¡ LA CALIDAD ES UN ESTADO DE ÁNIMO !

En el principio fue el control de final de línea y sus protagonistas, los Inspectores de Calidad, personajes temidos y odiados a la vez, cuyo dedo índice marcaba más el destino de un operario que un producto defectuoso. 

Las pérdidas, que solían ser enormes, generaron la popular y todavía extendida creencia de que “la calidad es costosa”. 

Pronto se descubrió que era más económico efectuar la misma tarea en varias etapas dentro del ciclo productivo y, finalmente aunque con bastante retraso, se popularizó la Gestión Total de la Calidad como una propuesta por la cual todos participan en el control de su propio trabajo. Hasta que nos dimos cuenta que, en realidad, el único Inspector de Calidad que verdaderamente importa es el Cliente.

Pero sus criterios de verificación suelen ser muy diferentes a los que se aplicaban en los “buenos tiempos”. No llena formularios con datos que podamos evaluar y a veces ni siquiera se molesta en explicar en qué fallamos; simplemente hace una mueca y se va. Porque, para desesperación de muchos, lo que realmente estamos gestionando en este siglo no es la calidad de los procesos ni del producto resultante, sino la satisfacción del cliente. La propia norma ISO 9001, paradigma global en materia de calidad, señala que su objeto consiste en servir de referencia a las organizaciones que pretendan satisfacer los requisitos del cliente y aumentar continuamente esa satisfacción (punto 1.1).

Por su parte, la norma ISO 9000 complica un poco más las cosas, al definir la satisfacción como “la percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos”. Percepción que implica, como se sabe, el proceso por el cual nuestro cerebro interpreta los datos sensoriales registrados por el organismo, con un especial involucramiento del sistema límbico, especializado en el manejo de los significados emocionales. El desafío que actualmente enfrentan las organizaciones, por tanto, consiste en explorar el mundo interior del cliente para comprender, primero, cuáles son exactamente sus requisitos—determinados por sus necesidades y expectativas—y, luego, cómo se siente al cabo de su experiencia transaccional.

Este dilema parece contrariar una de las reglas más elementales de la gestión, que aconseja ocuparse solo de casos y cosas objetivamente medibles. Nos obliga, además, a revisar reglas operativas con las cuales hemos construído enormes edificios conceptuales que, repentinamente, vemos venirse abajo. La globalización, la competencia, la movilidad de los mercados y la creciente información disponible hace que los clientes sean cada vez más conscientes de su poder y efectivamente lo ejerzan.

Los diferenciales estratégicos de las empresas se apoyan cada vez menos en los productos y cada vez más en las prestaciones intangibles, al punto que la clásica frontera entre organizaciones industriales y de servicios se ha desdibujado totalmente.

Cualquier empresa que aspire a destacarse en su especialidad, sabe que debe adelantarse a sus competidoras en la introducción de servicios accesorios con los cuales el cliente se declare genuinamente deleitado, sin importar cuál sea el producto principal que recibe.

A principios de la década de 1980, el sueco Jan Carlzon nos relataba su experiencia al frente de la compañía aérea escandinava SAS, a la cual rescató de la quiebra por medio de una drástica mejora en la gestión de las interacciones con sus clientes. El título de su libro, Moments of Truth (Momentos de la Verdad), comenzó a identificar esos instantes en que se construye la marca de la organización, aquéllos en los cuales el cliente experimenta una percepción “de primera mano” que le permite evaluar la capacidad de la empresa para satisfacerlo. Como demostró Carlzon, esas instancias y la manera como se gestionan son capaces de hundir o de salvar cualquier emprendimiento.

Llama la atención, entonces, que esta realidad haya influenciado tan poco el desarrollo de métodos sistemáticos para escuchar al cliente en todas las oportunidades en que nuestro negocio lo permita y para extraer, de sus opiniones, una precisa radiografía de nuestra empresa. Tal vez la razón pudiera encontrarse en la volatilidad de esos momentos, en la escasa o nula preparación de los funcionarios de contacto para interactuar hábilmente con los clientes o en la lejanía que presentan esas situaciones respecto a la toma de decisiones basadas en hechos que aconsejan las buenas prácticas de administración.

Esas buenas prácticas, en mi opinión, deberían incluir el urgente desarrollo de competencias que permitan extraer, del mundo interior del cliente, todas las informaciones relevantes para asegurar la más plena experiencia de suministro que sea posible. El Dr. Paul Ekman, quien ha dedicado más de medio siglo de su vida a la investigación de la comunicación humana no verbal, ha logrado identificar más de diez mil expresiones faciales diferentes, que nos aportan un conocimiento del otro que ni remotamente podríamos extraer de sus palabras. Y recientemente, en una serie televisiva de gran impacto—Lie to me—su personaje principal, el Dr. Cal Lightman, nos presenta este asombroso universo en una forma verdaderamente atrapante.

Cuando a esa información visual agregamos el tono de voz, los significados se enriquecen diez, quince, veinte veces más respecto a los que nos aporta la pura semántica. Ese mar de contenidos nos inunda continuamente, sin que la educación formal a que hemos sido sometidos nos permita percatarnos de ellos. John Lennon lo ilustró, seguramente en forma mucho más poética, en su composición Beautiful boy: “Life is just what happens to you while you’re busy making other plans” (La vida es precisamente lo que te ocurre mientras estás ocupado haciendo otros planes).

Una bellísima forma de recordarnos lo alejados que nos mantenemos de nuestra naturaleza y lo poco preparados que estamos para satisfacer de verdad a nuestros clientes.

Y finalmente y a manera de conclusión, es evidente que para las organizaciones que se esfuerzan por mejorar la calidad de sus bienes y/o servicios, la manera más práctica y evidente de percibir el impacto de ese mejoramiento, es impactar positivamente en el estado de ánimo de sus clientes y partes interesadas: una sonrisa, una satisfacción, un momento de alegría, una recompensa anímica, no necesariamente económica, para concluir  que "la calidad vale la pena..!".

Tomado fielmente de: http://www.gestiopolis.com/calidad-como-estado-animo-organizacion/

INNOVACIÓN: UN FACTOR CLAVE PARA ORGANIZACIONES COMPETITIVAS..!

Cuando pensamos en la relación entre competitividad e innovación debemos considerar el tipo de innovación que puede favorecer el crecimiento de nuestra empresa. Así mismo la pérdida de competitividad, crea  un  aumento de costes de producción que incide negativamente en el precio o el margen de beneficios, todo ello sin aportar mejoras a la calidad del producto. Y es así como la innovación es parte fundamental en este proceso tomando tres fundamentos principales, al valor como su meta, al cambio como su vía y al conocimiento como su base. Además la innovación se orienta a aumentar el valor tanto de la propia empresa como de su oferta.

Autores: Alfredo Quintos Ortiz Benjamín Molina Martínez Darío Ponce Zacarías Miguel Ángel Celis Flores

Hablando de innovación El tema de innovación y que cuyo concepto introdujo Schumpeter en los años cuarenta, el cual fue fundamento para el desarrollo de diferentes autores a partir de este momento, se ha convertido  hoy en  día  en  una  necesidad  primordial  para las  empresas,  ya que  es  un fundamento primordial para el crecimiento tanto de la producción como de la productividad, en particular por ser una herramienta para la generación de valor 1. 

