jueves, 30 de julio de 2020

EL LEGADO DE LA COVID-19: ASÍ DEBEMOS ENFRENTARNOS AL GRAN REINICIO

Muchas cosas cambiarán para siempre después de COVID-19.

Lo peor de la pandemia está por venir y el mundo se encuentra en un momento decisivo.

Es nuestro deber acometer correctamente el gran reinicio. Aunque los desafíos son mayores de lo imaginado, nuestra capacidad para reiniciarnos también es mayor de lo que creíamos.

Este artículo acompaña el lanzamiento de COVID-19: The Great Reset, el nuevo libro de Klaus Schwab y Thierry Malleret sobre la crisis COVID y sus repercusiones. Puede pedirlo aquí y puede dejar una reseña aquí.

Lo peor de la pandemia está por venir. Hasta la fecha, solo unos pocos países han logrado una contención efectiva del virus, mientras que en la mayoría de las naciones, la COVID-19 está atacando o resurgiendo con brotes locales de diferente envergadura.

En apenas seis meses, la pandemia de COVID-19 ha sumido al mundo en su totalidad, y a cada uno de nosotros, en los tiempos más desafiantes a los que hayamos tenido que enfrentarnos nunca antes. Son momentos decisivos: tendremos que afrontar sus consecuencias durante años y muchas cosas cambiarán para siempre. Se ha generado una interrupción económica de proporciones descomunales que continuará en el futuro, creando riesgos y volatilidad en múltiples frentes políticos, sociales y geopolíticos, y, además, ha aumentado la preocupación sobre el medio ambiente y la extensión del alcance de la tecnología (pernicioso o no) en nuestras vidas.

Ninguna industria o negocio se librará del impacto de estos cambios. Millones de empresas corren el riesgo de desaparecer y muchas otras se enfrentan a un futuro incierto en el que pocos prosperarán.

Desde el punto de vista individual, para muchos, la vida como siempre la conocieron se está desmoronando a una velocidad alarmante. Aparte de esto, las crisis graves favorecen la introspección y fomentan el potencial para la transformación.
Los desequilibrios del mundo actual, sobre todo las divisiones sociales, la falta de justicia, la ausencia de cooperación, el fracaso de la gobernanza y el liderazgo globales y la degradación crítica de nuestros activos naturales han quedado a la vista como nunca antes, y muchos ahora sienten que puede haber llegado el momento de reinventarse.
Podría surgir un mundo nuevo, cuya silueta nos corresponde volver a imaginar y trazar.

El carácter repentino y agresivo del impacto que está causando la pandemia puede hacer que la escala de este desafío parezca abrumadora. Esta impresión se debe en gran medida al hecho de que en el mundo interdependiente e hiperconectado en el que vivimos, los riesgos se amplifican entre sí, de modo que las incertidumbres o problemas individuales son susceptibles de crear efectos rebote, provocando otros (como el desempleo, que potencialmente alimenta el descontento social y el empobrecimiento que desemboca en migraciones masivas involuntarias).

La característica definitoria del mundo actual es la conectividad sistémica, donde no hay cabida para actuar ni pensar de manera aislada, ya que los riesgos convergen. Todos los problemas a escala macro que afectan de modo directo y diario a nuestras sociedades, la economía global, la geopolítica, el medio ambiente y la tecnología no evolucionan de manera lineal.

Se desarrollan, en cambio, como sistemas adaptativos complejos y, como tales, comparten un atributo fundamental: son susceptibles a que los problemas se sucedan sin control produciendo consecuencias extremas, a menudo inesperadas, para las que no estamos preparados. La COVID-19 ya nos ha servido de anticipo de este fenómeno

En gran medida, acontecimientos tan diferentes como el aumento brusco y exagerado del desempleo (un riesgo económico), la ola mundial de disturbios sociales desatada por las protestas del Black Lives Matter (un problema social) y la creciente fractura entre China y los Estados Unidos (un riesgo geopolítico) no habrían tenido lugar sin la pandemia. Cuanto menos, se recrudecieron por ella.

La concurrencia y la gravedad de estos desequilibrios significan que ahora estamos en una coyuntura crítica donde el potencial de cambio es ilimitado y solo queda restringido por nuestra imaginación, para bien o para mal. Las sociedades podrían mostrar una tendencia hacia prácticas más igualitarias o lo contrario; orientarse hacia una mayor solidaridad o propiciar el individualismo; favorecer intereses minoritarios o atender las necesidades mayoritarias. Las economías, cuando se recuperen, podrían caracterizarse por una mayor inclusión y estar más en sintonía con el bien común mundial, o simplemente podrían seguir con las prácticas de siempre, algo que ahora se revela, en muchos sentidos, como un statu quo insostenible.
¿Habrá suficiente voluntad colectiva dirigida a aprovechar esta oportunidad sin precedentes para reinventar nuestro mundo, en una apuesta por hacerlo mejor y más resiliente, a medida que emerge al otro lado de esta crisis?
Esta es la pregunta fundamental de la que depende el éxito del Gran Reinicio. El ámbito del cambio requerido es inmenso y abarca desde la elaboración de un nuevo contrato social hasta la configuración de una mejor colaboración internacional. Pero aunque inmenso, está lejos de ser insuperable, como lo demuestra el caso de la inversión inteligente en el medio ambiente.

El período inmediato posterior a la crisis ofrece un pequeño margen de actuación para acometer una reconstrucción correcta, sin malgastar los 10 billones de dólares que los gobiernos de todo el mundo están invirtiendo para aliviar los efectos de la pandemia de COVID-19. Un modo de inversión inteligente consiste en integrar la resiliencia climática y ambiental en paquetes de estímulo y programas de recuperación.

En el reciente informe de políticas, con participación del Foro Económico Mundial, se estima que la promoción de una economía positiva para la naturaleza podría representar más de 10 billones de dólares al año, con vistas al 2030, en términos de nuevas oportunidades económicas y reducciones de costos. A corto plazo, la asignación de unos 250 mil millones de dólares en fondos de estímulo podría generar hasta 37 millones de empleos positivos para la naturaleza, de una forma altamente rentable. El reinicio del medio ambiente no debe verse como un coste, sino más bien como una inversión que generará actividad económica y oportunidades de empleo.

