EJECUCIÓN ESTRATÉGICA: ¿POR QUÉ FRACASA MÁS DE UN 90% DE LAS VECES?

Por desgracia, numerosos recursos (financieros, humanos y de todo tipo) invertidos en estrategia no tienen ningún retorno. 

Un artículo publicado por la revista Fortune en el año 1999, arrojaba este alarmante dato:

“Menos del 10% de las estrategias formuladas correctamente, son ejecutadas con éxito”.

Lo más llamativo de esta afirmación es, en primer lugar, el altísimo índice de fracasos. Además de esto, el hecho de que se trate de estrategias bien formuladas también nos da una valiosa información: el error no se halla en la fase temprana de la estrategia, si no después.

Ram Charan y Geoffrey Colvin, dos empresarios y expertos en materia estratégica, analizaron las causas del fracaso. Concluyeron, tras décadas de estudio en empresas de todo el mundo, que el problema se hallaba en una pobre ejecución:

• Para empezar, no se ha llegado a ejecutar lo que se ha definido.
• Se ha caído en la indecisión.
• No se han respetado los compromisos.

Además, poniendo el foco en los directivos, que son los principales promotores de la estrategia y su ejecución, destacaban dos importantes carencias:

1. Estos no han sabido transmitir al resto de la organización una buena cultura de la ejecución. Esta falta de comunicación con los subordinados representa una desconexión total entre quien formula la estrategia y quien la ejecuta.
2. Por otra parte, tampoco han sabido promover procesos y sistemas orientados a la ejecución.

Los principales obstáculos según los ejecutivos

Estudio 1: Encuesta a 243 gerentes

En línea con la investigación sobre el fracaso estratégico, Lawrence G. Hrebiniak, en conjunto con el Centro de Investigaciones Gartner Group, publicó otro estudio en el año 2005. Dicho estudio recogía las experiencias de 243 gerentes, relacionados con la ejecución estratégica, a través de una encuesta. Los encuestados recibieron un listado de obstáculos que debían clasificar por nivel de prioridad.

PRIORIDAD OBSTÁCULO

1             Mala gestión del cambio: Incapacidad para manejarlo

2             Tentativa de ejecutar una estrategia confrontada con la estructura                      de poder vigente

2            Comunicación ineficaz entre los responsables (sean personas o                          unidades) de la ejecución estratégica

4            Poca claridad sobre la responsabilidad y/o la rendición de cuentas                      respecto a las decisiones de la ejecución

5             Sentido estratégico escaso o nulo

6             Falta de interiorización de la estrategia en los empleados clave

7             Falta de directrices que guíen los esfuerzos de ejecución

8             Desacuerdos en las acciones críticas de la ejecución

9          Incomprensión del rol de la estructura y el diseño de la organización en el proceso de ejecución

10             Falta de incentivos alineados con los objetivos de la ejecución

11             Falta de recursos financieros para ejecutar la estrategia

12             Falta de apoyo de la alta gerencia en materia de ejecución.

Estudio 2: Encuesta a 200 gerentes. 

Más tarde, el mismo listado de obstáculos se empleó para realizar la encuesta a otro grupo de 200 gerentes. Las dos encuestas permitirían identificar los desafíos en el proceso de ejecución estratégica. En esta ocasión, los resultados fueron estos:

PRIORIDAD OBSTÁCULO

1                 Mala gestión del cambio: Incapacidad para manejarlo

2                 Sentido estratégico escaso o nulo

2                 Falta de directrices que guíen los esfuerzos de ejecución

4                 Comunicación ineficaz entre los responsables (sean personas o unidades) de la ejecución estratégica

5              Tentativa de ejecutar una estrategia confrontada con la estructura de poder vigente

6           Poca claridad sobre la responsabilidad y/o la rendición de cuentas respecto a las decisiones de la ejecución

7                 Incomprensión del rol de la estructura y el diseño de la organización en el proceso de ejecución

8                 Falta de interiorización de la estrategia en los empleados clave

9                 Falta de incentivos alineados con los objetivos de la ejecución

10                 Desacuerdos en las acciones críticas de la ejecución

11                 Falta de apoyo de la alta gerencia en materia de ejecución

12                 Falta de recursos financieros para ejecutar la estrategia

Conclusiones

• En las dos encuestas, los gerentes coinciden en la inadecuada gestión del cambio como principal obstáculo.
• También se muestran de acuerdo en lo importante que es que no haya conflicto entre la estrategia con la estructura de poder existente.
• Destacan también, entre los primeros lugares, los obstáculos relacionados con falta de comunicación o de claridad.
• Además, existe acuerdo en los factores menos influyentes en la ejecución: La falta de apoyo de la gerencia y la falta de recursos financieros.

En resumen, los obstáculos clasificados entre los cinco primeros primeros lugares en ambas encuestas, y que, por tanto, entendemos como los desafíos más relevantes, son:

• Mala gestión del cambio: Incapacidad para manejarlo
• Tentativa de ejecutar una estrategia confrontada con la estructura de poder vigente
• Comunicación ineficaz entre los responsables (sean personas o unidades) de la ejecución estratégica
• Poca claridad sobre la responsabilidad y/o la rendición de cuentas respecto a las decisiones de la ejecución
• Sentido estratégico escaso o nulo
• Falta de interiorización de la estrategia en los empleados clave
• Falta de directrices que guíen los esfuerzos de ejecución
• Incomprensión del rol de la estructura y el diseño de la organización en el proceso de ejecución

Tomado de: https://www.isotools.org

10 PASOS PARA IMPLEMENTAR UN PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS DE ACUERDO A ISO 31000

Los profesionales que trabajamos con Sistemas de Gestión basados en normas ISO, debemos acostumbrarnos al término Gestión de Riesgos. 

ISO 31000, tiene una importancia especial en este tema: en primera instancia, por ser la norma de referencia para la implementación de un plan de Gestión de Riesgos y luego, por que esta norma – ISO 31000 – ha sido la base para la revisión de 2015 de ISO 9001.

Importancia de contar con un plan de Gestión de Riesgos basado en ISO 31000

ISO 31000 es un estándar de carácter internacional, que contiene los principios y directrices que permiten gestionar el riesgo al interior de la organización. ISO 31000 se adapta a cualquier tipo de organización, pública o privada, ya que no existe ninguna que no esté expuesta a riesgo alguno.

La implementación de un plan de Gestión de Riesgos, produce, entre otros, los siguientes beneficios:

• La organización aumenta sus probabilidades de alcanzar las metas propuestas.
• Permite el cumplimiento de requisitos legales en varias áreas.
• Mejora el conocimiento en administración.
• Protege los recursos de la organización.
• Aumenta la eficacia y la eficiencia operativa de la organización.
• Establece una base de datos confiable para la toma de decisiones.
• Hace que la Alta Dirección de la organización, sea consciente de la importancia de controlar e identificar y gestionar los riesgos.

La importancia del plan de Gestión de Riesgos es evidente. Pero la pregunta es ¿Cómo implementarlo? Veamos 10 pasos para hacerlo:

10 pasos para implementar un plan de Gestión de Riesgos de acuerdo a ISO 31000

Establecer el contexto

En esta etapa, calificamos los riesgos y establecemos si son de contexto interno o externo. Se entiende por contexto externo, aquel riesgo que se deriva de factores culturales, sociales, políticos, jurídicos, reglamentarios, financieros, tecnológicos, económicos, o relativos a la competencia.

El riesgo de control interno, está relacionado con el capital, el tiempo, el recurso humano, los procesos, la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, la estrategia, los procesos de toma de decisiones, etc.

El enfoque

Delimitar el contexto, ayuda a mejorar el enfoque en la definición de los riesgos en su organización, sincronizándolo con los objetivos que se desea alcanzar. Esto es de vital importancia, porque si se comete un error aquí, se perderá el trabajo en el resto de los pasos subsiguientes. Es el enfoque del contexto, el que define las metas, los objetivos, las actividades, las responsabilidades y los métodos.

