EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA: ¿QUÉ HAY QUE TENER EN CUENTA?

Tras haber establecido de forma clara la visión, la organización conoce el objetivo que debe lograr. El siguiente paso lógico es realizar un Análisis de la estrategia, tanto interno como externo. 

Generalmente, este análisis incluye una autoevaluación del desempeño y las capacidades de la propia organización respecto a organizaciones competidoras. Además, se analiza el posicionamiento propio en el marco de las tendencias del sector.

Análisis externo: Cómo influye el entorno

La importancia de este análisis nace de la necesidad de conocer qué impacto pueden tener las tendencias en la estrategia y las operaciones a nivel macro. Por ello, en este estudio se contemplan todos los factores que intervienen en el entorno macroeconómico:

• Políticos (Political)
• Económicos (Economic)
• Sociales (Social)
• Tecnológicos (Technological)
• Ambientales (Environmental)
• Legales (Legal)

Como fruto de las iniciales de estos términos en inglés nace el acrónimo PESTEL, palabra que se usa comúnmente para denominar al análisis externo.

Además, también se incluye una evaluación de la economía industrial empleando marcos como las Cinco Fuerzas de Michael Porter:

• El poder de negociación de los compradores
• El poder de negociación de los proveedores
• La disponibilidad de los sustitutos
• La amenaza de los nuevos entrantes
• La rivalidad del sector

Esta herramienta mide el interés potencial de una industria y se usa para reconocer las fuerzas que están moldeando el sector, desde un punto de vista tanto positivo como negativo. Junto a esto, el análisis debería contener un resumen del desempeño de la compañía en diferentes ratios financieros en contraste con la competencia.

Por último, en el análisis de la estrategia externo se contemplan evaluaciones a las organizaciones de la competencia. En ocasiones, se resume el panorama competitivo haciendo uso de una tabla 2×2, en la que se posiciona a todos los competidores. En esta tabla, los ejes reflejan las dimensiones competitivas clave, el alcance del producto/servicio, las capacidades tecnológicas y el alcance geográfico. Además, es interesante cambiar las dimensiones para obtener más información sobre el desempeño. Habitualmente, se añade una tercera dimensión para el desempeño asignando a cada organización de la competencia un círculo cuyo tamaño va en relación al indicador clave del desempeño: activos, ventas, rentabilidad, etc.

Análisis interno: Identificar el desempeño y las capacidades de la organización

El objetivo de este análisis es trazar un perfil de la organización en cuanto a desempeño y capacidades. Las organizaciones que no gestionan su estrategia a través del modelo Balanced Scorecard con indicadores de desempeño, deberán servirse, inevitablemente, de los resultados financieros para poder evaluar el desempeño.

Para realizar el análisis interno generalmente se utiliza una herramienta llamada Análisis de la cadena de valor, cuya autoría corresponde a Michael Porter. Este sistema permite identificar cuál es la secuencia de procesos para obtener el producto que se debe entregar al cliente. Esta cadena extrae, además de procesos básicos, otras actividades secundarias que apoyan a los procesos primarios de creación de valor. Esta información facilita la toma de decisiones respecto a qué labores desean realizar de forma distinta a la competencia y de esta manera crear una ventaja competitiva. Por ejemplo, en modelos de costes más económicos que los de los competidores en ciertos procesos. Este aspecto también puede identificarse a través de la cadena de valor de Porter.

Análisis FODA

El análisis de la estrategia basado en el modelo FODA, tiene como objetivo identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De hecho, el término FODA es un acrónimo de estos conceptos.

El momento de usar esta herramienta llega tras los análisis externo e interno, una vez conozcamos los datos que estas investigaciones nos arrojan. Se considera un análisis de vital importancia.

Este modelo se compone de dos dualidades que determinan los atributos externos (oportunidad/amenaza) o internos (fortaleza/debilidad). Los atributos seleccionados se determinan en la fase de planificación.

Cuando el análisis externo e interno se realizan correctamente, los resultados son tremendamente útiles a nivel informativo. El problema es que tal volumen de datos puede resultar confuso si no se interpreta adecuadamente. La matriz FODA ayuda a sintetizar la información favoreciendo de esta forma la comprensión e identificación de las claves por parte del ejecutivo. Por ejemplo, evitar las amenazas y perseguir las oportunidades, va a producir, evidentemente, un aumento de las fortalezas. También, la organización estará advertida ante las amenazas externas y las debilidades internas.

Análisis FODA + Balanced Scorecard

Existe una práctica muy útil que emplean algunas organizaciones. Se trata un cruce entre los atributos de la organización y las perspectivas del Balanced Scorecard. De esta forma se obtiene una información específica de las pautas FODA distinguiendo entre área financiera, área de clientes, área de procesos y área de personas. Todos los puntos clave que ha de contemplar la estrategia quedan resumidos en una sola página.

Tomado de: https://www.isotools.us/

LOS INDICADORES COMO HERRAMIENTAS DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO Y OPERATIVO

La implementación de la estrategia de los indicadores, ha sido durante mucho tiempo un problema para la gestión de la estrategia.

La mayoría de las empresas son capaces de diseñar planes estratégicos. Sin embargo, sólo una minoría puede efectivamente implementar estos planes.

De forma específica, las empresas fracasan en la implantación de estrategias porque se deben definir y precisar la estrategia, persiste cierta dificultad para traducir la estrategia en acciones específicas que deben ser realizadas por cada área o por la gerencia. Más aún, existen muchas dificultades en lograr que el personal, en su puesto de trabajo y su comportamiento en el día a día, identifique de forma clara cuál es la contribución específica de la estrategia.

A pesar de este problema, algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas en el despliegue estratégico, en particular aquellas que han descasado fuertemente en el uso de indicadores de gestión. Algo que se ha aprendido durante las últimas décadas y que lamentablemente no ha sido siempre reconocido como debería, es que los indicadores son uno de los mejores instrumentos para asegurar la comprensión de los propósitos de la empresa.

El rol del líder tiene que ver con la congruencia, los principios y las prioridades establecidas, expresadas en términos de comportamiento. Los reforzadores de desempeño y los reconocimientos proporcionan un claro mensaje con respecto a los resultados más importantes de la empresa. Si alguien consigue los resultados con base en los indicadores, entonces algo debe estar sucediendo, lo mismo que si alguien no consigue resultados. De lo contrario, el mensaje real es que los resultados no cuentan.

Los indicadores se establecen en distintos niveles:

• Organizacional
• Unidades
• Personas

Los niveles se establecen según lo se busca alinear en toda la empresa. No obstante, el alcance de un sistema de indicadores depende de diferentes consideraciones que tiene que ver con el tipo de negocio, la cultura organizacional, el tamaño de la empresa, etc.