Debemos acometer de modo correcto el gran reinicio. Puede que los desafíos que se nos presentan sean más graves de lo que hasta ahora hemos querido pensar, pero también puede que nuestra capacidad de reinicio sea mayor de lo que creíamos.

Tomado de: https://es.weforum.org/

martes, 28 de julio de 2020

12 TIPS DE LIDERAZGO EN TIEMPOS DIFÍCILES

Lograr que tu empresa no sólo se mantenga, sino que crezca durante una crisis económica es sumamente difícil para cualquier empresario.
Por eso, debes convertirte en un auténtico líder que guíe a tu equipo hacia el verdadero éxito.

¿Qué es lo que se necesita para liderar un negocio durante estos tiempos? Sigue estas recomendaciones esenciales para los emprendedores:

1. Escucha: Conéctate con lo que tus colaboradores y clientes dicen sobre ti y tu marca. Esto te ayudará a darte cuenta de la percepción que se tiene sobre tu marca y para encontrar excelentes ideas para salir adelante.

2. Reconoce: A los empleados les encantan los líderes que reconocen su trabajo y sus ideas y los premian por ellas.

3. Sé tú mismo: Cuenta tu historia, tus anécdotas, obstáculos y logros de una manera honesta y compártela con tu equipo. Este tipo de dinámica no es muy común en las organizaciones pero ayuda a que tus colaboradores te conozcan, y por ende quieran ayudarte a alcanzar el éxito. Además, es muy importante que aceptes tus errores.

4. Comunícate: La gran mayoría de los problemas internos de una empresa se pueden arreglar con la comunicación. De otra forma, los empleados se encuentran en la oscuridad y tarde o temprano dejarán de preocuparse por tu empresa.

5. Planea: Evita el problema de “vivir al día” y crear estrategias en el momento. Planea tus objetivos, elige un curso a seguir y consérvalo. Esto ayudará a crear metas en tu empresa y a compartirlas con tu equipo.

6. Combate la ansiedad: Deja de preocuparte y convierte tus emociones negativas en maestros que te ayudarán a moldearte el carácter de líder. Un buen líder sabe cómo transformar los tiempos difíciles en oportunidades.

7. Oriéntate a servir: Muchas veces, los líderes pueden ser un poco egoístas, olvidando que se encuentran en una posición de liderazgo, donde deben ser un ejemplo a seguir y un guía para su equipo. Preocúpate por ellos y ten actitud de servicio con todos los miembros de tu organización.

8. Sé un contador: Para alcanzar metas, y motivar a tu gente a conseguirlas, debes definir qué es exactamente lo que quieres.

9. Sé empático: Debes saber cuál es el perfil del personal que trabaja contigo; su edad, sexo, profesión, nivel socioeconómico, etcétera. Esto te ayudará a encontrar la mejor manera de comunicarte con ellos y motivarlos a ser más productivos.

10. Comparte tus objetivos: Si tus empleados no conocen las metas de tu empresa, será difícil para ellos resolver problemas. Esto te deja en una posición en la que tendrás tú mismo que administrar todo, en lugar de delegar y orientar.

11. Relájate: Ya pasaron los días en los que gritar a los empleados funcionaba. Si tu equipo está preocupado de si estás o no de buen humor, poco se hará.

12. Piensa como inmigrante: Es importante que de vez en cuando veas tu negocio con los ojos de un extraño; así podrás encontrar fallos y oportunidades que normalmente estás omitiendo.

Fuente: 12 tips de liderazgo en tiempos difíciles

http://www.soyentrepreneur.com

Tomado de: http://ideasinversion.com/

COVID-19: ¿CUÁLES SON LOS MAYORES RIESGOS PARA LA SOCIEDAD EN LOS PRÓXIMOS 18 MESES?

Estos son los mayores riesgos para la sociedad, después de COVID-19, durante los próximos 18 meses.


  • Estos incluyen los problemas económicos, sociales y geopolíticos que podríamos enfrentar.
  • El riesgo más probable para la sociedad es el daño económico causado por el virus, ya que millones de personas se ven obligadas a dejar el trabajo o a quedarse en casa.


¿Dónde crees que podríamos estar dentro de 18 meses?

Mientras el mundo continúa luchando con los efectos de COVID-19, ninguna parte de la sociedad parece quedar indemne. Los temores se están superando en torno a la salud de la economía, y los cambios dramáticos en la vida tal como la conocemos también están en marcha.

En el gráfico de hoy, utilizamos los datos de una encuesta del Foro Económico Mundial a 347 analistas de riesgos sobre cómo clasifican la probabilidad de los principales riesgos a los que nos enfrentamos después de la pandemia.

¿Cuáles son los riesgos más probables para el mundo durante el próximo año y medio?

Los riesgos más probables
En el informe, un "riesgo" se define como un acontecimiento o condición incierto con la posibilidad de repercusiones negativas importantes en diversos países e industrias. Los 31 riesgos se han agrupado en cinco categorías principales:
  • Económicos: 10 riesgos
  • Sociedad: 9 riesgos
  • Geopolítico: 6 riesgos
  • Tecnológicos: 4 riesgos
  • Medio ambiente: 2 riesgos
Entre ellos, los analistas de riesgos sitúan los factores económicos en un lugar destacado de su lista, pero tampoco hay que pasar por alto los efectos de gran alcance de los factores restantes. Profundicemos en cada categoría.

Cambios económicos

El estudio revela que las repercusiones económicas constituyen la amenaza más probable en el futuro próximo, dominando cuatro de los cinco riesgos principales en general. Con la pérdida de empleos en todo el mundo, una recesión prolongada tiene al 68,6% de los expertos preocupados.

Los riesgos económicos

La pandemia ha acelerado el cambio estructural en el sistema económico mundial, pero esto no viene sin consecuencias. Dado que los bancos centrales ofrecen paquetes y políticas de respuesta por valor de billones de dólares, es posible que, inadvertidamente, esto suponga una carga para los países con una deuda aún mayor.