Así mismo, hablar de innovación es hablar de generación de valor ya que la innovación es todo  cambio  que  está  basado  en  conocimiento  y  que  genera valor.  Esto  expresa  que  la innovación contiene tres fundamentos principales, al valor como su meta, al cambio como su vía y al conocimiento como su base. Además la innovación se orienta a aumentar el valor tanto de la propia empresa como de su oferta. Referente  a aumentar el valor, se deberá contribuir a una mejor cuenta de resultados, una mejor posición o una mejor imagen y, en cuanto a aumentar la oferta, se hace referencia a un mejor comportamiento en el mercado de su oferta, reflejado en el incremento de su cuota o en una mejor aceptación de precios unitarios más elevados. 

Tradicionalmente  en  términos  generales,  la  innovación  la  han  ligado  a  un contexto exclusivamente  industrial  y  tecnológico.  Sin  embargo,  esta también  puede  basarse  en  la detección de una nueva línea comercial o en la capacidad de las empresas para mantener la mayor cuota de mercado posible. Estas  ventajas  competitivas  (innovación)  abarcan  desde  unos  niveles  de inversión  e investigación básica elevada, hasta los más pequeños cambios en el diseño o en la forma de presentar un producto ya existente o servicio, así como la fabricación y apoyo en el mercado del mismo. 

En todo este proceso de innovar, las empresas deben asumir que se van a afectar a todas sus áreas funcionales, desde la del diseño y el desarrollo de bienes y servicios, la comunicación y el marketing, hasta la internacionalización, los recursos humanos, los procesos o la gestión empresarial por poner un ejemplo. Asimismo,  las  empresas  tienen  la  necesidad  de  adecuarse  mejor y  más rápido  al  avance tecnológico así como al actual mundo competitivo donde  se adopta una serie de medidas para  alcanzar  el  nivel  de  competitividad  que demandan  los  mercados  y  optimizar  la consecución de resultados. 

Y de esta manera definir a la innovación como la aplicación comercial de una idea de forma que se originen productos, procesos o servicios nuevos o mejorados, permitiendo generar beneficios empresariales. Dentro  de  los diferentes  tipos  de  innovación  se  pueden  analizar  desde  tres  enfoques diferentes.

Según el grado de innovación: 

• Innovación  Incremental:  Pequeños  cambios dirigidos  a  aumentar  la funcionalidad  y  prestación  del  producto  o servicios, sin  modificar sustancialmente la utilidad del mismo. 
• Innovación Radical: Es una ruptura con lo anteriormente establecido, siendo innovaciones que dan lugar a nuevos productos, diseños, tecnologías, usos o formas organizativas, que no son resultado de una evolución natural de los ya existentes. 

Según la naturaleza de la innovación:

• Innovación tecnológica: Cuando la propia tecnología sirve como medio para introducir  un  cambio  en  la  empresa,  mediante  la  aplicación  industrial  del conocimiento científico o tecnológico. 
• Innovación Comercial: Variación en puntos estratégicos del marketing que a su vez influyen en el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. 
• Innovación Organizativa: Cambios orientados hacia la organización bajo la cual  se  desarrolla  la  actividad  productiva  y  comercial  de  la  empresa, posibilitando un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros. 

Según la aplicación de la innovación o Innovación de Producto o Servicio: La creación de un nuevo bien o servicio no  obstante  se  puede  realizar  uno sensiblemente mejorado respecto a sus características  básicas, especificaciones técnicas y otros componentes intangibles, finalidades deseadas o prestaciones. 

Innovación  en  Proceso:  Redefinición de los procesos productivos o en la aplicación de una tecnología de producción nueva o sensiblemente mejorada, con  el  fin  de  aumentar  el  valor  del  producto  final.  El  resultado  debe  ser significativo y podría afectar a la cadena de valor.

Así  mismo  la  clasificación  de  las  empresas  innovadoras  según  sus características estructurales estratégicas  contribuye  notablemente  al diagnóstico  de  la  realidad,  como demuestran  las  investigaciones  sobre patrones  de  innovación.  Estas  investigaciones clasifican  a  las  empresas innovadoras  según  su  edad,  tamaño  o  sector  productivo, principalmente, asociando  a  cada  una  de  estas  categorías  valores  similares  en  otros descriptores  como  la  existencia  de  grupo  empresarial,  el  nivel  y  tipo  de cooperación,  el esfuerzo en I+D, etc…, de manera que: 

Edad: La antigüedad está relacionada con la  experiencia y los conocimientos acumulados, siendo una variable estructural básica en estas investigaciones.

Tamaño: La  dimensión de  la empresa influye en los  recursos disponibles para la innovación, siendo por ello una variable estructural básica en este tipo de estudios. 

Sector productivo: Los condicionantes tecnológicos y competitivos de cada sector figuran como factores influyentes de la innovación (análisis sectorial).

Intensidad tecnológica: La relación de la tecnología con cierto tipo de innovaciones puede constituir un rasgo diferenciador entre las empresas del territorio. 

Solvencia  financiera:  La  disponibilidad  de  medios  financieros  condiciona el desarrollo de los proyectos de innovación, siendo uno de los principales problemas para las empresas innovadoras. 

Grado de internacionalización: La cifra de ventas exteriores es una referencia del nivel de competitividad de las empresas. 

Grupo empresarial: La pertenencia a  un grupo puede significar más recursos disponibles, mayor poder negociador, un stock de conocimientos y experiencias más amplio y una fuente de aprendizaje permanente para los participantes. 

Propiedad familiar: Las particularidades de la empresa familiar pueden repercutir en  la  innovación,  si  bien  no  existe  un  consenso  entre  los  investigadores  sobre  el sentido de esta influencia. 

Cooperación interempresarial e  institucional en I+D: La cooperación en I+D y otros procesos de innovación tecnológica suelen aportar importantes ventajas a las empresas.  

Hablando de competitividad 

Las  empresas tienen diferentes objetivos estratégicos como son la búsqueda del  máximo beneficio, el incremento de cuota de mercado, la mejora de la productividad o el aumento del éxito competitivo. La literatura aporta dos alternativas para explicar su consecución; una de ellas sostiene que las condiciones externas determinan la competitividad empresarial y la otra indica que la fuente de la ventaja competitiva, se encuentra en la existencia, frente a sus competidores, de recursos críticos y capacidades distintivas.

Pero ¿qué es competitividad?, de acuerdo con Garay, “la competitividad es un concepto que no tiene límites precisos y se define en relación con otros conceptos. Actualmente es notable el interés por conocer las estrategias que mejoran la competitividad, Permitiendo con ello alcanzar mejores resultados. Otra línea de investigación abierta es la que  trata  de  relacionar  la  estrategia  competitiva  con  los  recursos  y  capacidades. 

Evidentemente, el objetivo del trabajo es doble: por un lado se busca ver la influencia que la estrategia de la empresa tiene en el éxito competitivo de las MiPyMEs y, por otro, analizar el efecto en los resultados empresariales de los recursos y capacidades, la interacción entre la  estrategia  empresarial  y  los  recursos  así  como  de  las  capacidades  en  los  resultados organizacionales.

