viernes, 28 de octubre de 2016

¿UNO O VARIOS REPRESENTANTES DE LA DIRECCIÓN PARA UN SISTEMA INTEGRADO?

En muchas organizacions el líder de calidad, o HSEQ, son nombrados como Representantes de la dirección, pero no tienen poder, de tal forma que su actuación es limitada y de ajo impacto.

La idea del representante de la dirección se basa en lo siguiente: En el caso en que la dirección directamente no puede liderar la implementación del Sistema de Gestión, debe nombrar a un segundo (en la antigua norma ISO 9001:1994 era requisito, que fuera del mismo nivel directivo, la razón de esto es que tuviera poder, y se tiene poder cuando se puede decidir qué se compra, poder de convocatoria y poder de premio-sanción).

Al tener un sistema de gestión integrado: se debe responder la pregunta si es mejor tener un representante para cada modelo o uno para todos. La respuesta se encuentra en la capacidad de gestión que haya que adelantar, es decir, cada sistema implica un esfuerzo de trabajo, de experticia, de voluntad del que lo va a realizar.

Los principales deberes del representante de la gerencia:

Conseguir los recursos para el mantenimiento y mejoramiento del sistema de gestión.
  • Hacer seguimiento. El seguimiento en calidad se centra en la satisfacción del cliente o usuario, el seguimiento a ambiental en cómo se están controlando los impactos ambientales significativos, y el seguimiento en seguridad industrial, en la salud de los trabajadores. Son temas bien diferentes.
  • Tomar acciones estratégicas de mejora: (no son simples AC o AP típicas, sino que cambien la estructura del sistema).
  • Premio-sanción: tiene que ver con gestionar el recurso humano.
  • Comprobar la opinión de los interesados (vecinos, usurarios, autoridad ambiental, otros).
  • Hacer la revisión por la dirección: Esta es una tarea que busca hacer un balance de la actuación del sistema de gestión estratégicamente. Es el máximo órgano de revisión que plantean los modelos ISO, por encima de la auditoría de certificación ejercida por un ente externo. Su objetivo hacer que el sistema de gestión funcione.

Informar a la dirección.

Hacer las anteriores actividades requiere tiempo, pero también requiere interés por parte del que ostenta el cargo. Para el caso específico de gestión de calidad, gestión ambiental y seguridad industrial, hemos llegado a concluir que, pocas personas defienden todos los sistemas con igual interés, siempre hay un interés marcado hacia alguno de los modelos: lo que significa que es conveniente tener cargos por separado, para que haya tiempo y pasión.

En PYMES, seguramente no va a ver las suficientes personas para que se nombren representantes por cada tema, en este caso nuestra recomendación es hacer la revisión de cada modelo en tiempos diferentes, para poder dar la importancia que se requiere. Cuando se hace conjuntamente prima el mayor interés, bien sea, de coyuntura o el propio del que lidera la revisión por la dirección.

Sea uno o varios representantes por la dirección, es deber de quién o quiénes lo ejerzan, la mirada crítica sobre el sistema y la toma de medidas concretas para hacer que éste funcione.

Tomado de: http://www.prismaconsultoria.com/

jueves, 27 de octubre de 2016

EL FIN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD… LLEGA LA INFORMACIÓN DOCUMENTADA

Las nuevas versiones de las Normas ISO más populares están siendo alineadas con el ANNEXO SL, nos hace la vida más fácil y en él desaparecen los conceptos como procedimiento, registro y otros, y los sustituye por uno nuevo: INFORMACIÓN DOCUMENTADA.
Si, lo que estás leyendo.

¿Qué es la información documentada?

Pues aquí le dejamos la definición oficial:
3.11 información documentada: Información que debe ser controlada y mantenida por una organización (3.01) y el medio de que está contenido

NOTA 1: Información documentada puede ser en cualquier formato y medio de comunicación y desde cualquier fuente.

NOTA 2: Información documentada puede referirse a
  • El sistema de gestión (3.04), incluyendo procesos relacionados (3.12);
  • La información creada por la organización para operar (la documentación);
  • La evidencia de los resultados obtenidos (registros).

¿Por qué necesitamos información documentada?

Una de las causas de fracaso en la implantación de sistemas de gestión es la gran cantidad de documentación que genera, siempre se les acusa de burocráticos. Ahora que estamos en pleno cambio de las normas principales, ISO 9001 e ISO 14001, la pregunta obvia que nos formulamos todos es ¿Y vamos a seguir teniendo procedimientos, instrucciones, registros, …?

La respuesta es sí. La documentación, o como me tengo que acostumbrar a llamarla, la información documentada, va a seguir existiendo, te voy a dar tres razones, aunque seguro que tú encuentras muchas más:

Ayuda a la persona que redacta la documentación a profundizar en el proceso, evaluando los detalles. Este análisis, da la posibilidad de descubrir hechos hasta ahora desconocidos.

Cuando se necesita modificar un proceso, con la información documentada se da a conocer el cambio simultáneamente a todos los afectados.

La información documentada facilita la ejecución de los trabajos de forma similar, es un excelente guía didáctica, y facilita la homogeneidad.

Para consolarte te queda pensar que ahora eres libre, pues ninguna Norma te va a decir qué tipo de documentación, ya que, como hemos visto, vale cualquier tipo de información, puede ser en cualquier medio, desde cualquier fuente.

Tomado de: http://www.hazaconsejerostecnicos.com/

martes, 25 de octubre de 2016

QUÉ ES LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y POR QUÉ DEBERÍA INTERESARNOS?

A finales del siglo XVII fue la máquina de vapor. Esta vez, serán los robots integrados en sistemas ciberfísicos los responsables de una transformación radical.
Los economistas le han puesto nombre: la cuarta revolución industrial.

