LOS ASPECTOS AMBIENTALES DESDE LA PERSPECTIVA DEL CICLO DE VIDA

La revisión de la Norma ISO 14001:2015 ha introducido un nuevo enfoque con la perspectiva de ciclo de vida que afecta también a los aspectos ambientales.

En anteriores artículos ya hemos hablado de algunos cambios que la versión 2015 de la Norma ISO 14001, Sistema de Gestión Ambiental, ha introducido como son el contexto, partes interesadas, estructura de alto nivel, etc.

Sin embargo, ahora vamos a centrar nuestra atención en un aspecto muy concreto, los aspectos ambientales definidos desde una perspectiva de ciclo de vida, y para ello tenemos que comenzar exponiendo ambos conceptos por separado.

La perspectiva de ciclo de vida en la ISO 14001:2015.

Los residuos, vertidos, utilización de materias primas y energía, etc. son grupos de aspectos ambientales a tener en cuenta a la hora de identificar los impactos ambientales.

 Desde el nacimiento de la norma, las empresas han centrado sus esfuerzos en aplicar los requisitos de la Norma ISO 14001 sobre aquellos procesos o instalaciones sobre las que tenían capacidad plena de control. Es decir, se centraban en la identificación, control y mejora de aquellos aspectos ambientales directos sobre los que podrían incidir de forma activa ya que eran los que reflejaban posibles mejoras relacionadas con las acciones llevadas a cabo por la empresa.

Era menos habitual que la identificación, control y mejora de aspectos ambientales se aplicara en campos más allá de la fabricación ya que sobre ellos se tiene un control compartido y hay que implicar a todos los agente relacionados para que se viera como las acciones promovidas por la organización se traducían en una mejor relación con el entorno natural que la rodea.

Con la versión del 2015 de la Norma ISO 14001, el enfoque cambia ya que la empresa no solo tiene que tener en cuenta aquellos aspectos e impactos ambientales que están bajo su control directo, sino también a aquellos en los que pueden incidir al encontrarse dentro del ciclo de vida del producto y/o servicio realizado en la empresa.

Tenemos que tener presente que la propia norma define el ciclo de vida como:

“Etapas consecutivas e interrelacionados de un sistema de productos (o servicios), desde la adquisición de materia prima o su generación a partir de recursos naturales hasta su disposición final”.

De esta forma, un ciclo de vida genérico abarcaría etapas como:

• la adquisición de las materias primas necesarias para realizar la actividad, servicio y/o producto al que se dedica la empresa,
• el diseño, mejorando el uso del producto y aportando soluciones a las necesidades que demanda el cliente,
• fabricación sobre la que tiene un control directo la empresa,
• distribución,
• uso en el que la información facilitada al usuario y su claridad son claves
• y, por último, fin de vida útil con las posibles soluciones de reciclaje, eliminación o reutilización de los distintos materiales que conforman el producto.

Este cambio de enfoque va a tener una repercusión directa en los aspectos ambientales a considerar por la empresa como veremos a continuación.

Los aspectos ambientales y su impacto.

La Norma ISO 14001 define los aspectos ambientales como:

“elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que interactuan o puede interactuar con el medio ambiente”.

De esta forma y teniendo en cuenta el entorno natural que rodea a las organizaciones y sobre las que estas pueden e inciden en sus actividades diarias, los aspectos ambientales se centran en cinco grandes colectivos:

• utilización de materias primas y energía.
• emisiones químicas, físicas o biológicas.
• vertidos.
• residuos.
• otras, en las que se incluirían aquellas que es imposible o difícil de incluir en las otras cuatro categorías, es decir, el cajón de sastre de los aspectos ambientales.

A estos aspectos ambientales, una vez identificados, hay que añadir los impactos ambientales asociados, entendido estos impactos como:

“cambios en el medio ambiente, ya sea adverso o beneficioso, como resultados total o parcial de los aspectos ambientales de una organización”.

Toda esta actividad se traduciría en un mapa que nos permitirá observar la interacción de la empresa en su día a día con el entorno y su incidencia real o futura, directa o acumulativa sobre el medio ambiente circundante o global de la empresa.

A modo de ejemplo, entendiendo los aspectos ambientales como causas y los impactos como efectos, podrían ser los siguientes:

• En el caso del aspecto ruido, el impacto ambiental es la contaminación acústica.
• Para el aspecto consumo de materiales, el impacto es el agotamiento de recursos naturales.
• El aspecto generación de residuos peligros, el impacto ambiental es la contaminación del suelo.
• Y para el aspecto ambiental de emisiones de polvo, el impacto es la contaminación del aire.

La perspectiva de vida relacionada con los aspectos ambientales.

Sin llegar a realizar un análisis de ciclo de vida del producto y/o servicio, como requisito de la Norma ISO 14001 si es necesario incluir las etapas del ciclo de vida del producto y/o servicio dentro del sistema de gestión ambiental a la hora de identificar los aspectos ambientales y sus impactos.