Podemos poner un ejemplo de indicadores y alineamiento estratégico:

Es importante explicar cómo se puede poner en práctica el alineamiento estratégico usando indicadores, tomaremos como ejemplo un organización de la industria de la banca.

Algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas.

Podemos imaginar por un momento la unidad de negocio que se relaciona con las colocaciones de tarjetas de crédito. La situación inicial es: los vendedores traen clientes al negocio de las tarjetas de crédito, sin embargo, un porcentaje muy grande de clientes devuelve las tarjetas al poco tiempo o las retienen pero no las usa, con lo cual la empresa pierde dinero.

Una primera estrategia se pone en marcha, la gerencia establece ciertas instrucciones para enfocarse a la lealtad de los clientes, ya que es ahí donde se puede conseguir los resultados deseados. De esta forma, se ha planteado desarrollar acciones de comunicación de forma intensiva dirigidas a toda la fuerza de ventas. De forma adicional se ha decidido capacitar a los vendedores en técnicas de servicio y atención al cliente. Al final de la implementación de la estrategia nada cambia.

Como algo posterior se establece una nueva estrategia con tres acciones principales puestas en marcha. En primer lugar se trata de asegurar que todos los vendedores de tarjetas cuenten con objetivos, indicadores y metas que estén alineadas con la lealtad de los clientes de las tarjetas de crédito. En segundo lugar, se implementa una evaluación del desempeño de los vendedores con estos indicadores. Por último, se ponen en marcha mecanismos de refuerzo al buen desempeño, lo que incluye reconocimientos para aquellos que consigan mejorar los resultados del cumplimento de lo esperado.

En contraste, con lo alcanzado mediante la primera estrategia, esta nueva estrategia sí funcionó ¿Cómo se explican estos resultados?

En el primer caso la estrategia fracasó porque, aun cuando el mensaje de la organización hablaba de lealtad, en la práctica se evaluaba y pagaba al personal solamente por colocar tarjetas. El mensaje real era vender tarjetas como único objetivo, incluso cuando se comunicó la nueva estrategia y se proporcionó una mayor capacitación.

Cuando se utilizó la segunda estrategia, los indicadores de la evaluación del desempeño fue cuando las cosas empezaron a cambiar. Esto debido a que los indicadores ofrecen un claro mensaje de las prioridades organizacionales. Cuando son expuestos a las áreas y a los individuos, explican con gran claridad lo que se espera del trabajo en términos de comportamientos y resultados específicos. 

Finalmente, las evaluaciones y los reforzadores del desempeño comprometen plenamente a los individuos en los resultados esperados, el mensaje real terminó siendo la lealtad del cliente es importante, sin dejar de reconocer la importancia de la venta de tarjetas.

Tomado: https://www.isotools.us/

SIETE FRASES DE GARY HAMEL SOBRE ESTRATEGIA E INNOVACIÓN

El escritor norteamericano Gary Hamel es considerado uno de los referentes actuales del management.

Su estilo directo y enfoque revolucionario que comenzó junto a C. K. Prahalad en su publicación ´"Compitiendo por el Futuro" (1995) donde apostaba abiertamente por la innovación y el desarrollo de las capacidades de los trabajadores como fuente de ventaja competitiva para las organizaciones, marcan un enfoque diferente en relación a la gestión de recursos y planificación estratégica por parte de las empresas.

Muchas son las frases atribuidas al fundador de Strategos, sin embargo para este artículo he considerado “abordar” las siguientes siete:

“Nos gusta creer que podemos desglosar la estrategia en cinco fuerzas o 7s. Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y exigente”.

En este punto Hamel “entra” de lleno en todo el planteamiento subjetivo que tiene la estrategia, considerando la utilidad de las herramientas “clásicas”. El planteamiento del camino a seguir por parte de la organización depende en gran medida de sus valores y principios así como de las personas que van a llevar a cabo las actuaciones que se programan. La estrategia, en los tiempos actuales, demanda flexibilidad para considerar los cambios progresivos y principalmente la participación de los trabajadores de la organización. Tal y como define Gary Hamel su planteamiento, control, adaptación y consecución se convierte en una tarea a 

la cual hay que dedicar tiempo y recursos.

“A largo plazo, la cuestión más importante para una empresa no es lo que es, sino en lo que se está convirtiendo”.

Desde mi punto de vista puede ser una de las “sentencias” más relevantes para cualquier empresa. Debemos trabajar y planificar siempre considerando el futuro a medio y largo plazo, los cambios que se van produciendo van “moldeando” nuestros objetivos y mejoras. Las empresas deben considerar su “visión” de tal y como se consideran en un futuro ente cinco y diez años. El día a día en muchas ocasiones no nos permite trabajar sobre estos aspectos pero forma parte de los buenos líderes incluir, dentro de las programaciones a corto plazo, actuaciones para “ir situando” a sus organizaciones en el futuro en el cual desean situarse.

“Las empresas fracasan cuando invierten demasiado en lo que es a expensas de lo que podría ser”.

Esta frase resume perfectamente el interés que la innovación tiene para cualquier entidad. Las organizaciones deben apostar continuamente por el futuro, deben formar a sus integrantes, en línea con sus objetivos estratégicos, para estar preparados y sus líderes deben invertir y apostar por los escenarios que se van configurando que por dinámicas actuales. No significa “olvidar” destinar recursos al presente pero siempre se debe ir apostando por el futuro (al menos por conocerlo). Debemos ir integrando en nuestro ADN las “piezas” que configurarán nuestro negocio en los próximos años.

“Las ideas que transforman las industrias casi nunca provienen del interior de las mismas”.

La sentencia representa una llamada de atención a considerar dentro de nuestra planificación estratégica por un lado toda la información que rodea a la organización, sus partes interesadas, el medio ambiente donde desarrolla su actividad, la actuación de sus competidores (directos e indirectos) y en especial la evolución de diferentes sectores de la sociedad, aunque éstos, a priori, no tengan excesiva relación con nuestra actividad. En una sociedad tan interconectada “ciertos movimientos” pueden a la vez suponer un riesgo como una oportunidad para nuestro negocio.

“Hoy en día, ningún líder puede permitirse el lujo de ser indiferente al resto de involucrar a los empleados en el trabajo de crear el futuro. El compromiso podía ser opcional en el pasado, pero hoy en día es prácticamente todo el juego.”

Aquí se pone énfasis en el fuerte cambio experimentado en la gestión de los recursos humanos en los últimos años y en la necesidad de que todo el personal de la organización sea participe de la estrategia de la entidad. El conocimiento sobre la empresa que tienen sus empleados, su vinculación tanto con los procesos de la organización como su relación con proveedores y clientes, supone un fuerte activo de información que debe ser tenido en cuenta por sus líderes. Por otro lado su compromiso con el futuro de la entidad es un factor determinante para su participación activa en el desarrollo de los objetivos empresariales.