Otra preocupación es que COVID-19 está golpeando duramente a las economías en desarrollo, deteniendo críticamente el progreso que han estado haciendo en el escenario mundial. Por esta razón, el 38% de los encuestados prevén que esto puede causar el colapso de estos mercados.

Ansiedades sociales

En la mente de todos está también la posibilidad de otro brote de COVID-19, a pesar de los esfuerzos mundiales por aplanar la curva de infecciones.

Los riesgos sociales

Con la reapertura de muchos países, entran en juego algunos riesgos más entrelazados. El 21,3% de los analistas cree que la desigualdad social se agravará, mientras que el 16,4% predice que las redes nacionales de seguridad social podrían estar bajo presión.

Problemas geopolíticos

Las nuevas restricciones a los movimientos comerciales y de viajes son una señal de alarma para el 48,7% de los analistas de riesgo; para empezar, estas relaciones ya estaban cargadas.

Los riesgos geopolíticos

De hecho, el comercio mundial podría caer bruscamente entre un 13 y un 32%, mientras que se prevé que la inversión extranjera directa (IED) disminuya entre un 30 y un 40% adicional en 2020.

La caída de la ayuda extranjera también podría poner aún más énfasis en los problemas humanitarios existentes, como la inseguridad alimentaria en las zonas de conflicto del mundo.

Sobrecarga tecnológica

La tecnología ha permitido a un número importante de personas hacer frente al impacto y la propagación de COVID-19. La mayor dependencia de las herramientas digitales ha permitido el trabajo a distancia en gran escala para las empresas, pero para muchos más que no tienen esta opción, esta adopción acelerada ha obstaculizado más que ayudado.

Los riesgos tecnológicos

Más de un tercio de los analistas de riesgo encuestados consideran que la aparición de ciberataques debidos al trabajo a distancia es una preocupación creciente. Otro cerca del 25% ve la amenaza de la rápida automatización como un inconveniente, especialmente para aquellos en ocupaciones que no permiten el trabajo remoto.

Retrocesos ambientales

Por último, pero no por ello menos importante, COVID-19 también puede detener el progreso de la acción climática. Si bien hubo una disminución inicial de la contaminación y las emisiones debido al bloqueo, algunos estiman que podría haber un grave efecto de rebote en el medio ambiente a medida que las economías se reinicien.

El riesgo ambiental

Como resultado de las preocupaciones más inmediatas, la sostenibilidad puede pasar a un segundo plano. Pero como los problemas ambientales se consideran el mayor riesgo mundial este año, estas inversiones retrasadas y los objetivos climáticos no alcanzados podrían hacer que la Tierra se retrasara aún más en la acción.

¿Qué riesgos son los más preocupantes?

También se preguntó a los analistas de riesgos cuáles de estos riesgos consideraban que eran los más preocupantes para el mundo. Las respuestas a esta medida fueron variadas, y los factores sociales y geopolíticos adquirieron más importancia.

La mayor preocupación para el mundo de COVID-19.

En particular, las preocupaciones en torno a otro brote de enfermedad pesaban mucho, con un 40,1%, y los movimientos transfronterizos más estrictos llegaron al 34%.

Por el lado positivo, muchos expertos también ven esta trayectoria de recuperación como una oportunidad para un "gran reajuste" de nuestros sistemas globales.

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This article is published in collaboration with Visual Capitalist.

Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no del Foro Económico Mundial.

Tomado de: https://es.weforum.org/

lunes, 27 de julio de 2020

8 RAZONES POR LAS QUE DEBES IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001 EN TU ORGANIZACIÓN

Seguro que ya estás convencido de los beneficios de implantar un sistema de gestión de calidad basándote en la norma internacional ISO 9001 en una organización, pero por si aún no lo estás al 100% hoy voy a terminar de convencerte y para ello me bastará darte tan solo 8 razones, de las mil y una que existen.

La implantación de un sistema de gestión de calidad en una organización es ante todo una manera de establecer una metodología de trabajo dentro de la empresa, una metodología basada en procesos en el que se analiza el rendimiento de cada uno de ellos para conseguir una mejora continua a lo largo del tiempo y poder ofrecer una completa satisfacción al cliente.

A pesar de ser consultor que trabaja implantando sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001 en las empresas, creo firmemente en esta forma de trabajar porque:

  • ¿A qué empresario no le interesa documentar sus procesos bajo protocolos de actuación para que todos en la empresa trabajen con los mismos procesos?
  • ¿A qué empresario no le interesa analizar el contexto de su organización e identificar posibles partes interesadas (clientes, proveedores, organismos públicos…) críticos en su día a día?
  • ¿A qué empresario no le interesa identificar riesgos y oportunidades en su negocio para posteriormente poder abordarlos?
  • ¿A qué empresario no le interesa tener todos los puestos de trabajo de su empresa descritos para que cualquier empleado sepa en todo momento lo que tiene que hacer y cómo tiene que hacerlo?
  • ¿A qué empresario no le interesa establecer y trazar una estrategia empresarial para alcanzar objetivos en su empresa e indicadores de gestión que puedan medir el rendimiento de sus procesos?
  • ¿A qué empresario no le interesa tener controlada la infraestructura que forma parte de la empresa y sobre todos aquellos equipos que requieran de un mantenimiento preventivo para evitar averías innecesarias?
  • ¿A qué empresario no le interesa controlar a sus proveedores sobre todo aquellos que son subcontratados por la organización y que realizan un proceso o parte de un proceso en nombre de la organización?
  • ¿A qué empresario no le interesa identificar, analizar y poner soluciones desde la raíz a los problemas internos y externos encontrados para evitar que vuelvan a suceder?
  • En definitiva, ¿a qué empresario no le interesa mejorar su gestión empresarial?

Pues sí, implantando un sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001:2015 conseguirás todo esto.

