viernes, 15 de enero de 2021

CÓMO LA PANDEMIA TRANSFORMÓ LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Más de 20 representantes de industrias, laboratorios, entidades financieras y organizaciones públicas compartieron el impacto en sus operaciones y los mecanismos implementados para el análisis y control de riesgos.

De un día para el otro, mucho de lo documentado, normalizado y procedimentado entró en crisis. Las áreas que auditan e implementan los sistemas de calidad debieron reformular sus operaciones y readecuar por completo sus programas de trabajo: revisando y adaptando los nuevos aplicativos, instrumentando cambios y nuevos protocolos de forma remota y, en aquellas organizaciones encuadradas como esenciales, participando en la reformulación de múltiples procedimientos para mantener en actividad sus operaciones.

Con esta premisa, una de las Comisiones de Intercambio de Experiencias de SAMECO reunió por Zoom a varios de sus miembros que forman parte de la dedicada a los temas de Calidad: “Para esta reunión elaboramos un cuestionario que nos permitió anticipar las acciones que cada compañía viene aplicando. Sabíamos que necesitábamos un espacio para conocer cómo se adaptaron, las dificultades y los desafíos que cada una visualiza dentro de nuestra área de gestión. El espíritu de estas reuniones es compartir y aprender juntos”, enfatizó Alejandro Corvetto, Coordinador de la CIE.

En total, respondieron doce organizaciones: Amega Biotech (productos biiofarmacéuticos), ANSES (Nación),  Banco de la Provincia de Buenos Aires, Cabal (Banco Credicoop), EDACI (Servicio de Calibraciones), Egger Argentina (Tableros de madera), FATE (Neumáticos), Grupo L (Catering), IPS (Tuberías), Ingredion (Ingredientes alimenticios), John Deere (Maquinaria agrícola), TGS (Transporte de gas)

Entre las principales adaptaciones abordadas se indicaron:

  • Revisión y cambios en los sistemas de gestión para el manejo remoto
  • Evaluación de los espacios físicos
  • Traslados del personal
  • Detección de “desperdicios” en el proceso considerando los cambios
  • Actualización de documentos, instructivos para incluir nuevos protocolos, procesos y herramientas
  • Reformulación de cronograma de certificaciones
  • Apertura de nuevos canales de consultas, para emergencia y brigadas
  • Auditorías remotas
  • Nuevos protocolos para el ingreso del personal, proveedores y terceros
  • Implementación de nuevos check list, sistemas y plataformas de control
  • Procedimientos para detención y arranque de máquinas
  • Guardias mínimas y permisos especiales
  • Dotaciones especiales para atención al cliente
  • Controles de ingreso: barbijo, temperatura corporal, distanciamiento, sanitización de indumentaria

Según se indicó, la dinámica de estos cambios se mantendrá vigente durante la pandemia y coincidieron en que muchos se incorporarán y quedarán permanentes. Durante la próxima reunión se profundizará en la implementación de auditorías remotas.

Las CIEs de SAMECO agrupan intereses relacionados con la Mejora Continua, Calidad, Seguridad, Medio Ambiente, Pymes, Enseñanza en las Universidades. Para participar deben escribir a info@sameco.org.ar o conocer más en el siguiente enlace https://sameco.org.ar/cies/

Fuente: SAMECO - Sociedad Argentina Pro Mejoramiento Continuo.

Tomado de: http://www.fexquality.com.ar/

 

GESTIÓN DEL RIESGO: ¿CÓMO COMUNICARNOS EN TIEMPOS DE CRISIS COVID-19?

La gestión del riesgo forma parte del día a día desde que la pandemia global provocada por el COVID-19 sumergió a las empresas en un mar de incertidumbre.

Aunque en artículos anteriores ya hemos comentado tanto sobre la continuidad del negocio, el entorno VUCA o los riesgos en cuanto a la seguridad de la información, justo ahora mismo hay un elemento que, seguramente, va a ser diferenciador en las empresas que hagan acopio de la gestión de riesgos. 

En este caso, nos estamos refiriendo a la comunicación.

Sí, es cierto, garantizar la continuidad del negocio, saber replanificar nuestra estrategia en un contexto cambiante, conocer nuestra empresa y sus recursos y saber actuar frente al cambio es fundamental, pero estarán de acuerdo, que en el hecho de que, si no hay comunicación ante la gestión del riesgo, de nada sirve todo lo anterior.

Es por ello que en el artículo de hoy hablaremos sobre cómo nos comunicamos y cómo podemos comunicarnos en estos tiempos de crisis frente a la gestión del riesgo, especialmente, tomando de referencia la norma ISO por excelencia en estos casos, la ISO 31000 de Gestión de Riesgos Corporativos.

Comunicación y gestión del riesgo actual

Aquí podemos diferenciar entre tres perspectivas diferentes que se abordan de distintas maneras.

En primer lugar, desde el punto de vista de la salud pública, las autoridades sanitarias, por ejemplo en países Europeos como España, están realizando un verdadero esfuerzo de comunicación.

Su estrategia se basa en difundir la información más importante considerando cada grupo de interesados, de manera que el público sea capaz de reconocer y entender los mensajes, evitando el pánico y favoreciendo el lineamiento respecto a acciones específicas para mejorar la situación frente a la gestión del riesgo.

Sólo de esta manera, todos somos conscientes de la importancia que tiene lavarse las manos con jabón frecuentemente, el uso de mascarillas para evitar dispersar micro-gotas con el estornudo que pueden contagiar a otras personas, el reporte de síntomas iniciales, etc.

En segundo lugar, la perspectiva de los propios actores del sistema de salud. En este caso, se torna fundamental abordar cuestiones como el uso de EPP o EPI´s (Equipos de Protección Individual) o la higiene hospitalaria, entre otros.

En último lugar, y no menos importante, el enfoque desde la propia empresa u organización, es decir, de la seguridad y salud en el trabajo, especialmente, para los empleados y también, sobre los riesgos que sobre los procesos se puedan identificar en esta circunstancia extraordinaria.

Comunicación y gestión del riesgo con la ISO 31000

Esta norma voluntaria sobre la gestión de riesgos corporativos es de gran ayuda en las organizaciones en la actualidad, y en este apartado os lo vamos a explicar.

Ya una su cláusula 6.2 habla de cómo la comunicación en la gestión del riesgo es la mejor forma de que las diferentes partes interesadas entiendan los riesgos, el fundamento de las decisiones que se han tomado, y el motivo de las acciones que vayan a llevarse a cabo y que son necesarias.

Por lo tanto, no identifica la comunicación del riesgo como una obligación, sino como una información relevante que ayudará a mejorar nuestro comportamiento y modificar nuestras acciones, optimizando además, las decisiones que vayan a tomarse.

Es por ello, que en esta época de incertidumbre generada por el COVID-19, la ISO 31000 es una herramienta que pasa de interesante a necesaria.

Hay algunas cuestiones que nos ayudarán en este proceso de comunicación y gestión del riesgo, como por ejemplo las siguientes:
  • ¿Cuál será el impacto que tendrá el confinamiento frente a la imposibilidad de acceder al centro de trabajo?
  • Se confirma un caso de coronavirus entre los empleados, y ha estado trabajando en el centro las últimas dos semanas anteriores al confinamiento, ¿qué hacemos?
  • ¿Cómo se verá afectada nuestra cadena de suministro debido al bloqueo del resto de países?
  • La variación del precio del dólar, ¿qué impacto tendrá sobre nuestras finanzas?
  • ¿Tenemos un Plan de Contingencia?
  • ¿Tenemos recursos para afrontar el teletrabajo?
Si nos planteamos estas cuestiones y tomamos medidas mediante la correcta comunicación y gestión del riesgo, estamos un paso más cerca de garantizar la supervivencia de nuestra organización.

Cómo abordar la comunicación y gestión del riesgo

En este caso, seguir los principios que establece la norma ISO 31000 ayuda y mucho, sobre todo, porque nos da la mejor información posible y ofrece dinamismo en la forma de respuesta.

Es decir, incorporar las buenas prácticas y principios de la ISO 31000 nos permitirá reaccionar con mayor rapidez y fluidez frente a cualquier elemento disruptivo que amenace la continuidad de nuestro negocio.

Por ello, la comunicación es fundamental, ya que ayuda a entendernos y alinearnos todos dentro del mismo contexto, obteniendo feedback y verificando si la planificación surge efecto o deben ser modificadas determinadas acciones.

En conclusión, una correcta comunicación permitirá abordar mejor los riesgos, ya que hará conscientes a todos y sobre todo a los que toman las decisiones, de que no se trata sólo de un tema de salud pública, sino de la supervivencia o no de la organización.

Tomado de: https://www.isotools.org/

jueves, 14 de enero de 2021

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN TIEMPOS DE PANDEMIA

Las instituciones de educación superior son una más de las organizaciones que se han visto fuertemente afectadas por la crisis sanitaria de carácter planetario, que mantiene a nuestro país con inéditas restricciones de movimiento y reunión.