Es decir, a la hora de identificar los aspectos ambientales en los grupos que indicábamos anteriormente, estos deben realizarse teniendo en cuenta las distintas etapas del ciclo de vida como adquisición de materia prima, diseño, fabricación, transporte, uso, tratamiento al fin de vida útil y disposición final, aunque no será necesario identificar aspectos ambientales sobre aquellas etapas en las que la empresa no puede actuar ni directa ni indirectamente.

Esta identificación de aspectos ambientales se realizará teniendo en cuenta los siguientes criterios:

• legislación e información de las partes interesadas traducidas en requisitos.
• sustancias peligrosas en productos adquiridos.
• distancia de los suministradores de materia prima con la empresa.
• producto reciclado en las materias primas.
• actividades de la empresa subcontratada que se realicen en las instalaciones de la empresa.

De esta forma, la Norma ISO 14001:2015 nos lleva realizar tres pasos a la hora de establecer los aspectos ambientales desde una perspectiva de ciclo de vida:

1. identificar las etapas generales y sub-etapas que se producen en el ciclo de vida del producto y/o servicio generado por las empresas;
2. sobre estas etapas se identifican los aspectos ambientales que se encuentran relacionados;
3. y, por último, a cada aspecto se indica su impacto ambiental.

El resultado de los tres pasos quedaría reflejado, por ejemplo, de la siguiente forma:

Como conclusión, los aspectos ambientales son uno de los ejes troncales del sistema de gestión ambiental y aplicar una perspectiva de ciclo de vida es esencial para que se analicen de forma correcta y se traduzcan en resultados a través de la identificación, establecimiento, implantación y mejora en todos los requisitos de la Norma ISO 14001:2015, ya sea de forma directa o indirecta.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

QUÉ OCURRE TRAS LA MEDICIÓN Y EL REPORTE DE LOS INDICADORES?

El dominio de la medición y reporte de los indicadores marca el inicio de la etapa de consolidación del proyecto de gestión de la organización a través de indicadores.

Ciertamente, en un inicio, cuando los indicadores comienzan a mostrar tendencias, es todavía muy difícil hacer algo diferente para consolidar las mediciones. No obstante, a medida que los datos empiezan a ser recurrentes y, las meras acciones voluntaristas del tipo “esfuércense más chicos” muestran poca efectividad, se hace evidente que no es posible mejorar los indicadores haciendo más de lo mismo. 

Es decir, que solo a través del desarrollo de estrategias distintas se pueden llegar a lograr resultados diferentes. Para comprender correctamente la problemática por la que suelen atravesar las organizaciones y las empresas en las etapas iniciales de la medición de un indicador utilizaremos el siguiente ejemplo.

Imaginemos que nos encontramos en una reunión del comité de indicadores principal de una organización. Se está analizando un indicador nuevo “número de quejas de los clientes”. Para ello se expone una gráfica que muestra el “avance” de reducción de quejas que se ha producido en los meses de enero a abril, ambos inclusive.

Como se puede apreciar, la organización lleva muy poco tiempo midiendo el indicador, asimismo, ha establecido metas específicas para reducir las quejas de los clientes a cero en el cuarto mes de iniciadas las mediciones. Sin embargo, los datos obtenidos muestran que no se ha avanzado realmente en la mejora del desempeño de este indicador, pues los resultados se presentan prácticamente invariables en los referidos primeros cuatro meses.

¿Qué reacciones generó la presentación de estos resultados durante las reuniones del comité de indicadores?

En las dos primeras reuniones, las de enero y febrero, no hubo mayor análisis ya que el equipo del comité de indicadores se limitó a tomar conciencia de los primeros resultados alcanzados en la nueva medición. En efecto, la gerencia en realidad se centró en recomendaciones para mejorar los resultados con frases del tipo “es necesario comprometerse con la organización” o “trataremos de esforzarnos más”.

Sin embargo, ya en la tercera reunión y en especial en la cuarta, se hizo evidente que las recomendaciones para enfocarse en la mejora del indicador no estaban generando efecto alguno en los resultados. En todas estas reuniones se pudo percibir además, que la nueva medición implica una nueva carga de trabajo que no estaba considerada inicialmente en lo fundamental porque el trabajo se realiza de forma manual. Por último, se constató que no existían parámetros objetivos para establecer cuál podría ser una meta razonable para el indicador.

Solo mediante el desarrollo de estrategias distintas se pueden lograr resultados diferentes

¿Qué sucedió en realidad?

Realmente la gerencia debatió con mucho entusiasmo y voluntad pero sin encaminar realmente al comité hacia un análisis detallado de la problemática relacionada con el indicador. Este tipo de comportamiento gerencial tiene serias limitaciones, pues, puede funcionar por periodos de tiempo muy cortos, cuando las mejoras de un indicador son evidentes. No obstante, se muestra totalmente ineficiente cuando la solución a los problemas relacionados con los indicadores implica abordar situaciones complejas o no evidentes a simple vista.

Por todo lo anterior, resulta claro que en este caso específico se requiere aumentar las capacidades de gestión en el equipo que aborda la mejora de este indicador. Estas capacidades tienen que ver con el desarrollo de habilidades para analizar, solucionar problemas, liderar y administrar proyectos, entre otros aspectos clave.

