TÉCNICAS Y MÉTODOS DE AUDITORÍA

Conocer y saber cuándo aplicar las diferentes técnicas y métodos de auditoría es una función primordial del auditor ISO 9001 para ser efectivo en su labor y garantizar la mejora continua del sistema. 

Estos métodos de auditoría, gracias a la tecnología y la evolución pragmática del oficio, se han diversificado y nos ofrecen un amplio espectro de posibilidades.

Técnicas y métodos de auditoría

En la práctica, se pueden clasificar las técnicas y métodos de auditoría según la ubicación del auditor, la forma en que interactúa o no con los auditados y aquello que auditarán.

Técnicas y métodos de auditoría según la ubicación y la interacción con los auditados.

Hemos de señalar que, en cualquier caso, las auditorías deben conseguir cumplir con su función. Por ello, dependiendo del tipo de empresa, de nuestros objetivos de auditoría y de las circunstancias, tenemos que escoger aquel tipo que resulte más eficaz.

Auditorías en el sitio con interacción de los auditados

Son las auditorías más tradicionales. Generalmente se realizan mediante visita en días completos. El número de días depende de varios factores, entre los que se cuentan por supuesto, el tamaño, la complejidad, el riesgo, la naturaleza y el número de ubicaciones de la organización.

En este método es común realizar las siguientes actividades:

• Entrevistas.
• Completar listas de verificación y cuestionarios en compañía y con la participación del auditado.
• Revisar documentos con la participación del auditado.
• Realizar muestreos.

Auditorías remotas con interacción de los auditados

La tecnología moderna permite, a través de reuniones web o teleconferencias, realizar este tipo de auditorías. Aunque aún son poco comunes, ya han ganado un espacio, sobre todo entre las nuevas generaciones de auditores. Este método de auditoría se caracteriza por:

• Se realiza a través de comunicación interactiva.
• Entrevistas con los empleados clave.
• Observar el trabajo realizado con la guía remota.
• Completar listas de verificación y cuestionarios.
• Revisar documentos con participación de los empleados encargados de los procesos.

Auditorías en sitio sin interacción humana

Bajo este método, el auditor observa, analiza, revisa y completa listas de verificación, en el sitio, pero sin involucrarse o interactuar con los empleados auditados. Se trata de un enfoque moderno, respetable, pero cuestionado por algunos porque no siempre parece resultar suficiente.

En este método se llevan a cabo las siguientes tareas:

• Revisar documentos, registros y análisis de datos.
• Observar el trabajo realizado llevando a cabo una visita in-situ completando listas de verificación.
• Muestreo, de productos, por ejemplo.

Auditorías remotas sin interacción humana

Finalmente, para concluir con este apartado, tenemos un modelo de auditoría poco frecuente. Comparte los inconvenientes del método anterior, pero aporta elementos de veracidad y objetividad a considerar.

En este método es común:

• Revisión de documentos, registros, datos, de forma remota, por vía digital, y sin la participación de los propietarios de los procesos respectivos.
• Observar el trabajo realizado a través de medios de vigilancia, teniendo en cuenta los requisitos sociales, estatutarios y normativos.
• Análisis de datos e información consolidada.

Técnicas y métodos de auditoría según el parámetro auditado

Si tenemos en cuenta aquello que se va a auditar, podemos encontrar los tres diferentes métodos de auditoría siguientes:

Auditoría de procesos

Verifica que los procesos funcionan dentro de los límites establecidos. Evalúa una operación o método sobre instrucciones o estándares predeterminados para medir su cumplimiento y efectividad.

Una auditoría de procesos puede:

• Verificar el cumplimiento de requisitos, el tiempo de ejecución, la precisión, factores como temperatura, presión, amperaje, mezcla de componentes, etc.
• Examinar recursos físicos como equipos, materiales, personas, pero también procedimientos, instrucciones, manuales de operación…
• Verificar la adecuación y efectividad de los controles de proceso establecidos.

