COMO SABER CUÁLES SON LOS REQUISITOS NO APLICABLES DE LA ISO 9001: EVITA UNA “NO CONFORMIDAD” EN LOS PRIMEROS 10 MINUTOS DE AUDITORÍA

¿Sabes que si no has definido bien la aplicabilidad de tu sistema de gestión de la calidad podrías tener la primera no conformidad durante los primeros 10 minutos de la auditoría externa?

¿Cómo puede pasar esto y tan rápido? te estarás preguntando…

Pues sí, es así y así de rápido. Te lo digo por experiencia propia ya que a mí me pasó en mis comienzos… Si quieres saber qué me pasó y por qué me “llevé una no conformidad durante los primeros 10 minutos” sigue leyendo este post.

Antes de seguir adelante quiero decirte que tras la lectura de este post:

• aprenderás cuáles son los principales requisitos que te pueden no aplicar en tu sistema de gestión de la calidad.
• sabrás dónde y cómo declarar la no aplicabilidad de ciertos requisitos en tu sistema de gestión de la calidad
• sabrás si te aplica diseño o no en tu negocio
• conocerás si, a pesar de que no realices diseño, te puede aplicar el requisito 8.3 diseño y desarrollo.
•  sabrás si tienes que hacer calibraciones o verificaciones
• entenderás que, a pesar de no tener equipos que hagan mediciones en tu organización puede que seas responsable de la calibración o verificación de un equipo que no es tuyo.

Este post es importante ya que como te he comentado el establecer bien o no los requisitos “no aplicables” marcarán el inicio de tu auditoría de certificación. La aplicabilidad del sistema de gestión de la calidad es algo que los auditores/evaluadores externos preguntan desde el inicio de las auditorías tras confirmar el alcance de certificación. Y es ahí donde me llevé un buen rastrillazo hace varios años durante una auditoría externa. Pero déjame que te cuente esta historia al final del post ya que si te lo cuento ahora igual no entiendes algunos conceptos.

Sigue leyendo que este post no es muy extenso.

Requisitos que te pueden “no aplicar” en tu sistema de gestión de la calidad

La norma ISO 9001 ofrece la posibilidad de que las organizaciones declaren la “no aplicabilidad” de algunos de sus requisitos en el momento de implantar la norma. Esto significa por tanto que si no te aplican esos requisitos no deberás preocuparte por cumplirlos como es lógico.

Pero, ¿cuáles son esos requisitos? esa es LA PREGUNTA.

Básicamente serán dos los requisitos que no puede ser que no apliquen a tu negocio:

1. Requisito 7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones

2. Requisito 8.3 Diseño y desarrollo

El primero de ellos hace referencia al concepto de trazabilidad metrológica y por tanto a los equipos que hacen mediciones. Si tienes equipos que hagan mediciones en tu organización y esas mediciones establecen si el producto que entregas o el servicio que prestas es conforme o no es conforme, entonces deberás calibrar o verificar ese equipo.

El segundo de ellos hace mención al diseño, entendiendo diseño como un conjunto de elementos de entrada o especificaciones para crear un producto o servicio y que dará como resultado el propio producto o servicio que se desea crear.

Dónde y cómo declarar la no aplicabilidad de ciertos requisitos de la norma ISO 9001

Si has identificado que no te aplica el requisito 8.3, el requisito 7.1.5.2 o ambos deberás realizar esa declaración y además justificar el por qué no te aplica. Esta declaración deberá ser información documentada, es decir, algún documento escrito para que lo puedan revisar los auditores/evaluadores externos.

El mejor lugar para hacer esta declaración será en un documento donde describas también tu alcance de certificación. Yo como consultor lo declaro para mis clientes en un procedimiento que he llamado “Contexto, Alcance y Aplicabilidad”.