Este contexto de restricciones ha obligado a las instituciones a apelar a la creatividad, a la flexibilidad en el más amplio sentido de la palabra y sobre todo al uso intensivo de las tecnologías de información y comunicación para mantener la continuidad de la gestión institucional, tanto en los ámbitos de la administración y gobierno como en la docencia, y según sea la definición misional de la institución, también en el desarrollo de investigación y la vinculación con el medio.

La administración y gobierno de las instituciones han adoptado el teletrabajo de manera tal de mantener su funcionamiento. Por su parte, un número importante de investigadores de distintas áreas han dispuesto sus laboratorios y experiencia en apoyo al Estado en la gestión de la emergencia. 

Las actividades de vinculación con el medio se han enfocado en la difusión de eventos científicos, artísticos y culturales en general, que además de enriquecer el acervo cultural de la sociedad, ayudan comprender mejor la situación que vivimos, y por supuesto a sobrellevar el confinamiento que vive una parte importante de la población. Sin embargo, la respuesta más importante y de mayor impacto ha sido el tránsito de la docencia presencial a una docencia a distancia con uso de tecnología, la que se ha catalogado como docencia no presencial de emergencia.

Esta situación se constituye en una oportunidad para que las instituciones pongan en juego su sistema interno de aseguramiento de la calidad, el cual debe operar para garantizar el cumplimiento de las definiciones institucionales aún en tiempos excepcionales. Así, sólo a modo de ejemplo, un sistema interno de aseguramiento de la calidad debiera contener al menos estas dos dimensiones:

a) La evaluación de la efectividad institucional, que incluye el monitoreo de los procesos estratégicos, como el gobierno corporativo, la planificación estratégica, gestión financiera y gestión de la calidad, con los correspondientes ajustes.

b) Evaluación de la efectividad de los procesos misionales, los que como mínimo comprenden la formación de pregrado y todos los subprocesos necesarios para asegurar el cumplimiento de los perfiles de egreso, o en otras palabras para garantizar que los estudiantes logren los aprendizajes prescritos en el perfil de egreso de las carreras que siguen. En este marco de evaluación de la efectividad de los procesos misionales, se debe considerar también, dependiendo de la declaración misional de la institución, la gestión y resultados del postgrado, la investigación y la vinculación con el medio.

Para mantener en funcionamiento los mecanismos de aseguramiento de calidad de ambas dimensiones, es clave definir y articular, idealmente en un mapa, el conjunto de procesos que dan cuenta, tanto de la gestión estratégica institucional, como de los procesos misionales. Asimismo, es de vital relevancia considerar mecanismos de evaluación y ajuste, aspectos claves a la hora de garantizar la adecuación de los proyectos institucionales a los contextos regionales o nacionales en los que se insertan.

Hoy las instituciones viven una fuerte presión sobre la gestión financiera, lo que, sumado a la incertidumbre sobre la evolución de la pandemia y sus consecuencias, obligan a tomar decisiones que sin duda derivarán en una revisión sustantiva de los planes de desarrollo. Esta revisión será uno de los ejercicios de mayor relevancia entre los mecanismos de aseguramiento de calidad, pues no solo pondrá a prueba la capacidad de ajuste institucional, sino también la sustentabilidad en el mediano y largo plazo.

En cuanto a la docencia de emergencia, utilizando variadas plataformas tecnológicas, la existencia de un mapa de procesos, facilita gestionar con relativa normalidad aquellos relacionados con el levantamiento y evaluación de logro perfiles de egreso y gestión del currículo, para concentrase en aquellos nuevos elementos derivados de la docencia a distancia, tales como disponibilidad de una adecuada plataforma de comunicación con los estudiantes, capacitación de los docentes y estudiantes y encuestas de satisfacción para la mejora continua, entre otros. Esto demanda un sistema flexible, para evitar mayores dificultades en adaptarse.

En síntesis, la oportunidad de salir adelante de esta crisis, supone fortalecer los procesos de planificación e incorporar nuevos mecanismos de aseguramiento de calidad a fin de garantizar por una parte la sustentabilidad institucional y por otra, asegurar los aprendizajes estudiantiles en el nuevo contexto de docencia a distancia. Para ello, resultan clave tanto la capacidad de ajuste de las instituciones como los grados de flexibilidad de los sistemas de calidad que permitan adecuarse a esta nueva realidad.

 Tomado de: https://aequalis.cl/

LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD ISO PODRÍAN AYUDAR DURANTE LA PANDEMIA DE COVID-19

La mejor manera de evitar la pérdida de datos es planificar de antemano los desastres.

Si bien el trabajo realizado por los centros de datos es invisible para la mayoría del público en general, son responsables de la prestación de una amplia variedad de servicios digitales que son críticos en la economía actual. 

Los centros de datos admiten las aplicaciones SaaS que se utilizan para administrar nuestras cadenas de suministro de alimentos y otras, almacenar los registros médicos utilizados por los profesionales de la salud y entregar los datos que nos permiten continuar trabajando en documentos, hojas de cálculo y otros archivos, ya sea que uno sea o no en la oficina o en casa.

La pandemia de Covid-19 ha provocado que las personas se vuelvan aún más dependientes de estos servicios digitales en los últimos meses, mientras que la pandemia en sí misma ha dificultado que los operadores de centros de datos se aseguren de que los datos de sus clientes estén siempre disponibles. Por ejemplo, una encuesta reciente del Uptime Institute descubrió que Covid-19 ha causado que el cuatro por ciento de los operadores experimente una interrupción y el 10 por ciento experimente una desaceleración.

 Procesos robustos

Sin embargo, con procesos robustos de proceso de recuperación y respaldo de datos, estos operadores pueden evitar la pérdida de datos y garantizar que los datos de sus clientes estén disponibles incluso cuando luchan por tratar con los empleados que están enfermos por semanas, órdenes de quedarse en casa que limitan la forma en que muchos de sus empleados pueden trabajar en el sitio, un mayor volumen de ataques cibernéticos y problemas similares de pandemia. 

Al prepararse para hacer frente a estos y otros desafíos de recuperación y respaldo de datos que pueden surgir de una pandemia, huracán, ciberataque u otro desastre, los operadores de centros de datos pueden evitar que estos desastres limiten su capacidad de proporcionar a sus clientes un acceso rápido y confiable a datos de los que han llegado a depender.

Una forma en que los operadores de centros de datos pueden prepararse para este tipo de desafíos y continuar entregando a sus clientes altos niveles de disponibilidad de datos durante desastres como la pandemia COVID-19 es adoptar ISO 9001 y estándares de gestión de calidad similares. Con estos estándares, los operadores de centros de datos pueden implementar sistemas de gestión de calidad que garanticen que sus procesos de respaldo y recuperación de datos estén documentados, auditados y probados. 

Estos estándares también proporcionan un punto de partida para garantizar que estos procesos estén personalizados para satisfacer las necesidades específicas de sus centros de datos. Al adoptar estos estándares y adaptarlos a su propia infraestructura y operaciones, los operadores de centros de datos pueden implementar un conjunto de procesos de respaldo y recuperación que son repetibles, defendibles y rentables, incluso en medio de un desastre.

Identificar posibles dificultades por documentación

ISO 9001 y estándares similares del sistema de gestión de calidad requieren que los operadores de centros de datos no solo establezcan la recuperación ante desastres y otros objetivos de calidad, sino que documenten los procesos reales que utilizarán para lograr estos objetivos, paso a paso. Al hacerlo, los operadores de centros de datos pueden identificar problemas con estos procesos que podrían surgir si tienen que completarse durante una pandemia u otro desastre. 

Por ejemplo, si todos trabajan de forma remota durante la crisis de Covid-19, o si un empleado específico está enfermo, un proceso de recuperación de desastres que requiere que una persona específica encienda físicamente un servidor en el centro de datos no podrá completarse. 

Otra encuesta reciente del Uptime Institute encontró que un tercio de los operadores de centros de datos cree que el mayor riesgo para sus operaciones es un nivel reducido de personal. Al adoptar ISO u otros estándares de gestión de calidad, estos operadores pueden implementar procesos que les permitan mantener la continuidad incluso si algunos de sus empleados no están disponibles o trabajan fuera del sitio durante un desastre.

Una hoja de ruta común

Además, al documentar sus procesos de respaldo y recuperación, ISO y otras normas de gestión de calidad proporcionan una hoja de ruta y un lenguaje comunes para que todo el personal de un centro de datos trabaje cuando se produce la pérdida de datos durante o como resultado de un desastre. 

Esto evita la confusión y garantiza que todos los procesos de recuperación de datos necesarios se completen de la manera y el orden en que deberían estar, incluso si los miembros del equipo se encuentran en diferentes lugares del mundo. Si existen normas ISO o similares, los miembros del equipo disponibles siempre pueden consultar los documentos de proceso para obtener orientación sobre cómo recuperar rápidamente los datos que necesitan sus clientes.

