CONCLUSIONES, FINALIZACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UNA AUDITORÍA SEGÚN ISO 19011

Tras la realización de las actividades pertinentes de una auditoría será preciso emitir una serie de documentos que informen de las conclusiones de la la misma. 

Es el líder del equipo auditor quien debe informar de dichas conclusiones. Este deberá proporcionar un registro completo, preciso, conciso y claro de la auditoría y deberá incluir y hacer referencia a los siguientes aspectos:

1) Los objetivos que tenía la auditoría.

2) El alcance de la auditoría, concretamente la identificación de la organización y de las funciones o procesos auditados.

3) Quien ha sido el cliente de la auditoría.

4) La identificación del equipo auditor y de los participantes del auditado en la auditoría.

5) Fechas y ubicaciones donde se realizaron las actividades de auditoría.

6) Criterios que ha seguido la auditoría.

7) Todos los hallazgos de la auditoría y las evidencias relacionadas a estos.

8) Las conclusiones obtenidas de la auditoría.

9) Una declaración del grado o nivel en el que se han cumplido los criterios de la auditoría.

10) Cualquier opinión que aun esté sin resolver entre el equipo auditor y el auditado.

Hay que tener en cuenta que las auditorías, por naturaleza, son un ejercicio de muestreo; por lo que constituye un riesgo que las evidencias de la auditoría examinadas no sean representativas.

Según ISO 19011, el informe de la auditoría también puede incluir o hacer referencia a lo siguiente cuando se considere apropiado:

• El plan de auditoría, incluyendo el horario.
• Un resumen del proceso de auditoría, incluyendo cualquier obstáculo encontrado que pueda disminuir la confianza en las conclusiones de la auditoría.
• La confirmación de que se han cumplido los objetivos de la auditoría dentro del alcance de la auditoría, de acuerdo con el plan de auditoría.
• Cualquier área dentro del alcance de la auditoría no cubierta, incluyendo cualquier cuestión sobre la disponibilidad de las evidencias, los recursos o la confidencialidad, con las justificaciones relacionadas.
• Un resumen cubriendo las conclusiones de la auditoría y los principales hallazgos de la auditoría que las apoyan.
• Las buenas prácticas identificadas.
• El seguimiento acordado del plan de acción, si existiera.
• Una declaración sobre la naturaleza confidencial de los contenidos.
• Cualquier implicación para el programa de auditoría o las auditorías posteriores.

Según ISO 19011, la auditoría finaliza cuando se hayan realizado todas las actividades de auditoría planificadas.

Distribución del informe de la auditoría

ISO 19011 establece que el informe de la auditoría debería emitirse en el periodo de tiempo que se haya acordado previamente. Si se atrasa, las razones deberían de ser comunicadas al auditado y a las personas responsables de la gestión del programa de auditoría.

Dicho informe debería estar fechado, revisado y aceptado, según sea apropiado, de acuerdo con el programa de auditoría.

Una vez que el informe de la auditoría esté aceptado, este debería distribuirse a las partes interesadas pertinentes definidas en el programa de auditoría o en el plan de auditoría.

Deberán tenerse en cuenta las medidas apropiadas para asegurar la confidencialidad del informe de auditoría cuando se comience a distribuir a las partes interesadas.

Finalización de la auditoría

La auditoría se dará por finalizada cuando se hayan realizado todas las actividades de auditoría planificadas. ISO 19011 también establece que esta podrá darse por finalizada si se ha acordado de otro modo con el cliente de la auditoría

La información documentada que pertenezca a la auditoría se podrá conservar o eliminar, según hayan acordado las partes implicadas. Siempre se tendrá que actuar de acuerdo con el programa de auditoría y los requisitos aplicables.

Salvo por exigencia legal, el equipo auditor y las personas responsables de la gestión del programa de auditoría no podrán revelar ningún tipo de información que haya sido obtenido a lo largo del proceso de auditoría. Tampoco se podrá informar a ninguna parte del resultado o conclusiones recogidas en el informe de la auditoría, sin contar con la aprobación del cliente auditado. Si se hiciera necesario desvelar el contenido de un documento de la auditoría, el cliente de la auditoría y el auditado deberían ser informados tan pronto como se pueda.