“Hay una lección sencilla, pero a menudo olvidada: para mantener el éxito hay que estar dispuesto a abandonar las cosas que ya no lo tienen.”

Se trata de una premisa sencilla pero tal y como comenta el autor en muchas ocasiones dejada de lado. Las organizaciones tienen tendencia a continuar invirtiendo en actuaciones que, en no pocas ocasiones, carecen de sentido y la “anclan” en una situación de inmovilidad que consume los escasos recursos de la misma. La gestión del cambio “empuja” a invertir en áreas nuevas y a evolucionar nuestros procesos para ir formando el futuro de la organización. Nuestra “agilidad” depende de seleccionar aquellas opciones que nos prepararan para situaciones de incertidumbre.

“Lo único que puede predecirse con seguridad es que, en algún momento, tu organización se verá obligada a cambiar de una forma que no tiene precedentes”.

Puede considerarse la máxima que resume el vínculo entre estrategia e innovación. Implica que debemos tener la certeza de que tarde o temprano nuestro modelo de negocio se verá afectado por los cambios y debemos prepararnos para afrontarlos y en la medida de lo posible para aprovecharlos de modo que puedan convertirse en una ventaja competitiva para la organización. Con las situaciones vividas en los últimos años esta frase ha cobrado especial relevancia.

Plantear la estrategia de una organización nunca había sido tan difícil como en los últimos años. Por un lado la incertidumbre provocada por los cambios que se van sucediendo, por otro el cambio en las relaciones entre trabajadores y directivos y por último la tremenda evolución tecnológica están imprimiendo dentro de las organizaciones la necesidad de modificar el modo en que sus líderes se enfrentan al diseño del futuro de sus organizaciones. Las entidades deben invertir en formación y en preparar sus procesos y personal para mantener unos perfiles ágiles en la toma de decisiones y gestión de cambios. 

La planificación debe ser los “más abierta” posible para incluir variaciones en al “ruta” trazada que sean indispensables. Por otro lado se abre un mundo de posibilidades donde el conocimiento y su correcta gestión muestran el “mapa de ruta” para ir avanzando.

“Nunca antes ha sido tan pequeña la brecha entre lo que podemos imaginar y lo que podemos lograr”. Gary Hamel experto de management estadounidense (s. XX y XXI).

Autor: J. Daniel Blanco

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

INDICADORES. UNA HERRAMIENTA CLAVE EN LA TOMA DE DECISIONES

En cualquier organización, la toma de decisiones es uno de los aspectos más importantes de cara a la proyección y la mejora continua. 

Una mala decisión puede acarrear resultados nefastos para la misma. De ahí que sean los altos cargos de las compañías quien deben de llevar a cabo este tipo de acciones. No cabe ninguna duda, de que la implantación del empleo de unos indicadores sencillos, claros y fáciles de interpretar, pueden ser de gran ayuda en este proceso.

¿Es necesario trabajar con unos niveles extremos de detalle en la recopilación y análisis de los datos? Está claro que no. El error de muchas compañías está precisamente en la excesiva acumulación de datos, de cara a la toma de decisiones. Unos indicadores sencillos y bien enfocados al propósito que se quiere conseguir pueden ser la clave de una buena toma de decisiones.

Factores clave a la hora de tomar decisiones

Hay que señalar que todo proceso de toma de decisiones debe de precisar siempre de una toma de decisiones que emplea de manera equilibrada información, datos y conocimiento, así como la intuición. El balance entre datos, información y conocimiento de un lado, e intuición del otro, puede depender, a su vez, de varios factores entre los que se encuentran:

• El rechazo al riesgo de los directivos. A mayor aversión al riesgo mayor necesidad de información, en tanto que, a menor aversión al riesgo menor necesidad de información.
• Los niveles de inversión a llevar a cabo. Mayores inversiones suelen requerir de más información para decidir, mayores inversiones implican menos información para decidir.
• Las capacidades intuitivas de los gerentes, así como el conocimiento que tienen del negocio. A una mayor capacidad intuitiva y conocimiento del directivo se requiere de menos información, y viceversa, a una menor capacidad intuitiva y conocimiento, se acompaña de una mayor necesidad de información.

Una buena manera para tomar decisiones desde una perspectiva basada en datos y análisis y que combine al mismo tiempo el uso de la intuición, es el que puede alcanzarse mediante el uso del Balanced Scorecard. Se requieren datos y análisis para correlacionar, proyectar y comparar indicadores. No obstante, el conocimiento y la intuición que tienen los directivos respecto al negocio puede reducir los tiempos de análisis y permitir decisiones relativamente confiables.

La implantación del empleo de unos #indicadores sencillos, claros y fáciles de interpretar, pueden ser de gran ayuda de cara a la planificación estratégica.

La medición de indicadores a través del Blanced Scorecard

El Balanced Scorecard, o mapa estratégico, se trata de un modelo de gestión integrado que aporta a las organizaciones una visión de conjunto e interrelacionada de diversas partes de la misma.

A través del Balanced Scorecard las organizaciones podrán establecer una determina estrategia desde una perspectiva multidimensional y dinámica. Frente a la definición más estática y unidimensional de otros modelos de gestión o planificaciones estratégicas. Cuando una determinada organización define su estrategia está realizando la gestión de los cambios y esfuerzos que le llevarán a alcanzar su visión y lograr resultados a largo plazo que están por encima de la media de su sector.

Al empleo del Balance Scorecard se le pueden asociar algunos de los siguientes conceptos. Todos ellos ventajosos para toda organización:

• Visión: es la situación a alcanzar por parte de la organización a largo plazo, es decir, cómo se visualiza la propia organización con el paso del tiempo y teniendo en cuenta las variaciones que se producirán en su entorno.
• Misión: es el leitmotiv de la organización, es decir, la razón de la existencia de ésta, sus actividades y los valores sobre los que se sustenta y que actúan de guía.
• Objetivo estratégico: son los resultados que se espera alcanzar con la aplicación de las actividades que forman parte de su misión y que se inspiran en la visión de la organización a largo plazo.
• Indicador estratégico: es una magnitud que nos ayuda a medir el grado en el que se están alcanzando los objetivos estratégicos marcados para la organización.
• Proyecto estratégico o iniciativa estratégica: es todo aquel conjunto de actividades que se ordenan y actúan de forma conjunta dirigiendo a la organización a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. Por lo tanto, de la estrategia y visión de futuro.