La competitividad es una forma común y vulgar  de medir la economía de un país en relación a los demás, es como si quisiéramos ver que llega primero a una carrera, en la cual solo importa atraer y retener talento y la inversión. 

Otros aspectos importantes para tener un mejor rendimiento en   la competitividad son la eficiencia de los sistemas y el aprovechamiento de los recursos que hacen posible la elaboración de bienes y servicios. Desde el punto de vista del desarrollo económico, una empresa será mayormente competitiva en  un  mercado si puede producir más productos a un coto  menor.  Conservando  en todo momento altos niveles de productividad, eficiencia y calidad, lo cual se puede entender como una empresa redituable. Pero  como  se  puede  medir  este  nivel  de  eficiencia  del  cual  hablamos,  

También  el IMCO(Instituto  Mexicano  para  la  Competitividad  A.C.)  sugiere políticas  públicas  como: competir por talento con un sistema universitario flexible, relación inmediata y con partidos políticos que se acoplen a una  la ley de transparencia, y finalmente  abrir a la inversión extranjera. 

La esencia de la competitividad radica en la calidad de las interacciones que establece la empresa,  por  ende  la  teoría  de Urie Bronfenbrenner nos da idea  de  la relación  entre  los diversos  sistemas,  esta teoría consiste en un enfoque ambiental  sobre  el desarrollo  del individuo sin embargo se puede extrapolar a las empresas debido a que la competitividad no solo tiene que ver con la organización interna de la empresa, también se consideran factores externos, los sistemas de Bronfenbrenner son cuatro: microsistema, mesosistema, exosistema y macrosistema, es probable que se  pregunten  ¿cómo  se relaciona o cómo se puede argumentar la competitividad tomando de referencia a la teoría ecológica?.5 

La respuesta es simple dentro de las múltiples definiciones que se han creado en torno a la competitividad existen algunas que nos hablan de la competitividad no como un concepto exclusivo  del  sector privado, el  nuevo  enfoque  de  competitividad  crítica  el  modelo tradicionalista que considera el análisis estático, actualmente dicho termino se basa en las ventajas competitivas: entorno económico, eficiencia de la cadena de valor, infraestructura física, capital humano, servicios financieros, exportaciones, tecnología y sistemas legales, en resumen la competitividad no es un fenómeno microeconómico sino macroeconómico, es por ello que se deben considerar las políticas públicas y las relaciones interinstitucionales. 

Ahora la pregunta es ¿cómo se mide la competitividad?  A través del índice global de competitividad (Foro Económico Mundial); Índice Doing Business (Corporación Financiera Internacional, IFC por su siglas en inglés, y el Banco Mundial); el Anuario de Competitividad Mundial (International Institute for Management Development, IMD) y el Índice de Competitividad Internacional (Instituto Mexicano para la Competitividad, IMCO). Como punto final solo queda decir que la competitividad por medio de la teoría ecológica comprende la interrelación de los entornos del mundo organizacional, condiciones sociales,

lturales y estructurales que determinan a las instituciones, la competitividad tiene como piedra  angular al individuo de  esta  forma  el  desarrollo  del individuo es esencial para  su comprensión.  

Relación entre innovación y competitividad 

Cuando pensamos en la relación entre competitividad e innovación debemos considerar el tipo de innovación que puede favorecer el crecimiento de nuestra empresa, es por ello que al hablar  de  innovación  tenemos  que  tomar  como punto de partida la diferencia entre una innovación cerrada y una innovación abierta, la primera no toma en cuenta factores externos, al contrario su información es protegida y no se comparte, esto supone un problema que es el tiempo para la implementación de innovación, es decir que una empresa puede tener una gran idea pero para llevarla a cabo muchas veces no se cuenta con los recursos suficientes lo que  genera  pérdida de  tiempo,  por consecuente  la competitividad  debe  ir  ligada  a  una innovación abierta, en donde las ideas se puedan materializar para ello se requiere de una característica de la innovación abierta que es la propiedad intelectual. 

Sin embargo la competitividad también toca otros aspectos como la calidad y la innovación, así    como  la  capacidad  para  generar  satisfacción  en  los  consumidores  cuando  hacen  la compra, los cuales son factores claves para el desarrollo cela competitividad. A si podemos darnos cuenta que en otros países como Corea de Sur, su desarrollo económico está basado en dos vertientes la competitividad y la innovación. 

Según un boletín económico del 2014 Corea del sur ocupa un lugar 25 en la lista de las naciones más  competitivas del mundo incluso por arriba de países europeos como España.  De acuerdo con el Informe de Competitividad  Global  2013-2014  del  Foro  Económico  Mundial,  se  puede  concluir  que Corea del Sur tiene como principales Prioridades competitivas las infraestructuras de su país así  como    la  estabilidad  de  su  entorno  macroeconómico,  su  sistema  de  salud  y principalmente  su nivel de educación, el tamaño de su mercado, y la capacidad para innovar. 

El término innovación refiere a aquel cambio que introduce alguna novedad o varias en un ámbito, un contexto o producto. De manera que cuando alguien innova, aplica nuevas ideas, productos, servicios entre otras cosas, esto con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad y a su vez entregar productos con un mayor valor agregado. 

Es  muy importante que la innovación se  emplee  en  algunos  momentos, debido a que se podrán introducir cambios, mejoras,  reducción  de procesos, esto con  el  fin de facilitar y realizar un cambio a algo que tiene una debilidad y en ello poder aplicar el concepto. Jamás  implicará  un  paso  para  atrás  en  algo,  la  involución  sino  muy  por  el  contrario,  la innovación  supone  mejorar  y  crecer  en  algún  aspecto  o  sentido  y  siempre  será  muy bienvenida donde sea. Pero ¿Cómo surgen las ideas? Cabe hacer mención que el ser humano es un ser pensante y a su vez analiza el entorno que lo rodea, haciendo esto un origen para crear ideas y poder ser usado como un proveedor de información.

Una condición esencial de la innovación es su aplicación a un nivel comercial, de manera que no solo es inventar algo, sino que además es crear esa idea satisfactoriamente añadiendo técnicas y conocimiento, para que se esta manera tenga una repercusión en el mercado. 

Asimismo la competitividad es la capacidad de competir en el ámbito de la economía, dicho de otra manera, se refiere a la capacidad que tiene una persona, empresa o país para obtener rentabilidad en el mercado frente a sus otros competidores. 

Además los  principales factores con los  que debe contar  una empresa para que  se competente son: la relación entre la calidad y el precio del producto, el nivel de precios de los insumos. 

Igualmente, otros aspectos muy importantes para incrementar la competitividad son la eficiencia de los sistemas o técnicas de producción, el aprovechamiento de los recursos necesarios para la elaboración de bienes y servicios, es decir, la productividad y un punto muy importante la innovación ya que si no se innova no se hace la diferencia entre los demás competidores. 