Las lecciones aprendidas de la auditoría pueden identificar los riesgos y oportunidades para el programa de auditoría y para el auditado.

Seguimiento de la auditoría

En función de los objetivos de la auditoría, los resultados de esta podrán indicar la necesidad de llevar a cabo correcciones o acciones correctivas, cuyo fin sea la mejora. Dichas acciones por norma general son decididas y emprendidas por el auditado en un intervalo de tiempo acordado previamente. El auditado debería informar a las personas responsables de la gestión del programa de auditoría y/o al equipo auditor sobre el estado de estas acciones, cuando sea apropiado.

Se deberá verificar si se completaron las acciones y cuál fue su eficacia. Esta verificación podría formar parte de una auditoría posterior. Debería presentarse un informe con los resultados a la persona responsable de la gestión del programa de auditoría, y al cliente de la auditoría para la revisión por la dirección.

Tomado de: https://www.isotools.org

¡LA CALIDAD PUEDE NO SER LO QUE PIENSAS!: 5 SUPUESTOS ERRÓNEOS DE LA GERENCIA

La Calidad la hacen las personas. De esto no hay duda. Bueno, supongamos que no la hay. Cualquiera sea la actividad, cada individuo cumple una función bien definida. 

A la hora de hablar de calidad, no todos tienen realmente en claro de qué se trata. Pero, tal como definió Crosby (1987), lo más peligroso no es lo que la gente ignora de ella, sino lo que cree suponer. Las suposiciones siempre son peligrosas ya que nos llevan a cometer errores.

Cuando estas conjeturas las realiza la Gerencia, la Alta Dirección, esto se agrava. Son ellos los responsables de tomar las decisiones trascendentales de la organización y de administrar los recursos, lo que impacta directamente en la Gestión de la Calidad. Esta gestión será exitosa siempre y cuando la Gerencia sepa de qué está hablando cuando habla de calidad. Gran parte de los gerentes la ven como algo costoso, como una buena iniciativa con buenas intenciones, pero que termina saliendo más cara que seguir haciendo las cosas de igual manera que hasta ahora. 

Quienes estamos metidos en este mundo sabemos que no es así. Un sistema de gestión de la calidad bien implementado impacta de lleno en el desempeño de la empresa (rentabilidad, ventas, satisfacción del cliente). Phil Crosby definió cinco supuestos que muchos gerentes realizan sobre la calidad, tan incorrectos y subjetivos que los llevan a tomar decisiones erróneas y que impiden el éxito de cualquier proyecto de mejora:

• El primer supuesto es que la palabra «calidad» por sí sola representa lujo, o excelencia. Y esto es completamente subjetivo, no habría forma de definirlo. Como cuando uno habla de «calidad de vida». ¿Qué es tener buena calidad o mala calidad de vida?. ¿Qué es un producto o servicio de mala calidad?. Aquí debemos volver a la definición estricta de calidad, la más aceptada y estandarizada. Calidad es cumplir los requisitos. Y punto. Un producto que cumple los requisitos del cliente (de las partes interesadas, mejor dicho) es un producto con calidad (¿de calidad?).

• El segundo supuesto es que la calidad no se puede medir ya que es intangible. Nos referimos al impacto de la calidad en nuestros procesos. Y sí se puede medir de la manera que más le gusta a los gerentes: el dinero. La manera de medir la calidad es a través de sus costos. Mucho más claro resulta medir los costos de la no calidad, costos que provienen de no haber hecho bien las cosas desde el comienzo. En calidad todo se puede medir, hasta el desempeño del personal, siempre y cuando estén bien establecidos los parámetros.

• Como tercer supuesto aparece la idea gerencial de que existe una «economía de la calidad». La mayoría argumenta que el trabajo que se realiza es diferente al del resto, y que la calidad les impedirá hacer las cosas. La única forma de que la calidad sea beneficiosa en términos económicos es haciendo las cosas bien desde la primera vez.

