¿CÓMO SE CREA UNA CULTURA DE SEGURIDAD EN AMÉRICA LATINA?

Las industrias de alto riesgo como la minería, la exposición a pesticidas potentes en la agricultura y la exacerbación de los riesgos debido al cambio climático, estos son solo algunos de los factores que contribuyen a los riesgos de salud y seguridad en América Latina. Pero una falta cultural arraigada de conciencia y compromiso, es quizás el mayor peligro de todos.

Con unos 130 millones de trabajadores que ganan su sustento en condiciones de informalidad y uno de cada diez no tienen acceso a la protección social, no es de extrañar que la salud y la seguridad en América Latina no es siempre la parte superior de la mente de los trabajadores.

Sin embargo, algunas empresas se encuentran tomando la delantera a la hora de desafiar la mentalidad de muchos de sus empleados para llevar su desempeño de salud y seguridad al un nivel más exigente.

La salud y la seguridad en el trabajo nos concierne a todos, se trata de la vida y el bienestar de nuestros compañeros. El problema clave en Colombia, por ejemplo, es que no existe una verdadera cultura de salud y seguridad en el lugar de trabajo. Ese es uno de los desafíos, pero también es uno de los pilares de la misión, por lo que es una buena idea convertirlo en un valor clave para todo el personal de la organización.

Podemos poner como ejemplo a una organización que cuenta con personal de 792 contratistas, tiene una tasa de accidentes muy por debajo del promedio del 7% en Colombia y es una de las empresas que ofrece un mayor rendimiento en la industria en lo que respecta a la seguridad. El objetivo, es conseguir una tasa de cero accidentes. Por lo tanto, es necesario trabajar de forma continua para fomentar la autorresponsabilidad, el uso de equipos de protección, proporcionar las mejores tecnologías y, en general, promover una cultura general de seguridad.

El desafío de la cultura

La seguridad en América Latina es muy importante, ya que más de 30000 muertes ocurren cada año y causan al menos tres días de ausencia al trabajo. Las lesiones y enfermedades que se relacionan con el trabajo representan un riesgo importante para la salud en toda la región, que cuesta entre el 2% y el 4% del producto interior bruto regional, por no mencionar la vida y el bienestar de sus ciudadanos. Una apatía general hacia la salud y la seguridad es un desafío para muchas empresas en países de la región.

Un miembro del comité de proyectos ISO, ISO/PC/283, Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, y profesional de estandarización en ICONTEC, miembro de ISO para Colombia, dice que muchas personas piensan que, porque nada les ha pasado antes, nada le sucederá ellos en el futuro. En algunas áreas de la vida, esa actitud puede ser útil, pero no es propicia para generar una cultura de conciencia de seguridad, y la gente a menudo siente que no quiere invertir el tiempo y el esfuerzo para tomar más conciencia o tomar muchas precauciones como nos gustaría.

Un miembro de ISO para Ecuador y miembro de ISO/PC 283, dice que su país enfrenta frustraciones similares. Muchos empleados sienten que la salud y la seguridad es cosa de la administración y no de ellos mismos. Al mismo tiempo, muchos altos directivos no son conscientes de la relación costo-beneficios, por lo tanto, se encuentran menos comprometidos. Esto lleva a culturas en las que las personas tienen demasiado miedo o no están lo suficientemente comprometidas para informar incidentes o peligros.

Financiamiento de educación

El mayor desafío, para las empresas en Chile es que a menudo las empresas tienen los trabajos de mayor riesgo, y ellos, a su vez, no tienen el conocimiento y la compresión para identificar los riesgos de seguridad y salud. Una empresa puede demostrar su compromiso con la salud y la seguridad en el trabajo al proporcionar los recursos adecuados, como equipo y vestimenta, pero si los empleados no los usan de forma adecuada, eso se convierte en un verdadero desafío.

Se implementa un programa de concienciación con actividades como obras de teatro, dibujos animados diseñados por niños de empleados, talleres prácticos, tecnologías para monitorear riegos y peligros, además de las auditorías apropiadas, documentación de procesos y monitoreo y medición de cumplimiento.