Auditorías de producto

Se trata de un examen al producto o servicio de la organización. Este bien puede ser un hardware, un alimento envasado o un servicio de atención… El objetivo es evaluar si el producto terminado o servicio ofrecido cumple con los requisitos y especificaciones, y, finalmente, con las expectativas de calidad de los clientes.

Auditorías del sistema

Una auditoría realizada a un sistema de gestión es una actividad documentada realizada mediante examen, y evaluación de evidencia objetiva. En ella se verifica que los elementos aplicables del sistema son apropiados y efectivos, y se han desarrollado, documentado e implementado de acuerdo con los requisitos especificados.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

LÍDERES ÁGILES: 10 CLAVES PARA GESTIONAR EL CAMBIO EN EL CAOS

Prepárate para el caos. Nuestro liderazgo se va poner a prueba de formas inimaginables. Gestionar el cambio es la prueba del líder. 

Pero son los líderes ágiles los que mejor estar preparados para gestionar la alta incertidumbre, pues:

• Saben que, en el caos, la mente humana no es capaz de predecir el futuro ni para el 2021 ni para el trimestre que viene
• Son flexibles y más efectivos en entornos poco estructurados pues la mayoría de objetivos que gestiona son a corto plazo (1-2 semanas)
• Soportan mejor el cambio de planes y a sus equipos les genera menos ansiedad las variaciones en los objetivos
• Son excelentes en la ejecución y la implantación de lo urgente, del corto plazo, sin restar valor a la visión a largo plazo y a la cultura
• Son rápidos en aprender del error y saben minimizar el riesgo
• Confían en liderazgo distribuido y dan libertad a los equipos autodirigidos virtuales con sistemas de reporting eficaz

La incertidumbre requiere gestionar con orden el caos y obtener la máxima inteligencia colectiva cuando la información no es fiable.

Te daré diez pautas de cómo se debería gestionar esta crisis teniendo en cuenta esta filosofía:

PRIMERO LO URGENTE: PERSONAS Y CONTINGENCIAS

1. La seguridad de las personas y la disminución del riesgo

Asegurar las máximas medidas de seguridad y minimizar al máximo los riesgos sanitarios requiere unas primeras medidas urgentes. Haga planes que prevean una transición a diferentes ritmos de diferentes colectivos y posibles repeticiones de la crisis.

Optimizar la seguridad implica buscar alternativas que minimicen la distancia social y el riesgo sanitario. Cree equipos ágiles en los diferentes ámbitos (central, tiendas, fábrica,,..) que monitoricen y aseguren las medidas de seguridad de forma imaginativa disminuyendo riesgo e impacto económico

2. Teletrabajo a corto plazo, nuevas formas de trabajo a largo plazo

Extender el teletrabajo tanto cómo sea posible, incrementando los canales virtuales de comunicación para no aislar a nuestros colaboradores creando equipos virtuales, dándoles soporte de urgencia sobre herramientas. Los primeros pasos serán medidas contra efectos derivados de la pandemia.

Apostar por el trabajo en red a largo plazo para reforzar la colaboración, la mejora, la innovación y el aprendizaje. Cree equipos ágiles para este cambio cultural focalizados en un upskilling de habilidades digitales y nuevas formas de trabajo. El objetivo serán medidas para incrementar productividad.

3. Análisis realista situación y Planes de Urgencia

Analizar con un pequeño grupo la situación, tomando decisiones rápidas y realistas reflejando los puntos clave en un Plan de Contingencia: tesorería, ruptura cadena logística, perdidas de negocio y rediseño, medidas de adaptación de la producción,… Actualice el Plan semanalmente.

Comunicar los hechos con brutalidad y transparencia. A la vez que comunica el Plan de Contingencia comunique los equipos ágiles encargados de su resolución. Esté alerta y no desactive los equipos hasta tener la situación estabilizada.