# Razón 1. Documentar y protocolizar tus procesos
Trabajar bajo un sistema de gestión de la calidad requiere de documentar procesos, si no todos tus procesos sí que será necesario que que documentes una parte de tus procesos sobre todo aquellos que sean más críticos. Creo que estarás de acuerdo conmigo en que cuanto más documentes y protocolices tus procesos, más controlado tendrás el funcionamiento de tu empresa.

Si documentas procesos, todos los integrantes de tu organización trabajarán de la misma forma y en caso de la ausencia de algún empleado (por vacaciones, por enfermedad, por despido, etc.) podrá ser sustituido por otro de forma ágil y eficaz. Eliminas así la figura del “empleado clave” dentro de tu empresa, un empleado que puede convertirse en imprescindible debido a todos los conocimientos que ha adquirido a lo largo del tiempo y que no ha documentado y sólo los conoce él. ¿Estás conmigo en que esto es un riesgo o no? Uff… ojo con este tipo de situaciones…

Si quieres conocer más motivos por los que tienes que documentar tus procesos tengo un post escrito dedicado exclusivamente a este asunto.

# Razón 2. Analizar el contexto y todas las partes interesadas alrededor de la organización
¿Te has parado a pensar cómo está evolucionando tu sector? ¿y tú competencia? ¿Es posible que puedas innovar y adaptarte a las nuevas tecnologías para hacer tus procesos más ágiles? Si te haces este tipo de preguntas estás analizando el contexto de tu organización y te podrá ayudar a darte cuenta de aspectos que no detectarías si simplemente te dejas llevar por tu día a día y no levantas la cabeza para ver cómo está todo a tu alrededor.

Además de analizar tu contexto, conocer cuáles son las partes interesadas críticas en una organización creo que es un ejercicio fundamental para cualquier gerente o director de una empresa. Al identificar qué partes interesadas son críticas estarás identificando a su vez qué necesidades específicas tienen cada parte interesada y qué requisitos debe cumplir tu empresa para satisfacerlas.  Es obvio decirlo pero, no olvides que, cualquier posible incumplimiento de los requisitos de esas partes interesadas que has identificado representa un riesgo para tu organización.

Por tanto analizar bien el contexto, junto con las partes interesadas son aspectos básicos para la implantación de cualquier sistema de gestión de calidad.

# Razón 3. Identificar riesgos y oportunidades en el negocio
Seguro que has conocido a algún empresario que te ha dicho… “si lo hubiese sabido antes…”, “… si hubiese sabido que eso era un riesgo tan alto…”, “… si me hubiese dado cuenta de esa oportunidad hace un par de años…”. Pararse periódicamente a analizar qué riesgos y oportunidades existen en tu negocio es algo que ayudará enormemente a tu organización.

Haciendo consultoría he visto en más de dos y tres ocasiones empresas que van bien aparentemente pero cuando analizamos su facturación vemos que la tienen concentrada en dos o tres clientes. Imagina que pasaría si tuvieses el 80% de tu facturación en tan solo dos clientes y uno de ellos por el motivo que sea deja de trabajar con tu empresa. Pues esto pasa…

Los riesgos y oportunidades en tu empresa los puedes analizar con la herramienta que tú prefieras. Yo utilizo un análisis DAFO para hacer la identificación con mis clientes y posteriormente utilizo una hoja de cálculo para evaluar la importancia de cada uno de ellos y saber cuáles son los más altos para abordarlos posteriormente.

Bien, pues si trabajas con un sistema de gestión de la calidad verás la necesidad de realizar un análisis de riesgos y oportunidades en tu organización.

Como puedes imaginar los beneficios de realizar este análisis de riesgos y oportunidades son múltiples pero en términos generales:
  • Conseguirás mejorar la situación de tu empresa.
  • Eliminarás o minimizarás los efectos no deseados de un riesgo identificado.
  •  Potenciar los efectos deseables de las oportunidades detectadas.
  • Lograrás que el sistema de calidad cumpla los resultados previstos satisfaciendo las necesidades de tus clientes.
# Razón 4. Descripción de puestos de trabajo
Como sabes la descripción de un puesto de trabajo es la descripción de las tareas que debe realizar el empleado para ese puesto de trabajo. Pero además también deberás definir las competencias que debe tener la persona para desarrollar el puesto que estas describiendo (formación reglada, formación específica, experiencia previa y características en cuanto a su personalidad).

La descripción de los puestos de trabajo es una herramienta bastante potente ya que con ella conseguirás:

a) Redactar las principales áreas de responsabilidad tus empleados

b) Tener una visión de la carga de trabajo de cada empleado

c) Hacer más fácil el proceso de selección de personal nuevo y saber cuál es el perfil de la persona candidata.

d) Mayor facilidad para sustituir a un trabajador en caso de ausencia (enfermedad, baja o despido)

e) Detectar necesidades de formación o habilidades a adquirir por el empleado que está desarrollando el puesto de trabajo.

f) Tener la mejor base para realizar una evaluación por desempeño de cada puesto de trabajo.

g) Que todos los empleados tengan una idea clara de lo que se espera de ellos.

Si quieres trabajar con un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001 deberás invertir parte de tu tiempo en redactar la descripción de puestos de trabajo en tu organización pero creo que, de sobra, has visto los beneficios que esto te puede reportar.

# Razón 5. Establecer objetivos e indicadores de gestión
Seguramente no haga falta definir qué es un objetivo, pero tal vez sí necesites tener una idea sobre lo que es un indicador de gestión. Los indicadores de gestión son métrica que ayudan a medir el rendimiento de los procesos en una organización.

Puedes medir:
  • procesos comerciales (número de presupuestos/cotizaciones aceptadas frente a las totales).
  • procesos de soporte o apoyo (número de formaciones o personal formado en cierta materia frente al total de empleados)
  • procesos de negocio (número de alumnos que aprueban en primera convocatoria el carné de conducir [si fueses una autoescuela por ejemplo]).
  • Si quieres saber cuáles son los distintos procesos que existen en una empresa te recomiendo leer el post relacionado al mapa de procesos.
Respecto a los objetivos, tal y como te contaba en el post que hablo de cómo establecer Objetivos de calidad, si no trabajas con objetivos estás destinado a dejarte llevar por el día a día sin plantearte metas, nuevos propósitos, nuevos mercados… tan solo te ceñirás a sacar adelante el trabajo que te llega, cuando te llegue y como quiera que te llegue pero tú no serás el que tomas las riendas del progreso de tu negocio.