Tomado de: https://www.isotools.org/

LOS INDICADORES COMO HERRAMIENTAS DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO Y OPERATIVO

La implementación de la estrategia de los indicadores, ha sido durante mucho tiempo un problema para la gestión de la estrategia.

La mayoría de las empresas son capaces de diseñar planes estratégicos. Sin embargo, sólo una minoría puede efectivamente implementar estos planes.

De forma específica, las empresas fracasan en la implantación de estrategias porque se deben definir y precisar la estrategia, persiste cierta dificultad para traducir la estrategia en acciones específicas que deben ser realizadas por cada área o por la gerencia. Más aún, existen muchas dificultades en lograr que el personal, en su puesto de trabajo y su comportamiento en el día a día, identifique de forma clara cuál es la contribución específica de la estrategia.

A pesar de este problema, algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas en el despliegue estratégico, en particular aquellas que han descasando fuertemente en el uso de indicadores de gestión. Algo que se ha aprendido durante las últimas décadas y que lamentablemente no ha sido siempre reconocido como debería, es que los indicadores son uno de los mejores instrumentos para asegurar la comprensión de los propósitos de la empresa.

El rol del líder tiene que ver con la congruencia, los principios y las prioridades establecidas, expresadas en términos de comportamiento. Los reforzadores de desempeño y los reconocimientos proporcionan un claro mensaje con respecto a los resultados más importantes de la empresa. Si alguien consigue los resultados con base en los indicadores, entonces algo debe estar sucediendo, lo mismo que si alguien no consigue resultados. De lo contrario, el mensaje real es que los resultados no cuentan.

Los indicadores se establecen en distintos niveles:

• Organizacional
• Unidades
• Personas

Los niveles se establecen según lo se busca alinear en toda la empresa. No obstante, el alcance de un sistema de indicadores depende de diferentes consideraciones que tiene que ver con el tipo de negocio, la cultura organizacional, el tamaño de la empresa, etc.

Podemos poner un ejemplo de indicadores y alineamiento estratégico:

Es importante explicar cómo se puede poner en práctica el alineamiento estratégico usando indicadores, tomaremos como ejemplo un organización de la industria de la banca.

Algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas

Podemos imaginar por un momento la unidad de negocio que se relaciona con las colocaciones de tarjetas de crédito. La situación inicial es: los vendedores traen clientes al negocio de las tarjetas de crédito, sin embargo, un porcentaje muy grande de clientes devuelve las tarjetas al poco tiempo o las retienen pero no las usa, con lo cual la empresa pierde dinero.

Una primera estrategia se pone en marcha, la gerencia establece ciertas instrucciones para enfocarse a la lealtad de los clientes, ya que es ahí donde se puede conseguir los resultados deseados. De esta forma, se ha planteado desarrollar acciones de comunicación de forma intensiva dirigidas a toda la fuerza de ventas. De forma adicional se ha decidido capacitar a los vendedores en técnicas de servicio y atención al cliente. Al final de la implementación de la estrategia nada cambia.

Como algo posterior se establece una nueva estrategia con tres acciones principales puestas en marcha. En primer lugar se trata de asegurar que todos los vendedores de tarjetas cuenten con objetivos, indicadores y metas que estén alineadas con la lealtad de los clientes de las tarjetas de crédito. En segundo lugar, se implementa una evaluación del desempeño de los vendedores con estos indicadores. Por último, se ponen en marcha mecanismos de refuerzo al buen desempeño, lo que incluye reconocimientos para aquellos que consigan mejorar los resultados del cumplimento de lo esperado.

En contraste, con lo alcanzado mediante la primera estrategia, esta nueva estrategia sí funciono ¿Cómo se explican estos resultados?

En el primer caso la estrategia fracasó porque, aun cuando el mensaje de la organización hablaba de lealtad, en la práctica se evaluaba y pagaba al personal solamente por colocar tarjetas. El mensaje real era vender tarjetas como único objetivo, incluso cuando se comunicó la nueva estrategia y se proporcionó una mayor capacitación.

Cuando se utilizó la segunda estrategia, los indicadores de la evaluación del desempeño fue cuando las cosas empezaron a cambiar. Esto debido a que los indicadores ofrecen un claro mensaje de las prioridades organizacionales. Cuando son expuestos a las áreas y a los individuos, explican con gran claridad lo que se espera del trabajo en términos de comportamientos y resultados específicos. Finalmente, las evaluaciones y los reforzadores del desempeño comprometen plenamente a los individuos en los resultados esperados, el mensaje real terminó siendo la lealtad del cliente es importante, sin dejar de reconocer la importancia de la venta de tarjetas.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CONDICIONANTES ESTRATÉGICOS DE LA RENTABILIDAD DE UN NEGOCIO

Desde su publicación, el libro de Michael Porter sobre las estrategias competitivas, ha sido motivo de estudio en la práctica totalidad de las universidades de económicas y negocios.

Hasta su publicación la definición de una estrategia competitiva era algo que pasaba desapercibido y pocas organizaciones hacían este planteamiento, al menos de forma consciente y de forma metodológica.

Posteriormente han llegado otras teorías para la estrategia competitiva como la de Océano Azul, que se orienta a la generación de espacios competitivos en nuevos mercados sin ocupar, o enfoques alternativos como el propuesto por Martin Reeves, Knut Haanaes, Janmejaya Sinha en el que, al considerar que algunas variables son predecibles y estables y otras no, define cuatro escenarios estratégicos permitiendo una visión más amplia (y para muchos real) del mercado competitivo, ayudando así a tomar decisiones más acertadas. 

El mercado ha evolucionado desde la publicación en la década de los 80, está claro, pero la forma de competir entre las organizaciones es muy similar, con lo que el modelo sigue siendo de aplicación.

Para la determinación de la estrategia competitiva a emplear, Michael Porter sugiere el análisis de lo que denomina las cinco fuerzas competitivas o barreras de entrada que pueden existir en un mercado concreto. Aunque actualmente podríamos añadir algunas más, estas son las que sugiere el modelo:

Amenaza de entrada de competidores

Antes de entrar en un mercado se deberán analizar las barreras de entrada de nuevos competidores y nuestra posición o capacidades para afrontar estas barreras de entrada. Si son pocas o fáciles de superar y el mercado puede llegar a ser interesante, otros competidores podrían acceder fácilmente haciendo que la cuota de mercado disponible fuera menor para cada actor.

En caso de existir pocas barreras de entrada deberíamos analizar la capacidad de diferenciación y liderazgo en el mercado que podríamos ejercer.