La  pérdida  de  competitividad,  crea  un  aumento  de  costes  de  producción que  incide negativamente en el  precio o el  margen de  beneficios, todo ello sin aportar mejoras a la calidad del producto. La pérdida de competitividad, en este sentido, amenaza a largo plazo una empresa y con ello la vida de la misma.

Asimismo, la competitividad es un concepto que puede aplicarse a variadas situaciones de rivalidad  de  la  vida.  Así,  puede  referirse  a  la  competitividad laboral  de  una  persona profesional en su ámbito de trabajo; a la de un equipo en una disciplina deportiva; a la de un país considerado desde un punto de vista global o internacional. No obstante, la competitividad también supone aspectos como la calidad, la innovación y la diferenciación del producto o servicio en relación con aquel que ofrecen los competidores. 

El Instituto Nacional de Estadística (INE), el cual lleva a cabo las encuestas sobre Innovación Tecnológica, adopta una definición sobre empresa innovadora mucho más amplia, de manera que no hace referencia del  lanzamiento  de un nuevo  producto, servicio o  proceso sino a aquellas actividades relacionadas con el lanzamiento del mismo. 

En concreto, se considera empresa innovadora en un determinado período de tiempo, ha aquella que haya realizado al menos alguna de las siguientes actividades: 

• I+D.  Diseño Industrial.  Adquisición  y modificación  de  máquinas  y herramientas  de  producción, procedimientos de producción y control de calidad, métodos y normas indispensables para la fabricación de un nuevo producto o proceso. 
• Lanzamiento de la fabricación (modificación de productos o procesos, reciclaje del personal y fabricación experimental). 
• Comercialización de nuevos productos. 
• Adquisición  de  tecnologías  inmateriales  (patentes,  invenciones  no  patentadas, licencias, know-how, marcas diseños, modelos de utilidad y compras de servicios con contenido tecnológico).

Adquisición de tecnologías materiales (maquinaria y bienes de equipo con contenido tecnológico relacionados con las innovaciones de productos o procesos introducidos por la empresa). 

El valor agregado en todo producto, servicio o proceso en una empresa es y será la innovación, ya  que  es  una garantía  confiable  para competir  la cual permite obtener una ventaja competitiva sobre los competidores. 

Y el contar con una ventaja competitiva permite a las empresas ser líderes en su ramo, tal es el caso de la empresa Google, que en su tiempo corto de vida innovo los sistemas operativos de los móviles y a partir de esta innovación, vendría  una  revolución  en  la  telefonía  móvil  y  la  creación  de  nuevas  compañías  que  en algunos casos, se han quedado en el camino y otros caso empresas que no innovaron y no se vieron inmersas en el nuevo cambio que generaba el mercado desaparecieron aunque hayan sido unas empresas bien estructuradas como fue el caso de BlackBerry. 

Para finalizar, tenemos el valor agregado de toda empresa  es la innovación ya que busca mostrar  una  novedad  al  mundo  y  hacer  la  diferencia  día  a  día, este valor agregado por consecuencia nos proporciona una ventaja competitiva y la ventaja competitiva nos permite liderar el mercado, que es el mayor anhelo que busca todas las empresas, tomando en cuenta que no todas lo logran, solo las más constantes, consistentes y perseverantes en el ejercicio y ejecución de la innovación. 

De manera que innovación es igual a competitivo y para que esto suceda hay que abrir mentes para generar cambios en beneficio de las empresas y a su vez en beneficio de una mejor sociedad. Pero así como se habla de ganancia la competitividad, supone una situación de aumento de costes de producción los cuales no se tenían contemplados y que recaen en los resultados. Cuando la pérdida de la competitividad, en este sentido, amenaza a largo plazo una empresa. 

Finalmente para terminar con el concepto, la competitividad es un concepto que se aplica a diferentes situaciones de rivalidad de la vida. De esta manera la competitividad laboral de una persona en su trabajo es su única carta de presentación.

Referencias: 

[1]. SCHUMPETER, Joseph. Teoría del desenvolvimiento económico. Quinta Reimpresión, Fondo de Cultura Económica, México, 1978. [2].
Oslo,Manuel. (2005)Manual de Oslo: Guía  para la recogida e interpretación  de datos sobre innovación (3ra Edición)(Vol 1.). España: Grupo TRAGSA [3].
Guzmán, Joaquín.  &  Martínez, Juan  (2008)  Tipología de  la  innovación  y  perfiles empresariales una aplicación empírica.  La innovación en la economía y en la empresa, págs. 59-77 [4].
Garay S., Luis Jorge. Colombia: estructura industrial e internacionalización 1967-1996. [5]. Disponible  en http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/economia/industrilatina/246.htm [6]. BRONFENBRENNER, U. (1987b). La ecología del desarrollo humano. Experimentos en entornos naturales y diseñados. Barcelona: Paidós.

Tomado de: http://www.gestiopolis.com/innovacion-factor-clave-empresas-competitivas/

APLICACIÓN DEL MÉTODO DE LAS "5 S" EN LAS ORGANIZACIONES

El método de las "5 S" puede parecer sencillo y excesivamente lógico, pero se trata de la base sobre la que sustenta la mejora continua.

La técnica o método de las "5 S" comenzó a aplicarse en Japón y su denominación proviene de las cinco iniciales de los diferentes pasos de su implantación, es decir, seiri, seiton, seisou, seiketsu y shitsuke.

Su objetivo es ayudar a alcanzar un entorno de trabajo seguro, limpio y organizado que incida de forma positiva en el desarrollo de las diversas tareas, así como que colabore en la mejora de la eficiencia y en el aumento de la calidad de los productos y/o servicios.

Si nos acercamos de una forma superficial a esta técnica podemos llevarnos la falsa idea de que es insignificante y que su valor no es muy relevante ya que es demasiado lógica, pero no puede estar más lejos de la realidad.

Por esta razón vamos a exponer la importancia y la relevancia de esta técnica para la correcta evolución de las empresas y para el afianzamiento y eficacia de la mejora continua.

Derribando un mito.

Las tres primeras etapas del método de las "5 S" se basan en organizar, ordenar y limpiar, aspectos básicos y simples pero altamente efectivos.

En numerosas ocasiones, a la hora de plantear la implantación de esta herramienta nos encontramos con una clara resistencia que no viene asentada en su complejidad, sino todo lo contrario, en su simpleza. Y es que durante las tres primeras etapas de implantación de esta técnica los objetivos se centran en organizar, ordenar y limpiar. Es en este pensamiento tan lógico donde muchas empresas expresan su reticencia y no se dan cuenta de su relevancia hasta que no ven el cambio que se produce al seguirlas, implantarlas y convertirlas en puntos a seguir por toda la organización.

Pensemos un momento para verlo de una forma clara. Solo tenemos que ponernos en la situación de un lugar de trabajo, cualquier ya que no hay distinciones entre el sector de actividad, localización, etc., en el que a la hora de encontrar un documento se convierta en una tarea titánica, o donde a la hora de seleccionar la materia prima con la que trabajar tengamos que revisar todo el material del almacén uno por uno para poder determinar cuál es material de desecho, producto defectuoso o materia prima adecuada, o donde no existan zonas específicas para guardar el material, desecharlo y que cada trabajador lo colocara según mejor le pareciera a él o mejor se organizará personalmente. 