Queda claro entonces que, tras unos meses de la celebración de las reuniones de seguimiento, comienzan a aparecer nuevas inquietudes en la gerencia relacionadas con la manera de abordar la mejora de los indicadores. Y que, estas inquietudes, son un producto natural de la revisión permanente de los datos.

El tratamiento de estas dificultades implica en lo fundamental resolver los siguientes aspectos:

• Desarrollo de la capacidad para realizar análisis de indicadores
• Desarrollo de la capacidad para gestionar proyectos
• Mejora hacia la excelencia mediante el uso sistemático de comparaciones competitivas y de benchmarks clase mundial

Las capacidades mencionadas pueden estar desarrolladas de manera insuficiente, o incluso, no existir en absoluto en el personal que trabaja con indicadores. Por lo tanto, es necesario establecer primero las necesidades de aprendizaje y luego, poner en marcha estrategias eficientes para abordar las brechas de competencias identificadas.

Tomado de: https://www.isotools.org/

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE TRATAMIENTO DE RIESGOS EN ISO 31000

¿Por qué es necesario desarrollar una estrategia de tratamiento de riesgos en ISO 31000?… 

Pues bien. Muchas veces hemos hablado acerca de la necesidad de identificar, analizar, evaluar y calificar los riesgos, con el fin de establecer el tratamiento adecuado para cada uno de ellos, que, de acuerdo con sus características se puede reducir, eliminar, retener o compartir.

Las organizaciones pueden decidir retener un riesgo, si lo considera inevitable, o si este se encuentra dentro de un nivel de tolerancia aceptable para la organización. Después de todo, no debemos olvidar que existen organizaciones que son capaces de encontrar grandes oportunidades y resultados positivos en la gestión de sus riesgos.

Sobre todo, para este tipo de organizaciones, resulta esencial desarrollar una estrategia de tratamiento de riesgos en ISO 31000.

Estrategia de tratamiento de riesgos en ISO 31000

Una estrategia de tratamiento de riesgos, requiere la implementación de una serie de procesos, acordes con los requisitos de la norma. Veamos los más representativos:

• Definición de las opciones de tratamiento de riesgo.
• Implementación de las acciones requeridas para cada tipo de riesgo.
• Determinación, evaluación y calificación del riesgo residual.
• Establecimiento de controles, en el caso de que el riesgo residual sea muy alto.
• Considerar la posibilidad de tratar el riesgo a mediano y largo plazo.

Una estrategia de tratamiento de riesgos en ISO 31000 no es eficaz siempre. Requiere revisión y actualización, en la medida que cambien los objetivos, el contexto, la estrategia de negocios de la organización, o los factores externos, como la situación política o las condiciones económicas del país, por ejemplo.

El riesgo residual en la estrategia de tratamiento de riesgos en ISO 31000

La organización debe establecer un equilibrio entre los posibles beneficios de retener un riesgo y el coste potencial o impacto negativo que este puede representar.

El riesgo residual es entonces, el impacto negativo que puede producir un riesgo retenido, una vez hemos aprovechado sus oportunidades o sus beneficios. El riesgo residual siempre debe ser considerado en la estrategia de tratamiento de riesgos en ISO 31000.

Existen varias alternativas para minimizar el riesgo residual, reducir su probabilidad de ocurrencia, o mitigar el impacto negativo. Veamos un ejemplo:

Un riesgo inevitable para una organización puede ser el daño causado por el fuego en sus archivos de papel. Sin embargo, la organización puede eliminar este riesgo, digitalizando su información y almacenándola en la nube.

Aunque la organización puede considerar que esta opción le puede generar nuevos riesgos a pesar de la oportunidad y beneficios que le aporta tener su información siempre disponible desde cualquier lugar y en cualquier momento.

Existe un riesgo residual por supuesto. ¿Cómo mitigarlo? Una opción es asegurarse de que el proveedor del almacenamiento cloud cumple con estrictas medidas de seguridad.

¿Cómo debe ser una estrategia de tratamiento de riesgos?

Una estrategia de tratamiento de riesgos debe ser precisa, aportar información clara y estas perfectamente documentada. En ella se deben estipular los criterios de evaluación y análisis de riesgo, definir las acciones a seguir e identificar a los responsables de cada una de ellas.

Una buena estrategia de tratamiento de riesgos establecerá cuáles son los riesgos evaluados, cuál es la forma de tratarlos, quién es el responsable, cuáles son los plazos estipulados para cada acción y cuáles son los requisitos de los informes que deben producir las personas responsables.

Tomado de: https://www.isotools.org/

CÓMO SUPERAR LOS MAYORES RETOS AL ESTABLECER UN SGC BASADO EN ISO 9001

Las organizaciones que quieren realizar la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) sin haber implementado un Sistema de Calidad con anterioridad o cualquier otro Sistema de Gestión, se enfrentan a un conjunto de retos y desafíos al establecer un SGC basado en ISO 9001.

Pero, ¿cuáles son exactamente estos desafíos, y cómo pueden ser superados con éxito?