Identificación de Riesgos

En este paso, tomamos los riesgos específicos, los reconocemos, describimos y obtenemos una lista completa de ellos y de los eventos que los pueden generar, aumentar, acelerar, o, por el contrario, reducir o retardar.

Sobre algunos de esos eventos, la organización puede o no tener control, de sus causas y sus consecuencias. Lo importante es contar con un registro detallado de estos riesgos, sobre los que ya conocemos su contexto y el enfoque con que debemos gestionarlos.

Análisis de riesgos

En este punto, evaluamos las causas y las fuentes de riesgos, sus consecuencias, negativas y positivas – pueden existir -, y las probabilidades de que se produzcan tales consecuencias. El análisis tiene como objetivo fundamental, entender la probabilidad real de que el riesgo ocurra, y el impacto que tendrá en caso de suceder.

Evaluación de riesgos

La evaluación ayuda a tomar decisiones, sobre la base obtenida del análisis. Si el análisis nos arroja una probabilidad de un 90%, por ejemplo, definitivamente el riesgo es inminente y de alto impacto. Es preciso generar acciones inmediatas para prevenir ese riesgo o minimizar su impacto. Esto nos conduce al siguiente paso.

Tratamiento de los riesgos

Este es el paso en el que se toman decisiones. Es el momento de actuar, y emprender acciones que modifiquen el riesgo. ¿Qué es modificar un riesgo?: Aliviarlo, prevenirlo, eliminarlo, cambiar su rumbo…

Comunicación y consulta

Este paso tiene una característica especial. Es continuo e iterativo. Resulta de la obtención de información, mediante la participación en diferentes espacios – diálogo, foros, debates – con las partes interesadas.

Monitoreo

Se trata de un proceso continuo de verificación, supervisión y observación crítica, que pretende identificar cambios en la situación que pudiesen generar nuevos riesgos, o afectar la eficacia del plan de Gestión de Riesgos.

Cuando las condiciones cambian, las probabilidades de los riesgos, y los mismos riesgos, también cambian. Imaginemos que estoy en la oficina, escribiendo este artículo. ¿Cuál es la probabilidad de ser asaltado o golpeado?: Probablemente extremadamente baja. Tanto como para no considerarla y no tomar acciones frente a ese riesgo.

Pero sí, por un cambio de condiciones – un sismo, una amenaza terrorista – debo abandonar la oficina y tomar mi ordenador portátil, para trabajar en la calle, dada la premura de la obligación laboral actual, la probabilidad de ser golpeado o asaltado, aumenta en forma sensible.

Análisis crítico

El análisis crítico es la actividad llevada a cabo para determinar la idoneidad, adecuación y eficacia del plan de Gestión de Riesgos. Más que una evaluación de resultados, es una evaluación al plan en sí mismo, señalando las mejoras sucesivas o, por el contrario, sus falencias.

Auditoría

El siguiente paso de cualquier proceso de implementación de un estándar de ISO, siempre será la auditoría de certificación. La auditoría, aunque creamos que es el final, en realidad es un nuevo comienzo.

El plan de Gestión de Riesgo, debe alimentarse, monitorearse, supervisarse y analizarse en forma continua, ya que los riesgos son dinámicos. Tanto sus causas como sus consecuencias pueden variar, y afectar la probabilidad y el impacto de ellos.

Gestión de Riesgos sistematizados

Existen en el mercado diversas y excelentes plataformas tecnológicas que permiten modernizar e informatizar la administración de Sistemas de Gestión ISO 31000 y cuentan con aplicativos que permiten a las organizaciones optimizar su gestión de riesgos:

• Riesgos y Oportunidades .
• Análisis del Contexto.
• Análisis y Expectativas de Partes Interesadas.
• Hallazgos.
• Gestión de Auditorías.
• Otras variables del pensamiento basado en riesgos.