Esta situación es un caos que dificulta el trabajo, convirtiéndolo en una tarea que necesita más tiempo para poder hacerlo y en el que los errores no podrán ser fácilmente localizables hasta que está finalizado el proceso y, por lo tanto, no podrán establecerse medidas para remediarlo, etc.

Cuando lo vemos de esta forma resulta lógico que se adopten medidas para ordenar, organizar y limpiar el espacio, de la misma forma que lo haríamos en la vida diaria, ya que con ello no solamente mejoramos la actividad y realizamos una gestión eficiente de los recursos de que se dispone, si no que a la vez se aumenta la seguridad y se disminuyen los riesgos de accidentes laborales. Es aquí donde entra en juego la técnica o método de las "5 S" que comentamos en este post.

Método de las "5 S": la herramienta incomprendida.

El método de las "5 S" se basa en los siguientes pasos: seiri (organización); seiton (orden); seisou (limpieza); seiketsu (control visual) y shitsuke (disciplina).

 Y es que el método de las "5 S"  es la herramienta incomprendida ya que, como he comentado anteriormente, muchas empresas infravaloran el valor de esta herramienta y consideran que algo tan lógico y sencillo no les aporta nada, aunque para muchas sería una mejora significativa al aportarles unos parámetros a seguir y unos cambios muy relevantes en la calidad del trabajo, seguridad y aumento de la eficiencia en la gestión.

Para comprender un poco mejor como funciona el método de las "5 S"  debemos entender o traducir las cinco palabras e etapas que forman la denominación de este método. De esta forma, seiri es organización, seiton significa orden, seisou es limpieza, seiketsu se define  como control visual y, finalmente, shitsuke es disciplina.

Esta técnica basada en estos 5 pasos ha cobrado mucha relevancia en las empresas occidentales, aunque todavía es ignorada por algunas empresas, gracias a que no es muy complicada su aplicación, no requiere disponer de conocimientos muy técnicos por lo que es fácilmente entendido por todas las personas que la organización, supone un bajo coste para implantarlo y permite que se alcancen resultados espectaculares gracias a que se consigue un ahorro de costes, una gestión altamente eficaz de los recursos, se reducen de forma drástica los accidentes, se mejora el clima laboral de la empresa y se produce, a la vez, un aumento de la motivación del personal al encontrarse más a gusto en su lugar de trabajo. 

Además, por último, repercute positivamente en el resultado final del producto y/o servicio al aumentar su calidad y mejorar el tiempo necesario para la producción o realización de este.

De esta forma, el método de las "5 S" se convierte en una filosofía de trabajo y gestión de los negocios que va a reportar grandes cambios como la eliminación de la tendencia a acumular recursos no necesarios o inservibles, es decir, el llamado pensamiento de “por si acaso”, o el mantenimiento del orden y limpieza adecuado, además de que va a permitir que el personal se involucre activamente y propicie una búsqueda activa de mejoras de forma continua.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

LA FIGURA DEL LÍDER EN LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

"La importancia de la figura del líder en la organización es indiscutible, máxime si se tienen en cuenta los requisitos de la norma ISO 9001:2015 y otras de reciente revisión. Por esta razón es esencial que disponga de cualidades como las de buen comunicador, carisma, credibilidad, exigencia, humildad, persuasivo, respetuoso y visionario."

El liderazgo es uno de los aspectos esenciales y claves dentro de todos los sistemas de gestión como se puede observar en tan variadas normas como el Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001, el Sistema de Gestión Ambiental según la Norma ISO 14001 o el Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información según la Norma ISO 27001.

Debido a su especial relevancia y su labor en la gestión eficaz de la empresa, así como en la mejora continua, vamos a resaltar en este artículo cuales son las características del buen liderazgo, así como poner énfasis en la importancia de esta figura para la gestión eficaz de toda la organización.

La importancia del líder en la gestión eficaz de la empresa.

"La figura del líder se establece como uno de los pilares básicos en el buen funcionamiento de la empresa, en la base del buen clima laboral y en el caldo de cultivo para la mejora del negocio en todos los ámbitos."

Últimamente se ha visto un auge de los programas de la televisión que se dedican a mejorar y dar un futuro a negocios que no ven la salida. Todos estos programas se basan en tres principios básicos: darles una lavada de cara con la modernización del local; establecer una correcta adjudicación de las responsabilidades de los distintos trabajadores; y enseñar al líder del negocio a ejercer eficazmente sus funciones para la mejora su negocio.

De esta forma, la figura del líder se establece como uno de los pilares básicos en el buen funcionamiento de la empresa, en la base del buen clima laboral y en el caldo de cultivo para la mejora de la organización en todos los ámbitos.

Sin embargo, no todas las personas ven la figura del líder de la misma forma, y muchas veces se olvida la importancia de esta figura y sus características y funciones. Es por esta razón que debemos recordar la figura del líder y sus cualidades más importante y básicas, para establecer la base de lo que es una gestión directiva eficaz.

Como ya hemos dicho antes, la actitud de un líder puede hacer que un negocio mejore y crezca o se hunda definitivamente. Un buen líder debe saber en qué puntos debe incidir, donde debe aplicar los cambios, en que campos debe aplicar la formación continua para mejorar, a quien debe premiar y a quien debe degradar. Estos conocimientos son complejos y no todas las personas los poseen de forma innata. Se pueden adquirir pero exigen un estudio y perfeccionamiento continuo para el que hay que ponerle autenticas ganas.

En las empresas, indistintamente de su tamaño y finalidad, las personas que la integran deben aportar su esfuerzo, conocimientos, habilidades y experiencia para alcanzar los objetivos asignados. Si esto es así para los trabajadores también debe aplicarse la misma regla a los directivos y líderes. De esta forma, el líder es la persona capaz de provocar cambios efectivos en el desempeño del grupo. Es decir, influye de forma activa sobre el rendimiento del grupo, dirige a los empleados, realiza los cambios necesarios para mejorar la forma de trabajar y, como consecuencia de todo esto, aumenta y mejora la forma de producción y de los beneficios.

Para concretar vamos a comentar en este post que, básicamente, un líder debe seguir dos claves básicas: en primer lugar cumplir lo que promete; y, después, no se contenta con ideas y sueños, quiere resultados. Debe basar toda su actuación en estos dos principios y desde ahí comenzar a cultivar las otras actitudes propias del liderazgo eficaz.