• El cuarto supuesto, y uno de los más graves, es que generalmente se atribuyen todos los errores a los operarios, al último eslabón de la cadena jerárquica. Aquí el autor hace dos observaciones interesantes. En primer lugar, los operarios de hoy en día están mucho mejor preparados para desempeñar su labor que antes de manera comparativa. En segundo lugar, un operario comete igual cantidad de errores que cualquier otra persona de la organización. Inclusive, un error de un operario no es tan grave (su impacto) como el que puede cometer una persona con un cargo jerárquico. Para entender esto mejor, Crosby hace una analogía con lo que sucede con los criminales. Está demostrado que los delitos no saben de clases sociales, y que se cometen crímenes en todas ellas por igual. El problema es que la policía suele buscar en las bajas clases sociales a los delincuentes, en zonas marginales. Y seguramente los encontrará, pero no quiere decir que no existan en otros sectores de mayor poder adquisitivo. Lo mismo suele suceder con la calidad. Quienes están a cargo del control de calidad suelen buscar el origen de los problemas en la línea de producción y no en las oficinas, cuando muchas veces la raíz de los mismos se encuentra en una mala ingeniería, en el proceso de ventas o en el área contable. Pero, ¿por qué se insiste en esto? Porque seguramente cuando van al área de producción en búsqueda de errores los encuentran, justificando su accionar. Como la policía.

• Por último, el quinto supuesto es que la calidad se origina en el departamento de calidad. Es incorrecto que los profesionales de la calidad se sientan responsables por todos los problemas de calidad que aparecen. Los problemas provienen de diversas fuentes: hay problemas contables, problemas de mantenimiento, etc. Por supuesto que existen problemas en el departamento de calidad, pero tantos como en otras áreas. Control de calidad debe orientar a la resolución, pero no resolverlo por su cuenta. No debe cargarse de responsabilidades que no le atañen, principalmente porque esto sólo genera un mal hábito, y las cosas no mejoran ya que los responsables reales no aprenden de la situación. Calidad como departamento se deberá encargar de verificar el cumplimiento de los requisitos, de promover una actitud positiva en el personal buscando siempre la mejora continua y de llevar un registro de todos los indicadores necesarios que permitan informar cómo se encuentra la organización en términos de calidad, qué desvíos existen o que oportunidades de mejora aparecen. Tal como lo define el autor: «La administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se lleven a cabo en la forma en que fueron concebidas. Es una disciplina gerencial que se encarga de prevenir los problemas antes que éstos ocurran, a través de la creación de actitudes y controles que hacen posible la prevención.». Más claro, imposible.

Por último les dejamos esta interesante analogía entre la calidad y la sexualidad, que podrán encontrar en su libro «La Calidad No Cuesta (El arte de cerciorarse de la Calidad)» (1987, CECSA):

«(…) la calidad tiene mucho en común con la sexualidad. Todo mundo es partidario de ella. (Bajo ciertas condiciones, desde luego.) Todo mundo cree que la entiende. (Aun cuando no querrían explicarla.) Todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales. (Después de todo, de alguna forma nos desenvolvemos.) Y, desde luego, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos. (Si sólo se tomaran ellos el tiempo de hacerlo bien.) En un mundo en el que la mitad de los matrimonios acaban en divorcio o separación, estas suposiciones son cuestionables.

Es difícil en la vida real tener una discusión objetiva y significativa acerca de la sexualidad, de la calidad, o de otros temas complicados, hasta que algunos supuestos básicos que son erróneos, son examinados y modificados. Por lo general, los únicos dispuestos a dar este paso son aquellos que admiten tener problemas o que tienen un interés intelectual por mejorar. A través de los años, he tenido cientos de discusiones con gerentes operativos y puedo afirmar con absoluta certeza que su interés en la calidad es de manera directa proporcional a qué tanto hayan disminuido sus utilidades en ese momento. No puedo hablar de sus actitudes respecto a la sexualidad.»

Tomado de: https://ctcalidad.blogspot.com