Marcada por la convergencia de tecnologías digitales, físicas y biológicas, anticipan que cambiará el mundo tal como lo conocemos.
Los sistemas ciberfísicos, capaces de comunicarse entre sí y con los humanos, están en el centro de la revolución en ciernes.
¿Suena muy radical? Es que, de cumplirse los vaticinios, lo será. Y está ocurriendo, dicen, a gran escala y a toda velocidad.

"Estamos al borde de una revolución tecnológica que modificará fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos. En su escala, alcance y complejidad, la transformación será distinta a cualquier cosa que el género humano haya experimentado antes", vaticina Klaus Schwab, autor del libro "La cuarta revolución industrial", publicado este año.

Los "nuevos poderes" del cambio vendrán de la mano de la ingeniería genética y las neurotecnologías, dos áreas que parecen crípticas y lejanas para el ciudadano de a pie.

Pero las repercusiones impactarán en cómo somos y nos relacionamos hasta en los rincones más lejanos del planeta: la revolución afectará "el mercado del empleo, el futuro del trabajo, la desigualdad en el ingreso" y sus coletazos impactarán la seguridad geopolítica y los marcos éticos.
La manufactura cambiará de un modo radical y, con ella, el mundo del empleo.
La fábrica automática y muy, muy inteligente

Entonces, ¿de qué se trata el cambio y por qué hay quienes creen que se trata de una revolución?

Lo importante, destacan los teóricos de la idea, es que no se trata de desarrollos, sino del encuentro de esos desarrollos. Y en ese sentido, representa un cambio de paradigma, en lugar de un paso más en la carrera tecnológica frenética.

5 claves para entender la REVOLUCIÓN 4.0

1. Alemania fue el primer país en establecerla en la agenda de gobierno como "estrategia de alta tecnología"
2. Se basa en sistemas ciberfísicos, que combinan infraestructura física con software, sensores, nanotecnología, tecnología digital de comunicaciones
3. La internet de las cosas jugará un rol fundamental
4. Permitirá agregar US$$14,2 billones a la economía mundial en los próximos 15 años
5. Cambiará el mundo del empleo por completo y afectará a industrias en todo el planeta

"La cuarta revolución industrial, no se define por un conjunto de tecnologías emergentes en sí mismas, sino por la transición hacia nuevos sistemas que están construidos sobre la infraestructura de la revolución digital (anterior)", dice Schwab, que es director ejecutivo del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) y uno de los principales entusiastas de la "revolución".

"Hay tres razones por las que las transformaciones actuales no representan una prolongación de la tercera revolución industrial, sino la llegada de una distinta: la velocidad, el alcance y el impacto en los sistemas. La velocidad de los avances actuales no tiene precedentes en la historia… Y está interfiriendo en casi todas las industrias de todos los países", apunta el WEF.

También llamada 4.0, la revolución sigue a los otros tres procesos históricos transformadores: la primera marcó el paso de la producción manual a la mecanizada, entre 1760 y 1830; la segunda, alrededor de 1850, trajo la electricidad y permitió la manufactura en masa.
La primera revolución industrial permitió pasar a la producción mecanizada, gracias a novedades como el motor a vapor.
Para la tercera hubo que esperar a mediados del siglo XX, con la llegada de la electrónica y la tecnología de la información y las telecomunicaciones.

Ahora, el cuarto giro trae consigo una tendencia a la automatización total de la manufactura - su nombre proviene, de hecho, de un proyecto de estrategia de alta tecnología del gobierno de Alemania, sobre el que trabajan desde 2013 para llevar su producción a una total independencia de la mano de obra humana.

La automatización corre por cuenta de sistemas ciberfísicos, hechos posibles por el internet de la cosas y el cloud computing o nube.

Los sistemas ciberfísicos, que combinan maquinaria física y tangible con procesos digitales, son capaces de tomar decisiones descentralizadas y de cooperar -entre ellos y con los humanos- mediante el internet de las cosas.

Lo que veremos, dicen los teóricos, es una "fábrica inteligente". Verdaderamente inteligente.

¿Y qué pasará con el empleo?

El principio básico es que las empresas podrán crear redes inteligentes que podrán controlarse a sí mismas, a lo largo de toda la cadena de valor.

Los guarismos económicos son impactantes: según calculó la consultora Accenture en 2015, una versión a escala industrial de esta revolución podría agregar US$14,2 billones a la economía mundial en los próximos 15 años.

En el Foro de Davos, en enero de este año, hubo un anticipo de lo que los académicos más entusiastas tienen en la cabeza cuando hablan de Revolución 4.0: nanotecnologías, neurotecnologías, robots, inteligencia artificial, biotecnología, sistemas de almacenamiento de energía, drones e impresoras 3D serán sus artífices.

Pero serán también los gestores de una de las premisas más controvertidas del cambio: la cuarta revolución podría acabar con cinco millones de puestos de trabajo en los 15 países más industrializados del mundo.

Revolución, ¿para quién?

Son precisamente los países más avanzados los que encarnarán los cambios con mayor rapidez, pero a la vez los expertos destacan que son las economías emergentes las que podrán sacarle mayor beneficio.

La cuarta revolución tiene el potencial de elevar los niveles de ingreso globales y mejorar la calidad de vida de poblaciones enteras, apunta Schwab, las mismas que se han beneficiado con la llegada del mundo digital (y la posibilidad, por caso, de hacer pagos, escuchar música o pedir un taxi desde un celular ubicuo y barato).

Sin embargo, el proceso de transformación sólo beneficiará a quienes sean capaces de innovar y adaptarse.

"El futuro del empleo estará hecho de trabajos que no existen, en industrias que usan tecnologías nuevas, en condiciones planetarias que ningún ser humano jamás ha experimentado", resume David Ritter, CEO de Greenpeace Australia/Pacífico, en una columna sobre la cuarta revolución para el diario británico The Guardian.