UNA VISIÓN ESPERANZADORA DE FUTURO, ANCLADA EN LA MISIÓN

4. Fije escenarios diversos y una estrategia a medio plazo

Articular rápidamente diversos escenarios es clave para analizar diferentes evoluciones de salida de la crisis que incorporan análisis financieros. En función de ello priorice planes de actuación y con los planes más convergentes entre escenarios que tengan más probabilidad y se asignan equipos ágiles.

Comunicar nuevos planes estratégicos proyectando esperanza en el futuro, pero señalando también otros escenarios más adversos. Visibilice y comunique los equipos ágiles, sus objetivos y recursos. Esto dará credibilidad del mensaje, se requiere que las acciones sean coherentes con la nueva estrategia, aunque esta sea incierta.

5. Reinventarse anclado la misión

Es necesario ser disruptivo y realizar nuevas iniciativas diferentes. Pero las organizaciones requieren orden y estabilidad. Crear una narrativa dónde se recuerde la misión, que suele ser suficientemente general para soportar los diferentes cambios que tienen que generarse continuamente.

Haga seguimiento de los escenarios y cuando detecte posibles oportunidades o amenazas lance retos a equipos ágiles creativos con funnels de ideas. Sea selectivo con las mejores ideas, pero haga lo más rápidamente testeos mediante metodologías design thinking o similares. Y compruebe su eficacia.

CUIDE EL CORAZÓN DE LA ORGANIZACIÓN: CULTURA Y EMOCIONES

6. Comunique mucho, con transparencia, claridad y emoción

No ocultar nada, haga transparente la crisis, por horrible que sea. Podemos exagerar sus efectos si no recibimos con transparencia la comunicación, La única forma de comunicar es con claridad, simplicidad y empatía. Multiplique los canales especialmente los virtuales y sea reiterativo en los mensajes.

Dar resultados es lo que más alimenta la esperanza y crea confianza. Los equipos ágiles con cortísimos plazos de actuación por su funcionamiento están obligados a dar estos resultados a Corto Plazo. Alimentar una espiral positiva de resultados pequeños pero que indiquen avance.

7. Sea inclusivo, favorezca la colaboración

Comunicar y participar con compañeros reduce la ansiedad y el aislamiento. Si las conversaciones se centran en aceptación de crisis y cómo construir el futuro genera esperanza. Participar de forma inclusiva en nuevas soluciones del día a día de forma colaborativa crea más implicación.

Crear grupos virtuales con unidades organizacionales o tipologías de profesionales con problemas similares en momentos de urgencia ayudan a reducir el aislamiento y de una forma implícita se construyen soluciones de forma colaborativa

8. No olvide la cultura, líderes que crean compromiso

El cambio exige al líder escuchar más. Necesita empatizar y modular emocionalmente los mensajes. La urgencia y ansiedad colapsa nuestra capacidad de escucha. Una solución es crear canales trasversales virtuales en red de comunicación.

Cambiar rápidamente comportamientos es clave de éxito. Nuevas formas de trabajo, de funcionamiento, nuevas habilidades o nuevas restricciones. Algunos comportamientos están anclados en la cultura. Gestione equipos y comunidades en red de aprendizaje y práctica que aceleran el aprendizaje organizativo y el cambio. Esto genera más compromiso con el cambio.

LA DIFICULTAD DEL CAMBIO ES LA IMPLANTACIÓN

9. Organización en red: Equipos Ágiles, éxito en ejecución

Preparar la organización en cambio implica apostar por organización red dual. Por una parte, la organización tradicional, jerárquica funcional, debe optimizar los resultados con menos recursos y dificultades. Por otra los equipos ágiles en red deben responder a las emergencias corto plazo y crear el largo plazo.

