los países y en el progreso de sus gentes. Por supuesto, habrá que trabajar arduamente, además de otros frentes, en la CULTURA DE LA CALIDAD, bienvenido el reto.

Notas y fuentes:

(1) TIC: Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

(2) PIRS: Países de industrialización reciente fue una denominación adoptada a nivel internacional para referirse a las economías del Pacífico oriental que iniciaron su industrialización como alternativa de desarrollo aprovechando algunas ventajas comparativas: mano de obra barata, ubicación estratégica y alianza con socios ya desarrollados: Corea, Taiwan, Singapur, Hong Kong,  etc.

(3) Desde finales de los años 40 la calidad, como consecuencia de la aplicación de los conceptos de Deming, Juram e Ishikawa, entre otros; trascendió a las organizaciones que deseaban competir en mejores condiciones, esto es, satisfacer a sus clientes, incrementar utilidades, ganar más y mejores mercados y controlar sus pérdidas.

(4) El Desarrollo se define como el crecimiento económico desde tres puntos de vista: económico, social y medioambiental, y es cualificado en 6 dimensiones: la cuantitativa, la relativa, la dinámica, la temporal, la dimensión social y la medioambiental. Difiere del concepto de Crecimiento Económico que hace referencia al proceso por el cual una economía se enriquece.

(5)   PIB: Producto interno bruto. Es la sumatoria de la producción total de un país, en un periodo determinado de tiempo, generalmente un año.

 (6) PIB Per-Cápita: Es el producto interno bruto de un país en un periodo de tiempo determinado, generalmente un año, dividido entre el número de sus habitantes.

* El autor es economista egresado de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia – UPTC (Tunja, Boyacá, Colombia). Además, es Especialista en Gestión pública de la Escuela Superior de Administración Pública – ESAP y Especialista en Gerencia y administración de sistemas de gestión de la calidad de la Universidad Santo Tomás – USTA – ICONTEC.

Está acreditado por ICONTEC como Auditor interno HSEQ 

Actualmente se desempeña como:

• Consultor en sistemas de gestión de la calidad -SGC

• Conferencista en SGC: calidad, auditoría interna y formación

• Auditor interno HSEQ.

• Gerente de IDEA Consultores & Asesores S.A.S. 

• Bloguero en www.ideacalidad.blogspot.com.co

Cuenta con amplia experiencia como funcionario público y en la implementación, mantenimiento, auditoría y formación en Sistemas de Gestión de la Calidad en organizaciones públicas y privadas en Colombia.

Contacto en: jmorafranco@gmail.com 

CÓMO INCENTIVAR A SUS TRABAJADORES E INCREMENTAR SU PRODUCTIVIDAD

Brindar oportunidades de avance, como todo empleado y gerente sabe, es un excelente medio para incentivar a los empleados e incrementar su productividad.

Por Kellogg Insight. 

No hay duda de que la satisfacción de realizar un buen trabajo en ocasiones es suficiente para estimular a los empleados a trabajar con empeño. Pero a menudo es el anhelo de conseguir un puesto mejor, dotado de un sueldo más alto y una oficina más amplia, lo que más los impulsa a destacarse de los demás.

Brindar oportunidades de avance, como todo empleado y gerente sabe, es un excelente medio para incentivar a los empleados. Sin embargo, los ascensos no se conceden automáticamente a todo empleado que hace un buen trabajo, incluso si es excepcional: las empresas se ven restringidas por su estructura organizativa, la composición de su nómina y las normas empresariales que limitan el número de ascensos y cuándo se otorgan.

"El organigrama de la empresa tendrá un impacto en la trayectoria profesional de sus empleados a través de las políticas de personal que permita establecer", afirma Jin Li, profesor adjunto de estrategia en la Kellogg School. Y si bien la posibilidad de obtener un ascenso es de gran ventaja para los empleados y un incentivo para mantenerlos fieles a su empleador, la falta de posibilidades de ascenso impele a los más competentes a buscar trabajo en otro lugar.