Cómo superar los mayores retos al establecer un SGC basado en ISO 9001

Son muchos los retos a los que una organización tiene que hacer frente al establecer un SGC basado en ISO 9001, sobre todo cuando éste, o cualquier otro Sistema de Gestión se implanta desde cero. Aunque, en general, el resultado siempre suele ser positivo.

Estas son algunas de las soluciones para superar los mayores retos al establecer un SGC basado en ISO 9001:

Formación y educación para los miembros de una organización

La Alta Dirección debe guiar a los miembros de la organización sobre la mejor forma de alinear el SGC con la estrategia de la organización y cumplir con los principios de ISO 9001. Esto evitará la diferencia de opiniones sobre el formato y los objetivos del SGC.

Así mismo, se puede hacer una presentación a los empleados donde cualquier aportación o sugerencia puede ser considerada y agregada. El proceso de formación y educación para los miembros de una organización puede hacer más fácil la implantación del Sistema de Gestión.

Usar la consulta y la participación

Usando la consulta y participación se disiparán los temores que puedan existir entre los miembros de la organización. Como hemos comentado en el apartado anterior, la participación es vital, no solo para el contenido del SGC, sino también para involucrar a los empleados en el proceso. De este modo, se asegura su implicación futura, por ejemplo, en la construcción de procesos, la generación de documentación importante o la detección de riesgos y posibles mejoras. 

Garantías por parte de la Alta Dirección

Uno de los retos clave es asegurar que la Alta Dirección entienda los requisitos de liderazgo de la norma ISO 9001:2015, y se comporte de tal manera que se cumplan estos términos. El comportamiento y el liderazgo por parte de la Alta Dirección, pondrá un ejemplo a los miembros de la organización, aumentando las posibilidades de una implementación fluida. 

Combatir rumores y malestar

A la hora de establecer un SGC basado en ISO 9001, las organizaciones pueden enfrentarse a rumores entre los miembros del equipo de una organización, estos rumores pueden ir desde los términos de por qué se está implementando un SGC, hasta que la implementación del Sistema de Gestión llevará a una reducción de la plantilla de empleados. Contrarrestar este tipo de rumor, con una aclaración sobre las razones para tener un buen Sistema de Gestión de la Calidad por parte de la Alta Dirección, ayudará a disipar los rumores y el malestar que se puede generar en la fuerza de trabajo durante la implementación.

Asignación correcta de recursos para lograr el éxito de la implementación

Durante la implementación de ISO 9001, a los empleados se les asignarán tareas adicionales que puede resultar una carga y causar estrés. Es de vital importancia que los recursos requeridos sean delimitados con la Alta Dirección y con el mando intermedio al inicio del proyecto.

Así mismo, se debe asegurar que los miembros de la organización entiendan la importancia de las tareas asignadas y que los recursos estén cerrados para asegurar el éxito del plan de implementación.

Seguimiento de procesos en la ejecución del SGC

Al utilizar los elementos de comunicación consulta y participación, se puede establecer la importancia del SGC, pero también, puede que los miembros de la organización no se adhieran a los procesos declarados o no registren información vital para los indicadores del desempeño clave del SGC.

Esto puede ser influenciado y rectificado por parte de la Alta Dirección, si se comunica la importancia del Sistema de Gestión de la Calidad y, posteriormente, realizando un proceso de auditoría interna.

Como hemos podido observar, lograr que el SGC esté funcionando, que los objetivos se cumplan y que se esté produciendo una mejora continua, se puede hacer mediante una combinación de liderazgo, consulta y participación y comunicación.

La auditoría interna y los procesos de revisión periódica, deben ser precisos y capaces de corregir cualquier problema identificado. Repetir este proceso llevará a su organización al camino correcto para garantizar la mejora continua.

Si desea conocer más información acerca de cómo realizar una correcta implementación de la norma internacional ISO 9001 en su versión de 2015, comuníquese con IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. celular: 3118116991 (Colombia).

Tomado de: https://www.123aprende.com/

6 PREGUNTAS BÁSICAS PARA CREAR UN MODELO DE ENFOQUE BASADO EN EL RIESGO PARA ISO 9001:2015

Auditoría y modelo de enfoque basado en el riesgo.

El modelo de enfoque basado en el riesgo que incorpora la nueva ISO 9001:2015, ayuda a las organizaciones, durante la fase de planificación, a identificar todos los riesgos y oportunidades asociados con el contexto y los objetivos de la organización, analizándolos, tratándolos y monitoreándolos según el Sistema de Gestión de la Calidad.

Uno de los beneficios del modelo de enfoque basado en el riesgo, es desbloquear los riesgos ocultos que no pudieron ser identificados por la propia organización y el monitoreo de los tratamientos de riesgo actuales. No obstante, el auditor puede no identificar un riesgo significativo, o puede identificar un riesgo que no es importante, porque la evaluación del auditor depende principalmente de muestras, por lo tanto, eso implicaría un riesgo de muestreo.

El auditor interno o externo no es el único responsable de esto, el liderazgo de la organización y todos los propietarios del proceso también. Así es, como la auditoría basada en el riesgo y el modelo de enfoque basado en el riesgo van de la mano.