La mayoría de las empresas no establecen objetivos ni indicadores para medir sus procesos, simplemente se dejan llevar por la corriente del día a día sin plantearse retos y metas a conseguir para mejorar la organización. La norma ISO 9001 te exige que establezcas objetivos e indicadores de gestión y además plantear una estrategia para alcanzarlos. Por lo tanto será un tiempo muy bien invertido que realizarás internamente cuando establezcas tus objetivos, indicadores y la estrategia a desarrollar para alcanzarlos.
«… la mayoría de las empresas no establecen objetivos ni indicadores para medir sus procesos, simplemente se dejan llevar por la corriente del día a día…»
# Razón 6. Mantenimiento de los equipos que componen la infraestructura
Toda organización debería de tener establecido un plan de mantenimiento para los equipos que componen su infraestructura productiva, y si tienes implantada la ISO 9001:2015 deberás llevar un plan de mantenimiento preventivo que, créeme, es algo sumamente importante.

Esta labor no se valora todo lo que se debería en las empresas y puede tratarse de un asunto crítico en algunas organizaciones. De hecho he preparado un post solo para describirte la importancia de realizar un mantenimiento preventivo y correctivo de tu infraestructura el cual recomiendo que leas.

Imagina una panadería, aunque no lo pueda parecer, el mantenimiento preventivo de la maquinaria juega un papel importante en el proceso de negocio. En su obrador (taller de producción) tenemos máquinas mezcladoras, amasadoras, hornos, etc. Puedes imaginar lo que sucedería si una de esas máquinas falla por no haberse llevado a cabo el correspondiente mantenimiento, ya no solo es que se tenga que parar la producción sino el hecho de invertir en una reparación que a buen seguro saldrá más cara que haber efectuado su correspondiente mantenimiento. Un mantenimiento preventivo que, aunque implica parar la producción para esa máquina, es completamente necesario para alargar su vida útil.

# Razón 7. Evaluar y controlar a tus proveedores
Durante mi experiencia como consultores he podido observar como casi ninguna organización, antes del proceso de implantación de la norma ISO 9001, tienen en cuenta a sus proveedores (ni los evalúan, ni los controlan). Créeme si te digo que es un error tremendo que no controles y evalúe a ciertos proveedores con los que trabajas.

Ten en cuenta que el rendimiento de tu organización se verá supeditado al rendimiento de muchos de tus proveedores, sobre todo aquellos proveedores que realizan trabajos en tu nombre debido a la subcontratación que has acordado con ellos.

Si implantas un sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001 deberás de evaluar a tus proveedores y pensar qué criterios tendrás que imponer a aquellos procesos o parte de procesos que tienes subcontratados. Esta subcontratación será la imagen de tu organización… y supongo que querrás dar una buena imagen, ¿verdad?… así que no dejes de vigilar cómo prestan ese servicio en tu nombre. Si quieres saber más sobre cómo evaluar a tus proveedores puedes leer el post que he preparado para abordar este asunto.

# Razón 8. Analizar problemas internos y/o externos
Si tienes implantada la norma ISO 9001, tendrás ante todo una poderosa herramienta que te permitirá llevar a cabo un análisis de los problemas internos y/o externos que puedan surgir en tu empresa. Lo potente de esta herramienta es la metodología para analizar los problemas o errores que aparecen en tu organización, basados en, una vez detectado el error:

a) Establecer una acción inmediata para solucionar el error [corrección].

b) Identificar la causa raíz que ha llevado a la aparición del error [identificación causa raíz].

c) Establecer e implantar una acción que elimine la causa raíz del error detectado y por tanto evitará que aparezca una situación igual en un futuro [acción correctiva].

d) Verificar que la acción implantada ha sido eficaz ya que gracias a ella no se ha producido una situación igual en un contexto parecido [eficacia acción correctiva].

Seguro que te suena aquello de “la mejora continua”, pues es esa mejora es la que conseguirás partiendo de la metodología de este análisis, a través del estudio de las no conformidades.

Bien, ¿te he convencido para que implantes la norma ISO 9001 en tu organización?, ¿consideras que falta alguna razón más?, ¿eliminarías alguna de las razones?, ¿te ha quedado todo claro? Te invito como siempre a que me escribas con cualquier duda que tengas. Si consideras que escribo post con contenidos buenos y únicos suscríbete a este blog. Estaré encantado de avisarte cada vez que tenga algo nuevo por aquí.

Tomado de: https://iveconsultores.com/

4 CLAVES PARA IMPLEMENTAR SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADOS EN PYMES


Una razón recurrente por la que se implementan sistemas de gestión integrados en PYMES es que este tipo de organizaciones proveen a grandes empresas que les exigen acreditar y certificar gestión ambiental, de calidad y de salud y seguridad en el trabajo.

Los sistemas de gestión integrados en PYMES también permiten alcanzar el cumplimiento de las normativas locales, dar un valor adicional a la marca y crear cultura de excelencia en todos los empleados y partes interesadas en la organización.



La implementación de sistemas de gestión integrados en PYMES, para que resulte exitosa, requiere considerar algunos factores clave. Veamos cuatro de ellos:

4 Claves de los sistemas de gestión integrados en PYMES

Los factores son muchos. Hoy nos centramos en 4 de ellos, que también son abordados con detenimiento en el manual ISO:



1. Capacidad de adaptación a un sistema de gestión existente

Cualquier organización que desee mantenerse en el negocio, liderar el mercado y proporcionar productos y servicios de calidad a sus clientes, debe contar con un sistema de gestión, aunque este sea básico o elemental.

