LOS 10 ERRORES MÁS IMPORTANTES EN LA GESTIÓN DE UN SISTEMA ISO 9001

La gestión de un sistema ISO 9001 no es una tarea sencilla. Una de las razones para que ello sea así, es que no todos en la organización entienden lo que es un Sistema de Gestión de la Calidad. 

Algunos empleados, sin embargo, aunque se encuentran comprometidos con el proyecto, no han pasado por programas de formación y capacitación adecuados, y por ello, comenten errores que impactan la efectividad del SGC.

Estos y otros factores contribuyen a que la gestión de un sistema ISO 9001 esté plagada de errores. Pensando en ello, y en la importancia de conocer estas fallas con antelación o durante la implementación de un sistema de gestión de la calidad, hoy presentamos las 10 fallas más comunes que afectan el éxito de este tipo de proyectos.

10 errores comunes en la gestión de un sistema ISO 9001

¿Por qué la gestión de un sistema ISO 9001 forma parte del día a día en una organización y cuesta tanto hacer que funcione en otra? Hemos llegado a un consenso que nos permite determinar que estos son los 10 errores más comunes en la gestión de la calidad:

1. Copiar procedimientos de otras organizaciones

Todos los procedimientos en gestión de la calidad deben ser cuidadosamente planificados. De no ser así, pueden surgir errores en el producto o servicio que llega al consumidor final, lo que se traduce en pérdida de clientes y competitividad.

Algunos gerentes de la calidad, para evitar estos inconvenientes, se ven seducidos por la tentación de copiar en sus organizaciones los procesos de otras empresas, en particular aquellos que han sido exitosos y que pertenecen a organizaciones certificadas desde hace un buen tiempo.

Este es un gran error en la gestión de un sistema ISO 9001. Cada gestor de la calidad debe acompañar a su propia organización, a partir de sus observaciones, crear sus propios procesos de gestión y, sobre todo, tener en cuenta los siguientes factores propios de su empresa:

• Metas y objetivos de calidad.
• Contexto interno de la organización y en el cual se desenvuelve.
• Cultura de la organización.
• Realidad de los equipos y recursos de su organización.

2. Dejar de documentar no conformidades

La gestión de un sistema ISO 9001, necesariamente requerirá resolver no conformidades. Estas forman parte del proceso y contribuyen a la mejora continua del sistema. Sin embargo, algunos empleados piensan que se trata de exponer un punto negativo y que esto no debe ser documentado. Por el contrario, la documentación de las no conformidades es extremadamente valiosa. Gracias a ella:

• Garantizamos el registro de un historial de evolución.
• Evitamos la perdida de información valiosa que contribuye a la resolución de problemas.
• Hacemos posible el análisis de fallas para evitar la recurrencia, y a la vez podemos identificar causas.

3. Utilizar métricas de manera irregular

No hacer mediciones, o utilizar herramientas de medición equivocadas genera pérdida de potencial competitivo en el mercado. Los ejecutivos de las grandes organizaciones utilizan estos datos en las reuniones y discusiones para fundamentar sus argumentaciones y tomar decisiones.

Para utilizar este potencial, el profesional de la calidad debe poner a funcionar el famoso Ciclo PHVA, y, en la parte de Check – verificar -, utilizar las métricas adecuadas, con base en información consistente y confiable, asegurando la implementación de acciones correctivas – Act/Actuar -, para garantizar la mejora continua del sistema.

4. Falta de compromiso de la Alta Dirección

Las organizaciones, aunque participativas, siempre serán jerárquicas. Un Sistema de Gestión de la Calidad que no sea visto por parte de la Alta Dirección como parte esencial de la estrategia de negocios y, en consecuencia, no cuente con el apoyo y el compromiso requerido por ISO 9001, no tendrá éxito.

5. No capacitar a los empleados clave en el sistema

No conocer ISO 9001:2015 es un gran error si quien presenta este desconocimiento es un empleado clave para el sistema de calidad, como alguien que tiene la capacidad de tomar decisiones. La falta de capacitación y formación puede hacer que el proyecto tome un rumbo para nada satisfactorio.

En la gestión de un Sistema ISO 9001 se cometen muchos errores recurrentes, que dificultan la tarea. Reseñamos los 10 más comunes.