Auditorías y pruebas

Otro beneficio de estos estándares es que exigen auditorías periódicas y otras pruebas de los procesos de respaldo y recuperación, documentación de los resultados de estas pruebas y resolución de cualquier problema encontrado durante estas pruebas. Así como la documentación inicial de los procesos brinda la oportunidad de identificar problemas con los procesos de recuperación ante desastres, también lo hacen las pruebas periódicas que garantizan que estos procesos realmente funcionen en la práctica. 

Además, si estas auditorías o pruebas revelan problemas, estos problemas se documentan y luego se pueden solucionar antes de que surja un desastre real. Lo último que los operadores de centros de datos desean experimentar durante un desastre es una desagradable sorpresa de último minuto, especialmente si la sorpresa pudo haber sido detectada por una prueba hace meses.

Creatividad y soluciones avanzadas

Sin embargo, si bien los centros de datos deberían adoptar ISO 9001 o estándares similares para ayudarlos a desarrollar e implementar procesos robustos de recuperación ante desastres, deben recordar que estos estándares son una guía general y que una talla única no sirve para todos. Tendrán que adaptar estos estándares a la infraestructura y operaciones específicas de su centro de datos si esperan maximizar los beneficios que se obtienen al adoptar estos estándares. 

Esto significa pensar creativamente y usar los estándares para tener en cuenta todos los problemas probables que puedan surgir con la copia de seguridad y la recuperación en su propio centro de datos durante un desastre.

También significa usar soluciones avanzadas de respaldo y recuperación que les permitan implementar más fácilmente los procesos recomendados por los estándares. Por ejemplo, los operadores de centros de datos deben buscar soluciones que les permitan documentar fácilmente los resultados de las pruebas de sus procesos de respaldo y recuperación, automatizar estos procesos y ajustar estos procesos a medida que sus operaciones cambian con el tiempo.

Las normas ISO y similares brindan una guía valiosa sobre cómo los operadores de centros de datos pueden trazar un camino para desarrollar e implementar procesos sólidos de respaldo y recuperación que les permitan evitar la pérdida de datos durante un desastre como la pandemia de Covid-19. Su adopción debe estar en la parte superior de la lista de tareas de cada operador de centro de datos o cerca de esta, si aún no la han adoptado.

Por Raul Pawar, vicepresidente de gestión de productos, Commvault

Tomado de: https://www.datacenterdynamics.com/

jueves, 17 de diciembre de 2020

FELIZ NAVIDAD 2020 & PRÓSPERO AÑO 2021

Que la celebración de la natividad nos ayude a capitalizar la enorme experiencia 2020 para hacernos más sabios y fuertes.

Y que el nuevo año nos traiga favorables ideas para alcanzar todos nuestros propósitos.


#PrimeroLaCalidad

LA IMPORTANCIA DEL PLAN DE CONTINUIDAD DE NEGOCIO ANTE EVENTOS DE ORIGEN DESCONOCIDO

El plan de continuidad de negocio es un documento que se mantiene vivo, de forma regular se encuentra constituido, testeado y comprendido de manera transversal en cuanto a las necesidades de una organización. 

Se pueden establecer una serie de pasos clave para construir un plan de continuidad de negocio.

Definir los elementos que se deben proteger

Es lo primero que se deberá plantear a la hora de definir un plan de continuidad de negocio, de tal forma que se identifique lo que si nos falta la empresa no pueda funcionar.
El plan de continuidad de negocio es un documento vivo, constituido y testeado en cuanto a los stakeholders de una organización.
Revisar los niveles de protección

Es necesario establecer a qué nivel de servicio mínimo es necesario llegar cuando un elemento protegido cae, con el fin de mantener la continuidad de negocio.

Si el elemento que se debe proteger queda inoperativo por un apagón como por ejemplo, el que se generó en Argentina y Uruguay hace unas semanas, sería necesario que se buscara un emplazamiento alternativo. Por lo que, en este caso, sería necesario definir un Punto de Recuperación Objetivo (RTO), es decir, qué cantidad de pérdida de datos durante un desastre la compañía considera tolerable, y el Tiempo de Recuperación Objetivo (RTO), siendo el máximo tiempo en el que se puede mantener el negocio inoperativo.

Identificar todos los requisitos de protección

Cuando se establece que es lo que debe ser protegido y con qué alcance, hay que definir de forma exacta qué es necesario para conseguir estos niveles de protección, y la implicación tienen en ello los trabajadores, sedes y sistemas relacionados.

Si seguimos con el ejemplo del apagón de hace unas semanas, puede que resulte necesario contar con una segunda oficina, en la que se debería tener en cuenta la distancia la que se encuentra, si se tendría que desplazar todo el equipo y quien será quien tenga acceso a ella.

Momento de fallo y acciones

Para poder establecer los requisitos de protección, es necesario que se defina lo que significa fallo en cada elemento protegido.

Cualquier fallo se debe contemplar en un escenario de fallo, en el que se encuentran asociadas una serie de acciones.

Roles y responsabilidades

A la hora de realizar la planificación de las acciones para cada escenario de fallo, es necesario que se especifiquen los pasos a seguir, los roles y las responsabilidades que tendrá cada persona dentro de la organización a la hora de llevar a cabo los pasos establecidos.

Por ejemplo, en el caso del apagón, los roles podrían ser los siguientes:
Responsable de instalaciones, deberá informar al responsable de la segunda oficina de que se procede a activar el plan de continuidad de negocio.
Equipo TI: deberá transportar y configurar los equipos y sistemas en la segunda ubicación para que el staff pueda trabajar.
Recursos humanos: deberá coordinar las comunicaciones internas para asegurar que todos los empleados se han enterado de lo ocurrido y puedan regresar al trabajo lo más rápido posible.

Rollback

Una vez que se ha producido el fallo, los objetivos principales persiguen devolver al negocio a la normalidad. Sin embargo, la necesidad de volver tan rápido como sea posible a un nivel mínimo de operación es algo más crítico para las empresas.

Para llevarlo a cabo es necesario establecer un sistema de rollback que facilite el regreso a un punto funcional y recuperar desde ahí la operatividad mínima. Este planteamiento resulta más eficiente, en cuanto a costes, que mantener una réplica completa del modelo operativo principal preparado para ponerse en marcha en caso de fallo, aunque esta última es, evidentemente, la opción que más garantías presenta.

Testing

Es uno de los elementos más críticos de cualquier plan de continuidad de negocio. Es el momento en el que se debe demostrar que el plan se comprende fácilmente, es fiable y efectivo. Como algo normal, el plan de continuidad de negocio se prueba de forma bianual, aunque se recomienda llevar a cabo tests en cada elemento protegido como mínimo una vez al año.

El concepto de activo va un paso más allá en el plan de continuidad de negocio, se trata de utilizar de forma recurrente los requisitos de protección en paralelo a los elementos protegidos, cada parte a la mitad de capacidad. En el caso que estamos analizando del apagón en Argentina, Chile y Uruguay es muy necesario que se realicen pruebas sobre cómo puede actuar el sistema al producirse un apagón, además las personas deben saber cómo deben realizar ante una situación así.

Tomado dehttps://www.pmg-ssi.com

NORMA ISO 45001: ¿CUÁL ES EL NUEVO ENFOQUE DE LA DOCUMENTACIÓN?

Como ya sabemos, la norma ISO 45001 es un estándar reconocido internacionalmente que reemplaza a OHSAS 18001. 

Ahora tenemos una mayor seguridad de cuáles serán los requisitos de la información documentada. En el nuevo Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, los requisitos es uno de los elementos comunes que serán manejados de la misma forma en todas las normas del sistema de gestión ISO, incluyendo la norma ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 y muchas otras.

¿Qué está pasando con los documentos y registros en la norma 45001?

La antigua OHSAS 18001 era un estándar que separaba los documentos y los registros. Los documentos se controlaban bajo la cláusula 4.4.5, que requiere reglas para su aprobación, revisión y actualización, cambios, legibilidad y relevancia de los documentos disponibles. Los registros, por otro lado, se encuentran controlados por la cláusula 4.5.4, que requiere que los registros sean identificables, se encuentran perfectamente almacenados, se encuentren protegidos, sean recuperables y se eliminen al final de un período de retención específico. Si en su empresa tienen implementado un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo según la OHSAS 18001 esos serán los requisitos que utilicen para sus documentos y registros.