6 preguntas básicas para crear un modelo de enfoque basado en el riesgo para ISO 9001:2015

Las organizaciones pueden reconocer que tanto las amenazas como las oportunidades son igualmente importantes para el éxito de su negocio, pero existen dos errores que deben evitarse:

• La amenaza ocurrió y podría haberse mitigado o evitado.
• Una oportunidad perdida y que podría haber sido aprovechada o explotada.

Un líder de calidad debe conocer la importancia de las preguntas y el modelo de enfoque basado en el riesgo, dirigiendo el enfoque para que presente sus propias respuestas.

Una organización puede utilizar el modelo de enfoque basado en el riesgo para gestionar los riesgos de forma fluida y eficaz. Existen 6 preguntas que cualquier gerente de riesgo o especialista en calidad puede preguntarse a sí mismo o entre los equipos de trabajo.

Estas preguntas son universales porque siguen el proceso típico de administración de riesgos y la referencia en ISO 9001:2015:

• ¿Qué pretendemos lograr?: hace referencia a las cláusulas 4.1 4.2, 6.1.1, 6.2, 0.1.
• ¿Qué podría ocurrir que pudiera afectar nuestros objetivos / metas / resultados esperados? ¿Y cómo sería afectado?: hace referencia a las cláusulas 5.1.2, 6.1.1.
• ¿Cuáles son los efectos más importantes?: hace referencia a la cláusula 6.1.2.
• ¿Qué vamos a hacer con ellos? ¿Y cómo asegurarse de que esto será eficaz?: hace referencia a las cláusulas 6.1.1, 4.4.1, 5.1.2.
• ¿Qué funcionó con nuestras acciones tomadas y cuál no funcionó? ¿Y por qué?: hace referencia a la cláusula 9.1.3.
• ¿Qué será cambiado y qué hemos aprendido?: hace referencia a las cláusulas 10.2.1, 6.3, 7.1.6.

El uso de estas preguntas sencillas como modelo de enfoque basado en el riesgo, pueden utilizarse en cualquier tipo de organización, independientemente de su tamaño o industria. Así mimo, hay tres elementos principales que se deben considerar si se desea ir más allá de estas preguntas. Los tres elementos son:

• El tamaño de su organización y su contexto.
• La complejidad de sus procesos.
• Las competencias de las personas que están haciendo el trabajo.

Las grandes organizaciones tendrán que entrar en un proceso detallado de gestión de riesgos para cubrir todos sus riesgos internos y externos, por lo que, pueden contratar a gerentes de riesgos, utilizar software de gestión de riesgos y crear informes de riesgo detallado.

Por otro lado, las pequeñas organizaciones pueden resolver las 6 preguntas haciendo intervalos específicos, para revisar las acciones tomadas. Estos intervalos podrían abarcar, pero no limitarse, a controles diarios de rutina, autoevaluaciones (auditorías internas), revisiones de gestión y evaluación de proveedores. Todas estas también se denominan auditorías de rendimiento o auditorías basadas en el riesgo.

Tomado de: https://www.123aprende.com/

OPTIMIZANDO LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE PARA OBTENER RESULTADOS REALES

“ISO 9001; 2008 apartado 8.2.1 Satisfacción del cliente Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.

Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.

NOTA: El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la obtención de elementos de entrada de fuentes como las encuestas de satisfacción del cliente, los datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las encuestas de opinión del usuario, el análisis de la perdida de negocios, las felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de los agentes comerciales”.

Una de las mejores herramientas que puede tener el Área de Calidad para conocer si el sistema de gestión funciona, es la encuesta de satisfacción del cliente.

Esto se debe, a que no son pocas las empresas que a pesar de llevar su documentación en orden, pasar las auditorías internas y externas con pocas o ninguna “no conformidades”, los resultados de la auto encuesta, que por mal habito realiza el Área de Calidad, son perfectos PERO, la realidad dice otra cosa.

La empresa pierde clientes, las quejas contra los servicios y/o productos de la empresa van en aumento. Lo que hace cuestionar que exista un sistema real de Gestión de la Calidad.

Es por ello, que al hablar de la encuesta de satisfacción del cliente, como Jefes de Calidad debemos tener muy en cuenta, que no conviene realizarla nosotros mismos, ya que caemos en riesgo de sesgo, es decir, no debemos ser “juez y parte” al mismo tiempo, tal como les comente hace unos días.

Lo mejor, es que dicha encuesta sea tercerizada, no solo para obtener un punto de vista más objetivo, sino, para reducir los roses entre departamentos que generalmente suceden cuando es “Calidad” quien realiza esta labor.

En muchas empresas no se autoriza tercerizar la encuesta, porque solo la ven como un gasto, y entonces obligan al Departamento de Calidad a realizarla, pero estando en tal difícil situación, y agotados todos los recursos de dialogo, pues entonces no queda otra que realizarla nosotros mismos.