Este sistema debe tomarse como base y punto de partida para implementar sistemas de gestión integrados en PYMES. Para implementar ISO 9001, por ejemplo, no es preciso construir toda una estructura nueva dedicada a la gestión de la calidad, sino que se evalúe lo que propone el sistema actual, se elabore un estudio de brechas (GAP ), y se implemente lo que falte para lograr la conformidad.



2. Las diferencias en el sistema de gestión y los procedimientos documentados

Un sistema de gestión es una herramienta para ayudar a lograr los objetivos de la organización. Cualquier medida tomada debe ser coherente con el objetivo básico del sistema.

Existen muchas medidas que contribuyen a alcanzar el objetivo. Por ejemplo, aumentar la competencia del personal, adoptar dispositivos técnicos “a prueba de errores”, usar diagramas de flujo, listas de verificación, registros, etc.

Sin embargo, no todos los procedimientos, sobre todo aquellos muy extensos, se alinearán con la cultura organizacional y las prácticas diarias, lo cual es especialmente válido en PYMES.



3. Los puntos comunes entre diferentes sistemas de gestión

Aunque redactados de manera diferente, los sistemas de gestión se basan en conceptos fundamentales, sobre todo cuando están soportados por normas ISO. Algunos de esos elementos comunes son:
  • Gestión y control de procesos: garantizan que los procesos entreguen los resultados esperados y que se cumplan los requisitos aplicables.
  • El enfoque PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar): para la gestión y el control de los procesos. Esto permite establecer objetivos, definir los procesos necesarios, monitorear el progreso y el cumplimento, tomar medidas cuando sea necesario y considerar oportunidades de mejora.
  • Gestión de riesgos: identificar los riesgos que ofrecen amenazas y oportunidades, e implementar controles para minimizar los efectos negativos en el rendimiento y maximizar los beneficios potenciales.
4. En la simpleza está el secreto


Para implementar sistemas de gestión integrados en PYMES, vale la pena considerar el principio según el cual “menos es mejor y lo pequeño puede ser más funcional que lo grande”. De este modo, el sistema de gestión integrado debe adaptarse al tamaño y la complejidad de la organización, en tanto se cumpla con los requisitos de ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001.

En muchos casos, los diagramas de flujo y los formularios son más efectivos que los procedimientos documentados, y los registros a menudos brindan más valor agregado que las descripciones de los procesos.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com

HERRAMIENTA ÚTIL PARA GESTIONAR EL RIESGO EN LAS EMPRESAS ENERGÉTICAS


El estándar ISO31000 es una norma internacional cuya finalidad es facilitar a las empresas la gestión del riesgo de una manera eficaz y eficiente, independientemente del sector en que se encuentren o de su tamaño.

Todas las empresas tienen el riesgo de que se puedan alterar la consecución de sus objetivos fijados debido a que corren el riesgo de ser atacadas por una serie de amenazas.

Las organizaciones energéticas, al igual que las otras, están expuesta a peligros como incendios, catástrofes naturales y accidentes operacionales, entre otros.

La implantación de la norma ISO-31000 proporciona al sector energético una serie de principios y directrices para gestionar el riesgo.

Los principios comunes para gestionar el riesgo de manera eficiente según la ISO31000 son:
  • Aumento y mejora del control de cada uno de los procesos para que las instalaciones sean más seguras, esto tenga como consecuencia el incremento de la seguridad del personal de la organización.
  • No olvidarse, de los factores humanos y culturales.
  • Creación de valor y ayuda a la mejora de las empresas
  • Disminución del grado de incertidumbre por medio del apoyo y cooperación con respecto a la toma de decisiones.
  • Integración en los procesos de una organización, y basarse en la mejor información disponible.
  • Es sistemática, trasparente, inclusiva y estructurada.
  • Es dinámica, interactiva, sensible a las variaciones y a los cambios.
Con la implantación de dicha norma, se quiere conseguir que las instituciones energéticas:
  • Se encuentren preparadas y tengan la habilidad de gestionar los posibles riesgos que se produzcan.
  • Cumplan con cada uno de las cláusulas reglamentarias, legales y con las normas internacionales.
  • Cumplan con todos los objetivos fijados con anterioridad de manera eficaz.
  • Mejoren sus resultados financieros.
  • Sean capaces de reconocer las oportunidades idóneas y las amenazas que se puedan producir.
  • Empleen todos los recursos dirigidos al tratamiento del riesgo.
  • Tengan mayor control de los procesos para así evitar los accidentes.
  • Mejoren en la toma de decisiones por parte de la dirección.
  • Mejoren la seguridad, protección al medio ambiente y salud.
  • Sean capaces de proporcionar una confianza mayor tanto a inversores, empleados como accionistas.


Tomado de: https://www.isotools.org/

sábado, 25 de julio de 2020

MANUAL PARA IDENTIFICAR (Y SOBREVIVIR) A JEFES Y EMPLEADOS INCOMPETENTES

Rara vez se les ve venir. Suelen ser simpáticos, consiguen que sintamos pena de ellos y que, al final, asumamos su trabajo y sus responsabilidades.

Si ya lo dice el refrán: “Señor, líbrame de los tontos que de los listos ya me cuido yo”. Y es que la sabiduría popular esconde verdades como puños. Porque, no nos engañemos, ¿quién no se ha topado alguna vez con ese incompetente que, no sólo sobrevive a todos los vaivenes de la organización, sino que, incluso, ante nuestro asombro, es promocionado por encima de empleados de mayor valía? ¿Qué estrategias emplean para retener sus puestos de trabajo? Y, sobre todo, ¿qué estrategias podemos utilizar nosotros para defendernos de ellos?

Hay cuatro estrategias básicas:

Son espectadores. Siempre se mantienen al margen, no se involucran en nada y nunca son responsables de ningún desastre. Eso les permite mantenerse a flote en cualquier circunstancia.


Dejan pasar el tiempo. Intentan siempre que sea el tiempo el que resuelva todos sus problemas. Por eso, una de sus máximas es intentar que éste eche un tupido velo sobre los temas, aunque sean candentes.