Muchas empresas cuentan con buenas iniciativas, que incluyen capacitar al personal y establecer objetivos específicos relacionados con la salud y seguridad, además de cumplir con al reglamentaciones nacionales e internacionales. Pero muchas pequeñas y medianas empresas, no sienten que tienen el presupuesto para tomar medidas exhaustivas, y la cantidad de documentos a veces puede ser una barrera.

Tomado de: https://www.isotools.org

¿QUÉ DEBE CONTENER UN INFORME DE AUDITORÍA?

Le mostraremos en la siguiente publicación qué campos debería tener un informe de auditoría con cara y ojos.

En algunos casos he subcontratado la realización de las auditorías internas, y aunque yo estaba capacitada para su realización, debido a mi intervención directa en el sistema, no podía aportar la objetividad que requieren las auditorías e incumpliría los requisitos de la norma.

Alguna vez me he encontrado con algún informe de auditoría con muchas deficiencias, únicamente constaban las no conformidades encontradas, pero faltaban muchos datos para considerarse un informe serio, que es lo que tenéis que exigir; ya que cuando os audite una certificadora dará mucha importancia a dicho informe, ya que es uno de los requisitos más importantes de la norma de referencia.

Lo primero de todo, el documento debe estar registrado en nuestro sistema de gestión de calidad. Lo haremos colgar como información documentada (registro) del procedimiento específico de auditoría interna. En el caso que lo subcontratéis, el auditor os lo tendrá que facilitar en blanco, aunque sea en pdf, para que lo adjuntéis a dicho procedimiento.

Por lo tanto los campos mínimos a rellenar son:

Una primera parte con los datos generales:

• Número de referencia de la auditoría: normalmente los auditores le asignan un código a cada auditoría. En el caso de las auditorías internas se le asigna un número correlativo.
• Tipo de auditoría: completa, seguimiento o extraordinaria (en el caso de ser extraordinaria detallar el motivo)
• Objeto de la auditoría
• Alcance de la auditoría
• Norma/s de referencia/s: se puede hacer una auditoría con una única norma de referencia o bien con varias normas (sistemas integrados). En este segundo caso, en la descripción de las no conformidades en el informe se deberá detallar a qué norma pertenecen.
• Documentos de referencia
• Fecha de auditoría y lugar: puede ser que se auditen varias localizaciones dentro de la misma empresa; por ejemplo, la sede central y las localizaciones por parte de la empresa a pie de obra.
• Equipo auditor: auditor jefe, auditor en proceso de cualificación...
• Representantes de la empresa (nombre y cargo)
• Personas entrevistadas durante la auditoría

Resultado de la auditoría:

• Número de observaciones: detallar cada observación
• Número de no conformidades: describir las no conformidades y asociarlas al punto concreto de la norma donde se ha detectado la desviación.
• Puntos fuertes detectados
• Firmas
• Firmas: auditor jefe y firma del representante de la empresa

Como siempre, no hay requisitos respecto del formato del documento, lo habitual es que os lo fijará el auditor que habéis subcontratado, con el logo a la empresa que pertenezca. En el caso que seáis un grupo de empresas y la auditoría interna la realice una empresa del grupo, ésta deberá llevar el logo de dicha empresa, y aseguraros que no interviene directamente en vuestro sistema a auditar. deberéis adjuntar al informe de auditoría, el currículum y títulos del auditor que certifiquen y evidencien su capacitación como auiditor. los requisitos y criterios los debéis definir en un procedimiento específico en vuestro sistema.

Tomado de: http://asesordecalidad.blogspot.com

ESTRATEGIAS: OCÉANO AZUL VS OCÉANO ROJO

Si el barco de nuestra empresa navegara en un océano rojo, deberíamos saber que tiene  este color  debido  a  los  continuos  combates  que se  desarrollan  en él  para conseguir la mejor pesca. Es  un  océano  peligroso  pero  conocido,  donde  tratamos  de  arañar  la  cuota  de mercado de los demás y generalmente tendremos que competir en base a precios. 

Por: Josué Pacheco Ortiz

¿Crear valor, añadido o luchar en el terreno de los costes? 

Las reglas del juego son conocidas por aquellos que se encuentran en un océano rojo, e incluso se conocen los niveles estimados de demanda que se manejan. Las oportunidades de lograr una estrategia ganadora disminuyen según aumenta el número de competidores y los esfuerzos comerciales se encaminan a remarcar las diferencias respecto al resto de alternativas. 