La norma ISO 45001, establece un nuevo término que reemplaza a documentos y registros. Dichos materiales ahora se denominan información documentada. El concepto incluye todos los procedimientos y registros documentados que se mencionaban OHSAS 18001. La norma OHSAS 18001 necesita de un procedimiento documentado o un registro para un cierto requisito, la norma ISO 45001 indica que necesita retener información documentada para ciertos requisitos. Dentro de la cláusula 7.5 de la norma ISO 45001 existen requisitos que se deben cumplir para toda la información documentada. Estos incluyen la creación, actualización y control de la información documentada. Los pasos requeridos son:
  • Asegurar que el documento o registro sea identificado.
  • Asegurar que el documento o registro sea aprobado antes de su uso.
  • Controlar el documento o registro para que esté disponible donde sea necesario.
  • Proteger adecuadamente el documento o registro contra el deterioro o el cambio involuntario.
  • Almacenamiento de documentos y registros, incluyendo retención y disposición.
¿Qué significa esto realmente para usted?

Los requisitos para los que necesita ser documentado de forma esencial permanecen sin cambios. Esto significa que todavía necesita cierta información documentada para cumplir con el estándar, así como otra información documentada que usted considere necesaria para el sistema de gestión. Al observar los requisitos reales para saber que debe hacer con la información documentada, los requisitos son básicamente los mismos que los que han estado allí para documentos y registros. Estos requisitos, en pocas palabras son:
  • ¿Puede decir cuál es la información y si está aprobada?
  • ¿Es la información correcta donde la necesita, cuando la necesita?
  • ¿Controla adecuadamente la información y la desecha adecuadamente cuando ya no la necesita?
Puede entonces hacerse la siguiente pregunta ¿han cambiado tanto los requisitos? La respuesta es no. En general, si tiene un método para controlar los procedimientos documentados y un proceso para controlar los registros, realmente no hay nada que cambiar, ya que los requisitos de control son los mismos. Muchas organizaciones ya tenían un solo procedimiento para el control de documentos y registros, y esto también es aceptable con los nuevos requisitos de la norma ISO 45001.

No hay nada que indique que la norma ISO 4501 debe comenzar a utilizar el término “información documentada” en su organización. Si otra terminología funciona en su organización, continúe usándola. Los auditores de certificación deberán seguir los términos que usted usa, y esta no sería la primera vez. Es necesario que se tome un minuto para revisar su procedimiento y ver que todo se encuentre cubierto. Si esto funciona para usted, no es necesario confundir a los empleados cambiando el término “información documentada” ahora incluye más que solo los procedimientos y los registros que se incluyeron anteriormente. Sin embargo, si piensa que podría beneficiarse al cambiar la forma en la que hace las cosas, este es un buen momento para hacer el cambio. Probablemente pasará por otras actualizaciones y capacitación a medida que implemente ISO 45001 después de su lanzamiento.

Haga que el sistema funcione para usted

Es muy importante recordar por qué está implantado con el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en primer lugar. No es para complacer a la ISO, o incluso para satisfacer a los auditores. El sistema de administración para controlar mejora y mejorar la seguridad y salud en el trabajo. Asegúrese de que los procesos que implanta trabajen para que puedan lograr este objetivo de mejora, en lugar de estar allí para satisfacer los requisitos de la norma ISO 45001.

Tomado de: https://www.nueva-iso-45001.com

POR QUÉ LA CONFIANZA EN EL LIDERAZGO MEJORA LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS

La confianza es una de las "soft skills" (habilidades de gestión) que la gente considera entre las más importantes, pero que es realmente difícil de cuantificar. 

Por suerte, un nuevo estudio de Ken Blanchard Companies examina la conexión entre el comportamiento del liderazgo de una empresa y la productividad de los empleados de la empresa: según los investigadores, existe un gran grado de correlación entre un liderazgo fuerte y una importante cantidad de trabajadores con grandes cualidades.

Los rasgos propios de un empleado que confía en sus líderes suelen ser: un esfuerzo constante en su labor, un alto rendimiento, una voluntad de respaldar a la organización y de permanecer en ella, y el fuerte deseo de ser una pieza importante en el engranaje empresarial.

En resumen, un empleado que luzca en el día a día todos estos atributos será, con probabilidad, un trabajador funcional que se identifica con cualquier proyecto razonable. ¿Qué gerente no quiere empleados leales que estén dispuestos a dar más esfuerzo y permanecer en la empresa, poniendo a su disposición su talento y la formación que ya ha adquirido?

Puede que parezca una combinación de factores lógica, pero precisamente porque parece algo sencillo es más sorprendente si lo comparamos con la realidad. ¿Con qué frecuencia vemos a responsables de gestión de una compañía, y gerentes en general, que no son de confianza?

La investigación de Blanchard también cita otro estudio que indica que el 45% de los empleados dicen que "la falta de confianza en los dirigentes de la empresa es la principal barrera para el desempeño laboral".

La confianza es siempre una variable determinante. Poder mantener ese vínculo marcará la diferencia entre un equipo fuerte, unido y apegado a la filosofía de la empresa, que no dudará en luchar por ella aunque las exigencias aumentes; y un grupo de empleados desvinculados que trabajan de forma mecánica mientras planean cuándo y a dónde será la próxima huida.

Quizás no sea tan complicado generar confianza y comprensión entre el equipo de trabajo: la fórmula mágica - que en realidad no es tan secreta ni tan compleja - se resume en cumplir lo pactado, ser comunicativo y mostrar transparencia, depositar en ellos credibilidad y valoración de su trabajo y fomentar un ambiente de trabajo distendido en el que impere la unión. Lo que hasta ahora era una simple reivindicación de los empleados es hoy una moneda de dos caras: la ciencia quiere que seas productivo, pero no lo conseguirás si no haces lo suficiente para que tu equipo confíe en ti y pases de ser un mero jefe a un verdadero líder.

Tomado de: https://es.weforum.org/

 

ESTAS SON LAS 10 PRINCIPALES HABILIDADES LABORALES DEL FUTURO - Y EL TIEMPO QUE LLEVA APRENDERLAS

El profesor Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial -FEM, dice que la innovación tecnológica puede ser aprovechada para liberar el potencial humano.

  • El 50% de todos los empleados necesitarán volver a formarse para 2025, a medida que aumente la adopción de la tecnología, según el Informe sobre el Futuro de los Empleos del Foro Económico Mundial.
  • El pensamiento crítico y la resolución de problemas encabezan la lista de habilidades que los empleadores creen que crecerán en prominencia en los próximos cinco años.
  • Este año se están desarrollando nuevas aptitudes de autogestión, como el aprendizaje activo, la capacidad de recuperación, la tolerancia al estrés y la flexibilidad.
  • Los encuestados de la Encuesta sobre el Futuro de los Empleos estiman que alrededor del 40% de los trabajadores requerirán una recalificación de seis meses o menos.

La mitad de nosotros necesitará volver a capacitarse en los próximos cinco años, a medida que se afiance la "doble perturbación" de los impactos económicos de la pandemia y la creciente automatización que transforma los empleos.

Eso es según la tercera edición del Informe sobre el Futuro de los Empleos del Foro Económico Mundial, que traza un mapa de los empleos y las habilidades del futuro, siguiendo el ritmo del cambio y la dirección de los viajes.

Pero la misma interrupción tecnológica que está transformando los empleos también puede proporcionar la clave para crearlos - y ayudarnos a aprender nuevas habilidades.

"Tenemos las herramientas a nuestra disposición. La abundancia de la innovación tecnológica que define nuestra era actual puede aprovecharse para dar rienda suelta al potencial humano", dice el fundador y presidente ejecutivo del Foro, el profesor Klaus Schwab.

"Disponemos de los medios para volver a capacitar y mejorar a las personas en un número sin precedentes, para desplegar redes de seguridad de precisión que protejan a los trabajadores desplazados de la indigencia, y para crear mapas a medida que orienten a los trabajadores desplazados hacia los trabajos del mañana en los que podrán prosperar".

 

La mitad de los empleados tendrán que volver a formarse en los próximos cinco años. Imagen: Foro Económico Mundial.

El Foro estima que para 2025, 85 millones de puestos de trabajo podrían ser desplazados por un cambio en la división del trabajo entre los humanos y las máquinas.

Pero pueden surgir aún más empleos - 97 millones - que se adapten mejor a la nueva división del trabajo entre humanos, máquinas y algoritmos.

Las 10 principales habilidades

Una mayor adopción de la tecnología significará que las habilidades en demanda en todos los empleos cambiarán en los próximos cinco años, y las brechas de habilidades continuarán siendo altas.

Para aquellos trabajadores que permanezcan en sus puestos, la proporción de habilidades básicas que cambiarán para el 2025 es del 40%, y el 50% de todos los empleados necesitarán volver a capacitarse (un 4% más).

El pensamiento crítico y la resolución de problemas encabezan la lista de habilidades que los empleadores creen que crecerán en importancia en los próximos cinco años. Estas han sido consistentes desde el primer informe en 2016.

Pero este año han surgido nuevas habilidades de autogestión como el aprendizaje activo, la resistencia, la tolerancia al estrés y la flexibilidad.