Tomado de: https://www.isotools.org/

SMART CITIES Y NORMAS: FACTORES DE CAMBIO

Las Normas o Sistemas de Gestión ocupan un papel relevante para las Smart Cities a la hora de afrontar los cambios y que estos se conviertan en oportunidades y no en amenazas.

Comprender el concepto y la relevancia de las Smart Cities para el futuro es clave, de la misma forma que lo es entender el papel tan relevante que ocupan las distintas normas, tanto presente como de futura publicación, para que los objetivos que persiguen estas Smart Cities y los beneficios que pueden aportar se cumplan.

De esta forma, en este artículo vamos a exponer una de los aspectos más relevantes a los que se enfrentar las urbes y en concreto las smart cities: el cambio.

A través de cada uno de los más relevantes factores de cambio que a continuación indicaré brevemente como las normas ocupan un papel relevante para que estos cambios se conviertan en oportunidades y no en amenazas.

Además, a través de la visión de las smart cities por la ISO vamos a poder comprender los beneficios que se encuentran asociados a las smart cities y que persiguen cada una de las normas publicadas, tanto a nivel nacional como internacional.

Las ciudades como escenarios

Las Smart Cities se enfrentan en su día a día a numerosos cambios para los que las normas se convierten en fuertes apoyos.

 Las ciudades siempre se han caracterizado por ser un potente intercambiador de ideas, aportando oportunidades y potenciando la colaboración. Sin embargo, definirla con estas tres simples características no araña más que la superficie de lo que significan los asentamientos urbanos.

Tenemos que tener presente que se caracterizan por un elevado grado de complejidad y un número amplio de procesos que la componen y sobre los que las Normas pueden y tienen como objetivo ayudar para transformar estos escenarios en Smart Cities.

Además, la diversidad generada por la disparidad y heterogeneidad de los actores que participan en las actividades socioeconómicas de la ciudad, la sofisticación y multiplicación de las funciones, la complicación de prevenir el futuro de la urbe y, por lo tanto, planificar actuaciones a largo plazo, junto con el empleo de las nuevas tecnologías para gestionar los procesos operativos y tomar decisiones a partir de toda esa información recopilada, aportan más matices a este ya de por si complejo escenario.

Teniendo estos breves apuntes como base podemos comenzar a comprender la importancia del objetivo y concepto de las Smart Cities para el futuro, los beneficios que aportan y como las normas y sistemas de gestión ayudan, tanto en el proceso de consolidación, como en su progreso y asentamiento.

Las ciudades y los factores de cambio.

Si entendemos la ciudad como un complejo ecosistema donde elementos, procesos y partes interesadas se encuentran entrelazados con las actividades humanas es lógico pensar en las ciudades como sistemas funcionales.

Este sistema funcional está expuesto a un constante cambio, a vez producido de forma interna y otras veces por aspectos externos. Cambios que, por supuesto, suponen un reto marcado por amenazas y oportunidades: amenazas debido a que la posibilidad de que la ciudad se vea debilitada si no reacciona con la suficiente precisión, acierto y velocidad a este cambio son una constante; y oportunidad debido a que representa una ocasión para lograr una ventaja competitiva.

De esta forma, podemos especificar que las ciudades están marcadas por un conjunto de factores de cambio de los que se incluyen los más relevantes a continuación y sobre los que las normas o sistemas de gestión van a poder ejercer una gran influencia:

Factores de cambio sociales.

Las nuevas necesidades estructurales e infraestructuras que traen consigo los cambios que se están produciendo requieren de un nuevo esfuerzo para las que normas  son fuertes apoyos. Podemos destacar:

• Norma UNE 178101-1:2015 Ciudades Inteligentes. Infraestructuras. Redes de los Servicios Públicos. Parte 1: Redes de aguas.;
• Norma UNE 178101-3:2016 Ciudades Inteligentes. Infraestructuras. Redes de los Servicios Públicos. Parte 3: Redes de transporte. ;
• Norma UNE 178101-4:2015 Ciudades Inteligentes. Infraestructuras. Redes de los Servicios Públicos. Parte 4: Redes de telecomunicación;
• Norma UNE 178101-5-1:2015 Ciudades Inteligentes. Infraestructuras. Redes de los Servicios Públicos. Parte 5-1: Redes de energía. Electricidad.