¿Cómo pueden las empresas incentivar a sus trabajadores cuando no tienen muchas oportunidades de ofrecer ascensos? Li colaboró con Michael Powell, otro profesor adjunto de estrategia en la Kellogg School, y Rongzhu Ke, de la Chinese University of Hong Kong, en la elaboración de un modelo matemático que investiga cómo optimizar las políticas de ascenso de las empresas dentro de los límites impuestos por sus restricciones organizativas.

El modelo se basó en una investigación anterior que destacó que el temor de perder un puesto lucrativo puede ser un incentivo para los trabajadores. Pero los investigadores observaron que las políticas de personal de las empresas van más allá de sus políticas salariales. Por lo tanto, la pregunta que plantearon fue: ¿cómo pueden las empresas utilizar los sueldos o los extras, tales como las opciones de compra de acciones, para incentivar a sus trabajadores cuando las restricciones organizativas reducen las oportunidades de otorgar ascensos?

Oportunidades para las que vale la pena trabajar

La manera más eficaz de motivar a los trabajadores es ofrecerles ascensos, según lo confirma el modelo. Cuando los empleados lo que desean es subir el escalafón, dice Li, "la empresa puede lograr que trabajen bien pagándoles la mínima cantidad de dinero".

Su modelo demuestra que puede ser más barato incentivar a los trabajadores con el avance profesional que con el dinero, lo que es sorprendente, ya que uno de los motivos principales de que los ascensos se valoren es que entrañan un aumento de sueldo. Una observación importante que se desprende del modelo de Li, Powell, y Ke es que el sueldo más alto que trae el puesto más elevado cumple dos funciones: motiva al empleado de alto nivel a trabajar con ahínco para conservar su puesto y al de nivel inferior para algún día conseguirlo.

Pero los ascensos no se producen de la misma forma ni con la misma frecuencia en todas las empresas. Powell señala que las diferencias de tamaño y organización entre las empresas repercuten en la carrera de sus empleados y que "la trayectoria profesional de un empleado será distinta según la empresa, aunque tal vez al empleado no le importe para qué empresa trabaja al principio de su carrera”.

Del modelo se desprende que un factor de gran importancia es el tamaño de la empresa, ya que las más grandes suelen tener lo que Li y Powell denominan "tramos" más largos, que quiere decir que hay un número mayor de subalternos en cada peldaño del escalafón por cada empleado situado en el peldaño superior. Un ejemplo son los bufetes de abogados: en los pequeños normalmente hay menos abogados subalternos que en los grandes por cada socio.

Esto significa que en los pequeños, con tramos más cortos, cada subalterno tiene bastantes probabilidades de llegar a socio, lo que en el idioma de las demás empresas equivale a decir que cada empleado que entra tiene buenas oportunidades de llegar a gerente. Debido a esto, los sueldos se pueden mantener relativamente bajos, ya que los subalternos pueden razonablemente suponer que llegarán a ser socios, con todas las ventajas que ello entraña, más adelante en su carrera.

En las empresas de mayor tamaño, sin embargo, con más empleados en el primer peldaño del escalafón por cada gerente, es más difícil acceder a uno de los pocos altos cargos. ¿Qué pueden hacer entonces esas empresas para mantener a sus trabajadores incentivados? Para decirlo sencillamente: pagarles más.

Para empezar, los sueldos de los que empiezan a trabajar en la empresa tienen que ser más elevados. "Cuando la oferta de trabajo ya de por sí es bastante buena", explica Li, "el ascenso es menos importante". Y los sueldos de los gerentes serán también más elevados. Como los trabajadores tienen menos probabilidades de conseguir un ascenso, la empresa tiene que tentarlos con una oferta más atractiva (en este caso, un sueldo mucho más alto) para que trabajen con empeño y sigan albergando la esperanza de avanzar.