Aun  así, los  negocios  suelen  proliferar en  torno a  mercados  y productos  ya conocidos, pues aunque a la larga se condenan a una guerra caníbal, se asumen menos riesgos. Más allá del océano rojo se abre un nuevo horizonte, donde las aguas aún  son azules y las oportunidades son totalmente nuevas. Los peces saltan sobre las olas y nuestro barco abre las velas de la innovación, pues es la única forma de llegar. Aquí la competencia carecerá de importancia, pues habremos creado un mercado único y particular, rompiendo las reglas y creando una nueva demanda.

Océano Rojo y Océano Azul  El océano rojo y el océano azul son estrategias diferentes para actuar en mercados competitivos y saber cómo crean nueva demanda las buenas ideas.  Océano Rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que se consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad.  

Océano  Azul  parte  del  océano  rojo  para  llegar  a  aguas  desconocidas implementando nuevas ideas. En el océano rojo existe la regla de la competencia; en el océano azul, la competencia no existe.  El viaje  al Océano Azul parte desde el Océano  Rojo  y debe realizarse con imaginación. Allí no se lucha para mantenerse sino que se disfruta y se crece con rapidez. Se trata de separar lo importante de lo urgente y que en la estrategia se incluya la improvisación. Océano azul no ofrece lo que se demanda ahora sino algo mejor. 

Océano rojo es el sector de las ideas usadas y de los productos o espacios conocidos,  definidos  y  aceptados.  A  medida  que  se  llena  de  competidores,  la ganancia baja y la  lucha se tornan feroz. Océano azul es un espacio virgen, no explorado  y  tiene  altas  perspectivas  de  valor  para  los  que  ingresan  en  él. Representa aquello que podría ser, lo desconocido. En sus aguas la demanda se crea. 

 Estrategias del Océano Rojo  

 Competir en el espacio existente del mercado. 

 Retar a la competencia. 

 Explotar la demanda existente en el mercado. 

 Elegir entre la disyuntiva del valor o el costo. 

 Alinear todas las ideas al sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o el bajo costo.

Estrategias del Océano Azul  

  Crear un espacio sin competencia en el mercado. 

  Hacer que la competencia se torne irrelevante. 

  Crear y captar demanda nueva. 

  Romper la disyuntiva del valor o el costo. 

  Alinear todas las ideas al sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr la diferenciación y el bajo costo. (La estrategia del Océano Azul, 2010)  

Principios del Océano Azul  

1.  Reconstruir las fronteras de mercado. 

Buscar océanos azules allí donde la competencia no está presente: en industrias que proporcionen alternativas a sus productos; entre los usuarios, en vez de entre los  compradores;  en  los  servicios complementarios  (como  los  servicios  de mantenimiento  postventa);  en  el  atractivo  emocional  o funcional;  o  más  allá  del tiempo, anticipando las tendencias. 

Netjets, el creador de la empresa de aviones, buscó en los mercados alternativos y llenó el hueco que había entre tener un jet privado y viajar en primera clase. Home Depot hizo lo mismo al ofrecer los consejos de un decorador profesional a precios más bajos que los de una ferretería. 

En japón, donde las peluquerías masculinas eran caras, lentas y cortaban el pelo de  cualquier manera,  QB  House  ofreció  cortes de  pelo  funcionales, rápidos  y baratos. 

Swatch cambió el reloj económico y puramente funcional por una declaración de modernidad guiada por las emociones.

2.  Centrarse en la imagen general, no en los números. 

Kim  y  Mauborgne  describen  el  modo  de  trazar  un  tapiz  estratégico  en  vez  de ahogarse en hojas de cálculo y presupuestos.  

3.  Ir más allá de la demanda existente. 

En vez de concentrarse en los clientes, Callaway Golf descubrió que mucha gente no jugaba al golf porque darle a la bola era demasiado difícil, así que diseñaron un palo de golf con una cabeza más grande.  Crear una secuencia estratégica correcta. Hay que construir la estrategia en el siguiente orden. Cuando la respuesta es no, hay que replantear la pregunta.  