Para entenderlo más ampliamente tenemos que tener presente los siguientes aspectos:

1. Tendencia al alza en el número de población que vive en las ciudades. Los datos reflejan que a fecha actual la mitad de la humanidad vive en núcleos urbanos y para el año 2050 se prevé que seis de cada diez habitantes vivirán en las distintas urbes ya existentes o de futura creación.
2. Crecimiento lento y envejecimiento de la población, debido a que se ha producido un descenso de la natalidad y una prolongación de la esperanza de vida.
3. Cambio de la familia tradicional por familias monoparentales y personal que viven solas.
4. Aumento de los problemas de exclusión social y diferenciación.
5. Aumento de la movilidad geográfica debido a un conjunto de tendencias geopolíticas, demográficas y económicas.

Factores de cambio económicos.

En los que normas como

1. ISO 9001:2015, Sistema de Gestión de la Calidad,
2. ISO 14001:2015, Sistema de Gestión Ambiental o
3. ISO 27001:2014, Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información,
4. están aportando soluciones a las necesidades de las empresas y de las administraciones de una forma general.

Sobre estos factores tenemos que destacar los siguientes puntos:

1. Globalización y su avance en los sectores industriales, tecnológicos y servicios avanzados.
2. Nuevas potencias industriales y su consolidación, así como su creciente peso en los mercados energéticos, financieros y de uso de recursos y materias primas. Esta tendencia provocará cambios en la producción y los intercambios comerciales y financieros.
3. Las fases de la cadena de valor productiva se localizarán cada vez más en los países con mejores características de producción, exigencias ambientales, situación socio-política y accesos a los mercados.
4. La consolidación de internet ha supuesto un cambio sustancial de los canales de distribución.

Factores de la esperanza de vida.

En este aspecto, uno de los grandes avances se destacan en el campo de la incorporación de nuevos recursos energéticos y de la utilización de vehículos más eficientes en los que

• el proyecto de norma PNE 178302 Ciudades inteligentes. Interoperabilidad de puntos de recarga. Requisitos mínimos para considerar interoperable una infraestructura de recarga de vehículos eléctricos va a contribuir activamente.

En este punto tenemos que tener presentes los siguientes puntos:

1. Aumento de la esperanza de vida.
2. Mejora en la energía, el transporte, los materiales inteligentes, el medio ambiente y la electrónica.
3. Desarrollo de fuentes de energía nuevas.
4. Innovación en vehículos eléctricos e híbridos.

Factores de cambios ambientales.

Sobre estos aspectos

• la Norma UNE 178402:2015 Ciudades inteligentes. Gestión de servicios básicos y suministro de agua y energía eléctrica en puertos inteligentes y
• el proyecto de Norma PNE 178401 Ciudades inteligentes. Alumbrado público. Tipología de telecontrol según zonificación

aportan  soluciones a las smart cities para las situaciones a las que se enfrentan en su día a día, como:

1. Mayor concienciación de la importancia e implicación del cambio climático para el futuro.
2. Avance hacia modelos urbanos más sostenibles.
3. Impactos ambientales con repercusión internacional.

Factores de cambio en el gobierno y administración de la ciudad.

Sobre este aspecto tenemos normas de gran relevancia como

• la Norma UNE 178301:2015 Ciudades Inteligentes. Datos Abiertos (Open Data),
• la Norma UNE 178303:2015 Ciudades inteligentes. Gestión de activos de la ciudad. Especificaciones
• el proyecto de norma PNE 178502 Indicadores de los destinos turísticos inteligentes.