Estas son las 10 mejores habilidades para el 2025. Imagen: Foro Económico Mundial

Este año, los datos de LinkedIn y de la plataforma de aprendizaje en línea Coursera han permitido al Foro seguir con una granularidad sin precedentes los tipos de conocimientos especializados que se necesitan para los trabajos del mañana, que tienen demanda en múltiples profesiones emergentes.

Entre estas habilidades "transversales" están las habilidades especializadas en marketing de productos, marketing digital e interacción humana con el ordenador.

¿Cuánto tiempo llevará la re-capacitación?

La gran mayoría de los líderes empresariales (94%) esperan ahora que los empleados adquieran nuevas habilidades en el trabajo - un fuerte aumento desde el 65% en 2018.

Los encuestados de la Encuesta sobre el Futuro de los Empleos estiman que alrededor del 40% de los trabajadores requerirán una recalificación de seis meses o menos, pero esa cifra es mayor para los que trabajan en la industria del consumo y en la industria de la salud y el cuidado de la salud.

En los sectores de los servicios financieros y la energía, esa proporción de trabajadores que pueden recibir una nueva formación en un plazo de seis meses es menor porque necesitarán programas más intensivos en tiempo.

La formación se impartirá internamente, según el 39% de los empleadores. Pero, como señaló el profesor Schwab, esto se complementará con plataformas de aprendizaje en línea (16% de la formación) y consultores externos (11% de la formación).

La pandemia ha acelerado la tendencia a la reconversión en línea. Entre abril y junio de este año, Coursera vio cuadruplicarse el número de personas que buscaban oportunidades por sí mismas.

Los empleadores que ofrecen oportunidades de aprendizaje en línea a sus trabajadores se quintuplicaron y se multiplicó por nueve la matrícula de los alumnos que acceden a recursos en línea a través de programas gubernamentales.

El aprendizaje de algunas habilidades sólo lleva uno o dos meses. Imagen: Foro Económico Mundial

La plataforma dice que podría tomar sólo uno o dos meses para adquirir una de sus 10 principales habilidades de maestría en las profesiones emergentes a través de la gente y la cultura, la escritura de contenidos y las ventas y el marketing.

Podría tomar de dos a tres meses para que los estudiantes amplíen sus habilidades en el desarrollo de productos, datos e inteligencia artificial. Mientras que un programa de aprendizaje de cuatro meses podría ayudar a las personas a pasar a desempeñar funciones en la nube y la ingeniería.

Estas cifras sugieren que, aunque el aprendizaje de un nuevo conjunto de aptitudes es cada vez más accesible a través de las tecnologías digitales, las personas también necesitarán el tiempo y la financiación para poder buscar nuevas oportunidades, señala el informe.

Tomado de: https://es.weforum.org/

lunes, 14 de diciembre de 2020

MODELOS DE CALIDAD: ISO 9000 VS EFQM 2020. DIFERENCIAS Y ALINEACIÓN

En el siguiente artículo llevaremos a cabo una comparación de dos de los modelos de calidad más influyentes en la actualidad en todo el mundo: ISO 9000 y EFQM 2020. 

Son muchas las organizaciones que apuestan por implantar y certificar o acreditar (en función del modelo) un sistema de gestión de calidad, por tanto es muy importante conocer todas las características del modelo que se quiere adoptar.

Modelo de calidad ISO 9000

Este modelo de calidad fue desarrollado por el Comité Técnico ISO/TC 176 de la ISO (Organización Internacional de Normalización) y documentado en la familia de normas ISO 9000, como respuesta a la necesidad de las organizaciones de mejorar la calidad de sus productos y servicios y así cumplir con las expectativas de sus clientes.

Esta familia se compone de una serie de normas que permiten establecer requisitos y/o directrices relativos a un Sistema de Gestión de la Calidad. Destacan las siguientes:
  • ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario
  • ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos
  • ISO 9004: Gestión de la Calidad. Calidad de una Organización. Orientación para lograr el éxito sostenido
Dentro de esta familia, la norma mayormente utilizada es la ISO 9001, puede ser utilizada por cualquier organización, grande o pequeña, independientemente de su campo de actividad y establece los criterios para un sistema de gestión de calidad y es el único estándar en la familia que puede certificarse a través de entidades externa acreditada, no obstante, todas están basadas en 7 principios básicos de calidad.

Principios de la gestión de la calidad referidos en la norma ISO 9001:2015

Los «principios de gestión de la calidad» son un conjunto de creencias, normas, reglas y valores fundamentales que se aceptan como verdaderos y que pueden utilizarse como base para la gestión de la calidad.
  1. Enfoque al cliente; El enfoque principal de la gestión de la calidad es cumplir los requisitos del cliente y tratar de exceder las expectativas del cliente.
  2. Liderazgo; Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección, y crean condiciones (alineación de estrategias, políticas, procesos y recursos) para que las personas se impliquen en el logro de los objetivos de la organización
  3. Compromiso de las personas; Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son esenciales para aumentar la capacidad de la organización para generar y proporcionar valor.
  4. Enfoque a procesos; Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente
  5. Mejora; Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora, en pro de mantener los niveles deseados de desempeño y aprovecharlas oportunidades del entorno interno y externo.
  6. Toma de decisiones basada en la evidencia: Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados
  7. Gestión de las relaciones: Para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus relaciones con las partes interesadas pertinentes. para optimizar el impacto en su desempeño. Es particularmente importante la gestión y de las relaciones con la red de proveedores y socios.
Modelo de excelencia EFQM

EFQM representa las siglas en inglés de European Foundation Quality Management, traducida al español como Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, es una organización sin ánimo de lucro, que el utiliza el conocimiento basado en datos, el aprendizaje y entendimiento y las oportunidades de networking para aumentar la competitividad de organizaciones e individuos de todo el mundo,

Se estableció en 1989, con el propósito de dar una respuesta al trabajo de W. Edwards Deming y el estandarizar de los conceptos de gestión de la calidad total, en efecto el Modelo EFQM, propone una gestión integrada de la estratégica con el funcionamiento operativo orientado a resultados.

El Modelo de Excelencia, es un marco de referencia, no normativo, cuyo concepto fundamental es realizar diagnósticos del nivel de excelencia de la gestión de las organizaciones, inicialmente mediante la aplicación de nueve criterios. Cinco (5) de ellos considerados “Agentes Facilitadores” o “Impulsores del Cambio” y cuatro (4) son “Resultados”, donde:
  • Los criterios que hacían referencia a un Agente Facilitador tratan sobre lo que la organización hace.
  • Los criterios que hacían referencia a los Resultados tratan sobre lo que la organización logra.
  • Los criterios que hacían referencia a los Resultados son consecuencia de los Agentes Facilitadores.
Históricamente, el Modelo EFQM ha constituido una referencia para que las organizaciones desarrollen una cultura de mejora e innovación. En su última versión (2020) se ha reinventado para ayudar a las organizaciones a afrontar el cambio, a impulsar el rendimiento y a prepararse para el futuro, de una manera más simple de comprender.

Actualmente la estructura del Modelo EFQM se basa en una lógica sencilla pero muy poderosa, que responde a tres ejes principales:
  • Dirección: ¿»Por qué» existe la organización? ¿»Qué» propósito cumple? ¿»Por qué» esta estrategia concreta?
  • Ejecución: ¿»Cómo» tiene la intención de cumplir con su propósito y estrategia?
  • Resultados: ¿»Qué» ha logrado hasta ahora? ¿»Qué» quiere lograr en el futuro?
Las organizaciones que adopten el Modelo EFQM y alcancen un nivel sostenible excepcional de excelencia, pueden obtener un Premio de Excelencia EFQM, otorgado por la EFQM cuando la organización culmina de manera efectiva el proceso de evaluación de EFQM.

Fundamentos del Modelo EFQM

El Modelo EFQM consta de 7 criterios alineados con un eje estratégico, los tres ejes de la estructura del modelo, son la base de la conexión entre el propósito y la estrategia de una organización y a su vez orienta las acciones de la creación de valor sostenible para sus grupos de interés clave y la generación de resultados sobresalientes.

Figura 1. Modelo EFQM (versión 2020)

1. Criterio: Propósito, visión y estrategia: Una organización excelente se caracteriza por tener un propósito que inspira, una visión ambiciosa y una estrategia que genera resultados.
Criterio: Cultura de la organización y liderazgo: El liderazgo se concibe como una actividad y no un rol, de modo que las conductas de liderazgo se evidencian en todos los niveles y áreas, y son un referente que inspiran a otros, y a la vez refuerzan la cultura.