4.  Utilidad para el comprador. 

¿Ofrece su idea de negocio alguna utilidad excepcional para el comprador? Piense que utilidad no es lo mismo que tecnología.  

Precio ¿Es el precio de su producto asequible para los compradores? Los lanzamientos en innovación casi siempre empiezan con un precio elevado que va bajando (la llamada «estrategia de desnatado»). Pero en la estrategia del océano azul es importante saber desde el principio qué precio atraería rápidamente a la masa de compradores potenciales. El volumen genera mayores rendimientos de lo que solía y, para los compradores,  el  valor  de  un  producto  a  menudo  está  estrechamente  ligado al número de gente que lo usa.

Coste ¿Puede batir su coste objetivo y lograr beneficio a un precio estratégico?

Adopción. ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción? ¿Se enfrenta a ellos? Las ideas de la estrategia del océano  azul amenazan el statu  quo y pueden  generar miedo y resistencia entre los empleados, los socios de la empresa y el público. Instruir a los miedosos. (Benítez, 2013)  

Impedimentos del Océano Azul  

A  pesar  de  sus  ventajas,  no  se  sabe  cómo  convertir  en  océano  azul  a las herramientas y métodos para probar, calibrar y analizar decisiones que sirven para operar en el océano rojo. Lo que aprendieron las empresas es a competir pero como la oferta es cada vez mayor, la clave está  en inventar demanda poniendo la energía en ideas que salgan del círculo vicioso de más de lo mismo. Del lado de los clientes la  costumbre  les impide imaginar  nuevas formas de consumo.  Cuando  se  les pregunta   suelen responder "quiero más por menos de lo conocido".  Para crear demanda fresca hay que sacar el foco del competidor, buscar alternativas y a los no consumidores de hoy. (Krell, 2012)  

Caso de Éxito: Cirque Du Soleil  

Esta empresa que fue fundada en Quebec por dos artistas callejeros que decidieron cambiar la historia del circo, es un claro ejemplo de océano azul. 

En el Cirque Du Soleil, buscaron innovar y llegar a otro público con un mayor nivel adquisitivo. Su enfoque creativo se fundamenta en presentar un circo sin animales, un trabajo con responsabilidad social y ofrecer un verdadero espectáculo. Para ello combina la música, el teatro, la danza y la más alta tecnología, elementos con los cuales crean historias inimaginables que cautivan y enamoran al público. 

Su visión es ser una organización internacional dedicada a la creación y realización de obras de arte cuya misión se fundamenta en invocar la imaginación, provocar los sentidos y evocar las emociones de las personas en todo el mundo. 

El  objetivo  es  buscar  los  sueños,  ya  que  el  Cirque  Du  Soleil  en  sus prácticas empresariales  se  esfuerza  por  posicionarse  en  la  comunidad como un  defensor responsable de cambio y cautivador. 

Entre sus valores encontramos: 

  Mantener la integralidad en el proceso creativo.

  Reconocer y respetar la contribución de cada individuo. 

  Ampliar los límites de lo posible. 

  Dibujar la inspiración y la diversificación artística y cultural. 

  Estimular el fomento del potencial de la juventud.  

Las principales competencias que tiene para realizar sus actos son:  

  Acrobacia. 

  Actuación. 

  Danza. 

  Audacia. 

  Destreza. 

  Gracia. 

  Elegancia. 

  Artes.

Los elementos diferenciadores del circo son: 

  Creación de historias con mundos imaginarios. 

  Evocar los sentimientos con historias según la cultura de cada país. 

  Llegar al público adulto, el cual tiene mayor poder adquisitivo. 

  Contribuir a la defensa de los animales. 

  Inversión en I+D para lo cual tiene su propio laboratorio de creatividad, donde las mentes más brillantes y creativos de todo el mundo elaboran proyectos para los cuales el generador de la idea asume el papel de líder desde el inicio hasta la ejecución. 

La gestión que se realiza en Recursos Humanos: 

  Incluir en la plantilla jóvenes con dificultades económicas. 

  Reclutar los mejores cantantes, bailarines, deportistas, acróbatas, técnicos y profesionales en todas las disciplinas. 

  Realizar giras de casting cada  año a la vez en diferentes  países para contratar los mejores. 