En todos estos factores, las normas suponen un importante apoyo que les permite:

1. alcanzar las metas marcadas y beneficiarse de la reducción de consumos,
2. reducción de gasto público,
3. mayor calidad de los servicios,
4. soporte a la toma de decisiones,
5. estimulo de la innovación,
6. apoyo a la administración participativa,
7. transparencia de gestión y
8. aumento de la información a través de una gran serie de indicadores y sensores situados por toda la ciudad y que persiguen objetivos específicos en cada uno de los casos.

La visión de las Smart Cities a través de la ISO

El informe preliminar sobre Smart Cities “ISO / IEC JTC 1. Information Technology. Smart Cities. Preliminary Report 2014” define la ciudad de la siguiente forma:

“… a system of systems with a unique history and set in a specific environmental and societal context. In order for it to flourish, all the key city actors need to work together, utilizing all of their resources, to overcome the challengues and grasp the opportunities that the city faces.
The “smartness” of a city describes its ability to bring together all its resources, to effectively and seamlessly achieve the goals and fulfil the purposes it has set irself.
In order words, it describes how well all the different city systems, and the people, organizations, finances, facilities and infrastructures involved in each of them, are:
– individually working efficiently; and
– acting in an integrated way and coherent way, to enable potential synergies to be exploited and the city to function holistically, and to facilitate innovation and growth”.
En relación con los beneficios y para finalizar, indica:
“Smart Cities could therefore provide:
– better and more convenient services for citizens;
– better city governance;
– a better life environment;
– more modern industry, that is greener, and more people friendly;
– smarter and more intelligent infrastructure; and
– a dynamic and innovative economy”.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

ISO 45001 2018: ¿CUÁL ES EL OBJETIVO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SST?

Una empresa debe ser responsable de la seguridad y salud en el trabajo de sus empleados, según la nueva ISO 45001 2018, y de las otras personas que puedan verse afectadas por las actividades que realizan. 

Dicha responsabilidad incluye la promoción y la protección de la salud, ya sea física o mental.

Adoptar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo tiene como objetivo permitir a una empresa proporcionar lugares de trabajo seguros y saludables, prevenir lesiones y deterioro de la salud, se relacionan con el trabajo y mejora de forma continua con el desempeño de la seguridad y salud en el trabajo.

Objetivo de un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo

El propósito de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo proporciona un marco de referencia para gestionar los riesgos y las oportunidades para la seguridad y salud en el trabajo.

El principal objetivo y los resultados que se obtienen son para la prevención de lesiones y deterioro de la salud que se relaciona con el trabajo y proporciona lugares de trabajo seguro y saludables. Es muy importante para la empresa eliminar los peligros y minimizar los riesgos de la seguridad y salud en el trabajo según las medidas de prevención y protección eficaces.

Cuando una empresa aplica todas estas medidas mediante un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, todo esto mejora el desempeño. Puede que sea mucho más eficaz y eficiente cuando toma acciones tempranas para abordar oportunidades de mejora del desempeño de seguridad y salud en el trabajo.

Es necesario que se implementa un sistema de gestión según el documento de la norma ISO 45001 2018, facilitando la mejora del desempeño. El sistema de gestión ayuda a la empresa a cumplir con todos los requisitos legales y otros requisitos.

Factores de éxito

La implantación de un sistema de gestión según la norma ISO 45001 2018 es una decisión estratégica y operacional para la empresa. El éxito que presente el sistema de gestión dependerá del liderazgo, el compromiso y la participación desde los diferentes niveles y funciones de la empresa.