2. Ejecución: Abarca los parámetros de gestión de la estrategia, a fin de asegurar una ejecución eficaz y eficiente.
  • Criterio: Implicar a los grupos de interés: Tras identificar cuáles son los grupos de interés claves para la organización (clientes, personas, inversores y reguladores, sociedad, socios y proveedores), es necesario aplicar principios para involucrarlos de una manera más efectiva.
  • Criterio: Crear valor sostenible: Una organización excelente reconoce que crear valor sostenible es vital para su éxito a largo plazo y su fortaleza económica, por lo tanto, orientas sus decisiones en la creación de valor y la gestión integral de la experiencia de sus grupos de interés clave.
  • Criterio: Gestionar el funcionamiento y la transformación: Para poder alcanzar y mantener el éxito, toda organización tiene que ser capaz de satisfacer los requisitos de operaciones actuales y al mismo tiempo los requisitos de cambios continuos.
3. Resultados: Representa las consecuencias de lo realizado en los ejes de Dirección y Ejecución, donde se miden y dispone de datos sobre el desempeño.
  • Criterio: Percepción de los grupos de interés: Resultados de cómo perciben el desempeño de la organización los grupos de interés claves, basados en el feedback de los grupos de interés clave obtenido tras su experiencia personal con la organización.
  • Criterio: Rendimiento estratégico y operativo: Resultados del desempeño de la organización en relación a la capacidad de alcanzar su propósito, ejecutar su estrategia y crear valor sostenible, y a capacidad para afrontar el futuro.
Alineación del modelo EFQM e Modelo ISO 9000

Al analizar la relación entre la familia de normas ISO 9000 y Modelo EFQM desde el punto de vista de los fundamentos que componen la base de cada modelo, se observa la siguiente alineación de principios:

Figura 2. Alineación principios de modelo de excelencia EFQM – SGC

Si bien el enfoque de EFQM es mucho más amplio, pues su implementación requiere examinar la organización en una perspectiva holística, sin delimitar un alcance sino apreciando el sistema en conjunto, independientemente de su complejidad, mientas la implementación Sistemas de gestión de Calidad, puede realizarse de forma parcial definiendo un alcance limitado a aun área, por ejemplo.

En ambos modelos, se tienen principios estructurales que son muy similares, y que se complementan a la hora de tener organizaciones mejor gestionadas.

Tomado de: https://www.isotools.org/

LAS VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE SOLUCIONES INFORMÁTICAS PARA LA GESTIÓN PÚBLICA

Los esfuerzos de modernización del estado, fundamentalmente en la vigente generación, denominada “Cuarta Ola o Revolución 4.0” están enfocados en el buen gobierno y la gestión eficiente de las instituciones públicas, propósito que está apalancado en el gobierno electrónico y el fortalecimiento, por esta vía, de la relación ciudadano-estado.

Colombia es un país de tradición centralista, a pesar de los continuos esfuerzos por fomentar la descentralización, la brecha entre centro y periferia es lo suficientemente amplia como para generar niveles de eficiencia diametralmente distintos entre entidades del orden central y entes territoriales en gran parte de la extensión geográfica del país.

El país ha avanzado en gran medida en materia de conectividad, lo que a su vez ha contribuido a reducir la brecha centro-periferia con lo que ha sido posible acercar mucho más a los ciudadanos de territorios apartados a la gestión del estado, de manera que mediante la implementación de soluciones tecnológicas se ha logrado mejorar la calidad de vida de las comunidades y generar un nivel de respuesta del estado mucho más satisfactorio frente a estas.

Es entonces la tecnología instrumento eficiente para garantizar el logro de los objetivos de esta cuarta ola de la modernización del estado? La respuesta es un categórico ¡Sí! Mediante la implementación de sistemas de información, el estado colombiano en todos sus niveles ha logrado contar con información útil para la toma de decisiones, lo que se ha traducido en mejores políticas públicas y un mejor desempeño para gran parte de los sectores, lo cual necesariamente redunda en un mejoramiento de las condiciones de vida de la población.

El fortalecimiento de la gestión pública ha sido, de esta manera impulsado por las transformaciones tecnológicas que ha emprendido el estado desde la década de  los 90, en especial con el documento CONPES 2790 que estableció formalmente el enfoque de una gestión pública orientada a resultados y la posterior Directiva presidencial 02 de 2000 mediante la cual el estado colombiano reconoce la importancia de las tecnologías de la información y su impacto en la reducción de brechas económicas, sociales, culturales y de diversa índole y emprende en tres fases la transformación que requería el aparato estatal: 1.) información en línea para la ciudadanía, 2.) trámites y servicios en línea y 3.) contratación en línea.

En este sentido implementar, fortalecer o consolidar tecnologías de información en sectores tan disímiles como transporte y salud, (por mencionar algunos) con el propósito de capturar información, procesarla, controlar variables de calidad de uso y servicio, satisfacción de usuarios, relacionamiento de la ciudadanía con el estado, entre muchas otras posibilidades que ofrecen las soluciones tecnológicas y en particular las informáticas a la gestión de las instituciones públicas de cualquier orden y nivel, se ha convertido en práctica común para éstas.

Soluciones tecnológicas como las creadas para gestionar procesos o los sistemas de gestión de documentos electrónicos de archivo han visto un auge en su implementación dentro de la administración pública, tradicionalmente de manera separada, no obstante han surgido soluciones integradas que permiten gestionar de manera mucho más eficiente los procesos de las entidades y los documentos que estos generan.

Dentro de estas soluciones, se encuentran los sistemas BPMS (Business process management software) que permiten gestionar procesos de negocio de cualquier naturaleza dentro de las organizaciones mediante el diseño de modelos de flujos de trabajo, datos, tiempos, roles y responsabilidades. En el mercado existen distintas opciones cada una con potencialidades y limitaciones, fundamentalmente relacionadas con la capacidad de integrar o articular soluciones BPM con la gestión de documentos electrónicos de archivo.

En este sentido, ITS Procesos presenta una solución integrada con un módulo de gestión documental que permite, administrar el contenido generado por los procesos de las organizaciones en repositorio documental permitiendo el control de la documentación generada por los usuarios en la ejecución de los procesos.

Es por esto que un software tipo BPM – Workflow como ITS Procesos, es un facilitador para apalancar iniciativas de modernización del Estado mediante la automatización de trámites que permitan acercar a la ciudadanía al Estado y ante todo para brindar información en línea a los ciudadanos fomentando la transparencia, siempre pensando en facilitar su uso, evitando la complejidad de otros software equivalentes.

Autor: Andres Lizarazo

Tomado de: https://www.its-solutions.net/

LAS 10 COMPETENCIAS MÁS DEMANDADAS POR LAS EMPRESAS

No es extraño encontrar dentro de las competencias más demandadas, aquellas relacionadas con la tecnología, ya que en los últimos años el sector de la informática se ha mantenido en el ranking de las 10 carreras más demandadas.

leconomista.com.mx. El mundo laboral ha cambiado en los últimos años, el mercado exige ahora capital humano más competitivo y con habilidades específicas que agreguen valor a la empresa.

La carencia de capacidades en algunos profesionales los obliga a desempeñarse en áreas de baja responsabilidad o en el peor de los casos, les impide su ingreso al mercado laboral.

Con el objetivo de orientar a los colaboradores en su búsqueda de empleo y desarrollo profesional, LinkedIn analizó los datos extraídos de la experiencia de más de 330 millones de usuarios de Australia, Brasil, Canadá, Francia. India, Países Bajos, Sudáfrica, Emiratos Árabes, Reino Unido y Estados Unidos en 2015

La red social arrojó un total de 25 competencias, aquí las 10 principales:

1. Marketing en social media.

2. Desarrollo móvil.

3. Servicio y distribución en la Nube.

4. Programación en lenguaje Perl, Python y Ruby.

5. Análisis estadístico y exploración de datos.

6. Diseño de interfaces para usuarios.

7. Marketing digital y online.

8. Reclutamiento.

9. Desarrollo de negocios.

10. Pagos de retail e información de sistemas.

Aunque no se encuentre el manejo de idiomas en la lista, LinkedIn destacó la tendencia que se ha mantenido año tras año en la alta valoración que se da al conocimiento de otras lenguas.

No es extraño encontrar dentro de las competencias más demandadas, aquellas relacionadas con la tecnología, ya que en los últimos estudios realizados por el portal de empleo Trabajando.com en Argentina, Colombia, México, Perú y España, el sector de la informática se ha mantenido en el ranking de las 10 carreras más demandadas.

“El tipo de habilidades requeridas, va a depender del cargo y del perfil que necesite cada empresa. En el caso de los directivos, debe contar con aquellas que le permita ser un buen guía, capaz de aportar soluciones eficaces y de proponer estrategias, pero sobre todo, que posea la capacidad de motivar a su equipo hacia una meta en común”, concluye Margarita Chico, directora general de Trabajando.com México.

 Tomado de: https://mba.americaeconomia.com/

7 EJEMPLOS DE RENTABILIDAD DE IMPLEMENTAR ISO 9001 EN UNA ORGANIZACIÓN

Como consultor, trato con muchos empresarios y hasta que no les hablo de ahorro de dinero no me prestan realmente atención cuando les indico rentabilidad de implementar ISO 9001 que van a experimentar en sus negocios.
¿Cuánto crees que cuestan los errores de todo un año en una organización?

¿Qué valor económico tiene el hecho de repetir tareas como consecuencia de fallos detectados?