Poder de negociación con proveedores

En mercados muy especializados o en los que existen pocos proveedores (ya sea de servicios tecnológicos, maquinaria o materias primas), el poder de negociación de los mismos suele ser alto y estar condicionados por los actores que ya se encuentran operando con ellos. Si el acceso a este tipo de proveedores es complejo o su poder de negociación demasiado alto como para permitir una entrada rentable en el mercado, se deberán buscar alternativas o plantear estrategias de diferenciación en las que la influencia de ciertos proveedores quede mermada.

Poder de negociación con clientes

Existen mercados muy regulados o en los que los consumidores actúan en asociación unos con otros. Un sector en el que la mayor parte de los clientes compren a través de centrales de compra, con altos volúmenes (y por tanto capacidad de negociación), puede hacer que los precios de venta no sean los esperados y con esto la rentabilidad se vea mermada respecto a las expectativas iniciales. Esto también supondrá una barrera de entrada al mercado y, en función de su importancia, se deberá escoger una estrategia competitiva que permita aumentar el poder de negociación de la organización con el consumidor o la asociación de estos.

Amenaza de productos sustitutivos

En mercados excesivamente dominados por las modas, con demandas cambiantes y productos poco especializados, la amenaza de entrada de que un nuevo producto que atiende a las mismas necesidades básicas que el que ya se encuentra en el mercado impacte de forma negativa en la rentabilidad de la organización, es elevada. En este sentido la organización deberá estar prevista y reaccionar rápidamente, necesitando por tanto una estrategia competitiva que le permita la movilidad y una alta capacidad de respuesta.

Rivalidad en la industria

Esta rivalidad dependerá en gran medida de la posición competitiva que tengan los distintos actores del mercado. Para determinarla se suele utilizar la matriz de posicionamiento en el mercado, que nos ayudará a visualizar como están compitiendo quienes ya se encuentran operando. Si esta rivalidad es alta será necesaria una estrategia que permita, o bien entrar con fuerza en el mercado liderando los costes y arrebatando clientes a los competidores actuales, o bien una estrategia que permita la diferenciación clara para hacerse con un hueco en el mercado sí que la alta competitividad afecte negativamente a un negocio incipiente y, por tanto, frágil.

Para cada uno de estos condicionantes será necesario un análisis pormenorizado y un sistema que nos permita ver todo este análisis en su conjunto para, así, determinar la estrategia que puede llevar a la organización al éxito en el mercado.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CÓMO INTEGRAR LOS ODS EN LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN?

Los 17  Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) son un instrumento a nivel mundial para terminar con la pobreza, preservar el planeta y lograr un incremento en la mejora de la calidad de vida y las perspectivas de futuro.

En estos momentos, ya se han alcanzado ciertos logros en lo establecido por la Agenda 2030 de las Naciones Unidas en ciertos emplazamientos, pero la realidad es que hay mucho trabajo por hacer durante esta década para que se cumplan la totalidad de los Objetivos.

El primer paso que llevan a cabo las organizaciones es identificar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), pero eso no es todo, es clave aprender a integrarlos con su estrategia.

¿Cómo integrar los ODS en la estrategia de la organización?

Vamos a tratar el tema de la importancia que existe en gestionar los ODS de forma integrada con la estrategia de las organizaciones, tanto públicas como privadas de cualquier tipo de sector o rubro, teniendo en cuenta el uso de la tecnología como base para optimizar los recursos dedicados a dicha gestión. 

Con un software apropiado, podremos medir el cumplimiento de aquellos objetivos que afectan a nuestro desarrollo organizacional, así como sacar indicadores de medición que nos permitan mostrarlos de forma gráfica.

Es muy interesante, que independientemente de la herramienta tecnológica que se use, nos aseguremos de que ésta cumple con nuestras necesidades en la justa medida. 

Existen en el mercado múltiples aplicaciones que pueden realizar este trabajo, y que además se ajustan a las necesidades organizacionales. Se trata de analizar bien con cuál trabajar.

La proactividad de una herramienta tecnológica también proporcionará beneficios para la organización durante la gestión de ODS. 

Como vemos en la imagen, el usuario podrá tener una visión de sus tareas o incluso, las tareas de toda la organización en función de los permisos que se hayan establecido.

Tomado de: https://www.isotools.org/

LA AVALANCHA DE LAS "EMPRESAS B", O LA NUEVA FORMA DE COMPETIR

Todos hemos escuchado que el mundo ha cambiado y que los emprendedores de hoy no sólo buscan su beneficio personal, sino que buscan ayudar a la sociedad, y de paso, poder vivir con su emprendimiento.

Lo bueno de este tipo de emprendedores es que tiene un mind set diferente a los clásicos empresarios, ellos buscan generar valor compartido a diversos grupos de interés, no solo al cliente que compra sus productos, o a los inversionistas que financiaron su proyecto, también buscan beneficiar a la comunidad, los proveedores, colaboradores y el medio ambiente.

Muchos empresarios tradicionales ven a estos emprendedores como hippies, idealistas que no saben que el mercado tiene reglas duras y que compiten en una especie de jungla, donde el grande se come al chico, y lo relevante es ganarles a los competidores sin importar lo que le pasa al entorno (ambiental, social, etcétera).

Afortunadamente estos hippies son cada vez más y han logrado impulsar movimientos que están transformando los mercados actuales. Movimientos de las economías colaborativas, la economía circular, el valor compartido o economía del bien común están ganando cada vez más adeptos.

La diferenciación a través de estos movimientos es relevante al momento de competir hoy, dado que los clientes son cada vez más conscientes de estos temas y están dispuestos a privilegiar a las organizaciones que se suman a estos movimientos.

Cuáles son las Empresas B

Históricamente cualquier emprendedor que quería generar un beneficio al entorno creaba una fundación y con ella se dedicaba a prestar sus servicios. La debilidad de este modelo de negocios es que no son sustentables en el tiempo y requieren de aportes o donaciones para subsistir.

Existía la dicotomía de que si un emprendedor quería generar un beneficio social debía crear una fundación y si quería generar un beneficio económico para los dueños debían crear una sociedad con fines de lucro.

Afortunadamente en el año 2000, en Estados Unidos, se dio inicio a un nuevo movimiento que llegó para quedarse: las denominadas Empresas B o B Corporations en inglés. Este tipo de empresas son aquellas que buscan generar un triple beneficio: para la comunidad, los trabajadores y el medio ambiente.

Este tipo de empresas son organizaciones con fines de lucro, pero buscan generar un impacto en la sociedad y en el medio ambiente. Su fortaleza es que no dependen de los aportes voluntarios de donantes, sino que tratan de ser sostenibles por sí mismas con su modelo de negocios.

¿Por qué transformarse en una empresa B?