Homogeneizar el funcionamiento de los equipos ágiles es la clave. Utilice una metodología (ej. SCRUM) clara y simple de funcionamiento, de reporte y toma de decisiones. De empowerment y especialmente formación a los nuevos líderes. Confié en ellos para liderar la organización en red con equipos ágiles temporales

10. Rompa de forma organizada los procedimientos

Escuchar es dar voz a la base de la pirámide y es la clave de éxito. Están en contacto directo con clientes, proveedores, operadores logísticos o con las nuevas restricciones. Son los que conocen parte de los problemas. De forma organizada deben generar y probar nuevas soluciones lejos de la dirección

Crear equipos de mejora ágiles en la base de la pirámide es acelerar el cambio. Utilice otras metodologías (Ej. Lean) para generar ideas y pequeñas acciones, de mejora “in situ” que deben ser muy simples y homogéneas. Aunque al inicio la urgencia y la eficacia es más importante que la formas y la homogeneidad.

Tomado de: https://virginiogallardo.com/

QUÉ SON LOS COSTES DE NO CALIDAD, CUÁLES SON Y CÓMO CALCULARLOS

Qué son los costes de no calidad?, ¿existen estos costes dentro de una empresa?, ¿se podrían calcular?…

Estos son algunas de las preguntas que se hacen muchos directivos y responsables de empresas.

En este artículo te voy a explicar y demostrar el que sí existen los costes de no calidad y cómo además pueden hacer mucho daño a una organización.

Te expondré también varios ejemplos de costes de no calidad y cómo calcularlos.

Esto es lo que aprenderás en este artículo entre otras cosas…

Así que coge papel y lápiz y toma nota de lo que te interese para que lo apliques a tu organización.

Qué son los costes de no calidad

En su tesis doctoral, Salvador Climent (pag.4) y que a su vez hace referencia a los autores (Alonso y Blanco, 1990, P. 35) argumenta que “la no calidad es un coste, cuya parte conocida es como la punta de un iceberg; por ello en una buena gestión de los costes de calidad debe de estar implicada la contabilidad de gestión, para poder dar una información veraz y relevante a los decisores.”

Esta definición, cuanto menos, nos pone en preaviso de que los costes de no calidad representan un valor difícil de calcular y sobre el que no somos conscientes dentro de las empresas.

Pero vamos a bajar más a tierra este concepto de no calidad.

En su mismo estudio Salvador Climent expone que los costes de no calidad están representados por los fallos internos y externos que se producen en las empresas.

Estos fallos internos y externos están dentro de la estructura de costes asociados a la calidad. Por lo tanto los costes de no calidad se encuentran dentro de los costes de calidad de una empresa.

Descuadres de inventarios, rotura de stock, devoluciones de productos y horas de garantía usadas por los clientes son algunos ejemplos de estos costes de no calidad.

Costes de fallos internos

Representan los costes asociados a tareas de corrección de errores que se detectan internamente en la empresa antes de que lleguen al mercado, al consumidor y/o al usuario.

Aparecen cuando se detecta una diferencia entre el estándar de calidad que se ha definido para el producto o servicio y la calidad real que incorpora el producto o servicio que se quiere entregar mercado, al consumidor y/o al usuario.

Costes de fallos externos

Representan los costes asociados a tareas de corrección de errores que detecta el cliente una vez que se le ha entregado el producto o servicio.

Son por tanto los errores más graves y los que conllevan un coste más alto ya que ninguna empresa quiere entregar su producto o servicio con errores al mercado.

Estarás de acuerdo conmigo que este tipo de fallos ocurren muy a menudo dentro de las organizaciones.

Pero el problema, en la mayoría de las empresas, no se cuantifican o no son objeto de estudio para conocer el importe total de los costes de no calidad, por ejemplo en un trimestre.

Por qué estudiar los costes de no calidad

Existe una premisa básica en calidad y es la siguiente (seguramente la habrás escuchado en más de una ocasión):

“lo que no se mide no se conoce, y lo que no se conoce no se puede mejorar”.

Gran afirmación que comparto completamente.

Hoy en día estamos inmersos en un entorno tan competitivo que todas las empresas deben realizar grandes esfuerzos por entregar sus productos y servicios al menor coste posible manteniendo la calidad que espera el mercado acerca de los mismos.