6. Hacer que el sistema sea complicado

Si la organización debe hacer grandes esfuerzos por explicar, implementar y hacer que el sistema funcione, significa que es demasiado complejo, que requiere grandes dosis de trabajo, completar muchos formularios, documentar demasiados procedimientos, y que todo esto, no compensa el valor que el sistema agrega a la organización. El sistema debe mantenerse simple, práctico y centrado en los resultados y las mejoras, antes que en los formalismos y los documentos.

7. No conocer las necesidades y las expectativas de los clientes

El principal objetivo de ISO 9001 es obtener, mejorar o aumentar la satisfacción de los clientes. Si las organizaciones no toman el tiempo necesario para escucharlos, no podrán alcanzar ese objetivo.

No es preciso ni recomendable utilizar una encuesta larga y complicada. Con hacer las preguntas clave la organización tendrá suficiente información para determinar los cambios, planificar las acciones y diseñar los procesos para alcanzar los objetivos.

8. Apresurarse en el proceso de implementación

Construir un SGC basado en la norma ISO 9001, que sea robusto y sólido requiere mucho tiempo y trabajo. Tratar de implementar el sistema en poco tiempo, recortando tareas o evadiendo pasos, será contraproducente. Las organizaciones deben tomar el tiempo necesario para planificar, hacer, controlar y actuar, a fin de implementar un sistema que mejore sus productos, servicios y procesos.

9. No contar con un auditor interno experimentado

En muchos casos, los auditores internos carecen de la capacitación y la experiencia necesarias o, simplemente no existen. La auditoría interna es un área de estudio específica que requiere capacitación y formación. Es deber de la Alta Dirección, al asignar los recursos humanos, técnicos, físicos y financieros, contemplar los programas de capacitación que se requieran para formar auditores internos.

10. Dejar la responsabilidad del SGC en una sola persona

ISO 9001 debe ser el proyecto de toda la organización. Si los empleados, los mandos medios y la Alta Dirección no se apropian del proyecto y dejan toda la responsabilidad en mano de un solo gerente, el sistema nunca agregará valor a la organización, y las no conformidades estarán a la orden del día.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com 

CIUDADES INTELIGENTES, PERO NO TANTO

Que cada vez más ciudades se hacen llamar inteligentes o smart cities… correcto. Que en realidad sean tan listas como aseguran… no tanto. Sustentan esta afirmación en la cantidad de sensores instalados por todos los rincones del mobiliario urbano. 

Autobuses, camiones de basura, carreteras y aparcamientos son solo algunos ejemplos de conectividad a través del Internet de las Cosas (IoT). Parece que todo está relacionado, pero la movilidad ha cambiado tanto que las bicicletas, patinetes y ciclomotores no forman parte de los datos recabados. Si le sumamos que, en muchas ocasiones, los algoritmos de aprendizaje automático replican una información errónea, lo aparentemente inteligente se convierte en algo un poco tonto.

Un investigador que trata de revertir estos grises en las ciudades es José Santa (Yecla, Murcia, 1981). Su proyecto, subvencionado por la Fundación BBVA con una de las 64 becas Leonardo para fomentar la innovación, pretende que las smart cities lo sean con todas las letras. “Los vehículos ligeros no están conectados. Si solo monitorizamos una parte de la urbe, la información de que, por ejemplo, una calle está congestionada, no será veraz”, argumenta. Lo que pretende es que una moto o un patinete tengan una app conectada a la nube que recoja todos sus datos para obtener una imagen completa del tráfico en tiempo real. Como explica, puede ser una fuente relevante para que los ayuntamientos valoren cómo mejorar la circulación.

Santa, doctor en Informática, es consciente de que esto solamente es una parte de todo lo que puede aportar su aplicación. La seguridad también resulta crucial para los vehículos ligeros. Ha desarrollado una interfaz de colores y sonidos para prevenir posibles alcances. “La pantalla del dispositivo, que puede colocarse en el manillar de la bici, se pondrá en rojo y emitirá un sonido estridente cuando haya un coche que se acerque por detrás”, comenta. Aunque todavía no está finalizado, por si alguien decide ir con los cascos mientras circula por la ciudad, este investigador trabaja en un sintetizador de voz que lea un texto y se lo comunique al usuario tanto para advertirle de algún peligro como para dirigirle hasta su destino sin tener que mirar la pantalla.