  Reclutar grupos de personas por países para que al llegar al circo se sientan respaldados por su equipo. 

  Ofrecer  a  todos  los  empleados  la  posibilidad  de  imaginar  sus  sueños  y hacerlos realidad montando su propia historia. 

  Gestionar la motivación del personal, brindando la oportunidad de hacer una carrera profesional en el circo mientras trabaja. Estas pueden ser Producción de Espectáculos, Trajes y Accesorios, Marketing, Ventas o Comunicación. 

Cirque Du  Soleil ha logrado llegar a un mercado donde no tiene  competencia gracias  a  su  innovación y  generación  en  valor. Esta empresa  trabaja incansablemente y exige a sus empleados ensayar cada acto todas las veces que sea necesario para que sencillamente no haya errores. Se proponen presentar actos con la máxima calidad. (Gutiérrez, 2013)

Conclusión  

En  un  mercado  altamente  competitivo,  una  de  las  mejores  estrategias  es  la innovación, es decir, presentar al público algo nuevo y diferente, donde no exista competencia alguna, es decir, abrir un nuevo mercado con un nuevo producto o servicio. En esto consiste principalmente la estrategia del océano azul. 

Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas. 

Referencias

• Benítez, R. (2013). Estrategia del Oceano Azul. Obtenido de http://www.benitezrafa.es/estrategia-del-oceano-azul-ejemplos/ 
• Gutiérrez, M. (2013). Los oceanos rojos y los oceanos azules. Obtenido de http://www.grandespymes.com.ar/2013/07/18/los-oceanos-rojos-y-los-oceanos-azules/ 
• Krell, H. (2012). Océano Rojo y Océano Azul. Obtenido de http://www.ilvem.com.ar/shop/otraspaginas.asp?paginanp=422&t=Oc 
• La estrategia del Océano Azul. (2010). Obtenido de http://www.neuronilla.com/index.php?option=com_content&view=article&id=600/9 

Este Artículo fue elaborado por Ing. Josué Pacheco Ortiz, bajo auspicio del Maestro Fernando  Aguirre  y  Hernández, de  la  materia  Fundamentos de Ingeniería Administrativa, de la Maestría en Ingeniería Administrativa, del Instituto Tecnológico Nacional de México, Campus Orizaba. Y apoyado bajo beca Conacyt.

Tomado de: https://www.gestiopolis.com 

7 CLAVES PARA CONSTRUIR SU ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE

No se trata de sonreír, colocar un buzón de sugerencias en un lugar “visible” o contratar a alguien para que reciba las quejas de sus clientes.

Por: Alexander Hernández *

Y si además no está convencido de que una estrategia de servicio puede potenciar sus ventas, usted está dejando de lado grandes oportunidades de crecimiento.

Actualmente, tanto las empresas como los emprendedores y trabajadores independientes, están inmersos en un entorno cada vez más exigente y competitivo pero, a su vez, lleno de oportunidades para aquellos que estén dispuestos a tomar las acciones necesarias y aprovechar dichas oportunidades en pro de su crecimiento.

Hechos relevantes como el estatuto del consumidor (cuyo espíritu es  velar por la seguridad tanto física como económica y la libertad de decisión, expresión, información y asociación de todos los consumidores en su diversidad) y el ingreso de nuevas marcas y competidores al mercado con estándares de servicio más altos; están teniendo impacto en las estrategias de las empresas y, sin duda, el servicio al cliente cobra gran relevancia como fuente de competitividad y crecimiento.

¿Qué es el servicio?

El servicio al cliente es toda actividad que una persona o empresa ofrece a un cliente en busca de su satisfacción y se constituye en el mismo instante en el que se ofrece. El servicio es un asunto de expectativas, es aquello que los clientes esperan les sea entregado en el momento, lugar y forma en que ellos lo necesitan en cada momento de verdad.

Pero ¿qué son los momentos de verdad?  Básicamente, corresponden a cada punto de contacto que tienen los clientes con la empresa, con la promesa de la marca a lo largo del ciclo de servicio. Un momento de verdad puede darse en la relación de las personas con los clientes, por ejemplo, cuando un cliente llama al área de facturación de la empresa o por el contacto con medios tecnológicos, como en el caso de los bancos y sus cajeros electrónicos. En conclusión, la sumatoria y secuencia lógica de todos los momentos de verdad se denomina ciclo del servicio.