Otro medio de cerciorarse de que la oportunidad de avanzar sigue sirviendo de incentivo para los empleados de las empresas de gran tamaño es forzar la renovación del personal que ostenta los puestos más altos. Los bancos de inversión, por ejemplo, todos los años compran la parte de varios de sus socios (por mucho que estos sigan siendo productivos y su trabajo rentable para el banco) para crear vacantes que permitan avanzar a los más jóvenes. El hecho de que haya vacantes con cierta frecuencia en lo alto de la jerarquía contribuye a motivar a los más jóvenes, pero también tiene sus desventajas. La certeza de que el tiempo de permanencia en esos altos puestos es limitado los hace menos valiosos (y atractivos) para los jóvenes empleados, lo que obliga a las empresas a compensarlos tras el ascenso con sueldos aún más elevados.

La necesidad de mantener el camino desbrozado

La eficacia del ascenso como incentivo es máxima cuando el empleado siente que el siguiente paso hacia arriba nunca está demasiado lejos de su alcance. ¿Qué puede hacer una organización de estructura plana —con escasas oportunidades de ascenso en sus equipos del primer nivel al más alto— para mantener a sus empleados interesados y dispuestos a trabajar con empeño?

El modelo del Li y Powell ofrece lecciones para este tipo de empresas. La primera es que el crecimiento genera nuevas oportunidades: piénsese en los primeros empleados de una empresa de nueva creación, que comienzan en puestos bajos y en poco tiempo se encuentran dirigiendo sus propios equipos. "En las empresas en expansión es más fácil utilizar el incentivo del avance profesional", dice Powell. “Cuando el crecimiento empieza a nivelarse es preciso reducir las expectativas, porque hay mucho menos flexibilidad”.

Las empresas que no están en fase de crecimiento pueden recurrir a otros medios para suplir la falta de oportunidades de avance. Dice Li: "Pueden ofrecer opciones de compra de acciones o conceder más primas para motivar a los trabajadores". Los controles internos en las organizaciones de estructura plana y los incentivos a largo plazo (tales como las opciones de compra de acciones) contribuyen a asegurar que los empleados toman decisiones beneficiosas para la empresa a largo plazo, en vez de lograr simples mejoras a corto plazo para ganarse una prima.

También es importante recordar en todas las empresas que los ascensos no se producen de manera aislada, sino en función de las normas, los sueldos y el organigrama empresariales. Asimismo, es importante pensar en las oportunidades de los empleados a nivel individual a la hora de presentar ofertas y estructurar los equipos.

"Si se va a prometer a la gente un ascenso si trabajan durante tres años para la empresa, habrá que asegurarse de que se necesitan empleados para cargos de mayor nivel dentro de tres años", dice Powell. "Gestionar el personal significa gestionar la carrera de cada uno de los empleados”.

*Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management*

Imágenes | Pixabay

Tomado de: http://mba.americaeconomia.com/

LA LEGISLACIÓN HACIA UN SISTEMA DE GESTIÓN

El avance de la legislación pasa de normalizar los bienes y servicios que producen las empresas a normalizar los sistemas de gestión.

En Colombia se ha migrado de leyes que regulan, controlan y sancionan los peligros a crear legislación para los sistemas de gestión, basados en acuerdos con la Comunidad Andina y directrices de la Organización Internacional del Trabajo OIT.

Como ejemplo de lo anterior tenemos el Decreto 1443 de 2014, expedido el 31 de julio pasado, que cambia de manera importante los requisitos de Seguridad industrial y Salud ocupacional, teniendo como base la norma OHSAS 18001:2007.

Los cambios más relevantes son:

• Crea el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo -SG-SST
• Se centra conceptualmente en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar)
• Incluye requisitos muy específicos sobre INDICADORES.
• Promueve la toma de acciones correctivas y preventivas.
• Incluye a las ARL en el apoyo a la implementación (Administradoras de Riesgos Laborales) (entidades privadas – públicas que apoyan a las empresas).

Por supuesto que esta normatividad ha cambiado y evolucionado y en este tema específico lo hizo con el Decreto 1071 de 2015 el cual a su vez tiene ya algunas reglamentaciones.

Todo lo anterior, evidencia que el Estado colombiano si se interesa por avanzar en la normalización y adopción de los estándares internacionales y eso, permite acceder a todas as ventajas que implican estas normas.

Tomado de: http://www.prismaconsultoria.com/