Respecto al cómo hacer esta declaración de aplicabilidad como te he comentado detállala justo después de describir tu alcance del sistema de gestión de la calidad. Para ello:

• Haz mención al requisito que “no te aplica”
• En la misma línea justifica y explica el por qué no te aplica dicho requisito.
• Sé convincente en tu explicación pero no te extiendas demasiado hasta el punto de que no se entienda lo que estás queriendo decir.

¿Cómo saber si me aplica el diseño o no?

La verdad es que tengo que reconocer que este asunto del diseño y desarrollo es complejo y confuso a la vez. Muchas veces no sabes dónde está el límite entre hacer diseño o hacer un simple esquema o boceto.

Pero te cuento un gran truco para saberlo, la clave está en lo que el CLIENTE te solicita a ti como empresa y en la palabra CREAR. Si lo que te solicita el CLIENTE requiere que tú tengas en cuenta una serie de especificaciones de entrada y con ello tú debes de CREAR un producto o servicio y además debes comprobar antes de entregarlo si cumple dichas especificaciones entonces sí estás haciendo diseño.

No diseño pero, ¿soy responsable del diseño?

¡Puede ser que sí lo seas!. Si dentro del servicio que ofreces a tu cliente se encuentra incluido una partida de diseño o realización de un proyecto y este proyecto lo realiza una empresa que tú subcontratas para que lo realice en tu nombre entonces eres responsable del diseño y deberás controlar el mismo. Esto puede sonar un tanto extraño y laborioso ya que significa que te aplican 6 requisitos (los del 8.3) con los que igual tú no contabas. Pero te digo una cosa, si lo analizas tiene toda la lógica del mundo; ten en cuenta que todo lo que subcontrates serás tú el responsable de cara al cliente final. Y como responsable que eres en este caso pues deberás cumplir con el requisito 8.3.

«… todo lo que subcontrates serás tú el responsable de cara al cliente final y por lo tanto deberás controlarlo»

Y… ¿Cómo cumplo con este requisito si yo no diseño, lo hace otra empresa por mí? te puedes estar preguntando.

Pues yo lo haría a través de los siguientes pasos:

1. Antes de nada deberás de tener en cuenta si la persona que vas a subcontratar tiene las competencias técnicas para realizar dicho trabajo.

2. Cuando le aportes los elementos de entrada del diseño asegúrate que comunicas bien las especificaciones del cliente a tu proveedor.

3. Solicítale a tu proveedor evidencias de que ha comprobado que los requisitos de entrada se encuentran en la entrega de ese producto o servicio

4. Revisa que el entregable al cliente  (producto o servicio) contiene un control de Ediciones o Revisiones para, si existen cambios en la solicitud del cliente, se modifica la Edición o Revisión del entregable.

¿Cómo saber si tengo que hacer calibraciones o verificaciones de mis equipos?

La diferencia entre calibración y verificación la puedes leer en este post “Como hacer verificaciones internas  de mis equipos de medida y salvarme de una no conformidad segura”.

Para saber si el equipo/maquinaria requiere de una calibración o verificación externa deberás conocer si existe algún requisito legal que imponga la necesidad de una calibración por un organismo externo.

El propio manual del fabricante del equipo te indicará qué tipo de comprobaciones habrás de realizarle al equipo: calibración /o verificaciones.

No tengo equipos que hagan mediciones en mi infraestructura pero, ¿soy responsable equipos que no sean míos?

Puede que sí lo seas poniendo como ejemplo el caso anterior en el caso de que subcontrates parte de tu ciclo productivo. En ese caso no cabe duda que eres responsable del resultado de las mediciones que está realizando el equipo de tu proveedor y el cual está ofreciendo la conformidad o no conformidad del producto o servicio entregado a tu cliente.

En caso de que seas responsable de estos equipos deberás exigir a tu proveedor que te muestre la última calibración o verificación de sus equipos.