No cometa el error de  subvalorar la importancia del servicio al cliente frente a otros componentes de la estrategia competitiva de las empresas. De hecho, el servicio al cliente es una de las grandes debilidades de las empresas colombianas, pues son pocas las que se destacan por su estrategia de servicio y su coherencia entre la promesa de la marca y las expectativas de sus clientes.

En este sentido, nunca confunda el servicio al cliente con un departamento de servicio o con un esquema de recepción de peticiones, quejas y reclamos y, en el peor de los casos, con el tradicional buzón de sugerencias. Nunca  olvide que el servicio es una función y responsabilidad de toda la organización, de todos y cada uno de los miembros del equipo.

Dado lo anterior es importante que tenga en cuenta que toda estrategia de servicio al cliente se debe apoyar en tres principios:

1. Los clientes tienen el poder. Es importante tener conciencia de que las empresas actúan en una sociedad interconectada, cada vez más informada y exigente.
2. El valor de una compañía surge del valor y calidad de sus relaciones con los clientes. Si no se generan espacios para construir relaciones duraderas con los clientes, para el largo plazo, será muy difícil mantenerse en el mercado y crecer de manera sostenida.
3. La calidad de la experiencia para los clientes. Además de atraerlos y retenerlos, las empresas deben concentrarse en la calidad de experiencias que ofrecen a sus clientes en cada momento de verdad.

Este último punto es de vital importancia en mercados, cada vez menos diferenciados, en los que el servicio se debe convertir en fuente de innovación por medio del ofrecimiento de experiencias diferentes.

En este contexto lleno de retos y oportunidades, es cuando usted debe pensar en implementar o fortalecer sus estrategias de servicio al cliente, una variable poco explorada que puede llegar a ser muy poderosa.

¿Cómo competir?

A continuación le recomendamos tenga en cuenta esta siete claves para convertir al servicio al cliente en una herramienta competitiva.

• Promueva y lidere una visión compartida: Toda la empresa debe estar enfocada en la satisfacción del cliente. Comuníquelo a todo el equipo motivando y generando compromiso. Si es necesario, recuérdeles que son los clientes los que pagan el sueldo. 
• Haga un inventario de los momentos de verdad: Identifique quienes o qué cosas tienen contacto con los clientes. Esto le dará un mapa de navegación para implementar su estrategia y mejorar la experiencia de los clientes con su marca. 
• Enfóquese en la prevención más que en la reparación: Ser proactivo a la hora de prestar servicio siempre será más rentable. Identifique las causas de insatisfacción de sus clientes en cada momento de verdad y ajuste sus niveles de respuesta. 
• Una sonrisa ayuda, pero nunca será suficiente: Para prestar buen servicio nunca sobra la amabilidad y la calidez pero recuerde que sus clientes quieren respuestas y acciones oportunas que satisfagan sus expectativas. 
• Dé importancia a su recurso humano: Entrene a su equipo en temas de servicio, motívelo permanentemente y establezca programas de incentivos por logros e indicadores relacionados con el servicio como niveles de satisfacción, disminución de quejas o disminución de la deserción de clientes, entre otros. 
• Tenga claro qué puede hacer y qué no: No comprometa su marca con lo que no puede hacer. Recuerde que el servicio es un tema de expectativas. 
• Oriente su estrategia de servicio a las ventas: Está demostrada la relación entre la satisfacción de los clientes, la lealtad y el incremento en ventas. Defina mecanismos para aprovechar la mayor cantidad de momentos de verdad para potenciar las ventas aplicando tácticas de ventas cruzadas (cross selling) o aumentar el tamaño y volumen de los pedidos (up selling).

Si siente que son muchas actividades para la realidad de su negocio, empiece sólo por una o dos. Lo importante es la constancia para empezar a ganar competitividad.

*Por: Alexander Hernández C.Gerente  AZUL Innovación & Crecimiento Empresarial. 

Twitter: @AZULinnovacion.