Aunque los empresarios parecen entusiasmados - más que intimidados- por la magnitud del reto: un sondeo revela que 70% tiene expectativas positivas sobre la cuarta revolución industrial.

Así se desprende del último Barómetro Global de Innovación, una medición que publica General Electric cada año y que recoge opiniones de más de 4.000 líderes y personas interesadas en las transformaciones de 23 países.

LA CUARTA REVOLUCIÓN ¿Qué opinan los empresarios?

  • 70% de los ejecutivos tiene expectativas positivas
  • 85% cree que las innovaciones de los sistemas ciberfísicos serán beneficiosas
  • 64% está dispuesto a asumir los riesgos de innovar
  • 17% teme por el impacto negativo en los trabajadores. Barómetro Global de Innovación 2016, GE
Aunque la distribución regional es desigual y son los mercados emergentes de Asia principalmente los que están adoptando los cambios de manera más disruptiva que sus pares de economías desarrolladas.

"Ser disruptivo es el estándar de oro para ejecutivos y ciudadanos, pero sigue siendo un objetivo complicado de llevar a la práctica", reconoce el estudio.

Los peligros del cibermodelo

Así, no todos ven el futuro con optimismo: los sondeos reflejan las preocupaciones de empresarios por el "darwinismo tecnológico", donde aquellos que no se adapten no lograrán sobrevivir.

Y si ello ocurre a toda velocidad, como señalan los entusiastas de la cuarta revolución, el efecto puede ser más devastador que el que generó a su turno la tercera revolución.
La revolución tendrá que escribir una nueva relación entre los hombres y los robots. Pero detrás hay dilemas éticos y sociales por resolver, dicen los críticos.
 "En el juego del desarrollo tecnológico, siempre hay perdedores. Y una de las formas de inequidad que más me preocupa es la de los valores. Hay un real riesgo de que la élite tecnocrática vea todos los cambios que vienen como una justificación de sus valores", le dice a BBC Mundo Elizabeth Garbee, investigadora de la Escuela para el Futuro de la Innovación en la Sociedad de la Universidad Estatal de Arizona (ASU).

"Ese tipo de ideología limita gravemente las perspectivas que se traen a la mesa a la hora de tomar decisiones (políticas), lo que a su vez exacerba la inequidad que ya vemos en el mundo hoy", agrega.

"Dado que mantener el status quo no es una opción, necesitamos un debate fundamental sobre la forma y los objetivos de esta nueva economía", apunta Ritter, que considera que debe haber un "debate democrático" en torno a los cambios tecnológicos.
Los mercados emergentes de Asia están a la vanguardia de la cuarta revolución, dicen los expertos.
Por una parte, hay quienes descreen que se trate de una cuarta revolución: es cierto que los cambios son muchos y muy profundos, pero el concepto fue por primera vez usado en 1940 (en un documento de una revista de Harvard titulado "La última oportunidad de Estados Unidos", que pintaba un futuro sombrío por el avance de la tecnología) y su uso representa una "pereza intelectual", dice Garbee.

Otros, más pragmáticos, alertan que la cuarta revolución no hará sino aumentar la desigualdad en el reparto del ingreso y traerá consigo toda clase de dilemas de seguridad geopolítica.

El mismo WEF reconoce que "los beneficios de la apertura están en riesgo" por medidas proteccionistas, especialmente barreras no tarifarias y normativas del comercio mundial, que se han exacerbado desde la crisis financiera de 2007: un desafío que la cuarta revolución deberá sortear si quiere entregar lo que promete.

"El entusiasmo no es injustificado, estas tecnologías representan avances asombrosos. Pero el entusiasmo no es excusa para la ingenuidad y la historia está plagada de ejemplos de cómo la tecnología pasa por encima de los marcos sociales, éticos y políticos que necesitamos para hacer buen uso de ella", remata Garbee.

Tomado de: http://www.bbc.com/mundo/noticias

lunes, 24 de octubre de 2016

¿YA ENTRAMOS EN LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL?

¿Cuántas revoluciones industriales han ocurrido? ¿Cuál está en curso? ¿Cuál es la próxima? Acompáñanos en este breve y revolucionario viaje.
Por: Alcides González

Una revolución algo lenta

Hay acuerdo en que la primera Revolución Industrial, que por mucho tiempo se llamó Revolución Industrial a secas, comenzó en la segunda mitad del siglo XVIII, cuando la máquina de vapor se convirtió en el motor de la expansión industrial. Las cosas iban antes a paso más lento.

Actualmente, si el tiempo lo permite, uno se entera de un descubrimiento sofisticado y a los pocos meses el producto que de él se deriva ya está en los anuncios de televisión y en los portales. James Watt mejoró la máquina de vapor de Newcomen en los años 60 del siglo XVIII, pero tuvieron que pasar 5 años para que Watt y Matthew Boulton constituyeran la empresa que fabricó la primera que salió a la venta.

La segunda revolución, de Vanderlbilt a Henry Ford

Sí hay que elegir al pionero de la segunda Revolución Industrial, este podría ser el comodoro Cornelius Vanderbilt. Aunque la locomotora de vapor es uno de los productos estrella de la primera Revolución Industrial, con la expansión de la red ferrocarrilera llevada a cabo por este empresario del transporte, Estados Unidos dejó de ser la una nación de ciudades casi aisladas para convertirse en la primera que integra realmente a las personas y a las cosas.

Así  quedó la mesa servida para la aparición y masificación de los grandes inventos y descubrimientos que le dieron forma a la segunda revolución: el petróleo y el gas, la electricidad, el automóvil, el avión, la radio y el teléfono.

¿La tercera ya terminó?