La implantación y el mantenimiento de un sistema de gestión, su eficacia y su capacidad para conseguir resultados previstos depende de diferentes factores clave, lo que puede incluir:

• El liderazgo, el compromiso, la responsabilidad y la rendición de cuentas de la alta dirección.
• Que la alta dirección lleve a cabo y promueva una cultura en la empresa que apoye los diferentes resultados previstos en el sistema de gestión.
• Comunicación.
• Consulta y participación de los empleados, cuando existan, los representantes de los empleados.
• Asignar los recursos necesarios para mantenerlo.
• Las políticas de seguridad y salud en el trabajo.
• Los procesos eficientes para identificar los peligros, controlar los riesgos y aprovechar las oportunidades para la seguridad y salud en el trabajo.
• La evaluación continua del desempeño y el seguimiento para mejorar el desempeño de la seguridad y salud en el trabajo.
• Integrar el sistema de gestión con los procesos de negocio de la empresa.
• Los objetivos de la seguridad y salud en el trabajo se deben encontrar alineados con la política de seguridad y salud.
• El cumplimiento de los requisitos legales.

La demostración de la implantación exitosa de este documento puede utilizarse por una empresa para asegurar a los empleados y otras partes interesadas que se ha puesto en marcha un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo eficiente. La adopción de dicho documento no garantiza la prevención de las lesiones y el deterioro de la salud relacionados con el trabajo a los empleados, la provisión de lugares de trabajo seguros y saludables ni la mejora en el desempeño de la seguridad y salud en el trabajo.

El nivel de detalle, la complejidad, la extensión de la información documentada y los recursos necesarios para asegurar el éxito del sistema de gestión de una empresa que depende de diferentes factores, tales como:

• El contexto de la empresa.
• El alcance del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo de la empresa.
• La naturaleza de las actividades de la empresa y los riesgos para la seguridad y salud en el trabajo asociados.

Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar

El enfoque del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo aplicado en el documento que se basa en el concepto de planificar, hacer, verificar y actuar.

El concepto PHVA es un proceso utilizado por las empresas para conseguir la mejora continua. Se puede aplicar a un sistema de gestión y cada uno de los elementos individuales, como:

• Planificar: determinar y evaluar los riesgos para la seguridad y salud en el trabajo, las oportunidades establecen objetivos de la seguridad y salud trabajo y los procesos necesarios para conseguir resultados según con la política de seguridad y salud de la empresa.
• Hacer: implementar los procesos según los planificado.
• Verificar: hacer el seguimiento y la medición de las actividades y los procesos respecto a la política y los objetivos de la seguridad y salud en el trabajo, e informar sobre los resultados.
• Actuar: es necesarios tomar acciones para mejorar de forma continuamente el desempeño de la seguridad y salud en el trabajo

El documento de la norma ISO 45001 2018 incorpora el concepto de PHVA.

Contenido de este documento

El documento es conforme con los requisitos de ISO para las normas ISO 45001 2018. Los requisitos incluyen una estructura de alto nivel, texto esencial idéntico, y términos comunes con definiciones esenciales, diseñadas para beneficiar a los usuarios al implantar múltiples normas ISO de sistemas de gestión.

El documento no incluye requisitos específicos para otros temas, como pueden ser relativos a la gestión de la calidad, gestión de la responsabilidad social, gestión ambiental, gestión de la seguridad física o gestión financiera, aunque sus elementos pueden alinearse o integrarse con otros sistemas de gestión.

El documento contiene requisitos que pueden utilizarse por una empresa para implantar un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo y para evaluar la conformidad. Una empresa que desee demostrar la conformidad con el documento puede:

• Llevar a cabo una autodeterminación y auto declaración.
• Buscar la confirmación de su conformidad por partes que tengan un interés en la empresa, como clientes.
• Busca la confirmación de su auto declaración por una parte externa a una empresa externa.

Los capítulos 1 a 3 en este documento presenta el objeto y campo de aplicación, las referencias normativas y términos, además se aplican para la utilización del documento, mientras que en los capítulos 4 a 10 contienen los requisitos a utilizar para evaluar la conformidad con el documento. El Anexo A proporciona explicaciones informativas relativas a los requisitos. Los términos y definiciones del capítulo 3 se encuentran dispuestos en orden conceptual, con un índice alfabético proporcionado al final del documento.

El documento, se utiliza las siguientes formas verbales:

• Debe
• Debería
• Puede

Tomado de: https://www.nueva-iso-45001.com