Tomando de: http://www.finanzaspersonales.co

QUÉ ESPERAR DE LA NUEVA ISO 45001: NUEVO ENFOQUE BASADO EN RIESGO

Como hemos informado en este espacio, para diciembre de este año 2017, está prevista la publicación de la nueva ISO 45001, que plantea un nuevo enfoque basado en el riesgo, y que asume el compromiso de disminuir los accidentes de trabajo que, en algunos casos, cuestan la vida de los trabajadores.

Para cumplir con este compromiso, la nueva ISO 45001 crea un Sistema de Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional, que se desarrolla con base en un Anexo SL, al igual que ha ocurrido con las nuevas versiones de ISO 9001 e ISO 14001.

¿Qué podemos esperar de la nueva ISO 45001?

La nueva ISO 45001 ha sido formulada, siguiendo el Anexo SL, lo que significa que toda su estructura estándar y su terminología estarán de acuerdo con otros sistemas de gestión, facilitando la integración. Pero no, esto no es todo lo que nos depara la nueva ISO 45001. Veamos:

Alineación del Sistema de Gestión de Salud y Seguridad en el Trabajo, con el contexto organizacional

Con la nueva ISO 45001, las organizaciones podrán ajustar sus Sistemas de Salud y Seguridad, con todo el contexto interno y externo que las involucra. Esto incluye, identificar riesgos y oportunidades, desarrollar un conjunto de objetivos estratégicos y, sobre todo, verificar cuales son las necesidades reales de las partes interesadas.

Todo esto permite evidenciar algo muy importante: la salud y la seguridad en el trabajo, son temas estratégicos para la organización, y como tal, deben ser considerados dentro de todos los sistemas de la misma.

Mayor compromiso de la Alta Dirección

De acuerdo con la evolución de otras normas – ISO 9001 -, la nueva ISO 45001 incorpora un mayor compromiso de la Alta Dirección. Para ello, los gestores tendrán que entender y aceptar la responsabilidad que tienen de proteger la integridad de sus colaboradores.

La Alta Dirección tendrá que mejorar la comunicación con las partes interesadas de su Sistema de Gestión de Salud y Seguridad en el Trabajo, además de dirigir y capacitar a las personas para contribuir con la mejora del sistema.

Nuevo enfoque basado en el riesgo

Uno de los principales beneficios de un sistema de gestión orientado a cuestiones de salud y seguridad en el trabajo, consiste en la protección de la vida humana, ante las fatalidades ocasionadas por accidentes. Con la nueva ISO 45001, podemos esperar una norma que se enfoca en la prevención, desarrollando una mentalidad de riesgo en la organización.

Es claro que las fuentes y las situaciones de riesgo son muchas: la radiación, la temperatura, la presión, son algunas de ellas. Pero también se deben considerar situaciones como la carga de objetos pesados, los ambientes con ruido excesivo…

La lista puede ser interminable. Sin embargo, la nueva ISO 45001 proporciona herramientas para minimizar los riesgos, ya que el desarrollo del sistema estará enfocado en la identificación y contención de todos los riesgos existentes en la organización.

¿Cómo planificar e implementar acciones enfocadas en el riesgo en la nueva ISO 45001?

La planificación de acciones para abordar los riesgos y oportunidades, implica considerar, entre otros, los siguientes aspectos, a la luz del nuevo estándar ISO 45001:

• Evitar los riesgos.
• Eliminar las fuentes de riesgo.
• Disminuir las probabilidades de accidentes y minimizar el impacto, en caso de ocurrencia.
• Compartir el riesgo.
• Retener el riesgo, con base en una decisión comunicada.
• Tomar algunos riesgos, como herramienta para aprovechar alguna oportunidad.

ISO 45001, seguro determinara la creación de Sistemas de Gestión en muchas organizaciones, con un enfoque basado en el riesgo, para mejorar la confianza y la satisfacción del cliente, y establecer así una cultura de prevención y mejora, que aporte beneficios tangibles a la organización. Ya es poco lo que debemos esperar. En diciembre de este año, la nueva ISO 45001 estará publicada.

Si lo desea, IDEA CONSULTORES & ASESORES S.A.S. puede ayudarle en el proceso de transición o en la implementación, control, medición, mejora  y todos los temas de su Sistema de Gestión (ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001  y otras normas). Contáctenos, uno de nuestros profesionales lo visitará.

Tomado de: https://www.isotools.org/