QUÉ SIGUE DESPUÉS DE LA CERTIFICACIÓN? ¿CÓMO PODEMOS MANTENER LA DISCIPLINA DE MEJORA?

Muchas empresas después de haber conseguido la certificación de su sistema de gestión se plantean una interrogante. ¿Qué sigue después de la certificación?.

Por: Carlos Alberto De Gracia Núñez

La principal razón a esta pregunta es no haber enfocado correctamente los objetivos del proceso de implementación del sistema de gestión. Haber olvidado que el sistema es el “medio” y que el verdadero propósito se encuentra en los objetivos de la empresa. Haber olvidado que el sistema debe ser un instrumento para la implementación de la estrategia de la empresa.

Con la certificación del sistema el trabajo no concluye, más bien la empresa enfrenta nuevos retos:

· ¿Cómo conservamos la disciplina alcanzada por la implementación?

· ¿Cómo mejoramos nuestra curva de aprendizaje y retenemos las mejoras obtenidas?

· ¿Cómo fomentamos la gestión por procesos en todos los niveles de la organización?

· ¿Cómo somos más eficaces y eficientes?

· ¿Cómo agregamos valor a nuestros clientes?

· ¿Cómo consolidamos ese esfuerzo inicial por desarrollar una cultura de calidad en la empresa?

Si ustedes analizan estos retos y otros específicos de su organización, haber alcanzado la certificación, es solo una etapa del proceso de implementación, mantenimiento y mejora del sistema de calidad. Muchos de estos retos, son más estimulantes que la certificación misma. Posiblemente, lleguemos a la conclusión que la certificación no es más, que un punto de partida.

En mi experiencia me ha tocado ver que las empresas llevan planes rigurosos para implementar el sistema. Sin embargo, estos planes terminan con la certificación. Yo veo necesario que estos planes vayan más allá y planteen como se va a dar el proceso de mejora, después de la certificación. Si bien es cierto, el sistema incorpora algunas herramientas para el mantenimiento y la mejora de las buenas prácticas. También es cierto, que esto puede ser limitado y que la empresa debe preguntarse si las herramientas actuales son válidas para afrontar los cambios del entorno y los nuevos retos de la organización.

Es importante recalcar que la norma incluye como un requisito, en la sección 8.5.1, el mejoramiento continuo de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto debe motivar a la organización a evaluar frecuentemente, si las herramientas actuales y la gestión de los procesos, aportan valor a la organización y le permiten ser más eficaz y eficiente.

Cabe destacar que cuando se elaboró la norma ISO 9001, no se hizo pensando en que las organizaciones terminaran el proceso de mejora cuando estuvieran cumpliendo sus requisitos. Más bien, dentro de la familia de normas ISO 9000, se desarrolló la norma ISO 9004 con el propósito de que sirviera de guía a aquellas organizaciones que quisieran impulsar un proceso de mejora.

Es así, como existen al menos dos elementos que podrían ser utilizados para ir más allá de la certificación. Estos son la norma ISO 9004, utilizada como una guía y la norma UNE 66174 (Guía para la evaluación del sistema de gestión de la calidad según la norma UNE-EN ISO 9004:2000. — Herramientas y planes de mejora). Estos documentos profundizan en temas específicos de los sistemas de gestión de la calidad, con el fin de aumentar la capacidad de los procesos para ser más eficaces y eficientes.

La norma UNE 66174 permite medir el nivel de madurez del sistema de gestión para cada uno de los ocho principios básicos de gestión, desde un nivel “inicial” hasta un nivel de “clase mundial”. Una vez que las organizaciones se evalúan se dan cuenta que aquellas que se encuentran certificadas están entre un nivel 2 y 3 de madurez, lo cual representa una gran oportunidad de mejora (la cual se puede traducir en planes específicos de acción). Es importante recalcar que el ritmo de las mejoras lo decide la organización. Estos documentos son solo referencias.

Estos documentos no son certificables, pero dan orientación sobre como fortalecer la gestión de la calidad en nuestras empresas. Además, trabajar con una guía, le da a la organización la ventaja de adelantar los futuros requisitos de la norma ISO 9001.

Para concluir recuerde que es importante planificar cómo vamos a mejorar nuestro sistema de gestión, cómo vamos a mantenerlo alineado a los verdaderos objetivos, los objetivos de la organización.

Tomado de: http://qualitytrends.squalitas.com/

5 PASOS CLAVE DEL COACHING

Las nuevas realidades que enfrenta la empresa en todos sus ámbitos de acción están exigiendo de los niveles de mando que sean cada vez más “coachers” del personal bajo su mando.

 Las palabras “coacher” y “coaching” se han colado en el castellano y en la jerga de las empresas de habla hispana ya disfrutan de plena carta de validez. En algunos casos se sustituye por “entrenador” o “entrenamiento”, para certificar el origen deportivo de estos términos. 