Bueno creo que ha llegado el momento de explicarte el por qué me llevé hace unos años una no conformidad a los 10 minutos de empezar la auditoría. Evidentemente el motivo fue uno de los que te he expuesto anteriormente. Se trataba de una empresa de artes gráficas en la cual estábamos argumentando que no realizábamos diseño y por lo tanto así lo expusimos en un documento (el Manual de la calidad que en la versión del 2008 de la norma era obligatorio). En ese documento expusimos que no hacíamos diseño y no nos aplicaba porque esa parte la teníamos subcontratada… uff grave error¡¡

“… Si ese proceso lo tienen subcontratado entonces son responsables del diseño indirectamente Iván” me dijo el auditor mientras me miraba con una cara de “… ¡acabas de meter la pata amigo!

Y así fue ya que a pesar de que intenté defender eso, no me libré de la no conformidad ya que el ser responsables del diseño implicaba que debíamos cumplir con 4 requisitos más que nos habíamos pasado por alto y por tanto… ¡no conformidad!

Por lo tanto ten en cuenta la experiencia que te acabo de contar y no olvides que para todos aquellos procesos que tengas subcontratados, es decir, que sean procesos que realizan otras empresas en nombre de tu organización, tu empresa será la responsable de esa actividad subcontratada.

Fotografía: Vector illustration of timing concept with classic office clock and check list on clipboard isolated on white background

Fuente Fotografía: Shutterstock

Tomado de: https://iveconsultores.com/

13 ESTILOS DE LIDERAZGO EN DIRECCIÓN DE EQUIPOS

Los barrotes de mi prisión están construidos por todas aquellas conversaciones que no estoy teniendo”  Jonás Gómez Barrenechea.

La semana pasada os hablaba de los 6 tipos de estilos de Liderazgo según Daniel Goleman, por lo que esta vez haciendo más hincapié, a los estilos, creo a mi forma de ver las cosas que hay más estilos.

Un líder es una persona que influye en un grupo de la gente hacia el logro de un objetivo mientras el mando es el arte de motivar un grupo de la gente para actuar hacia el alcance de un objetivo común. Los estilos de mando diferentes causarán el impacto diferente a la organización. El líder tiene que elegir el enfoque más eficaz del estilo de mando según la situación porque el estilo de mando es crucial para un éxito de equipo. Entendiendo estos estilos de mando y su impacto, cada uno se puede hacer un líder más flexible y mejor.

1. Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional es un término que se utiliza para clasificar a un grupo de teorías de liderazgo que investigan las interacciones entre líderes y seguidores. Este estilo de liderazgo comienza con la premisa de que los miembros del equipo están de acuerdo en obedecer a su líder totalmente cuando toman un trabajo en. La “transacción” es por lo general que la organización paga a los miembros del equipo, a cambio de su esfuerzo y cumplimiento. Como tal, el líder tiene el derecho a “castigar” a los miembros del equipo si su trabajo no cumple con el estándar predeterminado. Los miembros del equipo pueden hacer poco para mejorar su satisfacción en el trabajo bajo el liderazgo transaccional. El líder podría dar a los miembros del equipo un cierto control de sus ingresos / recompensa mediante el uso de incentivos que fomenten normas aún más altos o una mayor productividad. Alternativamente, un líder transaccional podría practicar la “gestión por excepción”, mediante el cual, en lugar de recompensar un trabajo mejor, él o ella podría tomar medidas correctivas si no se cumplían las normas requeridas.

El mando transaccional es realmente sólo un modo de manejar mejor dicho un estilo de mando verdadero, como el foco está en tareas a corto plazo. Tiene limitaciones serias para el trabajo basado en el conocimiento o creativo, pero permanece un estilo común en muchas organizaciones

2. Liderazgo autocrático

En virtud de los estilos de liderazgo autocrático, todos los poderes de toma de decisiones están centralizadas en el líder como se muestra esos líderes son dictadores. El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde un líder ejerce altos niveles de poder sobre sus empleados o miembros del equipo. La gente dentro del equipo se da pocas oportunidades para hacer sugerencias, incluso si estos serían de interés para la organización del equipo.