Las dos guerras mundiales han sido hitos para las revoluciones industriales. El comienzo de la Primera Guerra Mundial puso fin a la segunda Revolución Industrial y el fin de la Segunda Guerra Mundial dio inició a la tercera revolución. Es la revolución que está en marcha, a menos que nos pongamos de acuerdo y digamos que ya comenzó la cuarta. ¿Y a quien nombramos precursor o padre de la tercera Revolución Industrial? Un candidato con muchos votos es Albert Einstein.

El comienzo de la generación de la energía nuclear es su punto inicial. Luego llegarían la informática, la carrera espacial, la masificación de las telecomunicaciones, internet, la robótica, la biotecnología y la nanotecnología. Pero todo eso parece ya agua pasada ¿qué nos trae la cuarta?

La cuarta y la quinta

Por lo menos el Foro de Davos ya da por hecho que la Cuarta Revolución Industrial está en curso y a ello dedicó su edición de 2016. Para comenzar, dentro de algunos años será extraño conseguir seres humanos en una planta industrial; todo estará en manos de sensores y robots.

El cambio pudiera ser más rápido; el problema es que hay que hallar qué hacer con el tiempo libre de la gente. Algunas empresas ya están pactando con sus sindicatos que el reemplazo de trabajadores en licencia por cualquier razón será un robot. Malas noticias para los temporeros.
Las ciudades inteligentes, basadas en la Internet de las cosas (IoT) reemplazarán a las tradicionales. Todo bajo el lema «más rápido, más fuerte, más pequeño». El progreso de la medicina elevará la esperanza de vida a edades hoy reservadas para las personas de mayor longevidad e incluso más. Los viajes espaciales abrirán un mundo de abastecimiento de bienes fuera de la Tierra y de turismo interestelar.

¿Y suponiendo que logremos sobrevivir a tanto tiempo libre, cuándo terminaría la cuarta y comenzaría la quinta? Un buen momento sería cuando consigamos a los primeros seres extraterrestres (fin de la era del hombre) o ellos nos encuentren a nosotros. Ud. qué opina?

Tomado de: http://www.vix.com/es

ISO 37001: EL FUTURO DE LA GESTIÓN ANTISOBORNO

La Norma ISO 37001 ofrece a las organizaciones soluciones para prevenir, detectar y gestionar conductas delictivas de soborno y así cumplir con la legislación y los compromisos propios.
La corrupción es uno de los grandes problemas que hay que abordar de forma global y así se ha manifestado en la Cumbre Global Anticorrupción celebrada en Londres en mayo de este año 2016. Esta reunión contó con los países del G20, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial, entre otros organismos internacionales, demostrando así la preocupación global y la necesidad de buscar una solución unitaria y eficaz.

La Norma ISO 37001 ha nacido para ayudar a incrementar los avances que las numerosas herramientas ya existentes están logrando (como convenciones internacionales, leyes nacionales, buenas prácticas, etc.) en la lucha contra el soborno ya que se ha establecido como uno de los graves riesgos a los que se enfrentan en su día a día todas las organizaciones.
La Norma ISO 37001 tiene como objetivo ayudar a combatir el soborno en las organizaciones, tanto privadas como públicas.
Las repercusiones de los sobornos.

Si se establece en cifras el impacto de la corrupción asciende aproximadamente a los 2.000 millones de euros de forma global y por el periodo de un año. Es decir, representa el 2% de la economía global.

Sin embargo, esta imagen no nos permite ver más que la magnitud del problema, sin poder discernir todos aquellos aspectos a los que afecta esta conducta delictiva. 

Entre algunas de sus consecuencias más directas se encuentran las siguientes:
  • perjudica la competencia real en todos los sectores
  • incrementa los costes asociados a hacer negocios
  • distorsiona las relaciones comerciales
  • aumenta los costes relacionados con la realización de los productos y servicios
  • incide negativamente en la calidad
  • destruye la confianza
  • e interfiere negativamente en la evolución, crecimiento y mejora de los mercados.
De esta forma, el soborno transciende de unas simples cifras para dibujarnos todo un escenario y un futuro que tenemos que tener presente y para el que es necesario establecer medidas eficaces en la actualidad para prevenir que estas consecuencias se incrementen y lleguen a dañar de forma irreversible la situación del mercado y de las distintas empresas de todos los sectores.

El papel de la Norma ISO 37001

La Norma ISO 37001, Sistema de Gestión Antisoborno, es genérica debido a que persigue el objetivo de que pueda ser aplicada por todas las empresas sin distinguir tipo, dimensiones, naturaleza de su actividad o si es pública o privada.

Además, está diseñada como una herramienta independiente, evaluable y compatible con otros sistemas de gestión de la empresa ya disponga o que tenga previsto implantar debido a la adopción de la estructura de alto nivel. Entre las opciones de compatibilidad se encuentra la Norma ISO 9001:2015, Sistema de Gestión de la Calidad, la Norma ISO 27001:2014, Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información o la Norma ISO 14001:2015, Sistema de Gestión Ambiental.

La propia ISO en el documento “ISO 37001, Anti-bribery management systems” los define como:
"Un sistema de gestión anti-sobornos esta diseñado para inculcar una cultura anti-sobornos en una organización e implementar controles apropiados, los cuales incrementarán la oportunidad de detectar sobornos y reducir su incidencia en primer lugar. Los requerimientos  con guía para uso de los sistemas de anti soborno ISO 27001,  da los requerimientos y orientación para establecer, implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión anti sobornos"
De esta forma, la Norma ISO 37001 se centra en aspectos como:
  1. Establecer una cultura que promueva la integridad, transparencia y compliance.
  2. Adoptar una política clara antisoborno.
  3. Formación como parte de conseguir los objetivos de integridad y transparencia.
  4. Evaluación de los riesgos asociados al soborno.
  5. Establecimiento de procesos de diligencia y controles tanto financieros como comerciales.
  6. Información e investigación.
Se puede destacar algunos de los beneficios que aportará a las empresas su aplicación como son una clara mejora de la reputación de la empresa al demostrar su compromiso y transparencia tan necesaria y parte de las expectativas que las distintas partes interesadas colocan sobre ella.