La norma no menciona nada sobre si es correcto o no hacerla nosotros mismos, pero siempre recordemos que desde un punto de vista ético, NO es tan correcto, porque debe ser imparcial, claro está, por ética, nosotros la haremos lo más imparcial posible. Tercericemos o no la encuesta, tenemos que tener presente que para realizar una buena encuesta hay varios puntos que tenemos que tener en cuenta:

1. La muestra:

Para obtener resultados confiables debemos determinar primero el tamaño de la muestra a encuestar, para ello es muy útil la fórmula para muestras de proporciones poblacionales:

Dónde:

n= Tamaño de la muestra

z= Nivel de confianza que queremos

p=proporción de la población con éxito

q=proporción de población con fracaso

e=Nivel de error aceptable

N= Población

Ahora bien, si la habilidad numérica no es nuestro fuerte, existen muchas calculadoras de muestras en la web, una de las que me han gustado es esta: Calculadora de Muestras

2. Cantidad de preguntas:

Las encuestas deben ser breves, después de 5 minutos respondiendo preguntas, el encuestado está harto de nuestro cuestionario y solo contestará por compromiso diciendo “bien, bien, bien” o “si, si, si” sin siquiera prestar atención a lo que preguntamos. Lo recomendable, si queremos resultados honestos y útiles, es no pasar de 10 preguntas o por decirlo así, no quitemos más de 5 minutos a nuestros clientes, ya que ellos al igual que nosotros son gente ocupada.

Las encuestas deben ser breves

Muchas empresas de investigación de mercados, recomiendan lo contrario, usan cuestionarios de 30 hasta 50 preguntas argumentando obtener mejores resultados, pero recuerden, ellos cobran por cantidad de preguntas, y entre más preguntas tenga el cuestionario, más grande será su comisión. Por lo que recomiendo NO HACER cuestionarios que quiten más de 5 minutos de tus clientes.

En algunos casos, es necesario hacer 20, 30 o más preguntas, debido al giro del negocio, por lo que es recomendable dividirlas en varios cuestionarios y encuestar a distintos clientes, es trabajoso, pero como responsables de garantizar la Calidad en nuestras organizaciones, la exigencia de la calidad debe empezar por nosotros mismos. Es fácil hacer un cuestionario largo, pero si somos honestos, es gastar recursos en algo que no sirve. Es mejor varios cuestionarios dirigidos a distintos clientes.

3. Las Preguntas

Para diseñar un cuestionario adecuado, lo primero que debemos definir son nuestros objetivos. Es decir, ¿en que queremos destacar con el cliente?, ¿qué es lo que queremos que el cliente califique de nuestro servicio? ¿Qué piensa el cliente de nosotros?

Podemos preguntar sobre el tiempo de entrega, la atención que le da nuestro personal entre otros, y por último vale la pena preguntar:

¿Recomendaría nuestra empresa a sus amigos?

Si la respuesta es no, explicar el por qué, ya que una pregunta de este tipo, siempre es vital, el encuestado siempre nos dirá lo que realmente opina de nosotros.

Busquemos hacer preguntas directas

Siempre hay que recordar, ISO se orienta a la satisfacción del cliente, por ejemplo, si nosotros le damos prioridad al prestigio de nuestros productos, y a nuestros clientes les importa más el precio y tiempos de entrega, entonces estamos mal orientados.

Es por ello, que siempre tenemos que tener claro, el saber, que es lo que espera el cliente de nosotros.

4. La Frecuencia

Eso depende de muchos factores, tales como del producto o servicio que ofrece nuestra organización, velocidad a la que necesitamos la realimentación o de la cantidad de reclamos que tengamos.

Si queremos saber la satisfacción del cliente desde “cero” podríamos empezar con encuestas trimestrales, que luego iremos espaciando a semestrales y quizás, con el tiempo a anuales, según este el nivel de satisfacción crezca del cliente.

En conclusión, la norma ISO 9001:2008 es clara con procurar la satisfacción del cliente, pero deja en nuestras organizaciones la opción del cómo hacerlo, entre las opciones están las encuestas de satisfacción del cliente, estas, funcionaran efectivamente siempre y cuando sean cortas y claras.

Para realizarlas es necesario primero saber la frecuencia y la cantidad de la muestra, una vez definidos estos aspectos, podemos contactar a empresas de investigación de mercados si la alta dirección nos da el visto bueno, de lo contrario, tendremos que realizarlas nosotros mismos.

Existen muchas formas de realizarlas, por entrevistas, vía telefónica o por correo electrónico, en lo personal prefiero por vía telefónica, ya que la mayor debilidad de realizar una entrevista, es lograr una cita con el cliente, y por correo electrónico, es muy difícil que el cliente responda, generalmente nuestro cuestionario terminará como spam, dejando la encuesta vía telefónica, como la mejor opción, no es la perfecta, pero funciona muy bien.

Espero que estos tips les sirvan de algo, éxitos a todos.

Tomado de: http://www.5consultores.com/

APLICACIÓN DE LA NORMA UNE-ISO 21500 PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Una correcta gestión de un proyecto, gracias a la implantación de la Norma UNE-ISO 21500, va a garantizar los mayores beneficios y que se alcancen los objetivos marcados.

En la vida de una empresa, hay muchas situaciones que requieren tomar una decisión, marcar un camino y seguirlo para alcanzar la meta que nos hemos propuesto. Pero para poder seguir todos los pasos adecuadamente debemos valernos de una importante herramienta como es un proyecto.