Cualidades de un buen líder:

Las cualidades que debe cultivar la persona que quiere realizar un buen liderazgo son las siguientes:

• Tiene que saber transmitir a sus empleados y a sus colaboradores eficazmente sus ideas para que todos conozcan que metas deben conseguir y cómo hacerlo para que la empresa consiga los beneficios esperados. Es decir, debe ser un Buen Comunicador.
• Tiene que ser capaz de ejercer su autoridad sin ser demasiado blando para que sus colaboradores y empleados no le pierdan el respeto, ni demasiado duro para que no se genere un mal clima laboral que afectaría a la eficacia de la organización. Es decir, deber tener una Capacidad de Mando.
• Tiene que saber dar ejemplo con su actitud y su comportamiento y, por lo tanto, debe afectar positivamente en la actividad de la empresa y debe ejercer esta habilidad para atraer a los colaboradores. Es decir, debe tener Carisma.
• Con su actitud y comportamiento tiene que inspirar confianza y que sus colaboradores y trabajadores vean reflejados en su persona valores como honestidad, coherencia y compromiso. Es decir, debe tener Credibilidad.
• Un buen líder debe ser capaz de inspirar la cooperación y la búsqueda de apoyo entre el personal de la empresa, ya que el individualismo no ayuda al crecimiento de esta. Es decir, debe potenciar y ser Cooperador.
• Un líder debe ser exigente con sus empleados pero también consigo mismo. Aplicando esta regla, un buen líder sabe valorar mejor a sus empleados y aplicar las cualidades anteriormente mencionadas para motivar y hacer crecer al grupo y, por lo tanto, a la empresa. Es decir, debe ser Exigente.
• Un líder está ante todo al servicio de los demás, tanto de los colaborados como de los empleados. Debe tener en cuenta que es fundamental que esté en continuo aprendizaje y admitir que no se conocen todas las respuestas y en algunos momentos es necesario solicitar ayuda a otras personas. Es decir, debe ser Humilde.
• Ante una confrontación o una negociación, un líder debe ser capaz de presentar sus argumentos de una forma eficaz para ganarse el apoyo de la otra parte. Es decir, debe ser Persuasivo.
• Aunque un líder debe ser capaz de utilizar su autoridad, en ningún momento debe faltar al respeto de ninguno de sus colaborados o de sus empleados, sino que el mismo debe luchar por ganarse el respeto de los demás. Es decir, debe ser Respetuoso.
• Un líder debe estar abierto a nuevos retos, cambios e ideas, así como saber estar por delante en los cambios o mejoras aplicables a su negocio. Es decir, debe ser Visionario.

Con estos puntos básicos, la presencia de un líder en una empresa se convertirá en uno de los valores más buscados y necesarios de una organización. Un buen líder llevará a la empresa a una situación de crecimiento y mejora continua, de búsqueda de valores, de mejora del clima laboral y crecimiento personal tanto suyo como de sus trabajadores y colaboradores, que repercutirá positivamente en toda la organización.

Conclusión:

Para concluir debemos decir que si una persona comienza cultivando y generando los valores anteriormente mencionados dispondrá de la base para crecer y mejorar como líder para su organización. Desde este punto de vista, esta persona podrá empezar a centrarse en los otros aspectos necesarios en la figura del líder, lejos de figuraciones ególatras, y que supondrán una diferencia sustancial tanto para sus empleados como para su organización en general.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

ESTRUCTURA DE ALTO NIVEL EN LAS NUEVAS VERSIONES DE LAS NORMAS ISO

La estructura de alto nivel ha tomado una amplia relevancia con la revisión de varias Normas ISO y la convierte en uno de los compañeros inseparables en el camino de la implementación de estos sistemas en las organizaciones.

La mención del término de "estructura de alto nivel", que antes se hacía de forma esporádica, se ha convertido en habitual con la revisión de varias de las Normas ISO y de gran relevancia por su adopción tanto a nivel geográfico o en el número de organizaciones.

De esta forma, comprender su rimportancia e influencia en las revisiones de normas como la ISO 9001, la ISO 14001 o la ISO 27001 es necesario para poder afrontar los cambios que se están produciendo y establecer la medidas adecuadas para una correcta transición.

En este artículo explicaremos la importancia de la adopción de la estructura de alto nivel, así como su influencia tan marcada en dos normas: la Norma ISO 9001, Sistema de Gestión de la Calidad, y la Norma ISO 14001, Sistema de Gestión Ambiental.

La importancia de la adopción de una estructura de alto nivel.

La estructura de alto nivel surgió de la adopción del Anexo SL en la búsqueda de que los sistemas de gestión hablarán un mismo lenguaje y permitieran su integración sencilla en las organizaciones que disponen de varios de ellos.

Si vemos la adopción de una "estructura de alto nivel" como un simple cambio en el esquema de los sistemas de gestión, estaríamos cayendo en el error de simplificar excesivamente este concepto, así como restarle parte de su importancia. 

Sin embargo, si la vemos como la adaptación del anexo SL para estructurar todo el contenido de la norma en busca de alcanzar una meta marcada, la imagen cambia ya que no se trata de un cambio arbitrario y casual, sino que responde a la búsqueda de un objetivo más amplio: la sincronización de varias normas y la adopción de un lenguaje común para permitir que las organizaciones integren varios sistemas y disfruten de las amplias ventajas que le aporta contar con estos, eliminando aspectos como la duplicidad de documentos y simplificando el cumplimiento de sus requisitos.

Podríamos matizar un poco más y poner la mirada en que aporta una marcada consistencia al alinear los distintos sistemas para que sirvan de ayuda y se formen como una herramienta fuerte para las necesidades de las organizaciones en sus búsquedas de alcanzar objetivos marcados.

De esta forma, aunque en las revisiones de las normas hemos podido observar que se permite una gran flexibilidad para adoptar algunos de los distintos cambios previstos, no debemos considerar la "estructura de alto nivel" como un apartado que no va a aportar un gran valor centrando nuestra atención en la gestión de riesgo, el cambio en el concepto de liderazgo o la desaparición de algunas “exclusiones”, sino que es un cambio esencial al que debemos darle su correspondiente relevancia.

Para entender que significa este cambio para los sistemas de gestión vamos a ver a manera de ejemplo como cambiaron dos norma muy conocidas, la Norma ISO 9001 y la Norma ISO 14001, además de que de esta forma vamos a poder observar de primera mano los puntos en común y como la integración se convierte en una actividad más sencilla para las empresas.

La estructura de alto nivel en la ISO 9001.

Norma ISO 9001	Norma ISO 9001 revisada
1.- Objeto y campo de aplicación	1.- Objeto y campo de aplicación
2.- Normas para consulta	2.-Referencias normativas
3.- Términos y definiciones	3.- Términos y definiciones
4.- Sistema de Gestión de la Calidad	4.- Contexto de la organización
5.- Responsabilidad de la Dirección	5.- Liderazgo
6.- Gestión de los recursos	6.- Planificación para el sistema de gestión de la calidad
7.- Realización del producto	7.- Soporte
8.- Medición, análisis y mejora	8.- Operación
	9.- Evaluación del desempeño 10. Mejora
La estructura de alto nivel en la ISO 14001. Norma ISO 14001  Norma ISO 14001 revisada 1.- Objeto y campo de aplicación 1.- Objeto y campo de aplicación 2.- Normas para consulta 2.- Referencias normativas 3.- Términos y definiciones 3.- Términos y definiciones 4.- Requisitos del sistema de gestión ambiental 4.- Contexto de la organización. 5.- Liderazgo 6.- Planificación 7.- Soporte 8.- Operación 9.- Evaluación del desempeño Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/ 10.- Mejora

LOS OBSTÁCULOS DE LA CALIDAD

En muchas ocasiones, vemos organizaciones cuyos directivos parecen empeñados en obstaculizar la Calidad, a pesar de tener en público un discurso favorable hacia los sistemas de gestión de la calidad.