Pero el problema es que si no se mide cuánto cuesta el llegar a esa calidad x, no sabremos cómo de competitiva y rentable está siendo nuestra organización respecto a lo que entregamos al mercado.

Ese es el principal motivo por el cual se debería estudiar los costes de no calidad que existen en las organizaciones. Especialmente en las organizaciones que producen grandes volúmenes de productos y servicios que entregan al mercado.

El principal factor de este desconocimiento de la mayoría de las empresas a la hora de conocer y estudiar estos costes de no calidad es la complejidad a la hora de cuantificarlos.

La contabilidad analítica y la contabilidad de costes se queda un tanto escasa a la hora de medir dichos costes de no calidad.

Con lo cual las empresas han de implementar un sistema específico de identificación y contabilización de costos de calidad y no calidad.

Para hacer esto, las empresas deben de tener muy claro que es calidad para el producto o servicio que ellas entregan y posteriormente establecer un criterio para realizar una clasificación de los costes de calidad y no calidad.

Salvador Climent en su obra (pag. 175) habla sobre los costes tangibles e intangibles. Y luego cada uno de ellos los separa entre costes de calidad (prevención y evaluación) y no calidad (fallos internos y fallos externos).

Los costes tangibles son los que se pueden medir de forma objetiva (mediante evidencias de errores y fallos cuantificables en la organización).

Los costes intangibles hacen referencia a costes que por su naturaleza son más difíciles de cuantificar mediante un método objetivo. Por ejemplo: insatisfacción laboral o pérdida de imagen de una empresa.

La dificultad de estudiar los costes de no calidad

Bajo mi punto de vista, lo difícil dentro de este estudio y análisis dentro de las empresas se basa en:

• El desconocimiento sobre sus propios costes de calidad y no calidad.
• La poca cultura a la hora de medir la calidad y no calidad de sus productos y servicios.
• Falta de formación a los trabajadores para la identificación de estos costes.
• Dificultades de comunicación entre departamentos a la hora de identificar – cuantificar estos costes.
• Costes de implementar esta metodología en la empresa (horas de formación e implementación)

Y la gran pregunta que yo me hago y que se pueden hacer muchas empresas es:

• ¿Valdrá la pena hacer este esfuerzo e invertir tiempo y dinero para conocer los costes de calidad y no calidad?
• ¿El beneficio que se obtendrá será superior al coste de su implementación?

Yo creo que sí, pero eso es un estudio interno que debe hacer cada organización.

En su obra, Salvador Climent hace referencia a estudios, que si bien son un tanto antiguos, representan datos muy interesantes para conocer el cómo de importante es para las empresas llevar a cabo un sistema de gestión de la calidad total y por tanto identificar y estudiar todos sus costes de calidad y no calidad.

El resultado del estudio al que hace referencia Salvador es el siguiente:

• De una muestra de 383 empresas de Hong Kong que estaban certificadas con ISO 9001, el 21% aseguraban que utilizaban un sistema de gestión de calidad total.
• En otra muestra de 217 empresas de Tailandia que estaban certificadas con ISO 9001, el 47% de ellas aseguraban que utilizaban un sistema de gestión de calidad total.
• En un tercer estudio realizado a una muestra de 394 empresas industriales de Irlanda que estaban certificadas con ISO 9001, el 19% de ellas aseguraban que utilizaban un sistema de gestión de calidad total.
• Y en un cuarto estudio realizado a una muestra de 51 empresas industriales y 110 de servicios en Irlanda que estaban certificadas con ISO 9001, alrededor del 70% de las industriales y el 50% de las de servicios aseguraban que utilizaban un sistema de gestión de calidad total.

Ejemplos de costes de no calidad

Esta es la parte más práctica de todo el artículo.

Te voy a dar varios ejemplos de cada uno de estos costes de no calidad mencionados:

• costes de fallos internos
• costes de fallos externos

El día a día de la mayoría de las empresas es frenético, ocurren muchas cosas y algunas de ellas son sin duda fallos o errores.