La correcta creación, gestión y seguimiento de las etapas marcadas en un proyecto se convierten en una gran ayuda ya que consiste en un mapa por el cual las empresas pueden interactuar y seguir los pasos marcados hasta alcanzar los mayores beneficios, consiguiendo los objetivos marcados.

Para que esta gestión de los proyectos se realice de forma más cómoda y sencilla se puede aplicar la Norma UNE-ISO 21500 que está destinada a este fin concreto y que vamos a comentar en este post de una forma breve.

La importancia de la Gestión de los proyectos para las empresas:

La correcta y eficaz gestión de los proyectos asegura a la empresa la consecución de los objetivos marcados, que el funcionamiento sea correcto, tal y como se ha planificado, y que se alcancen los mejores beneficios posibles.

Durante toda la historia, siempre que se ha comenzado a realizar algo se ha basado en proyectos. Ya en la construcción de las Pirámides o la Gran Muralla China, se diseñaron a base de unos proyectos que unían de forma eficaz las habilidades organizativas, de control y la capacidad de la época para hacer frente a estas construcciones. Y entre más complicado, difícil o largo sea el proceso que hay que realizar, más necesario se hace la realización de estos proyectos.

A pesar de conocerse desde siempre la utilidad y necesidad de los proyectos, no fue hasta mediados del siglo XX cuando se pudieron ver las primeras organizaciones que unían a profesionales de este campo y que se dedicaban a la gestión de los proyectos. Desde este momento, se ha ido incrementando la importancia de los proyectos y la necesidad de contar con las adecuadas herramientas para conseguir una eficacia y eficiencia cada vez mayores.

Y así, en la actualidad, la vida de las empresas está marcada por los proyectos, que se acaban convirtiendo en los escalones de la escalera que les asegura beneficios, crecimiento y mejora constante, de la misma forma que asegura un puesto en el mercado y una buena posición competitiva frente a otras empresas del mismo sector. Se ha difundido activamente esta idea de la necesidad de la realización correcta de los proyectos para conseguir que todo funcione tal y como está planificado, ya que la incertidumbre y los constantes cambios de dirección en la gestión y manejo de una empresa, en nada ayudan a su crecimiento y a su continuidad.

Para ayudar a esta correcta gestión de los proyectos, las empresas disponen de una serie de herramientas, como la Norma Une – ISO 21500, Dirección y gestión de proyectos, que ayuda a la correcta ejecución de los proyectos.

La Norma UNE-ISO 21500, Dirección y gestión de proyectos.

Con la implantación de la Norma UNE-ISO 21500, las empresas cuentan con las bases adecuadas para gestionar adecuadamente los proyectos que deseen poner en marcha.

La Norma UNE-ISO 21500 es de carácter internacional y está creada para que pueda ser aplicada en cualquier empresa, sin importar sus dimensiones, ocupación o situación geográfica o sector de mercado que ocupa.

El principal objetivo de esta norma es hacer entender y difundir en la empresa, y en su dirección, la importancia de la correcta gestión de los proyectos que emprendan y que esta aplicación en todos los entornos de negocio se traducirá en beneficios. De esta forma, la Norma se centra en tres aspectos claves que veremos brevemente a continuación.

El primero de estos aspectos clave es la importancia de que la dirección comprenda la relevancia de la correcta gestión de los proyectos como una herramienta de gestión estratégica y de como el uso de buenas prácticas en este ámbito son clave para alcanzar una mejor posición competitiva frente a otras empresas de su mismo sector, además de ser básico para alcanzar el éxito en los proyectos emprendidos, reaccionar de forma rápida a los cambios constantes del mercado y optimizar la utilización de los recursos de que disponen. Todo ello para conseguir un claro aumento de los beneficios.

Por si este primer punto no fuera suficiente, también aporta otro aspecto clave. En la Norma UNE-ISO 21500 se incluye todo un capítulo sobre datos técnicos de aplicación en la correcta gestión de los proyectos. En este caso se aportan aspectos como terminología imprescindible, descripciones sobre conceptos y procesos de buenas prácticas en dirección y gestión de proyectos, aspectos claves para aplicar un proyecto a la empresa, etc. Sin embargo, al no aportar las herramientas, sino solo las pautas, es necesario que se cuente con profesionales que, como SBQ Consultores, le ayuden a aplicar correctamente las pasos para una correcta dirección y gestión de los proyectos que lleve a cabo y así garantizar el alcance del máximo beneficio posible.

En tercer lugar y como punto final, la Norma UNE-ISO 21500 se basa en el firme propósito de convertirse en una referencia para futuras normalizaciones y para el desarrollo de documentos de referencia y manuales que permitan un mayor estudio y una gestión más eficaz de los proyectos y su aplicación en las empresas. Sobre este punto, la Norma UNE – ISO 21500 se convierte en la primera de la familia de normas que se crearán y pondrán al alcance de las empresas para que puedan gestionar adecuadamente sus proyectos y ganar los mayores beneficios.