Sin embargo, en la actualidad el concepto de “coaching” va mucho más allá del simple entrenamiento tradicional. El entrenamiento puede referirse a una tarea, una función, una actividad, y punto. Mientras que el coaching en su concepción actual implica guiar y llevar de la mano a una persona no sólo para que realice mejor determinadas tareas o funciones (que también lo prevé), si no, además, para provocar un cambio interior en el “entrenado”, un cambio que puede, incluso, implicar una transformación de sus valores personales más profundos. 

En otras palabras, no se trata tan sólo de habilidades y pericia operativas, si no, en especial, de actitudes y comportamientos; de modificar, si es necesario, la visión del mundo del asistido.

Como vemos, cumplir la función de coacher puede requerir tiempo, esfuerzo y dedicación. Pero, además, implica conocer esta actividad y disponer de guías de trabajo. Entre las muchas guías disponibles para realizar un coaching eficaz, vamos a centrarnos en los pasos que son clave para alcanzar los resultados procurados. Esos pasos son los cinco siguientes:

• Primer paso DETERMINAR LAS NECESIDADES DEL ASISTIDO.
• Segundo paso ESTABLECER CONFIANZA Y EXPECTATIVAS MUTUAS.
• Tercer paso ACORDAR CON EL EMPLEADO LOS RESULTADOS ESPERADOS.
• Cuarto paso RESPALDAR LOS AVANCES.
• Quinto paso EVALUAR LOS PROGRESOS DEL ASISTIDO.

Primer paso: DETERMINAR LAS NECESIDADES DEL ASISTIDO

Como es lógico, el primer paso consiste en identificar y definir con la mayor precisión posible cuáles son las carencias del asistido. Si se tratan de habilidades operativas, la identificación se hace fácil. Pero, cuando se trata de actitudes y comportamientos, no siempre es fácil identificar con precisión las carencias del empleado. Deben realizarse los mayores esfuerzos para señalar con precisión ese tipo de carencia. Pero en todo caso:

Es necesario llegar a un acuerdo con el asistido sobre sus debilidades o carencias y el impacto que tienen las mismas en su desempeño.

Si el asistido no es consciente de sus posibles fallos, muy difícilmente logrará superarlos por más ayuda que reciba del coacher.

Segundo paso: ESTABLECER CONFIANZA Y EXPECTATIVAS MUTUAS

El asistido, además, debe ser llevado a un plano de apertura, comprensión y libertad de expresión. El coacher nunca deberá adoptar la postura de juez o superior inflexible quese reúne con el asistido para “sentar cátedra”. Debe quedar muy claro en la mente del asistido que el coaching tiene un único objetivo: ayudarle a hacer mejor su trabajo. Si lo logra, tendrá mayores posibilidades de avances y promociones dentro de la organización. 

La mejora personal debe convertirse en una meta obligatoria tanto para el asistido como para el coacher. Para tales fines, la primera sesión de coaching debe establecer el tono de las futuras interacciones.

Tercer paso: ACORDAR LOS RESULTADOS ESPERADOS

Esta es una etapa crucial que a menudo se pasa por alto en otros tipos de programas de entrenamiento. En ella, el asistido y el coacher se hacen responsables de lograr metas específicas y mensurables, que se establecen por escrito u oralmente. 

Estos resultados concertados se convierten en los criterios con los que se van a medir los avances que se irán alcanzando en el proceso de coaching.

Cuarto paso: RESPALDAR LOS AVANCES

Para consolidar las nuevas habilidades actitudes y comportamientos en el empleado (hasta que se conviertan en una segunda naturaleza en él), la retroalimentación es fundamental. Durante todo el proceso del coaching, el asistido debe recibir por parte del coacher todas las expresiones necesarias que le permitan sentirse bien consigo mismo por los pasos dados y desarrollar la ambición de seguir mejorando. 

Esto no quiere decir que al asistido hay que decirle que todo está bien: si está mal, está mal y hay que corregirlo. Pero, sí quiere decir que el coacher no debe “ahorrar” palabras y expresiones de felicitación y aliento cuando el asistido está haciendo las cosas bien.

Quinto paso: EVALUAR LOS PROGRESOS DEL ASISTIDO

Finalmente, es necesario medir continuamente los avances del asistido, en qué cosas ha cambiado o no, si se están cumpliendo o no las metas del coaching fijadas en el tercer paso. 

Esas evaluaciones deberán ser analizadas y ponderadas conjuntamente con el asistido. No se trata de “calificaciones”, si no de saber si el proceso se está desarrollando como previsto, dónde hay que introducir medidas correctoras, que aspectos es necesario enfatizar, etcétera.

Tomado de: https://www.emprendices.co/