Además, disminuye el riesgo de que la empresa se vea envuelta en una situación de delito de soborno, permite y promueve el cumplimiento de la legislación de los distintos países en los que opere y la adopción de buenas prácticas, mejora la situación competitiva y mejora los mercados, estos dos aspectos vistos como beneficios claramente globales y que tardarán más tiempo en tomar forma.

Para finalizar, la ISO en el anterior documento nos indica brevemente los siguientes beneficios de aplicar la Norma ISO 37001 en todas las empresas:
"De esta manera, ayuda a reducir el riesgo de sobornos que ocurre y puede demostrar a su gestión, empleados, propietarios, fundadores, clientes y otros asociados a los negocios que usted ha puesto en marcha  los internacionalmente reconocidas controles de las buenas practicas anti soborno. esto también puede proporcionar evidencia en caso de alguna investigación criminal, en los cuales usted se toma los pasos razonables para prevenir el soborno".
Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

6 PREGUNTAS Y RESPUESTAS FRECUENTES SOBRE EL DECRETO 1072:2015

Con la aparición del Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo, que aglutina toda la regulación relativa a dicho Sector y que es de aplicación a las organizaciones colombianas, son muchas las dudas que le surgen a las mismas. 
Por tal motivo, vamos a recopilar las preguntas frecuentes sobre el Decreto 1072 de 2015 a fin de dar respuesta a todas ellas. 

Preguntas frecuentes sobre el Decreto 1072 de 2015

1.- ¿Qué es el Decreto 1072 de 2015?

El Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo, Decreto 1072 de 2015, unifica toda la normativa vinculada al sector trabajo que hasta la fecha estaban recogidas de manera independiente.

De esta forma, a partir de la publicación del citado Decreto 1072, la consulta de cualquier tema relacionado con este sector en las organizaciones colombianas, se consulta en este documento, sin necesidad de tener que acudir a varios.

Entre los requisitos de obligado cumplimiento para las organizaciones colombianas que dicho Decreto 1072 recoge, destaca la obligación de implementar un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

2.- ¿Desde cuando se aplica el Decreto 1072 de 2015?

El Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo se aplica desde el mismo momento de su vigencia, es decir el 25 de mayo de 2015.

3.- ¿Qué plazo tienen las organizaciones colombianas para la implementación del SG-SST?

El plazo establecido para la implementación del SG-SST se mantiene según lo recogido por el anterior Decreto 1443 de 2014, que establecía la obligatoriedad de contar con dicho sistema.

Estos plazos, a contar desde 31 de julio de 2014 (fecha en la el Decreto se publicó) son los siguientes, según cada organización:

  • Menos de 10 empleados: dieciocho meses.
  • ntre 10 y doscientos trabajadores: veinticuatro meses.
  • Plantilla por encima de doscientos empleados: treinta meses.
El pasado enero cumplía el plazo establecido para las organizaciones con menos de 10 empleados.

Sin embargo, el Gobierno Colombiano, mediante el Decreto 171 del 1 de febrero, ha ampliado por un año el plazo para la implementación del SG-SST, para todas las organizaciones.

De manera que de esta forma, ya no hay diferenciación por tamaño de empresa, siendo obligatorio para todas, la implantación del SG-SST, antes del 31 de enero de 2017.

4.- ¿El Decreto 1072 de 2015 es de aplicación a cualquier tipo de organización?

Otra de las preguntas frecuentes sobre el Decreto 1072 que se plantean las organizaciones, es si a su organización, por su tipología le corresponde o no aplicarlo.

La respuesta es sí. Este Decreto 1072 de 2015 se aplica a todas las organizaciones colombianas, con independencia del sector en que opere y tamaño que presente.

Es de caracter obligatorio para todas aquellas organizaciones que contraten personal bajo un contrato civil, comercial o administrativo.

Al mismo tiempo, también es de aplicación para aquellas organizaciones de economía solidaria, las del sector cooperativo así como las empresas de carácter temporal.

De manera adicional, cubre a trabajadores dependientes, contratistas, cooperados y trabajadores en misión.

5.- ¿ Que ocurre si una organización incumple la obligación del implementar el SG-SST según lo establecido por el Decreto 1072?

Si una organización no cumple con su obligación de implementar el SG-SST , tendrá sanciones de carácter económico, cuyo importe variará de acuerdo al nivel de gravedad de la infracción.

Es más, las multas pueden alcanzar hasta los 1000 salarios mínimos mensuales.

Además, se establece, que en caso de reincidencia y no atención a las sanciones establecidas, es posible interrumpir la actividad de la organización hasta los 120 días o incluso llegar al cierre de la misma de manera definitiva.

6- ¿ Quién vigila que se haya implementado el SG-SST?

El organismo encargado de vigilar la implementación del SG-SST, como requisitos obligatorio del Decreto 1072, así como todos aquellos otros requerimientos contemplados en el citado Decreto 1072, es responsabilidad de las Administradoras de Riesgos Laborales (ARL).

De esta forma, ante la identificación de incumplimiento de algún requisito del Decreto  por parte de alguna organización, serán tales ARL, las que informe a las correspondientes Direcciones Territoriales del Ministerio de Trabajo.

Estas son algunas de las preguntas frecuentes sobre el Decreto 1072 que la gran parte de las organizaciones colombianas se plantean a diario.