Los beneficios son variados, pero el principal es que son empresas con propósito de generar valor compartido para la sociedad y son reconocidas y preferidas por los clientes. Hoy los clientes privilegian a las organizaciones que son transparentes, que tienen buenas prácticas, que benefician a la sociedad y que además le ofrecen buenos productos o servicios.

Hoy son más de 2,000 empresas B en el mundo. Sumarse a este movimiento es muy sencillo, el primer paso es efectuar una autoevaluación gratuita para conocer las brechas y así poner foco en los temas a mejorar en tu empresa.

En México ya existen empresas B y han sido los pioneros en impulsar este movimiento. Empresas como: Cirklo, Donadora, Echale a tu casa y Finae, entre otras, decidieron transformarse en empresas B y asumieron el compromiso de generar valor a la sociedad y al medio ambiente.

El Desafío

Cada día se suman más empresas en el mundo a este movimiento. El desafío que enfrentan hoy es sumar a grandes organizaciones que compartan esta visión y quieran generar un beneficio a la sociedad. Las grandes empresas tienen la ventaja de tener mayor escala, por lo que el impacto al entorno puede ser mucho mayor. El 2015, Natura fue la primera compañía de capital abierto en sumarse a este movimiento.

Sistema B, que es la organización para Latinoamérica, está trabajando intensamente para sumar nuevas empresas, especialmente a grandes organizaciones que estén dispuestas a transformar su modelo de negocio y generar un negocio de impacto que beneficie a varios grupos de interés.

Transformarse en empresa B es un atributo relevante de la propuesta de valor para competir en los mercados complejos. En la medida que quienes toman las decisiones tienen la visión de ésta nueva economía, se hace mucho más fácil el proceso para transformarse en B.

Tomado de: https://es.weforum.org/

CÓMO ENFRENTAR LA CRISIS DEL VIRUS SILENCIOSO

La crisis global actual es provocada por el virus SARS-CoV-2, causante de la enfermedad COVID-19, cuya infección fue identificada por primera vez en Wuhan, China en diciembre de 2019, y declarada pandemia en marzo de 2020. SARS-CoV-2 es parte de una gran familia de virus llamada coronavirus, que son causantes de enfermedades en diversas especies de mamíferos, y que ocasionalmente mutan e infectan también humanos. 

Por: Sara Benitez Majano, London School of Hygiene and Tropical Medicine Niels Ketelhöhn, INCAE Business School.*

Palabras claves: SARS-CoV-2, severidad del coronavirus, tiempos de ciclo coronavirus, tasa de infección coronavirus, letalidad coronavirus.

Para que los líderes de empresas y de los sistemas de salud tomen mejores decisiones para enfrentar esta crisis, es importante que conozcan las respuestas a tres preguntas fundamentales que desarrollamos en este artículo.

1. ¿Por qué es la pandemia del COVID-19 una amenaza tan grande para la humanidad?

Esta generación ha enfrentado epidemias de varias enfermedades infecciosas, y ninguna ha tenido un impacto tan profundo como la actual. 

¿Qué hace tan diferente al COVID-19? En general, las enfermedades infecciosas pueden categorizarse de acuerdo a tres dimensiones: transmisión, letalidad, y la susceptibilidad ante intervención con medidas de control epidemiológico.

Enfermedades como MERS y Ébola tienen altas tasas de letalidad (35% y 50%, respectivamente según OMS), pero tienen bajas tasas de transmisión (WHO, 2019; WHO, 2020). Como las personas infectadas se tornan infecciosas hasta que desarrollan síntomas, son fácilmente identificables, lo que permite que las medidas de control tradicionales contengan efectivamente estas enfermedades. En una categoría distinta está la influenza causada por el virus H1N1, que es muy contagiosa, pero tiene una letalidad baja. El Centro de Control de Enfermedades de EEUU (CDC por sus siglas en inglés), estima que el H1N1 infectó a más de 60 millones de personas entre abril 2009 y agosto 2010 en Estados Unidos, causando relativamente pocas muertes (12,469) (CDC, 2019). El virus fue tan exitoso en propagarse entre humanos, que ahora es parte de la lista de virus que causan influenza estacional.

El SARS-CoV (SARS) es posiblemente el virus más comparable al SARS-CoV-2 (COVID-19). Para ambos se estima que en una población totalmente susceptible, cada infectado genera (pre-distanciamiento social) alrededor de tres casos secundarios (el ahora famoso indicador, número de reproducción básica, R0). La tasa de letalidad de SARS es mayor a la de COVID-19 (11% vs alrededor de 2%) (WHO, 2003; Mahase, 2020), sin embargo, SARS es más susceptibles a intervenciones de control, porque los infectados con SARS son fácilmente identificables en el período infeccioso (Gandhi et al.,2020). En cambio, el virus que provoca COVID-19 parece poder transmitirse incluso antes de que comiencen los síntomas (Wei et al., 2020; Arons et al., 2020) lo que lo hace muy distinto a los virus SARSCoV, MERS-CoV, Ébola y H1N1.

Varios estudios han documentado infección en personas que no desarrollan síntomas, y esta infección asintomática tiende a detectarse más frecuentemente en personas jóvenes que en adultos mayores. Todavía no se entiende bien su rol en la propagación del virus, pero varios estudios han detectado grandes cantidades de virus viable en asintomáticos (Wei et al., 2020; Tong et al., 2020). 

La proporción total de asintomáticos es al momento desconocida y su detección depende en gran medida de la intensidad diagnóstica y criterios de elegibilidad para realizar pruebas en cada país o región.

Entonces, como es muy difícil detectar a todas las personas infectadas y capaces de transmitir el virus, las medidas de control tradicionales, como la identificación y aislamiento de personas con síntomas, no son suficientes para contener la propagación del virus. Además, las pruebas diagnósticas para la detección de infección activa que están disponibles al momento no son suficientemente confiables para detectar el virus en personas sin síntomas, y sólo funcionan en un rango limitado en el curso de la infección en aquellos con síntomas. 

Consecuentemente, la manera más efectiva para contener la propagación del virus, mientras no tengamos disponible una vacuna o tratamiento efectivos, es disminuir el contacto físico entre toda la población (infectados y susceptibles). Y esto ha generado una crisis socioeconómica además de la crisis de salud.

2. Entre los infectados, ¿cuán severa es la enfermedad?

Muchas de las características clínicas y epidemiológicas que conocemos sobre la enfermedad COVID-19 se originan en estudios realizados por China y otros países al inicio de la pandemia, sobre los cuales hay cierto nivel de incertidumbre.

Con base en esta información, conocemos que los síntomas más comunes incluyen fiebre, tos y cansancio. Otros estudios reportan síntomas atípicos y no-respiratorios como pérdida del olfato/gusto y trastornos cardiovasculares (Zheng et al., 2020), pero su papel en el diagnóstico de la enfermedad no es del todo claro.