Saber hacia donde queremos dirigirnos, definir el camino y seguirlo es la única forma sencilla y clara de llegar a la meta que nos hemos marcado.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/ 

LAS CUALIDADES DE UN BUEN AUDITOR DE SISTEMAS DE GESTIÓN

Un auditor debe disponer de una serie de cualidades como ser ético, de mentalidad abierta, diplomático, observador, versátil, tenaz, objetivo y decidido.

Si tenemos en mente que la auditoría interna es una herramienta para el mantenimiento y la mejora del sistema de gestión que tengamos implantado y le damos la importancia que se merece, no podemos olvidarnos de una de las figuras que participan de forma activa en ella: los auditores. Por esta razón, para que la auditoría cumpla los objetivos para los que se realiza, la persona que ejerce el puesto de auditor debe disponer de unos conocimientos, experiencia laboral y en auditorías y unos atributos personales específicos.

Aunque solemos poner más hincapié en la formación y la experiencia de un auditor, en este artículo voy a poner en relevancia aquellos atributos o cualidades que debe poseer y cultivar para lograr así estar de acuerdo y promover los principios de la auditoría.

El perfil del Auditor

En la realización de una auditoría, ya sea interna o externa, el buen hacer, los conocimientos y la actitud del auditor son claves.

La Norma ISO 19011, Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión, nos indica, además de otros aspectos, cuáles son las competencias, criterios y mantenimiento y mejora de la competencia del auditor, marcando la relevancia que ocupa este dentro de la correcta ejecución de una auditoría.

Si vemos la auditoría, ya sea interna como externa, como una herramienta de mejora y análisis del estado del sistema de gestión que permite comprobar el seguimiento y la verificación de la implementación eficaz de este, y señala las nuevas pautas a seguir para alcanzar los objetivos en el caso de que se evidenciaran desviaciones del camino marcado inicialmente, el papel del auditor, como ya hemos dicho anteriormente, se nos muestra de especial relevancia.

Por esta razón, el auditor debe disponer de una competencia que se demuestra con una aptitud clara para aplicar los conocimientos y habilidades adquiridos mediante la formación, haber alcanzado un nivel óptimo de experiencia en auditorías, así como con una serie de cualidades que debe promover y potenciar.

Cualidades del Auditor

Las cualidades que deben definir a un auditor son las siguientes:

• Ser imparcial, sincero y honesto.
• Ser discreto y comprender el concepto de confidencialidad.
• Tener la mente abierta para considerar ideas y puntos de vista alternativos.
• Ser diplomático y tener tacto con el trato con las distintas personas.
• Ser firme. En este punto es importante destacar que en la auditoría el auditor no debe negociar con el auditado sobre la inclusión o eliminación de una determinada no conformidad en el informe final ya que, de esta forma, desvirtúa la eficacia de esta. Es decir, aunque se actúe de manera responsable y ética, algunas decisiones tomadas por el auditor pueden no ser populares, pudiendo llegar a causar desacuerdos y confrontaciones que no deben llevar a la negociación para la aceptación del informe.
• Tener una alta capacidad de observación.
• Tener instinto para ser consciente y comprender las situaciones.
• Adaptarse fácilmente a los distintos contextos, es decir, ser versátil.
• Tener una clara orientación hacia la consecución de los logros definidos como metas.
• Alcanzar conclusiones basadas en razonamientos lógicos y el análisis de las distintas evidencias.
• Estar seguro de sí mismo.
• No tener prejuicios que limiten o eliminen su objetividad.

La actualización como trabajo continúo del auditor

Estar en constante actualización, al igual que en otros aspectos de los sistemas de gestión ya sean de Calidad según la Norma ISO 9001, Ambiental según la Norma ISO 14001, Seguridad Alimentaria según la Norma ISO 22000 o de Seguridad de la Información según la Norma ISO 27001, por poner unos ejemplos, es necesario en el campo del auditor.

Para ello dispone de varios medios que permitirán, entre varios conceptos más, estar al día de las distintas revisiones de los sistemas de gestión, potenciar su desarrollo personal que permita que las cualidades adquiridas se remarquen y se conviertan en un buen hábito, etc., como pueden ser:

• Formación especializada.
• Asistencia a seminarios, reuniones y conferencias del sector.
• Experiencia en auditorías de forma periódica.

Para concluir y en relación con todo lo anteriormente comentado así como con el artículo “La importancia de realizar una buena auditoría interna” no debemos olvidar que, si bien la auditoría es una herramienta eficaz depende de la ejecución realizada por todos los actores que participan en ella, es decir, el auditor, la empresa auditada y el resto de asistentes a ella.

De esta forma, si el auditor no dispone de los conocimientos, competencias y cualidades adecuadas disminuye la eficacia de la auditoría y mina las conclusiones que de ella se extraen. Igualmente, si la empresa auditada no comprende la importancia de la auditoría y no toma las conclusiones de ella como objetivos también convierte esta actividad en una labor sumamente improductiva. Al fin y al cabo, una herramienta puede ser muy buena pero si la persona que la emplea no sabe aprovecharla es solamente tiempo y esfuerzo perdido.

Autor: Ana Rojo

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es/