Algunos de estos errores se solucionan antes de que lleguen a los clientes (costes de fallos internos) pero otros no se detectan a tiempo y llegan al cliente (coste de fallos externos).

Aquí tienes algunos ejemplos de cada uno de ellos.

Ejemplos de costes de fallos internos

Algunos de los costes derivado de fallos internos que te puedes encontrar en el día a día de una empresa son estos: 

• Fallos en la capacitación interna, escasa capacitación interna, errores a la hora de seleccionar o promocionar al personal
• Procesos pobres de comunicación con el cliente dando lugar a malos entendidos, servicio postventa malo
• Poca estabilidad de personal en la organización (rotación de personal, absentismo, pérdida de personal clave).
• Malas decisiones de compra para materia prima, descuadres de inventarios, rotura de stock, producto en mal estado, devoluciones de material a proveedores.
• Mantenimiento correctivo de la infraestructura o equipos de la organización.
• Accidentes de trabajo.
• Repetición de tareas por detectar salidas no conformes.
• Paradas innecesarias en la línea de producción, plazos de entrega tardíos por mala planificación.
• Horas de trabajo extras dedicas por parte del personal.
• Fuga de información confidencial, escasa o nula seguridad de la información.

Ejemplos de costes de fallos externos

Estos son algunos de los costes de fallos externos que te puedes encontrar en el día a día de una empresa son estos: 

• Fallos en el diseño de producto entregado al mercado (fallos de funcionalidad, envasado, embalaje).
• Devoluciones de ventas por entregas tardías, penalizaciones por entrega tardía del producto o servicio
• Horas de garantía usadas por los clientes, horas consumidas por el servicio postventa derivado de devoluciones y tratamiento de quejas.
• Multas y sanciones relacionadas con el incumplimiento de requisitos legales medio ambientales y otros requisitos legales.
• Pérdidas de clientes por baja calidad del producto o servicio

Qué hacer y cómo analizar los costes de no calidad

Hoy en día es tan importante obtener datos como también saber interpretarlos.

No basta solo con tener el dato, porque muchas veces los datos por sí solo no dicen mucho.

Por lo tanto lo que hay que hacer para analizarlos es compararlos con otras variables y así tener análisis porcentuales y ratios.

Si relativizas los datos le sacarás mucho más partido a la información te lo aseguro.

Te pongo algunos ejemplos de lo que podrías hacer con datos cuantitativos de costes de no calidad (los datos que te voy a exponer son imaginarios y que no se corresponden con la realidad de ninguna organización. Simplemente están expuestos a modo de ejemplo):

Relacionar los costes de no calidad y las ventas:

Ese 0,0871 significa que los costes de no calidad representan el 8,71 % del total de las ventas. Es decir, que del valor de todo lo que se vende, el 8,71% lo representan costes de no calidad (fallos internos y externos)

Relacionar los fallos internos y las ventas:

Este resultado significa que los costes de los fallos internos representan el 3,58 % del total de las ventas.

Relacionar los fallos externos y las ventas:

Este resultado significa que los costes de los fallos externos representan el 5,12 % del total de las ventas.

Relacionar las unidades producidas y los costes de no calidad:

Esto significa que cada unidad producida tiene un coste medio de no calidad de 4€

Bien, pues hasta aquí lo que quería escribir acerca de qué son los costes de no calidad, cómo se calculan y cómo interpretar sus datos.

Si crees que puedo ayudar tu organización mejorar su gestión o la calidad estaré encantado de contactar contigo.

Y ahora cuéntame, ¿has calculado alguna vez los costes de no calidad en la empresa donde trabajas?

Foto: Mistake, error

Fuente fotografía: FreePik

Fuente bibliográfica: CLIMENT, S. (2003). Los Costes De Calidad Como Estrategia Empresarial: Evidencia Empirica en la Comunidad Valenciana. Tesis Doctoral en Costos. Facultad de Economia de la Universidad de Valencia,

Tomado de: https://iveconsultores.com/