Teniendo a estos empresarios o líderes de empresas como destinatarios, es que publicamos a continuación una serie de principios a considerar para obstaculizar la Calidad de una manera eficaz y eficiente, ojalá los directivos de las organizaciones no las conozcan jamás:

Primer Principio: La Calidad es un proceso restringido sólo a algunas personas en la organización. Los procesos de trabajo de la calidad no tienen porqué involucrar a todos los empleados, ni todos tienen que porqué entender y creer en un sistema de gestión de la calidad.

Después de todo, con que sólo sepan de esto el encargado de hacer los procedimientos y uno o dos gerentes, es más que suficiente, así que no tiene porqué asistir a esa reunión de capacitación.

Segundo Principio: Los Clientes no saben nada sobre la Calidad de nuestros productos. No hay que dejarse llevar por improntas populistas, como aquellas organizaciones que consultan permanentemente a sus clientes sobre la calidad de los productos que reciben. Quien mejor que la propia organización para hacer un análisis completamente objetivo y preciso sobre la calidad de sus productos.

Tercer Principio: Calidad y Costo por caminos separados. Calidad y Costo son conceptos inconexos, sin relación ninguna entre ellos. No es serio creer que hacer algo mejor signifique el mejor modo de hacerlo más rápido y más económico.

Cuarto Principio: La Calidad no requiere trabajar en equipo. Con esfuerzos aislados es suficiente: algo se hace… y también se cubren las apariencias.

Quinto Principio: La Calidad no es una forma de administración. La Calidad requiere que las ideas del jefe se trasladen lo más rápidamente posible a las manos de los trabajadores, sin dar ninguna posibilidad de intervención a estos, ya que podrían generar alguna idea mejor.

Sexto Principio: La Calidad es una estética. De ninguna manera es una ética. No puede entenderse, como algunos aún sostienen, que la práctica de la excelencia sea lo correcto. Esto no motiva a nadie.

Séptimo Principio: La mejora continua es un mito. La empresa ya sabe cómo trabajar, con qué sentido se deberían incluir cambios? Si se tratara de un mito, la técnica y la tecnología en el universo estarían en la edad de piedra.

Octavo Principio: Olvídese de sus proveedores. Seguramente, ellos también saben como trabajar, así que no tiene porqué evaluarlos ni seleccionarlos.

Qué opina Ud?  Déjenos sus apreciaciones en los comentarios a esta publicación.

Tomado de: http://www.gestiopolis.com

ISO 9001 VERSIÓN 2015: PREGUNTAS FRECUENTES

DE ACUERDO CON LA NORMA ISO 9001 VERSIÓN 2015, ¿QUÉ ES LO PRIMERO EN LO QUE DEBEN PENSAR O HACER LAS ORGANIZACIONES CERTIFICADAS EN LA NORMA ISO 9001:2008?

• Mantener comunicación con el propio organismo de certificación para detallar acuerdos específicos de la transición.
• Identificar la brecha actual SGC con respecto a los nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2015 a cumplir.
• Desarrollar un proyecto de implementación de la nueva versión.
• Proporcionar formación y sensibilización adecuada para todas las partes que tienen un impacto en la eficacia de la organización.
• Poner en marcha el proyecto de implementación a fin de actualizar el SGC existente y cumplir con los nuevos requisitos, proporcionar la verificación de su eficacia.

¿CUÁLES SON LAS NUEVAS Y REVISADAS ÁREAS DE LA NORMA ISO 9001:2015?

• Cambio en el formato de la norma
• Cambios en la terminología utilizada anteriormente
• Mejor redacción para hacerla más general y entendible a empresas de servicios
• Explicitando el enfoque a procesos
• Desparece el término acción preventiva
• Información documentada
• Del cliente a las partes interesadas
• Gestión del cambio
• Mejora
• Pensamiento basado en Riesgo

¿SE MODIFICAN LAS RECOMENDACIONES PARA ORGANIZACIONES QUE CUENTAN CON SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADOS (ISO 9001, ISO 14001 Y OHSAS 18001 Y OTRAS NORMAS)?

No, al contrario si están pensando tener un sistema de gestión que también aborda los requisitos de otras normas del sistema de gestión ISO (por ejemplo ISO 14001 de gestión medioambiental) estará contento de saber que esta norma ha sido escrita con el fin de facilitar el alineamiento con las otras normas. Las nuevas normas, las expedidas después de septiembre de 2015, poseen una estructura común conforme a las especificaciones del Anexo SL, llamada "Estructura de Alto Nivel".

¿LAS ORGANIZACIONES DEBERÍAN EMPEZAR YA A PENSAR EN FORMACIÓN EN LA NORMA ISO 9001 2015?

Sí, proporcionar formación y sensibilización adecuada para todas las partes que tienen un impacto en la eficacia de la organización. Se incluye, además de la formación del equipo auditor interno, también formación y concienciación a TODO el personal, incluyendo la Alta Dirección y las partes subcontratadas o tercerizados (por ejemplo servicios generales, vigilancia, transporte, etc.).

También se incluyen algunas partes interesadas especificadas por el sistema.

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES PARTES INTERESADAS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES DE MEDIANO Y GRAN TAMAÑO EN RELACIÓN CON LA PUBLICACIÓN DE ISO 9001 2015?

La definición de “parte interesada” declara que es una “persona u organización que puede afectar, ser afectado por o percibe a sí mismo a ser afectado por una decisión o actividad”. Utilizando la información sobre los asuntos internos o externos determinada cláusula 4.1 puede trabajar con las partes interesadas que afectan el rendimiento de su Sistema de Gestión de Calidad.

Es necesario considerar los requisitos de las partes interesadas pertinentes. Más allá de las de sus clientes y usuarios finales, como insumo en su planificación estratégica.Esto debe proteger su Sistema de Gestión de Calidad de los impactos negativos o tomar ventaja de posibles impactos positivos, así como para satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados.

Por ejemplo, una empresa pequeña que se encarga de distribuir productos importados podría descubrir que su municipio le solicita que obtenga los permisos pertinentes, licencias u otras formas de autorizaciones; la comunidad local espera que se proporcionen condiciones de trabajo seguras y con operaciones ambientalmente amigables y los accionistas exigen obtener un beneficio razonable

.La intención de este requisito es asegurar que se consideren las necesidades de las partes interesadas pertinentes, más allá de sólo los del cliente y usuario final. Sin embargo, sólo necesita concentrarse en aquellas partes interesadas que son relevantes para su Sistema de Gestión de Calidad.

Ejemplos de tales partes interesadas:

• Clientes
• Los usuarios finales o beneficiarios
• Dueños y accionistas
• Banqueros
• Proveedores externos
• Empleados y otras personas que trabajen en nombre de la organización
• Autoridades legales y reglamentarias (locales, regionales, estatal/provincial, Nacionales o internacionales)
• Organizaciones de padres y el filialComercio y asociaciones profesionales
• Grupos comunitarios locales
• Organizaciones no gubernamentales
• Localidades vecinas a la organización y actividades de la localidad
• Competidores.