Estudios basados sobre la muestra más grande reportada hasta el momento (44,672 casos confirmados en China hasta febrero 2020) reportan que 81% de los pacientes con COVID-19 cursaron enfermedad leve a moderada (con síntomas leves hasta neumonía leve), 14% con enfermedad severa (dificultad para respirar y saturación de oxígeno menor de 94%), y 5% con enfermedad crítica (falla respiratoria, shock o falla multi-orgánica) (Wu y McGoogan, 2020). La tasa de letalidad (o la probabilidad de muerte en casos confirmados) es 2.3% en general, y 49% en casos críticos. La tasa de letalidad reportada aumenta con la edad (8.0% en el grupo de edad 70-79, y 14.8% en los 80 y mayores), y es también más alta para personas con enfermedades crónicas pre-existentes (10.5% enfermedad cardiovascular, 7.3% diabetes, 6.3% enfermedad respiratoria crónica y 5.6% en aquellos con cáncer) (Wu y McGoogan, 2020).

“El virus que provoca COVID-19 parece poder transmitirse incluso antes de que comiencen los síntomas, lo que lo hace muy distinto a los virus SARS-CoV, MERS-CoV, Ébola y H1N1”.

Un estudio realizado en Estados Unidos encontró variabilidad en el porcentaje de pacientes con necesidad de hospitalización, cuidados intensivos, y tasa de letalidad por edad, con más altos requerimientos de servicios de salud y peor pronóstico en las personas mayores de 84 años (CDC, 2020). La relación entre la edad de los pacientes y su necesidad de atención hospitalaria y de cuidados intensivos (así como la tasa de letalidad) depende de su estado de salud general y sus condiciones de fondo, así como de la capacidad del sistema de salud de manejar las enfermedades crónicas pre-existentes y la enfermedad aguda por SARS-CoV-2.

Aún si las necesidades médicas de la mayoría de pacientes con enfermedad COVID-19 severa y crítica se relacionan a patología respiratoria aguda, una proporción sustancial de pacientes tendrá complicaciones de sus enfermedades de fondo precipitadas o no por la infección por SARS-CoV-2, particularmente en pacientes con infección nosocomial por SARS-CoV-2. Por lo tanto, factores poblacionales como la distribución de las poblaciones por edad y la prevalencia de enfermedades crónicas, son factores importantes que determinan la demanda de los servicios de salud por COVID-19 y el pronóstico de la enfermedad en cada país.

3. ¿Cuál es el ciclo del paciente de COVID-19?

Se estima que el período de incubación (número de días que transcurre desde que una persona adquiere la infección hasta que exhibe síntomas) tiene una duración mediana de 5 días (con el 99% de casos sintomáticos desarrollando síntomas antes del día 14 post-infección) (Lauer et al., 2020).

Un estudio de los primeros conglomerados de casos en Wuhan, China reporta que los pacientes que desarrollaron enfermedad severa y/o crítica, experimentaron un tiempo mediano de 7 días (rango 4-8 días) desde el inicio de los síntomas hasta tener dificultad para respirar, 8 días (rango 5-13 días) a hospitalización, 9 días hasta desarrollar síndrome de distrés respiratorio agudo (rango 8-14 días), 10.5 días (rango 8-17 días) desde inicio de síntomas a admisión en una unidad de cuidados intensivos, y 10.5 días (rango 7-14 días) hasta recibir ventilación mecánica (Huang et al., 2020). Un segundo estudio reportó una duración mediana de 7 días (IQR 3-11días) desde admisión a unidad de cuidados intensivos a muerte, en pacientes críticos fallecidos (Yang et al., 2020). La mayoría de enfermos críticos necesitarán ventilación mecánica (71% en dos estudios de pacientes críticos realizados independientemente en Wuhan, China y Washington State, EEUU) (Yang, 2020; Arentz et al., 2020). 

Una revisión de la literatura reciente (con datos actualizados hasta inicio de mayo 2020) reporta una duración de estancia hospitalaria mediana de 14 días (IQR 10-19 días) en estudios realizados en China, en comparación con una mediana de 5 días (IQR 3-9 días) en estudios realizados fuera de China; asimismo, la estadía mediana en unidades de cuidados intensivos que se reporta es de 8 días (IQR 5-13 días) en China y 7 días (IQR 4-11 días) en estudios fuera de China (Rees et al., 2020).

Los tiempos de progresión y de estadía hospitalaria dependen de la capacidad de detectar la infección, la capacidad de reconocer los cambios de síntomas que indican la progresión de la enfermedad, y de la capacidad de los servicios de salud de brindar los cuidados necesarios en forma oportuna. 

Igualmente, el tiempo entre el inicio de la enfermedad y muerte o recuperación depende de la efectividad de los servicios de salud en evitar o posponer la muerte. La tasa de letalidad debería ser más baja en unidades de cuidados intensivos modernas con disponibilidad adecuada a ventilación mecánica, oxigenación por membrana extracorpórea (Vincent y Taccone, 2020), con acceso a tratamiento farmacológico, y a personal capacitado.

También es probable que las menores tasas de letalidad se logren a expensas de estadías hospitalarias más prolongadas.

Conclusiones

Las respuestas a las tres preguntas que componen este artículo tienen implicaciones en tres niveles. Primero, a nivel individual es necesario que cada individuo entienda las características del virus, las razones por las cuáles el distanciamiento social y las cuarentenas son necesarias, y las razones por las que debemos monitorear síntomas y mantener una bitácora del contacto con otros.

Verdaderamente el primer gran reto es que la gente entienda la magnitud de esta amenaza, y que lo que está bajo riesgo es la vida propia y la de los que nos rodean.

Segundo, la crisis del coronavirus tendrá un fuerte efecto sobre las empresas. Por un lado, formas de rastreo de posibles contactos contagiosos, con trabajo remoto, con pruebas preventivas, y con el aislamiento más acentuado para los colaboradores de mayor riesgo. 

Por otro lado, la crisis sanitaria tiene un fuerte efecto en la economía y en los patrones de consumo de la población, por lo que es importante que las empresas se adapten a un entorno totalmente nuevo para mitigar los efectos

negativos y aprovechar las nuevas oportunidades. Para navegar la crisis las empresas requieren una estrategia clara y una revisión integral de las operaciones.

Finalmente, esta información es relevante para los líderes de los sistemas de salud nacionales y para los gobiernos de América Latina. Son frecuentes y costosos los errores de gobernantes que subvaloraron el ritmo de contagio, que no entendieron cuál era la capacidad instalada necesaria para atender a los enfermos críticos, que subestimaron la cantidad de camas hospitalarias, personal y equipo de cuidado intensivo que es necesario. 