El mando autocrático a menudo se considera el enfoque clásico. Es el que en el cual el gerente retiene tanto poder y autoridad de toma de decisiones como posible. El gerente no consulta a empleados, tampoco les permiten dar cualquier entrada. Se espera que los empleados obedezcan pedidos sin recibir cualquier explicación. El ambiente de la motivación se produce creando un juego estructurado de recompensas y castigos. Los líderes autocráticos toman decisiones sin consultar sus equipos. Esto se considera apropiado cuando las decisiones de verdad se tienen que tomar rápidamente, cuando no hay necesidad de la entrada, y cuando el acuerdo de equipo no es necesario para un éxito.

Muchas personas se ofenden por tratarse como esto. A causa de esto, el mando autocrático a menudo lleva a altos niveles de volumen de ventas de personal y ausentismo. También, la salida del equipo no se beneficia de la creatividad y la experiencia de todos los miembros del equipo, tantas de las ventajas de trabajo en equipo se pierden.

Para algunos empleos rutinarios y no cualificados, sin embargo, este estilo puede permanecer eficaz, donde las ventajas del control pesan más que las desventajas.

3. Liderazgo transformacional o adaptativo.

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como el liderazgo que crea el cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en la “transformación” a otros a ayudarse unos a otros, a tener en cuenta por los demás, para ser alentador y armoniosa, y para mirar hacia fuera para la organización en su conjunto. En esta dirección, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo seguidor. Una persona con este estilo de liderazgo es un verdadero líder que su equipo inspira con una visión compartida del futuro. Los líderes transformacionales son muy visibles, y pasan mucho tiempo en la comunicación. No necesariamente conducen desde la parte delantera, ya que tienden a delegar la responsabilidad entre sus equipos. Mientras que su entusiasmo es a menudo infecciosa, pueden necesitan ser apoyados por “gente de detalle”.

En muchas organizaciones, se necesitan tanto el liderazgo transaccional y transformacional. Los líderes transaccionales (o responsables) asegurar que el trabajo de rutina se realiza de forma fiable, mientras que los líderes transformacionales cuidan iniciativas que agreguen valor nuevo.

4. Liderazgo de Servidumbre

Este término, acuñado por Robert Greenleaf en la década de 1970, describe un líder que a menudo no es formalmente reconocida como tal. Cuando alguien, en cualquier nivel dentro de una organización, lleva el simple hecho de satisfacer las necesidades de su equipo, él o ella se describen como un “líder servidor”. Enfoque Siervo de Liderazgo esta en el líder como siervo, con su papel fundamental estar en vías de desarrollo, permitiendo y apoyando a los miembros del equipo, ayudándoles a desarrollar plenamente su potencial y entregar lo mejor. En muchos sentidos, el liderazgo de servicio es una forma de liderazgo democrático, como todo el equipo tiende a estar involucrados en la toma de decisiones.

Los partidarios del modelo de liderazgo de servicio sugieren que es una forma importante por delante en un mundo donde los valores son cada vez más importante, y en la que los líderes de servicio a lograr poder sobre la base de sus valores e ideales. Otros creen que en situaciones de liderazgo de la competencia, las personas que practican el liderazgo de servicio pueden encontrarse “dejados atrás” por los líderes que utilizan otros estilos de liderazgo. Seguidores les gusta la idea de un liderazgo de servicio así que hay algo de inmediato atractivo de la idea de tener un jefe que es un líder siervo. Las personas sin responsabilidad por los resultados pueden gustar por su enfoque, obviamente, democráticas y consensuadas.

5. Liderazgo carismático

El Líder Carismático y el Líder Transformacional pueden tener muchas semejanzas, en esto el Líder Transformacional puede estar bien carismático. Su diferencia principal está en su foco básico. Mientras que el Líder Transformacional tiene un foco básico de transformar la organización y, completamente posiblemente, sus seguidores, el Líder Carismático puede no querer cambiar algo. Un estilo de mando carismático puede parecer similar a un estilo de mando transformacional, en el cual el líder inyecta dosis enormes del entusiasmo en su equipo y es muy enérgico en otros conductores adelante.