Tomado de: http://www.isotools.com.co/

viernes, 21 de octubre de 2016

CLAVES PARA IMPULSAR LA COMPETITIVIDAD AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN

Un buen manejo del tiempo, disciplina y técnicas adecuadas de trabajo son clave para alcanzar mayores niveles de productividad.
Hablar de productividad se ha convertido en una preocupación diaria para las empresas. Este indicador es una de las principales preocupaciones de los gerentes y presidentes de las organizaciones, para quienes esta es una de las mejores formas de lograr eficiencias a un menor costo. 

¿Cómo lograrla?

Es claro que pasar largas jornadas dentro de la empresa no garantiza que se alcancen mayores niveles de productividad. Por eso, varios temas son clave para los líderes que buscan mejorar el rendimiento de sus equipos de trabajo, entre ellos revisar las habilidades de cada uno de los integrantes del equipo, verificar si la carga de trabajo es la adecuada, cómo está la asignación de tareas y si las responsabilidades han sido asignadas a personal idóneo.

Pilar Rojas, gerente de recursos humanos de Kia, considera importante que las compañías motiven al colaborador a contribuir con su conocimiento, sus habilidades y su mayor esfuerzo en el mejoramiento de la productividad y, por tanto, en la optimización de los resultados.

De esta forma, la comunicación debe resaltar los esfuerzos que proporciona la empresa por mantener a sus colaboradores en un trabajo estable, con un ingreso seguro, estabilidad y tranquilidad, generando así sentido de pertenencia. Estas son algunas recomendaciones que pueden ayudarle a lograr mayor productividad laboral.

Recomendaciones

Son variadas las fórmulas para lograr productividad laboral. El buen manejo del tiempo, así como la priorización de actividades son clave para lograr este objetivo.

1| No a la reunionitis. Realizar reuniones cortas y productivas definiendo cuáles son los temas de primera necesidad es un asunto clave. Uno de los mayores problemas en las empresas es que organizan encuentros que generan compromisos que muchas veces no se cumplen, además de convertirse en una carga adicional de estrés.

2| Prioridades. Enfocarse en las tareas primarias en el momento y tiempo adecuado le ayuda a evitar que los temas que son importantes hoy, se conviertan en algo urgente más adelante.3| Momentos productivos. Hay horas del día que son más productivos. Una forma de lograr mayor productividad se logra al conocer el ciclo en el que se es más eficiente y tratar de sacarle el mayor provecho. 4| Cuestión de método. Examine sus estrategias y métodos de ejecución de labores, luego articule y analice el aporte e impacto de su trabajo y, por último, proceda de acuerdo con su propia capacidad para laborar.

Nelson Molano
Gerente general de El Pomar S.A

Es clave realizar feedback y coaching efectivo al equipo, esto permite definir tiempos y responsabilidades para que se pueda generar una alineación entre la compañía y el trabajador. Parte del problema es que los empleados se dedican a hacer muchas cosas en el día que no son importantes para la empresa pero que llegan a creer que sí son claves. Esa alineación de objetivos entre las dos partes debería ser semanal.

Juanita Reinoso

Gerente de Marketing de Level 3Una de las recomendaciones para lograr mayor productividad en las organizaciones empresariales es que enfoquen todos sus esfuerzos y recursos en el core del negocio, en las actividades centrales de la empresa, y luego seleccionar a los mejores aliados estratégicos para que se encarguen de esas tareas que son necesarias para el desarrollo y funcionamiento del negocio.

Tomado de: http://www.dinero.com/

POLÍTICA, PROGRAMAS, OBJETIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN

Empezaremos por el relativo a la Política, Los Programas de Gestión, los Objetivos, Metas e Indicadores de los Sistema de Gestión de la Calidad, el Medio Ambiente y la Seguridad y Salud en el Trabajo.
Lo primero, decir que esto es una propuesta particular sobre cómo hacerlo, una guía que se apoya en los requisitos de las normas, pero todo lo que se indica no son los requisitos de las normas.

Vamos a comenzar una serie de artículos sobre los temas que más preguntas generan en los Sistemas de Gestión normalizados. También puede servir para Sistemas de Gestión de la Seguridad Alimentaria, pero este artículo está orientado básicamente a los otros tres sistemas.

Nuestro sistema para establecer la Política, los Programas de Gestión, los Objetivos, Metas e Indicadores se desarrolla en seis pasos: los tres primeros en los que se piensa y los tres últimos en los que se escribe. Os adjunto un esquema que ayuda a la comprensión del sistema propuesto:

Estos seis pasos son:

1.-  La Dirección piensa que es lo que quiere que defina a la organización, cuales son su Misión, Visión y Valores. Esto se convertirá luego en la Política de la organización.

2.-  La Dirección piensa como se pueden desarrollar de forma genérica, sin establecer unos valores concretos de mejora. Esto se convertirá luego en los Programas de Gestión de la organización.

3.- La Dirección piensa en cada uno de los puntos en los que se puede dividir cada desarrollo. Esto se convertirá luego en los Objetivos e Indicadores del Sistema de la organización.

4.-  Cada uno de los puntos en los que se piensa que se puede dividir cada desarrollo se analiza, se estudian los valores que están asociados y cuales son más eficientes para el Sistema. Esta tarea no tiene porqué hacerla en solitario la Dirección, de hecho recomendamos el apoyo de los responsables de los diferentes procesos de la empresa. Se establecen entonces unas Objetivos o hitos a los que queremos llegar y unos Indicadores o representación matemática de las Objetivos a las que se quiere llegar. De esta forma quedan establecidos las Objetivos / Metas y los Indicadores.

Para realiza este análisis es conveniente partir del Mapa de Procesos en el que tengamos establecido cuales son los Procesos Productivos (de los que vive la empresa, los que generan ingresos) y cuales son Procesos Soporte (aquellos que soportan, ayudan a la empresa a que los procesos se hagan correctamente).