Se rodean de inútiles. Si se trata de un jefe incompetente, busca inútiles bajo su cargo que no le hagan sombra. Si son empleados, hacen piña con otros que sean como ellos para hacerse fuertes.

Buscan la benevolencia del jefe. Suplen sus carencias con una actitud servil con sus superiores, recurriendo incluso a favores fuera de la oficina. Además de inútiles, entrarían en la definición de trepas. Por eso es por lo que muchas veces tenemos la sensación de que se promociona al inútil, cuando en realidad lo que se está reconociendo es su labor de peloteo.

A estas cuatro tácticas de supervivencia, les podemos añadir otras dos:

Estrategas del disimulo. No saben hacer su tarea pero han desarrollado unas habilidades para disfrazar ese desconocimiento y que no se note. La necesidad agudiza su astucia, pero no la inteligencia.

Actúan como vampiros. Consiguen trasladar la responsabilidad y la carga de las tareas a los demás, y que éstos las asuman como propias para poder entregar en plazos, para hacerlo correctamente, etc

EL COLMO DE LA INCOMPETENCIA

Lawrence J. Peter, en su archifamoso libro El principio de Peter, sostenía: “Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones ... y el trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia”.

Sin dejarnos abatir por argumentos tan fatalistas, los expertos consultados recomiendan para enfrentarnos a ellos:

Dialogar. Es cierto que en algunas tipologías de ineficaces, puede tratarse de individuos con los que hablar sirva de muy poco, porque no están dispuestos a reconocer lo que se les dice, son impermeables a las críticas. Sin embargo, en otros casos, una conversación puede resultar de lo más esclarecedora porque a menudo no son conscientes de que el problema radica exclusivamente en ellos, porque los tiempos han cambiado y no han sabido adaptarse, porque están asumiendo competencias para las que no están preparados o porque, simplemente, están atravesando un mal momento.

No colaborar. Se trata de no reforzar el vampirismo de los ineficaces. Hay que ser fuertes y, aunque nos den lástima, no asumir como propias responsabilidades ni tareas de los ineficaces. Es como el niño pequeño que coge una perreta y consigue lo que quiere. Si el inútil, con su actitud, obtiene la meta buscada, siempre va a recurrir a la estrategia que tan bien le ha ido.

Personaliza. Antes de emprender una cruzada contra él conviene saber a qué razón responde su ineficacia. Si es ineficaz porque no sabe, ofrécele formación. Si es ineficaz porque no puede, búscale un hueco donde pueda desarrollar mejor sus habilidades. Si es ineficaz porque no quiere, hay que ser capaces de analizar si el error está en nuestra organización y, en función de ello, poner remedio.

Darle protagonismo. Si tienes un incompetente en tu organización, trata de darle protagonismo en una determinada área para que se sienta importante. A menudo, detrás de esa actitud de ineficiencia se esconde un resentimiento o una desmotivación que es necesario atajar antes de que el individuo pase a la categoría de cínico y empiece a enrarecer el ambiente. Si consigues involucrarle en algunos procesos en los que una mala gestión no tenga consecuencias excesivamente negativas, puedes descubrirle una faceta desconocida incluso para él.

Ignórale. Esta estaría justo en el extremo contrario. Se trataría de hacer justo lo opuesto de lo que proponemos en el paso anterior: vaciar su puesto de contenido, bien porque desplazamos a los empleados a otro departamento, bien porque creamos un nuevo puesto con unas funciones meramente representativas.

EL EMPRESARIO CON INCOMPETENTES A SU CARGO

Algunas estrategias efectivas que puede seguir el empresario son:

Patada hacia arriba. Técnica que consiste en desplazar al incompetente hacia un puesto de nula responsabilidad ejecutiva. Se consigue con ello evitar que su actitud pueda provocar errores de fatales consecuencias. Es
 el principio de Dilbert: las compañías tienden a situar en los puestos más altos a sus directivos más incompetentes para minimizar el daño que pueden hacer. Otros expertos piensan que esto es desplazar el problema.

Profesionaliza los altos cargos. Cuando se trata de una empresa familiar, una situación frecuente es admitir parientes de cuya valía dudamos pero cuya aceptación vemos forzada por condicionamientos personales. En este caso, una buena estrategia es la profesionalización: Lo ideal es establecer unos protocolos que impidan la entrada en altos puestos a quien no esté preparado.

Auditores externos. A menudo resulta violento expresarle a ese viejo colaborador que no es válido para la nueva estrategia. En ese caso lo mejor es recurrir a profesionales externos, como auditores, que puedan dar una visión más imparcial del problema. Y si tienes que plantear finalmente el problema, trata de hacerlo a través de amigos del afectado, para suavizar el impacto.

EL JEFE CON EMPLEADOS INCOMPETENTES

Si es intencionado y no podemos prescindir de él porque es un enchufado de nuestro superior o porque resultaría muy caro despedirle, sería bueno, buscar su alianza para que aporte valor. Habla con él y muéstrate dialogante. 
Si no consigues sacar provecho de él, destínalo a tareas que no perjudiquen a la marcha de la empresa. Pero no olvides algo: Los jefes inútiles son aquellos que no saben sacar lo mejor de su gente.

El ultimátum. Siempre después de haber descartado que en su actitud haya componentes característicos de una organización laboral deficiente: carga excesiva de trabajo, salarios insuficientes... Todo ello conduce a un desánimo generalizado. La técnica de positivo-negativo-positivo. Arthur H. Bell y Dayle M. Smith, en Aprenda a tratar con personas difíciles, proponían afrontar la cuestión directamente: “Me gustaría empezar por las áreas en las que has progresado, después comentar los aspectos más problemáticos y por último establecer algunas alternativas”.

Es el proceso completo: Primero hay que hablar claro para conseguir unfeedbackcon el afectado. Luego, darle la oportunidad de que cambie. Proponle un plan de acción con fecha de caducidad. Y si, llegados a este punto, persiste en su actitud, hay que recurrir al conocido cementerio de elefantes.