El IoT en la movilidad representa una parte de las ciudades inteligentes, pero la clave no reside en cuántos datos tenemos, sino en cómo los utilizamos. Aquí entra en juego el machine learning y sus algoritmos. La inteligencia artificial decide qué itinerarios son los más rápidos, qué medio de transporte nos conviene o qué barrios no visitar con la bicicleta por su alta contaminación. ¿Y si la información es incorrecta? Santiago Mazuelas (Palencia, 1978), becado también por la Fundación BBVA, responde a la pregunta: “En el aprendizaje de las máquinas se utilizan unos datos que se llaman de entrenamiento. Son ejemplos con los inputs y outputs deseados. Se tendía a suponer que estos iban a ser análogos a los observados durante la utilización del algoritmo, pero con el tiempo se ha demostrado que en la mayoría de casos no es así”.

Inteligencia artificial precaria

El proyecto de Mazuelas, investigador Ramón y Cajal en el Centro Vasco de Matemáticas Aplicadas, tiene un fin sencillo a la par que complejo, reducir el margen de error del machine learning. En su opinión, los ejemplos de entrenamiento de la inteligencia artificial provienen de fuentes muy diversas, ya sea porque la calidad de las imágenes es deficitaria o las personas que los incorporan emplean metodologías diferentes. “Los algoritmos actuales tienen múltiples problemas, la inteligencia artificial no es tan inteligente como habitualmente se dice. No sabemos de antemano en qué circunstancias funcionarán bien o mal. No hay algoritmos que puedan utilizar distintas tipologías de ejemplos de entrenamiento”, zanja.

Para comprender por qué pueden surgir estos errores, pongamos el ejemplo de que uno de los sensores de nuestra smart city recopila datos de recogida de basuras; pero el desarrollador del algoritmo no los ha tenido en cuenta o no ha especificado cómo diferenciarlos unos de otros. Si su aprendizaje para aportar alguna solución eficiente se basa en replicar estos ejemplos de entrenamiento y ni siquiera hemos contado con alguno de ellos, el resultado parece evidente. No habrá ningún tipo de machine learning. “Ni pensará por sí misma ni arreglará nada. Esto puede llevar a una desilusión de la población porque puede observar que la inteligencia artificial no resuelve los problemas que a veces se anuncian a bombo y platillo”, añade Mazuelas.

Los proyectos de Santa y Mazuelas buscan que la innovación tecnológica sea real. Aunque sin una relación aparente, ambas ideas se complementan para que las ciudades inteligentes no sean una tomadura de pelo o, al menos, lo de smart contenga algo de verdad. En España, Santander es de las más desarrolladas. De las que más se ha equipado. Pero en el resto del país los prototipos son parciales, en núcleos urbanos pequeños y solo albergan ámbitos muy concretos. Como concluye el doctor en Informática, lo que no se puede pasar por alto es que los dispositivos que nos conecten con nuestro entorno más cercano, aparte de constituir una fuente masiva de información, han de tener una finalidad clara para el ciudadano, no una moda techie.

Tomado de: https://es.weforum.org

¿EN QUÉ CONSISTE EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN EN LA ISO 45001?

Como todos ya saben, recientemente ha sido publicada la primera norma internacional sobre Seguridad y Salud en el Trabajo, la ISO 45001.

Este estándar desarrollado y publicado por ISO, anula al archiconocido estándar británico OHSAS 18001, el más ampliamente utilizado por las empresas para desarrollar un Sistema de Gestión para la Seguridad y Salud en el Trabajo.

A este respecto, no se preocupen, porque se ha establecido un periodo de 3 años desde la publicación de la nueva norma ISO 45001, para que las empresas certificadas en OHSAS 18001, puedan realizar la migración.

No obstante, es preciso comenzar este proceso cuanto antes, para que cumplido el plazo de tres años (en 2021), las empresas estén más que preparadas y no pierdan su certificación.

Así, en este artículo hablaremos de una de las cláusulas que ha sido modificada, asignándole mayor importancia y protagonismo en cuanto al desarrollo del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud.

Nos referimos, en este caso, a la cláusula 4 de la ISO 45001, sobre el Contexto de la Organización. Como muchos ya sabrán, ha ido adquiriendo cada vez mayor protagonismo, el cual ha quedado presente en todas las nuevas normas publicadas recientemente.