Aclarar que los Objetivos de los que se habla en este sistema, otras organizaciones los tratan como Metas. El nombre es lo de menos, lo interesante es saber dividir en los trozos más pequeños que podamos lo que queremos conseguir.

También es importante seguir la norma UNE 66175:2003 Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la implantación de sistemas de indicadores, en general y en particular para Sistemas de Gestión de la Calidad. El establecimiento de Indicadores a veces conduce a un sistema que asfixia a la organización por su cantidad e incluso a veces por su inutilidad. 

Para estos casos, esta norma en su punto 5.2. nos dice que sólo se deben desarrollar aquellos que son “rentables“, es decir, aquellos cuyo coste de puesta en marcha y seguimiento va ser menor que el beneficio que aporten al sistema. Si el coste es mayor que el beneficio que aporta entonces no es rentable y se debe desechar.

Hay otra norma en la que se habla de indicadores, en este caso de Gestión Ambiental, y que también es muy recomendable dada la cantidad de ejemplos que contiene: UNE-EN ISO 14031:2000 Gestión medioambiental. Evaluación del comportamiento medioambiental. Directrices generales. (ISO 14031:1999). Esta norma nos divide los indicadores ambientales en tres:

Indicadores de Situación Medioambiental ISM (la situación del medio ambiente que nos rodea)

Indicadores de Gestión Medioambiental IGM (como influye el Sistema de Gestión en los procesos productivos) asociado a los Procesos Soporte.
los Indicadores de Comportamiento Operacional ICO (nos dicen como influyen nuestros procesos productivos al medio ambiente). asociado a los Procesos Productivos.

Estos dos últimos indicadores son internos de la empresa y son los que constituyen los Indicadores de Comportamiento Medioambiental ICM.

Existen otras normas sobre indicadores de gestión, pero asociados a actividades empresariales, más que a sistemas de gestión en general.

Una vez definidos los indicadores, se pueden agrupar por procesos productivos y / o procesos soporte del Sistema. Lo que se puede hacer es crear un cuadro donde aparezcan todos los indicadores asociados al Proceso del que deriva o reportan, indicando el valor normal, el valor objetivo, la fórmula matemática, la periodicidad y el responsable de seguimiento.

Los que difícilmente tienen posibilidad de mejora, ya que definen la normal evolución de cualquier proceso, quedarán como Indicadores de Gestión y no tienen porqué tener asociado una meta y / o objetivo de mejora, bastará con que se indique el valor normal, y, si se quiere, el valor a partir del cual se generaría una incidencia o No Conformidad, además de la fórmula, periodicidad y responsable.

Aquellos indicadores que si pueden o queremos mejorar, deberán agruparse en forma de Objetivo y / o Meta.

5.-  Se agrupan las Objetivos / Metas e Indicadores según los Procesos Productivos y los Procesos Soporte del Sistema. Cada agrupación da lugar a un Programa de Gestión por proceso o que combine varios procesos (ya sean productivos o soporte) que se cuantifica según los indicadores asociados. De esta forma quedan establecidos los Programas de Gestión.

Los Programas de Gestión incluirán como mínimo a los responsables con sus funciones, los recursos asociados (tanto humanos como técnicos) y los plazos. Recodar que el / los Programas de Gestión relacionados con los Sistema de Gestión de la Calidad debe ser medible y cuantificable, es decir, debe poder tener una representación matemática. Los Sistemas de Gestión Ambiental y Seguridad y Salud en el Trabajo obligan a la cuantificación pero cuando “sea factible“.

Para establecer los Programas de Gestión Ambiental se debe tener en cuenta la identificación y evaluación de aspectos ambientales, en especial los señalados como significativos.

Igualmente, para establecer los Programas de Gestión para la Seguridad y Salud en el Trabajo se debe tener en cuenta la identificación de peligros y la evaluación de riesgos.

6.-  Se analizan los Programas de Gestión establecidos y se define una Política del Sistema acorde a los resultados que se quieren conseguir y a los criterios que se quieren que definan a la Organización. De esta forma queda establecida la Política, y nos garantizamos un punto de las normas que siempre da problemas que es como sirve la Política de Gestión como base para el establecimiento de los Programas, Objetivos, Metas e Indicadores del Sistema.

Con este sistema que os proponemos se consigue un bloque de mejora vertical (desde la Dirección hacia abajo) y de mejora horizontal, ya que relaciona a todos los departamentos y procesos ya sean productivos o soporte.

Por último, en general para indicadores, metas, objetivos y programas recomendamos valores relativos en vez de absolutos, es decir, del tipo porcentajes o relaciones, y en la medida de lo posible relacionados con la facturación de la empresa, el número de empleados, la cantidad de maquinaria, etc. Como ejemplos:
  • Reducir el número de accidentes graves en la empresa. Este es muy habitual en empresa certificadas en OHSAS 18001. Si la definición está en valor absoluto y el año pasado sólo tuviste 2, este año como contrates más obras, o sean más peligrosas las nuevas o cualquier otra cosa que te lleve a tener un accidente en marzo, estás todo el año deseando que no haya más accidentes graves (que por otro lado está muy bien y es muy loable). Pero si la empresa contrata una obra donde el indice previsto de accidentes graves al año es de 20, ese objetivo se te ha ido al traste, aunque al final tengas sólo 3 accidentes graves, que por otro lado sería un éxito. En estos casos recomiendo actuar sobre los niveles de riesgos en vez de sobre la accidentabilidad, y si tiene que ser sobre esta última, hacerlo en porcentaje sobre obras contratadas, personal en la obra, niveles de riegos, etc, no por número absoluto de accidentes.
  • Poner que se usarán al año cuatro barriles de aditivos en el proceso productivo. Esto es poco sensato, ya que si normalmente empelamos cuatro, pero este año por suerte duplicamos la producción, lo más normal es que terminemos necesitando ocho y se nos caerá un objetivo que en realidad es una alegría, y más en los tiempos que corren.