Sin embargo, los líderes carismáticos pueden tender a creer más en sí que en sus equipos. Esto puede crear un riesgo que un proyecto, o hasta una organización entera, pudiera caer si el líder se debiera ir porque en los ojos de sus seguidores, el éxito se amarra con la presencia del líder carismático. Como tal, el mando carismático lleva la gran responsabilidad y necesita el compromiso a largo plazo del líder.

6. Liderazgo democrático o Liderazgo Participativo

Aunque un líder democrático tomará la decisión final, él o ella invita a otros miembros del equipo para contribuir al proceso de toma de decisiones. Esto no sólo aumenta la satisfacción en el trabajo mediante la participación de los empleados o miembros del equipo en lo que está pasando, sino que también ayuda a desarrollar las habilidades de las personas. Los empleados y los miembros del equipo se sienten en control de su propio destino, y por lo tanto están motivados para trabajar duro por algo más que una recompensa financiera. Liderazgo demócrata puede producir un trabajo de alta cantidad por largos períodos de tiempo. Muchos empleados como la confianza que reciben y responden con la cooperación, el espíritu de equipo y la moral alta.

Como la participación lleva tiempo, este estilo puede llevar a cosas que suceden más lentamente que un enfoque autocrático, pero a menudo el resultado final es mejor. Puede ser más adecuado, donde el trabajo en equipo es esencial, y en donde la calidad es más importante que la velocidad en el mercado o la productividad.

7. Liderazgo de no intervención (laissez-faire)

El estilo de mando de política de no intervención también se conoce como el “estilo de no intervención”. Es el que en el cual el gerente proporciona poca o ninguna dirección y da a empleados tanta libertad como posible. Dan toda la autoridad o el poder con los empleados y deben determinar objetivos, tomar decisiones y problemas de la resolución solos.

¿Esta frase francesa significa el laissez-faire? y es usado para describir a un líder que abandona a sus colegas para seguir con su trabajo. Puede ser eficaz si el líder supervisa lo que se está consiguiendo y comunica este atrás a su equipo con regularidad. El más a menudo, el mando de política de no intervención trabaja para equipos en los cuales los individuos son autoarrancadores muy con experiencia y expertos. 

Lamentablemente, también se puede referir a situaciones donde los gerentes no ejercen el control suficiente. La ventaja de esta clase del estilo sólo es positiva en el caso cuando los empleados son muy responsables y en caso de empleos creativos donde una persona es dirigida por sus propias aspiraciones. En estos casos, menos dirección se requiere así este estilo puede estar bien. Este estilo tiene más desventajas porque por lo general es el resultado de la indiferencia del líder que lleva a su adopción de este estilo. Demuestra la dirección pobre y hace a los empleados perder su sentido de la orientación y foco. El desinterés de la dirección y mando hace que los empleados se hagan menos interesados en su trabajo y sus aumentos de insatisfacción.

8. Liderazgo burocrático

Este es el estilo de liderazgo que hace hincapié en los procedimientos y métodos históricos, independientemente de su utilidad en entornos cambiantes. Líderes burocráticos intentan resolver problemas mediante la adición de capas de control y su poder proviene de controlar el flujo de información. Líderes burocráticos trabajan “por el libro”, asegurando que su personal siguen procedimientos exactamente. Este es un estilo muy apropiado para trabajos que impliquen riesgos de seguridad graves, como el trabajo con maquinaria, con sustancias tóxicas, en alturas o en grandes sumas de dinero están involucrados, tales como dinero en efectivo-manejo.

9. Liderazgo Informal.

Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.

10. Liderazgo constructivo y funcional.

Los Líderes constructivos son los que entendemos que no sólo tratan de subir una escalera, sino que hacen subir a todos conjuntamente, pero para ello construyen desde abajo y se muchas veces crecen desde abajo, por lo que los podemos detectar como personas que hacen crecer a cada miembro del equipo, mirando por el bien de todos, es decir empiezan a excavar la organización desde abajo, como si levantáramos un edificio hacía arriba, pero alrededor de la propia excavación también construyen puntos de apoyo hasta que se convierten en un miembro integral de la construcción que apoya el resto de la organización. Entendemos que la excavación es más difícil que la escalada, y que la mayor responsabilidad que asumimos es el liderazgo, más peso pueden soportar todos los que soportamos de forma conjunta.