¿Qué es el Contexto de la Organización?

Debido al incremento en la importancia de la definición e identificación del contexto o del entorno referido a la organización, los estándares internacionales publicados en los últimos años, lo integran como elemento clave para el desarrollo de los Sistemas de Gestión.

Tanto es así, que la ISO 45001 sobre Seguridad y Salud en el Trabajo, no podía ser menos, pero ¿en qué consiste?

Para el desarrollo de esta cláusula fundamental de los Sistemas de Gestión, hay que considerar tanto factores internos como externos que tengan algún tipo de vinculación con la organización.

Concretamente, en lo que se refiera a su capacidad para gestionar, en este caso, la Seguridad y Salud y a la consecución de los objetivos propuestos por el Sistema de Gestión en su política de SST.

Con la definición del Contexto de la Organización, se pretende conseguir una serie de resultados, como son:

• La mejora del desempeño de la seguridad y salud en el total de la organización y para cada puesto de trabajo.
• Llevar a cabo, como mínimo, el cumplimiento legal de aplicación.
• Conseguir alcanzar los objetivos establecidos en materia de seguridad y salud laboral.

Definición del Contexto de la Organización en ISO 45001

Anteriormente, ya se comentó que para definir el contexto de la organización, es preciso considerar factores externos e internos.

Es por ello que, en este punto, el primer paso será identificarlos.

Entre los factores internos, podemos encontrar:

• Tamaño y complejidad de la empresa, así como la definición de su actividad y estructura organizacional.
• Política de seguridad y salud o política integrada, incluyendo los objetivos y estrategias diseñadas para su cumplimiento.
• Recursos disponibles, técnicas empleadas y tecnologías.
• Empleados y ambiente laboral.
• Condiciones laborales.
• Competencias y compromisos de los empleados en cuanto a SST.
• Implicación de los trabajadores en materia de seguridad y salud.
• Acuerdos en el establecimiento de horarios y turnos.
• Las relaciones contractuales, teniendo en cuenta las posibles subcontratas.
• La cultura prevencionista presente en la empresa.
• El proceso de toma de decisiones.
• Procesos para la integración de nuevos materiales, desarrollos, software, equipos, etc.
• Los canales de comunicación disponibles y su efectividad.

Ahora bien, los factores externos son:

• Normativa de aplicación y otros requisitos legales de obligado cumplimiento (nacionales e internacionales).
• Aspectos relacionados con la cultura del lugar, ya sea a nivel regional o local.
• Elementos fundamentales para la industria.
• Mercado circundante y sus características: competencia, condiciones, etc.
• Necesidades y expectativas de los grupos de interés.
• Alianzas, estrategias o colaboraciones externas.

Comprensión de la organización y de su contexto

Para lograr comprender realmente el contexto que rodea a la organización, en cuanto al diseño de estrategias, se puede optar por el manejo de algunas herramientas que permiten su análisis.

Nos referimos al análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o al PESTLE (Político, Económico, Social, Tecnológico, Legal y Ambiental).

Pero dependiendo de la complejidad de la empresa, tamaño, número de procesos, etc., pueden utilizarse otras más sencillas, como por ejemplo, la lluvia de ideas.

Información Documentada para el Contexto de la Organización en la ISO 45001

En definitiva, todo lo anteriormente debe quedar documentado y registrado, a pesar de que en las nuevas normas publicadas, las exigencias a nivel documental son mucho menores.

En este caso, la norma ISO 45001 recomienda que la documentación referente al Contexto de la Organización permanezca actualizada y documentada, a través de revisiones periódicas.

El registro y actualización de la documentación, permitirá a la empresa:

• Definir el alcance para el Sistema de Gestión.
• Establecer los riesgos y oportunidades presentes.
• Desarrollar, e ir mejorando, una política de Seguridad y Salud en el Trabajo acorde a unos objetivos previamente fijados.
• Realizar el cumplimiento legal.

Tomado de: https://www.isotools.org

¿CÓMO CONTROLAR LOS DOCUMENTOS EXTERNOS EN ISO 9001?

¿Sabe lo que puede generar en un negocio vender un producto u ofrecer un servicio que ya no cumpla con la legislación porque el vendedor no se encuentra al tanto de los cambios de los cambios legislativos? 