Tomado de: http://isocalidad2000.com/

jueves, 20 de octubre de 2016

NUESTRA OFERTA PARA SU SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD


Gratis: Sin compromiso le dictamos charla a la Alta Dirección de las organizaciones  con el siguiente contenido (2:30 minutos aprox.):

  1. Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad - SGC?
  2. Cómo implementar o actualizar a la Norma Internacional ISO 9001:2015?
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  5. Por qué es importante la gestión de la calidad en el mundo contemporáneo?, entre otros temas.
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Igualmente, implementamos Sistemas Integrados de Gestión con otras normas y estándares internacionales: ISO 14001, ISO 27001, OHSAS 18001, entre otras.

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martes, 18 de octubre de 2016

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA EXCELENCIA?

Los Sellos de Excelencia son la imagen de
que la empresa lleva a cabo un adecuado
Sistema de Gestión de la Excelencia.
Disponer de un Sistema de Gestión de la Excelencia no está limitado a organizaciones de grandes dimensiones, sino que todas las empresas pueden optar por él y disfrutar de las ventajas que les ofrece.
Muchas empresas tienen una idea preconcebida o poco cercana a la realidad que les lleva a considerar que los Sellos de Excelencia y la adopción de un Sistema de Gestión de la Excelencia solamente está al alcance de las grandes empresas, ya que conciben que para alcanzarlo se necesita de una infraestructura y una organización de unas dimensiones y con unas ganancias a las que solo acceden los grandes. Sin embargo, la verdad es otra bien distinta.

Para comprender exactamente en qué consiste la Gestión de la Excelencia debemos explicar primeramente cuales son los conceptos básicos sobre los que sustenta la Excelencia en una empresa, así como la evolución natural hacia la excelencia.

Antes de nada: ¿Cuáles son los conceptos básicos de un Sistema de Gestión de la Excelencia?

Primeramente, debemos aclarar que aunque no es estrictamente necesario que una organización ya tenga implantado un Sistema de Gestión de la Calidad según la ISO 9001, es aconsejable ya que la empresa está adaptada al pensamiento en procesos y a la implantación de cambios que provocan la mejora continua. Cuando una organización ya tienen implantado un Sistema de Gestión de la Calidad o dispone su sistema de gestión por procesos, el paso más lógico y el camino al que lleva la Mejora Continua es la Gestión de la Excelencia.

Después de esta puntualización y para comprender la relevancia y los fundamentos del Sistema de Gestión de la Excelencia tenemos que tomar como referencia una serie de conceptos básicos.

Vamos a partir de la idea de que la Excelencia en la Gestión abarca todas las cualidades y méritos que, en cada momento, podría llegar a tener una empresa en relación con todas las actividades que desarrolla y todos los resultados que consigue en todos sus Grupos de Interés. De este concepto, entendemos que la Excelencia no debe ser entendida como una obligación sino que se trata, más bien, de una filosofía de gestión ya que su campo de actuación va a ser global y completo. Por lo tanto, podemos completar esta definición, con el pensamiento de que la finalidad de la Gestión de la Excelencia va a centrarse en el éxito a largo plazo de la organización mediante la satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de todos los Grupos de Interés.

Evolución natural de la Mejora Continua hacia la Excelencia.

Después de esta explicación tan técnica, vamos a comentar este proceso de adopción de un Sistema de Gestión de la Excelencia de una forma simple. Debemos entender que la Gestión de la Excelencia es la meta que las empresas se colocan cuando implantan un Sistema de Gestión de la Calidad.

Cuando una organización comienza deseando un cambio, una mejora de su producto o servicio, una disminución de los fallos, es decir, una mejora en la gestión de la organización, decide implantar un sistema que le permita visualizar su empresa como una sucesión de procesos que se encadenan entre sí para crear el mapa de producción.

Una vez que la organización ya dispone de este mapa y se gestiona en base a estos procesos, la búsqueda de los fallos se hace de forma simple y sistemática, ya que se puede visualizar a que campos incluye y encontrar de donde procede el error, corrigiéndolo en su inicio de forma eficaz y precisa evitando que vuelva a producirse. De la misma forma, se pueden detectar las duplicidades o los pasos innecesarios en el sistema que solo generan una pérdida de tiempo y una complicación innecesaria.

También, se implantan una serie de mejoras continuas en los puntos en los que de verdad se necesita y que sean realmente efectivas. La implantación correcta y el mantenimiento continuo del Sistema explicado, lleva a la reformulación paulatina de la forma de gestionar la empresa hacia una organización eficaz e innovadora.

Cuando una empresa ya ha llegado aquí, el proceso de la mejora continua va a llevarle a buscar más, a buscar una gestión de los procesos con cero fallos, a buscar la implicación de sus clientes en su empresa, a buscar la innovación y la mejora de la calidad en sus procesos, a buscar implantar la calidad de forma global en la empresa, a buscar la implantación de otros sistemas complementarios que ayuden a mejorar aún más, como puede ser un Sistema de Gestión Ambiental según la ISO 14001 o un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información según la ISO 27001, etc.

La consecución de esta búsqueda va a formar las bases sobre las que se sustenta la Gestión de la Excelencia. A partir de aquí, si la empresa sigue teniendo en mente los valores que le impulsaron en un principio, la Gestión de la Excelencia se va a constituir como un ser vivo en constante crecimiento que les hará llegar a un futuro brillante.

Para terminar: una breve reflexión

Podemos concluir con la siguiente idea: para conseguir los frutos debemos cuidar el sistema constantemente y no perder de vista ni el futuro ni el pasado de nuestra organización, ya que si olvidamos de donde partimos y a donde vamos, sólo conseguiremos errar en nuestros propósitos, aunque los medios que usemos sean buenos.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/