¿Cuánto tiempo se puede perder en los procesos de formación inicial cuando se incorpora una nueva persona por no tener los procesos documentados?

Estas son algunas de las preguntas que voy a tratar de responderte de manera cuantitativa.

Dado que implementar ISO 9001 es hacer una inversión en dinero y horas de trabajo, voy a estudiar cómo de rentable es implementar ISO 9001 en una organización.

Para medir esto, utilizaré la fórmula general de rentabilidad.

Si queremos calcular la rentabilidad de una inversión debemos utilizar la siguiente fórmula:



7 Ejemplos de rentabilidad de implementar ISO 9001
Con estos 7 ejemplos me voy a centrar en estos aspectos que son necesarios implementar cuando se trabaja con ISO 9001:
  1. Estudiar los procesos de trabajo
  2. Establecer objetivos
  3. Identificar y abordar riesgos y oportunidades
  4. Describir puestos de trabajo
  5. Realizar y evaluar la eficacia de formación / capacitación
  6. Llevar a cabo un mantenimiento preventivo de la infraestructura
  7. Estudiar no conformidades
Para hacer este estudio de rentabilidad de implementar ISO 9001, vamos a coger de ejemplo a una empresa de 10 empleados que se dedica a la distribución de productos médicos al mercado.

Ejemplo 1: Rentabilidad de estudiar los procesos de trabajo de una empresa al implementar ISO 9001
Supongamos que después de que esta organización haya estudiado sus procesos y documentados en un procedimiento de trabajo:

Los errores de ejecución de procesos han pasado de 10 al año a tener 6 al año.
Imaginemos que cada error se cuantifica en 300€. Por lo tanto el ahorro ha sido de 1.200€

Vamos a suponer que la empresa haya tenido que invertir 18 horas de personal y 6 horas de un consultor externo para realizar esta labor.

Si valoramos que las 18 horas de su personal se cuantifican en 270€ y las 6 horas del profesional externo son 300€.

La inversión total ha sido de 270€ + 300€ = 570€

Por lo tanto la rentabilidad de estudiar y documentar los procesos es:


Este 1,10 significa que por cada euro invertido en estudiar y documentar los procesos, el beneficio ha sido 1,10 veces mayor. Esto es un 110% de rentabilidad.

¡Sólo con estudiar y documentar procesos ya está ganando la empresa!

Ejemplo 2: Rentabilidad de establecer formalmente los objetivos al implementar ISO 9001
Supongamos que después de que esta organización que estamos cogiendo de ejemplo haya establecido de manera formal sus objetivos y haya hecho un seguimiento a su ejecución:

Le haya supuesto un incremento del 10% en su consecución
Imaginemos que esta empresa se planteó el objetivo (de manera informal es decir sin establecerlos, comunicarlos y poner un plan de acción) de aumentar su facturación anual en 40.000€.

Vamos a suponer que sin haber establecido formalmente este objetivo han alcanzado el 70% del objetivo, es decir 28.000€

Imaginemos ahora que después de haber establecido formalmente el objetivo, haberlo comunicado, haber hecho un plan de acción y su seguimiento posterior han podido conseguir un 10% más, es decir 32.000€.

Este 10% más representa 4.000€ más de facturación gracias a haberlos establecido formalmente.

Si el esfuerzo que ha llevado el establecer los objetivos formalmente y hacerles un seguimiento ha supuesto invertir 184 horas anuales de su personal, vamos a suponer que son 2.760€.

Por lo tanto la rentabilidad de establecer los objetivos formalmente es:


Este 0,44 significa que por cada euro invertido en horas para establecer los objetivos formalmente, el beneficio ha sido 0,44 veces mayor. Esto es un 44% de rentabilidad.

Ejemplo 3: Rentabilidad de identificar y abordar riesgos y oportunidades al implementar ISO 9001
Supongamos que después de que la organización haya identificado y abordado riesgos y oportunidades le haya supuesto:
  • un impacto económico un 30% menor una vez que se haya materializado una amenaza.
  • un incremento del 10% en la consecución de sus oportunidades.
Para simplificar esta parte, vamos a estudiar sólo la parte de la identificación y abordar los riesgos.

Imaginemos que uno de los riesgos que se habían identificado era la concentración excesiva de la facturación en pocos clientes y que finalmente se materializó esta amenaza (ya que se perdió uno de esos clientes) suponiendo una pérdida de facturación de un 50%.

Si consideramos que la empresa factura anualmente 500.000€ una caída del 50% significa que ahora la empresa facturaría 250.000€

Pero en caso de haber estudiado y abordado este riesgo esta caída hubiese sido un 30% menor, es decir, en lugar de un 50%, un 35% y por tanto la caída llevaría a una facturación de 325.000€

Por lo tanto gracias a identificar y abordar este riesgo la empresa ha dejado de perder 75.000€

Si estimamos que esta identificación del riesgo y abordarlo ha supuesto invertir 300 horas de su personal (búsqueda de nuevos clientes para diseminar la concentración de la facturación), lo que traducido a euros serían 4.500€

Por lo tanto la rentabilidad de identificar los riesgos y un plan de acción para abordarlos es:



Este 15,66 significa que por cada euro invertido en horas para identificar este riesgo y su plan de acción para abordarlo, el beneficio ha sido 15,66 veces mayor. Esto es un 156,6% de rentabilidad.

Como sabes estoy trabajando con datos estimados, no reales.

Pero estoy seguro que el estudiar riesgos conlleva a tener una rentabilidad muy parecida a esta que ha salido en mi estimación.

Ya sabes, ¡dedícale tiempo a identificar y abordar los riesgos en tu organización!

Ejemplo 4: Rentabilidad de hacer una descripción de puestos de trabajo al implementar ISO 9001
Si haces una descripción de puestos de trabajo en tu organización estás implementando dos beneficios claros:
  • evitar que queden tareas en “terreno de nadie” y se queden sin ejecutar o realizarlas tarde y mal.
  • mejorar los procesos de selección y adecuación de la persona al puesto de trabajo.
Para simplificar este ejercicio vamos a estudiar sólo el beneficio de “no dejar tareas si ejecutar”.

¿Qué coste tiene el que ciertas tareas se ejecutan tarde por no quedar bien claro quién debe hacerlas?

Esa es la pregunta que debes hacerte en tu organización para saber cómo de importante es describir puestos de trabajo en tu empresa.

Hacer una tarea tarde muchas veces implica un retraso en la entrega del producto o servicio al mercado.

Y en otras ocasiones implica errores debido a realizar esa tarea “a las prisas” por haber ejecutado esa tarea tarde.

¿Y cuánto cuesta eso en una empresa?

Vamos a suponer que a lo largo de un año en esta empresa que estamos cogiendo de ejemplo el no tener sus puestos de trabajo descritos le lleva a cometer ciertos errores o retrasos en sus procesos que le suponen 1.000€.

Por otra parte, supongamos que si la empresa hubieses descrito sus puestos de trabajo y haberlos informado a cada persona que desarrolle ese puesto le habría implicado 36 horas de trabajo, que traducido a euros serían 540€.

Por lo tanto, la rentabilidad de describir puestos de trabajo es:



Este 0,85 significa que por cada euro invertido en horas para describir puestos de trabajo, el beneficio ha sido 0,85 veces mayor. Esto es un 85% de rentabilidad.

Ejemplo 5: Rentabilidad de saber invertir en la formación o capacitación necesaria y evaluar su eficacia al implementar ISO 9001

Cuando se realiza una formación el objetivo debe ser para:
  • cubrir una carencia que tiene una persona en el desarrollo de su puesto de trabajo.
  • mejorar las competencias de una persona.
Eso en beneficios se traduce en optimización del tiempo empleado en formación y eficacia a la hora de mejorar las competencias de un trabajador en una organización.

Pero en muchas ocasiones no se dedica el tiempo suficiente en estudiar qué necesidad tiene realmente una persona y si la formación en la que se va a invertir le servirá para cubrir esas carencias de competencias o mejorar sus habilidades.

La consecuencia de hacer esto mal es perder el tiempo en formaciones que no le han servido al trabajador para mejorar sus conocimientos, habilidades o experiencia.

Imaginemos que en esta empresa que estamos cogiendo de ejemplo el estudio de necesidades formativas o de capacitación se hace correctamente durante un año.

Y gracias a ello los trabajadores han adquirido ciertas habilidades que le han permitido ser un 7% más rápidos a la hora de realizar sus tareas.

Imaginemos que gracias a esta agilidad la empresa puede facturar un 2% más ya que sus trabajadores son más productivos.

Suponiendo, como hemos dicho anteriormente, que la empresa factura 500.000€ anuales, un 2% significa 10.000€ más de facturación.

Imaginemos que la empresa de este ejemplo destina por presupuesto todos los años 6.000€ en formación.