¿Se imagina recibir una queja de un cliente que indique que el producto adquirido no cumple con la última versión de ISO 9001 que su empresa menciona en la hoja de especificaciones? En el control de documentos externos se establece el objetivo de evitar que los casos antes mencionados sucedan.

¿Qué significa “documentos externos” según ISO 9001 2015?

La norma ISO 9001 2015 en la cláusula 7.5.3.2 menciona que la información documentada de origen externos debe ser establecida, identificada y controlada.

Puede ser que se pregunte qué es una información documentada de origen externo. Simplemente es información documentada relevante para el Sistema de Gestión de Calidad y emitido por una entidad externa. Los ejemplos de los emisores pueden ser: clientes, proveedores, legisladores, reguladores, organismos de normalización o socios comerciales. 

En primer lugar, debemos distinguir dos tipos de información documentada en la norma ISO 9001 2015:

• Información documentada que debe conservarse
• Información documentada que debe mantenerse

Los registros emitidos por un tercero puede ser el pedido de un cliente, un certificado de calibración o un informe de mantenimiento. Los registros relevantes deben ser determinados, y las reglas de control definidas.

Los documentos de origen externo que son relevantes para el Sistema de Gestión de Calidad pueden ser, por ejemplo, especificaciones de producto, especificaciones de logística, hojas de datos de seguridad de materiales, legislación, permisos, normas, reglas de plataforma o instrucciones de trabajo.

Los documentos externos deben ser determinados y vigilados

Un Sistema de Gestión de Calidad deberá determinar cuáles son los documentos relevantes de origen externo. Por ejemplo, una empresa puede utilizar un registro que en cada documento relevante debe incluir:

• Nombre del documento
• Emisor del documento
• Versión y fecha actualizadas
• Distribución interna
• Responsabilidad de control

Los documentos de origen externo que son relevantes para el Sistema de Gestión de Calidad presentan un desafío particular no aplicable a los registros:

• ¿Cómo sabe si el documento todavía está actualizado?
• Si el documento fue cambiado, ¿cuáles son las implicaciones? ¿Los cambios en el documento implican cambios en las prácticas de la organización?
• ¿Quién investigará esas implicaciones?
• ¿Cómo sabemos si se emitió un nuevo documento relevante?

De esta forma se puede dibujar una matriz sobre la relación que existe entre una empresa con un Sistema de Gestión Calidad y los emisores de los documentos de origen externo, que no tiene por qué conocer su organización. Puede ser algo como:

• Los documentos de origen externo emitidos por las entidades que se encuentren en los cuadrantes 1 y 3 deben mantenerse bajo vigilancia: alguien debe verificar periódicamente si el emisor realizó algún cambio en el documento existente o si emitió nuevos documentos relevantes.
• Documentos de origen externo emitidos por las entidades que se encuentran en el cuadrante 2: el emisor generalmente será responsable de informar y enviar información actualizada.
• Documentos de origen externo emitidos por las entidades en el cuadrante 4: el emisor generalmente se pondrá en contacto para informar e involucrarse en el cambio.

El control de documentos externos evita sorpresas desagradables.

Realizar la práctica efectiva de control de documentos externos evita sorpresas desagradables y costosas. Sobre todo, se evitan quejas, retiros, inventarios muertos, reprocesos, etc. con las consiguientes consecuencias de no poder controlar documentos externos.

Deberá asegurarse de que su Sistema de Gestión de Calidad conoce:

• ¿Cuáles son los documentos relevantes de origen externo?
• Quién es responsable de verificar, con qué frecuencia, si los documentos externos de los cuadrantes 1 y 3 se cambiaron o se publicaron recientemente
• Quién va a hacer qué cuando hay cambios o nuevos documentos;

- Obtener nuevas versiones o nuevo documento.
- Actualizar registro.
- Distribuir nueva versión o nuevo documento.
- Verifica si es aplicable.
- Cambios de plan.
- Implementar cambios.
- Confirmar que se implementaron cambios.

En un mundo en el que las empresas trabajan cada vez más con otras empresas en redes cada día más complejas de partes interesadas, la importancia del control de documentos externos se verá incrementada y se hará mucho más visible.

Tomado de: https://www.nueva-iso-9001-2015.com