Algunos ejemplos de requisitos de partes interesadas:

• Requerimientos del cliente con respecto a la conformidad
• PrecioContratos con clientes o proveedores externos
• Conformidad con las normas y códigosAcuerdos con grupos comunitarios u organizaciones no gubernamentales
• LegislaciónMemorandos de entendimiento
• Permisos, licencias u otras formas de autorización
• Órdenes emitidas por las agencias reguladoras Los tratados, convenios y protocolos
• Acuerdos con autoridades públicas y clientes
• Requisitos organizativos
• Principios voluntarios o códigos de práctica
• Etiquetado voluntario o compromisos ambientales
• Obligaciones resultantes de acuerdos contractuales con la organización.

Puede desarrollar potenciales criterios de relevancia, por ejemplo:

• Su posible influencia, impacto en el rendimiento o las decisiones de la organización
• Su capacidad de generar riesgos y oportunidades
• Su capacidad de ser afectados por las decisiones o actividades de la organización
• Los criterios pueden ser utilizados para determinar cuáles son las partes interesadas relevantes y sus requerimientos.
• La información resultante de estas actividades se debe considerar en la planificación (ver 6).
• Usted debe ser consciente de que las partes interesadas relevantes y sus requisitos pueden ser dinámicos, que deben supervisar y revisar de forma regular.

¿CÓMO AFECTA LA NORMA INTERNACIONAL ISO 9001:2015 A LAS ORGANIZACIONES DE PEQUEÑO TAMAÑO?

La mayoría de las organizaciones enfrentan retos en el desarrollo de un sistema de gestión de calidad. En una pequeña organización son potencialmente mayores debido a estos retos:

• Recursos mínimos disponibles
• Costos involucrados en establecer y mantener un Sistema de Gestión de Calidad
• Dificultad en la comprensión y aplicación de la norma, especialmente algunos de sus conceptos como contexto organizacional, conocimiento organizacional, enfoque de procesos y riesgo basado en el pensamiento.
• Liderazgo demostrable todo el tiempo. Entre otros.

¿LA ISO 9001 2015 AFECTARÁ DEL MISMO MODO A LAS ORGANIZACIONES INDEPENDIENTEMENTE DE SU TAMAÑO Y UBICACIÓN GEOGRÁFICA?

Sí. Una pequeña empresa/organización no se define sólo por el número de empleados, sino también la forma de la organización está a cargo. Una pequeña organización es administrada generalmente por un número muy reducido de personas. La norma abarca las empresas que fabrican y venden el producto, así como las organizaciones que prestan servicio y organizaciones sin fines de lucro tales como fundaciones, hospitales públicos o las administraciones municipales.

Ejemplos típicos podrían incluir el propietario único, dos o tres personas en la sociedad, una organización familiar y una empresa con tres o cuatro ejecutivos y personal administrativo.

¿LAS ORGANIZACIONES DEBEN ESTAR PREPARADAS PARA REALIZAR DE FORMA INMEDIATA LA TRANSICIÓN A LA NUEVA VERSIÓN DE LA NORMA TRAS SU PUBLICACIÓN?

• Las certificaciones de ISO 9001:2008 no serán válidas después de finales de septiembre de 2018
• A partir de marzo 2017 todas las certificaciones iniciales serán bajo la norma ISO 9001:2015.

¿LAS AUDITORIAS BAJO LA NORMA ISO 9001: 2015 SERÁN DIFERENTES?

No, el proceso de auditorías internas refrenda su valor como uno de los procesos más valiosos para la mejora de la organización y las competencias de su personal. Por supuesto que debe tener en cuenta la renovación de requisitos.

El proceso de auditorías internas seguirá siendo un proceso sistemático, esto no cambia.

¿CUÁLES SON LOS PASOS QUE DEBEN SEGUIR LAS ORGANIZACIONES PARA SU PROCESO DE TRANSICIÓN HACIA LA NUEVA ISO 9001:2015?

1. Definir el alcance del proyecto
2. ¿Cuál será el momento apropiado?, se puede aprovechar una auditoría de seguimiento o una renovación, para transitar a la nueva versión
3. Identificación de las brechas entre las prácticas actuales y los nuevos requisitos de la forma, más eficaz para evaluar los cambios que se requieren en tu actual SGC
4. Identificar la correlación de las cláusulas entre la versión 2008 y 2015.
5. Diseñar un cuestionario para identificar las brechas de los siete principios de la calidad detallados en la nueva revisión de la norma ISO 9001
6. Hacer un análisis de la aplicabilidad de los nuevos requisitos de la norma ISO 9001 mediante procesos
7. Con los resultados de los cuestionarios de evaluación, el alcance y la aplicabilidad de los requisitos, identificación de los requisitos que requieran su realización total
8. Identificar los nuevos requisitos que hay que implementar, planificar las actividades necesarias que llevarán a la implementación del requisito
9. Dependiendo del tamaño de la organización, la cantidad de procesos y su complejidad, se tiene que determinar el tiempo total que se considera en bloques de seis meses
10. Determinar tiempos básicos por actividades para armar el bloque de tiempo total
11. Elaborar un Diagrama de Gantt donde se haga una continuidad de todas las actividades que hay que realizar
12. Definir los tiempos para cada actividad
13. Definir los responsables para cada actividad
14. Ejecutar lo planificado siempre trabajando en equipo, estableciendo períodos de supervisión
15. Mantener informada a la alta dirección de los avances y retrasos del proyecto de transición
16. Al terminar, planificar una auditoría interna completa para detectar deficiencias y oportunidades de mejora
17. Planificar las acciones de mejora y supervisar la eficacia de las acciones tomadas
18. Realizar una revisión por la dirección completa, con la nueva revisión de la norma ya implementada
19. Informar al organismo certificador de la actualización del SGC y planificar la auditoría de transición.

A MANERA DE CONCLUSIÓN

Con la llegada de la versión 2015 de la Norma Internacional ISO 9001, las organizaciones interesadas en implementar su Sistema de Gestión de la Calidad o de actualizar el existente, su estructura facilitará la integración con la implementación de otras normas en los Sistemas Integrados de Gestión.  

Las organizaciones tienen una mayor libertad para el control de su "Información documentada". Igualmente, la inclusión y/o fortalecimiento del liderazgo en todos los niveles de la organización, es parte para destacar y demostrar dentro del sistema y asegurar su buen funcionamiento y eficacia. Igualmente, se incluye el lenguaje apropiado para caso de producción de bienes y/o prestación de servicios.

Así mismo, se enfatiza el Enfoque basado a procesos, el pensamiento basado en el riesgo, la necesidad de conocer más y mejor el contexto de la organización así como de las partes interesadas, y se fortalece el alcance de los requisitos del sistema a los procesos externalizados y el liderazgo en toda la organización.

Finalmente, con todo lo anterior se pone a tono la Norma con los cambios contemporáneos en la economía, en ciencia y tecnología (Gestión del conocimiento) y con los avances en las comunicaciones. La calidad vale la pena!

Basado en artículo de: https://www.isotools.org