Por lo tanto, la rentabilidad de invertir correctamente en formación es:


Este 0,66 significa que por cada euro invertido en seleccionar una buena formación, el beneficio ha sido 0,66 veces mayor. Esto es un 66% de rentabilidad.

Ejemplo 6: Rentabilidad de llevar un correcto mantenimiento preventivo de la infraestructura al implementar ISO 9001

Tener una cultura de mantenimiento preventivo en las empresas es igual a ahorrar dinero en reparaciones.

Es más económico invertir en mantenimiento preventivo de los equipos que repararlos por no haber realizado ese mantenimiento.

Pero muchas veces el empresario no lo ve así.

Lo que prima es la producción y el para para mantener los equipos en un estado óptimo suele verse como “estamos dejando de ganar dinero” con esa parada de ese equipo.

Vamos a estudiar esto con un ejemplo diferente.

Imagina una empresa de artes gráficas, una imprenta que trabaja con cuatro grandes equipos de impresión offset.

Vamos a suponer que cada mes cada uno de esos equipos deben parar 2 horas para realizar el mantenimiento que se requiere y una vez al año durante 4 horas.

En total suman 28 horas anuales de parada cada equipo, por lo tanto 112 horas anuales por los cuatro equipos.

Vamos estimar que el valor de producción de cada equipo por una hora de trabajo es 450€.

Por lo tanto el coste de oportunidad de esas 112 horas de parada de mantenimiento es estar produciendo, así que multiplicamos 112 horas de parada por 450€ cada hora.

Tenemos por tanto un coste de oportunidad de 50.400€ y además debemos sumar las 112 horas del personal que hace dicho mantenimiento, supongamos 2.240€ por esas 112 horas.

En resumen tenemos que dejamos de ganar 52.640€.

Parece una auténtica barbaridad y a simple vista hasta puedes dudar si vale la pena hacer mantenimiento preventivo…

Vamos a ver ahora qué pasaría si ocurre una avería en alguno de esos equipos.

Imagina que como consecuencia de no hacer nada de mantenimiento preventivo y los 4 equipos de offset están rindiendo al 100% del tiempo durante un año, uno de ellos se avería.

Como consecuencia de esa avería, vamos a suponer que:
  • El equipo está parado 7 jornadas de trabajo = 56 horas * 450€/h = 25.200€
  • La reparación asciende a 30.000€ (materiales, técnico especialista, desplazamientos, dietas, alojamiento)
  • El trabajo que se estaba realizando cuando se averió el equipo ha de repetirse = 2.500€
Suponiendo estos datos tenemos un coste de reparación y parada del equipo por reparación de 57.700€.

Por lo tanto el beneficio de llevar un mantenimiento preventivo es de 5.060€ (57.700€ costes de reparación – 52.640€ costes de mantenimiento).

Y finalmente la rentabilidad de realizar un correcto mantenimiento preventivo de la infraestructura es:


Este 0,09 significa que por cada euro que se destina en realizar un correcto mantenimiento preventivo, el beneficio ha sido 0,09 veces mayor. Esto es un 9% de rentabilidad.

Ejemplo 7: Rentabilidad de estudiar no conformidades en la organización al implementar ISO 9001

Existen errores que ocurren una y otra vez de forma periódica y sistemática en las organizaciones.

Esto lo he visto muchas veces.

Y tengo claro que cada vez que se descubre un error en una empresa existe un coste detrás:
Coste en tiempo de trabajo (al repetir tareas o trabajos).
Coste monetario.

Corregir estos errores y establecer una acción para que no vuelvan a suceder es un ahorro de costes para cualquier organización.

Pero la pregunta es, ¿cuánto?, ¿cuánto se puede ahorrar una empresa gracias a estudiar las no conformidades y errores que aparecen en la organización?

En Julio del 2020 el portal Cepymenews ha publicado un artículo en el que se aborda la importancia de equivocarse pero aprender de los errores.

Vamos a ver esto con un ejemplo.

Y esta vez voy a poner un ejemplo real que nos ha pasado a nosotros en IVE Consultores.

Tiene que ver con la optimización de un proceso comercial.

Este error lo publicamos aquí lecciones aprendidas febrero 2020 por si quieres echarle un vistazo.

De forma muy resumida te comento lo que ocurrió:

En febrero nos escribió una persona para que le ayudásemos a implementar un plan de calidad en el centro que regentaba en el cual se prestaba un servicio de ayuda a personas dependientes.

Estos centros necesitan estar acreditados para poder ofertar sus servicios en nombre del estado, pero para conseguir la acreditación deben cumplir una serie de requisitos técnicos y documentales relacionados con:
  • un plan de calidad o
  • la norma ISO 9001 o
  • una auditoría en materia de calidad.
El problema está en que la normativa para cumplir con los requisitos documentales, al menos en la comunidad autónoma de Canarias (región donde resido), no está nada clara y los propietarios de los centros no tienen mucha idea de qué es un plan de calidad, que es ISO 9001 y qué deben hacer para poder cumplir con dichos requisitos documentales.

En nuestro caso, esta persona se puso en contacto con nosotros y la conversación comenzó en que necesitaba un presupuesto u oferta para poder implantar su plan de calidad y entregarlo al día siguiente en las oficinas del Gobierno de Canarias ya que se lo estaban requiriendo de forma urgente.

Como consecuencia de no gestionar bien ese proceso pasó esto:
  • tuvimos que llamar al cliente varias veces para hacerle algunas preguntas más y poder ofertar lo que esta persona necesitaba (y empezaron a sumarse más horas poco productivas).
  • hacer una oferta completamente adaptada a sus necesidades
  • cuando le presentamos la oferta por teléfono empezó a entender todo este proceso de acreditación de su centro y los requisitos documentales y cambió de opinión. Ahora en lugar de necesitar un plan de calidad, lo que quería era implementar la norma ISO 9001 en su centro (ya que, según esta persona, el técnico del Gobierno de Canarias le había dicho que en un futuro iban a exigirle esta norma).
  • cambiamos la oferta para elaborar otra completamente distinta en la que ofertábamos una implementación de ISO 9001.
Todo esto nos llevó tener que dedicar 10 horas de trabajo que podíamos haber gestionado muchísimo mejor.

En costes estas 10 horas las valoramos en 650€.

La lección aprendida aquí fue: la próxima vez que llegue una solicitud de servicio de este tipo vamos a actuar así:
  • Tener preparado de antemano una oferta tipo (en una plantilla) en la que incluyamos todos los requisitos documentales que exige la normativa del Gobierno de Canarias y que nosotros tenemos competencias para elaborar.
  • Preguntar a la persona que llama si ya ha presentado la documentación en el Gobierno de Canarias y si es así solicitarle la resolución para ver con exactitud los requerimientos que le están solicitando.
  • De nuestra oferta plantilla eliminamos lo que esta persona ya cumpla y dejamos solo lo que le están solicitando en el requerimiento.
  • En caso de que no nos facilite esta resolución le comunicamos que lo sentimos mucho pero que no podemos ayudarle.
Todo este proceso no debería de superar 1,5 hora de trabajo incluyendo la presentación de la oferta, que traducido en coste (en nuestro caso) sería 97,5€.

Y así es lo hemos comprobado con las siguientes ocasiones.

La última ocasión que nos solicitaron este servicio fue el 11.11.2020


Por lo tanto el beneficio de trabajar de esta forma y haber optimizado este proceso derivado a esta no conformidad es ahorrarnos 552,50€ (650€ – 97,50€).

En resumen, la rentabilidad de realizar un estudio de correcto de las no conformidades, para este caso estudiado, es:


Este 5,6 significa que por cada euro que se destina en realizar un correcto estudio de no conformidades para el caso estudiado, el beneficio ha sido 5,6 veces mayor. Esto es un 560% de rentabilidad.

Bien, hasta aquí he intentado demostrar económicamente los beneficios que se obtiene tras implementar ISO 9001 en las empresas teniendo en cuenta una serie de aspectos de forma individual y midiendo su rentabilidad.

Para calcular la rentabilidad global tendríamos que tener en cuenta más aspectos pero si hacemos, por simplificar el ejercicio, sumamos los resultados individuales obtenidos por cada aspecto tenemos:


Lo que significa que por cada euro que se invierte en estos aspectos que integran ISO 9001, el beneficio es 1,22 veces mayor. Esto es un 122% de rentabilidad.

He intentado hacer este ejercicio con datos lo más realistas posible.

Por lo tanto, si estos datos fuesen todos reales, se evidencia que es más que rentable invertir en ISO 9001 para una organización.

El día que haga este ejercicio con todos los datos reales lo publicaré porque estoy seguro que la realidad superará esta cifra que he reflejado.

Y ahora cuéntame tú, ¿qué rentabilidad podría obtener tu organización al implementar ISO 9001?

Imagen: grafico dibujado sobre vidrio

Fuente imagen: Freepik

Fuente bibliográfica: Elaboración propia

Tomado de: https://iveconsultores.com/