Reubícale. Retomando la opción inicial del diálogo, nunca está de más tratar de averiguar por qué esa persona no cumple los objetivos previstos y buscar dónde puede encajar mejor. A todas las personas nos gustan las responsabilidades, así que a lo mejor se trata de encontrar ese sitio perfecto para tu trabajador porque, como reconocen los expertos, en España rara vez se trabaja en lo que nos gusta o en lo que nos hemos preparado sino en lo
 que nos toca hacer. A menudo, si cambiamos de posición, podemos encontrar aquella que mejor encaje con las cualidades de nuestro trabajador.

CUANDO TU JEFE ES INCOMPETENTE

Aquí, por desgracia hay una premisa básica y es que normalmente el jefe inútil tiende a rodearse de subordinados inútiles que no le hagan sombra. Y es que, la gente se marcha de sus jefes no de sus compañías. Algunas estrategias:

Intenta ganarte a tu jefe. Hazle ver que no eres una amenaza para él. Realiza tu labor y, siempre que puedas, involucra a terceras personas bien por medio de la fórmula
 de enviar correos con copia bien pidiendo consejo “inocente” a otros jefes, de manera que quede claro quién está haciendo el trabajo.

Supervivencia. Si nada de lo anterior es suficiente lo único 
que te queda es recurrir a lo que se denomina “efecto funcionario”: limitarse a sobrevivir 
en espera de que lleguen tiempos mejores en los que pueda producirse un relevo.

Puentea a tu jefe. Esta fórmula sólo es válida en casos desesperados, porque es una estrategia difícil y peligrosa que normalmente no está bien vista dentro de las organizaciones, pero es cierto que, si es la única baza que nos queda, no pasa nada por intentarla antes de renunciar a nuestro puesto.

CUANDO TU COMPAÑERO ES UN INCOMPETENTE

En el nivel horizontal, los incompetentes más habituales son el autómata, el que no da más de sí y el enchufado y, para nuestra desgracia, a menudo asistimos aterrados a la promoción del primero y del último. ¿Por qué? El secreto no radica tanto en la estrategia del empleado como en la naturaleza del jefe: el autómata progresa con un jefe que, ya ha llegado a su máximo grado de incompetencia y que no está orientado al resultado sino al trámite. El enchufado triunfa porque no tiene más méritos que ser amigo del jefe, que también es incompetente y que, como hemos visto, prefiere rodearse de una camarilla como 
él antes que enfrentarse a un súpercompetente. ¿Cuáles son las estrategias en este caso?

No colaborar. Por más pena que nos den, en este caso sería frente al tipo del que no da más de sí, no podemos cometer el error de caer en su trampa de víctima porque entonces entramos en una ruleta continua. Niégate con suavidad pero con firmeza y busca excusas para no hacer su trabajo. La culpa al final es del que hace el trabajo del otro.

Divide las tareas. Si estás obligado a trabajar en equipo, defiéndete del inútil, tanto porque no sabe como porque no puede o porque no quiere, dividiendo la tarea en dos partes bien definidas, de manera que de alguna forma le otorgues responsabilidades sobre su parte y que no interfiera en tu trabajo. Además, proponle dejarlo claro en el informe o ante tu jefe para que cualquier retraso en su tarea no repercuta en tu propia valoración.

Acércate a él. Trata de conocerlo y de empatizar con él. La gente trabaja más y mejor por cariño que por imposición, si consigues atraer a tu causa al ineficaz es más fácil que termine realizando su trabajo en lugar de escaquearse.

Blindaje emocional. Evitar al máximo la relación, evitar los compromisos y los marrones, no implicarse, no ser amable no hacerse cargo de la situación del otro y nunca recomendarle.

¿Conoces a estos ineptos?

La tipología de inútiles en la empresa es realmente amplia y variada:

El cínico. Es el inútil porque no puede y no quiere, pero además está tan quemado y tan desmotivado que le encanta crear malestar en la organización. Tiende a hacer política de pasillos porque, por un lado, está ocioso y, por otro, se siente mejor cuando comparte sus penas con otros.

El que no da más de sí. Este sería el inútil aptitudinal, el que no está preparado para desarrollar competentemente su labor, bien porque ha seguido el principio de Peter, de ascender hasta donde se encuentra su grado máximo de incompetencia, bien porque ha habido un proceso erróneo de selección y se ha escogido para un cargo a alguien que no estaba preparado. Este caso puede tener fácil solución, bien reubicándole en un puesto más acorde bien dotándole de las herramientas y la formación necesarias para desarrollar su labor.

El enchufado. El amiguismo en España sigue estando muy vigente, hasta el punto de que no es raro encontrar incompetentes cuyo principal mérito es ser el pago de un favor que le han hecho al jefe. A menudo reúne las dos características anteriores: no tiene aptitudes pero, además, no tiene actitud.

El heredero. Es ese trabajador que en algún momento de la empresa ha realizado un importante papel y ahora se limita a sobrevivir, el tiempo ha corrido más rápido que él y no ha sabido adaptarse a las nuevas circunstancias. Aquí, al igual que en el segundo caso, podemos reciclarlo dándole la formación que le falta o tratar de hablar con él para que acepte un puesto más acorde.

El niño de papá. Este sería el heredero de la empresa familiar. En algunos casos los empresarios originarios les organizan un plan de carrera que incluye el pasar por los diferentes puestos de la compañía para que vaya haciéndose poco a poco con la responsabilidad. Pero, cuando se les coloca directamente en los altos puestos nos topamos a menudo con inútiles por ignorancia. En este caso, lo que interesa es darles formación y, si eres subordinado, convertirte en imprescindible para él para tomar decisiones.

El autómata. Es perfecto en cumplir con todos los trámites, como resume Peter. Triunfan porque habitualmente están a las órdenes de jefes que adoran precisamente esa diligencia en rellenar los formularios, en ordenar los archivos, en cumplir con las prescripciones de la empresa. Son tremendamente legalistas y presumen de que no les pagan para pensar. El problema es que hay muchos jefes a los que les gustan.

Tomado de: https://www.emprendedores.es