El problema más grande no es equivocarse, sino no querer aprender. Y en medio de una crisis en la que se conoce muy poco al enemigo, hay que saber aprender y corregir rápido. Además del efecto sanitario y el económico, esta crisis tendrá un impacto político, porque los pueblos reclamarán a sus gobernantes las acciones que tomaron y las que hayan omitido tomar.

Referencias

Arentz, M., Yim, E., Klaff, L., Lokhandwala, S., Riedo, FX.,

Chong, M., et al. (Marzo de 2020). Characteristics and

Outcomes of 21 Critically Ill Patients With COVID-19 in

Washington State. JAMA, 323(16), 1612-4. doi:10.1001/

jama.2020.4326

Arons, MM., Hatfield, KM., Reddy, SC., Kimball, A., James,

A., Jacobs, JR., et al. (24 de abril de 2020). Presymptomatic SARS-CoV-2 Infections and Transmission in a Skilled

Nursing Facility. New England Journal of Medicine. doi:

10.1056/NEJMoa2008457

CDC COVID-19 Response Team. (12 de febrero al 16 de marzo

de 2020). Severe Outcomes Among Patients with Coronavirus Disease 2019 (COVID-19) - United States, February

12-March 16, 2020. MMWR Morb Mortal Wkly Rep, 69(12),

343-6. Disponible en: https://www.cdc.gov/mmwr/volumes/69/wr/mm6912e2.htm

Centers for Disease Control and Prevention. (2019). 2009

H1N1 Pandemic (H1N1pdm09 virus). USA: CDC. Disponible en: https://www.cdc.gov/flu/pandemic-resources/2009-h1n1-pandemic.html

Gandhi, M., Yokoe, DS., Havlir, DV. (24 de abril de 2020).

Asymptomatic Transmission, the Achilles’ Heel of Current Strategies to Control Covid-19. New England Journal

of Medicine. Disponible en: https://www.nejm.org/doi/

full/10.1056/NEJMe2009758

Huang, C., Wang, Y., Li, X., Ren, L., Zhao, J., Hu, Y., et al. (24 de

enero, 2020). Clinical features of patients infected with

2019 novel coronavirus in Wuhan, China. The Lancet,

395(10223), 497-506. doi: https://doi.org/10.1016/S0140-

6736(20)30183-5

Lauer, SA., Grantz, KH., Bi, Q., Jones, FK., Zheng, Q., Meredith,

HR., et al. (2020). The Incubation Period of Coronavirus Disease 2019 (COVID-19) From Publicly Reported Confirmed

Cases: Estimation and Application. Annals of Internal

Medicine, 172(9), 577-82. doi: 10.7326/M20-0504

“El problema más grande no es equivocarse, sino no querer aprender. En medio de una crisis en la que se conoce muy poco al enemigo, hay que saber aprender y corregir rápido” las empresas deben prepararse para enfrentar el problema salubre creado con el virus, con nuevas prácticas de distanciamiento social, con nuevos protocolos sanitarios, con la implementación de 

Mahase E. (2020). Coronavirus: covid-19 has killed more people

than SARS and MERS combined, despite lower case fatality rate. BMJ, 368:m641. doi: 10.1136/bmj.m641

Rees, EM., Nightingale, ES., Jafari, Y., Waterlow, NR., Clifford,

S., Pearson, CAB, et al. (Mayo de 2020). COVID-19 length

of hospital stay: a systematic review and data synthesis.

Centre for Mathematical Modelling of Infectious Diseases,

London School of Hygiene and Tropical Medicine; 2020

[updated 06-05-2020. Paper under peer review]. Available

from: https://cmmid.github.io/topics/covid19/los-systematic-review.html.

Tong, ZD., Tang, A., Li, KF., Li, P., Wang, HL., Yi, JP., et al.

(16 de mayo de 2020). Potential Presymptomatic Transmission of SARS-CoV-2, Zhejiang Province, China, 2020.

Emerging Infectous Diseases, 26(5), 1052-4. doi: 10.3201/

eid2605.200198

Vincent, J-L., Taccone, FS. (Mayo de 2020). Understanding pathways to death in patients with COVID-19. The Lancet

Respiratory Medicine, 8(5), 430-2.

Wei, WE., Li, Z., Chiew, CJ., Yong, SE., Toh, MP., Lee, VJ. (23

de enero al 16 de marzo de 2020). Presymptomatic Transmission of SARS-CoV-2 - Singapore. MMWR Morb Mortal

Wkly Rep, 2020/04//; 69(14), 411-5. Disponible en: https://

www.cdc.gov/mmwr/volumes/69/wr/mm6914e1.htm

World Health Organization. (2003). Consensus document on

the epidemiology of severe acute respiratory syndrome

(SARS). Ginebra: WHO. Disponible en: https://apps.who.

int/iris/handle/10665/70863

World Health Organization. (2020). Ebola virus disease 2020.

Ginebra: WHO. Disponible en: https://www.who.int/

news-room/fact-sheets/detail/ebola-virus-disease

World Health Organization. (2019). Middle East respiratory

syndrome coronavirus (MERS-CoV). Ginebra: WHO.

Disponible en: https://www.who.int/news-room/factsheets/detail/middle-east-respiratory-syndrome-coronavirus-(mers-cov)

Wu, Z., McGoogan, JM. (2020) Characteristics of and Important

Lessons From the Coronavirus Disease 2019 (COVID-19)

Outbreak in China: Summary of a Report of 72 314 Cases

From the Chinese Center for Disease Control and Prevention. JAMA, 323(13):1239-42. doi: 10.1001/jama.2020.2648

Yang, X., Yu, Y., Xu, J., Shu, H., Xia, Ja., Liu, H., et al. (Mayo

de 2020). Clinical course and outcomes of critically ill

patients with SARS-CoV-2 pneumonia in Wuhan, China:

a single-centered, retrospective, observational study. The

Lancet Respiratory Medicine, 8(5), 475-81. doi: https://doi.

org/10.1016/S2213-2600(20)30079-5

Zheng, Y-Y., Ma, Y-T., Zhang, J-Y., Xie, X. (05 de marzo de 2020).

COVID-19 and the cardiovascular system. Nature Reviews

Cardiology, 17(5), 259-60. doi: https://doi.org/10.1038/

s41569-020-0360-5

* Sara Benitez Majano. London School of Hygiene and Tropical Medicinesarabenitezmajano@gmail.com

Niels Ketelhöhn

INCAE Business School

niels.ketelhohn@incae.edu

Artículo tomado de: Web www.incae.edu/es/clacds