A todos estos podríamos recuperar los tres tipos de líderes que os hablé en ¿Qué tipo de cultura de liderazgo estamos promocionando?:

11. El dirigente del revólver

Normalmente, en estos casos, los dirigentes ponen el revólver cargado de balas de “fuego” sobre los gestores, responsables y directivos para recordarles que siguen “vivos” dentro de la compañía, y así de forma escalonada dentro de la propia estructura de la empresa, dado que, de un momento a otro, la acción puede cambiar. A menudo, provocan que se sientan como si estuvieran al borde del desastre. Se centran en las actividades, como, por ejemplo: en conseguir cargar las cajas en los camiones, en el procesamiento de los nuevos pedidos en lugar de los resultados, en el logro de metas a tiempo dentro del presupuesto o en la planificación de la próxima estrategia para aumentar la entrega a tiempo. En otras palabras, los directivos y responsables que usan la metodología del revólver hacia las personas que tienen a su cargo carecen de la “gran imagen” de habilidades de liderazgo.

12. El dirigente de la vieja escuela

Los dirigentes de la vieja escuela se centran en los números, hechos y datos, con lo que ignoran completamente a los que trabajan para ellos. Las cifras son más importantes porque piensan que los números muestran lo que realmente está pasando en el departamento.

Aunque un dirigente de la vieja escuela puede producir constantes buenos resultados, no hay un plan estratégico real cuando él está a cargo, ya que tiende a seguir las tendencias de los meses anteriores. Y es que, si las cosas funcionan, ¿para qué cambiar? Cualquier cosa nueva que oye acerca de otros gestores reactivos o del cómo lo interpretan en los libros lo intenta probar, pero si no sale bien, se frustra, y vuelve a hacer lo mismo, sin querer indagar.

13. El líder de la curva

Lo denomino el líder de la curva porque, realmente, si pensamos en un entorno fiable, de confianza, de comunicación, respeto, y no de miedo, se podría denominar como un entorno feliz, por lo que la curva es como una curva de felicidad, como una sonrisa en nuestras caras. Explicado este detalle, el líder que hace lo que predica con ejemplo es un tipo de líder que pone siempre por delante a las personas antes que a sus éxitos propios. Muchas veces, estos líderes son vistos como “afortunados” por sus colegas, ya que parecen tener todo en orden, y sus logros son a menudo impresionantes. Pero esto no es resultado de la suerte; lejos de ello, estos líderes han trabajado duro por su éxito, por el aprovechamiento de sus mayores activos, las personas, para lograr los mayores beneficios.

Podemos ver que todos los estilos de liderazgo tiene cabida en las empresas, existen y seguirán existiendo, es desde los departamentos de recursos humanos, desde la estrategia de la empresa quien debe definir que tipo de liderazgo queremos promocionar.

En otras situaciones, la inflexibilidad y los altos niveles del control ejercido pueden desmoralizar al personal y pueden disminuir la capacidad de la organización de reaccionar al cambio de circunstancias externas.

Los diferentes estilos de liderazgo discutidos anteriormente demuestran que los estilos de liderazgo son las características que definen la crítica a los líderes en las organizaciones. Son una mezcla y combinación de varios rasgos, y va un largo camino influye en la cultura de toda la empresa y u organización.

Estos tipos de estilos de liderazgo, influirán en si el tipo de organización es capaz de generar ideas en los mercados futuros, y cambiantes en los cuales nos encontramos actualmente.

“El problema es falta de dirección, no de tiempo. Todos tenemos veinticuatro horas por día”.  Zig Ziglar.

Tomado de: http://www.marianoramosmejia.com.ar/