ES EL LÍDER EN SU ORGANIZACIÓN? CÓMO ESTA SU ENTUSIASMO?

Nada es tan contagioso en las organizaciones como el entusiasmo... 

Hemos acudido a esta célebre frase de George Bulwer para motivar a los líderes que se encargan habitualmente de mover, impulsar, empujar y motivar a sus equipos en los diferentes trabajos y proyectos. 

Pues arriba ese ánimo! Los efectos de ver a un líder alegre y motivador son palpables en el corto plazo: los resultados. Y los líderes deben dar ejemplo.

QUÉ PRECIO LE PONGO A MIS SERVICIOS PROFESIONALES?

Ésta es una pregunta que quienes ejercen su profesión en forma independiente se hacen habitualmente. ¿Cuanto le cobro a mis clientes? 

El tiempo que se dedique a analizar las decisiones de precios estará muy bien invertido, ya que son la clave de la viabilidad económica de la actividad.

Cuando se piensa en precios, los principales conceptos que deberíamos tener en cuenta son los costos, los clientes y la competencia.

Con respecto a los costos, es muy difícil calcularlos ya que el principal costo está dado por nuestro tiempo, y además estamos hablando de un costo implícito (costo de oportunidad), que puede ser estimado de manera indirecta. 

Algunos especialistas dicen que para hacer éste cálculo debemos dividir el mejor sueldo al que podríamos aspirar por la cantidad de horas trabajadas y obtener un estimativo por hora, lo que nos comenzaría a orientar. Luego a ésto deberíamos sumarle los gastos fijos en los que incurriríamos por tal actividad (matrícula, oficina, viáticos, etc.).

Sin embargo, hasta aquí sólo se obtuvo una base o un piso. Tenemos que tener en cuenta los otros dos factores que no son menos importantes.

En el caso de los clientes, tenemos que tener en cuenta al momento de ponerle un precio a nuestros servicios que no todos los potenciales clientes son iguales, y tenemos que actuar en consecuencia. 

Ésto representa una oportunidad para la política de precios ya que existe la posibilidad de segmentar el mercado. Con ésto se quiere decir que se pueden ofrecer diferentes paquetes de servicios con distinción en precios para diferentes grupos de clientes o inclusive se podría ofrecer el mismo servicio a diferentes precios. Para ello debemos definir adecuadamente las condiciones que deben cumplir los clientes para acceder a cada categoría de precios y/o servicios.

Otro factor a tener en cuenta son los competidores, ya que por lo general no estamos solos en el mercado. Una de las claves es evitar atraer clientes sólo mediante precios bajos. Ésta estrategia, si no está bien planeada, es muy riesgosa para nuestro negocio, ya que las decisiones de precios como no requieren inversión alguna y son relativamente fáciles de implementar, pueden ser rápidamente igualadas por los competidores. 

Otra consecuencia es el efecto sobre la percepción de calidad de nuestros servicios profesionales. En muchos casos un precio bajo podría asociarse a un servicio de calidad inferior con las obvias consecuencias negativas que ésto representa para Ud. y para el mercado de su profesión.

Entonces, considerando de manera simultánea éstas tres variables, al menos se podrán considerar algunas alternativas para llegar a definir un precio aproximado por nuestros servicios profesionales.

Si bien todos éstos factores son subjetivos, existe un cuarto que gana por lejos… que es el valor que agregamos a nuestro trabajo por nuestra propia percepción del servicio a prestar que, además de lo mencionado arriba, pasa a engrosar el precio final por calidad de servicio, experiencia en el rubro, mayor especialización, referencias comprobables de éxito, etc.

Tomado de: http://www.pablogiugni.com.ar/

APLICACIÓN PRÁCTICA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: EL MAPA ESTRATÉGICO I

En este punto, ya debemos conocer la forma de resumir nuestra estrategia, definir sus elementos y hacerla entendible, clara y concisa.

Ya sabemos que, tras esto, viene la creación de la estructura organizativa, cuyo desarrollo debe responder a las necesidades de la estrategia.

Esta estructura también nos servirá para ver el alcance del despliegue del Cuadro de Mando Integral, hacia dónde lo queremos llevar. El siguiente paso que nos hará avanzar en el camino hacia la ejecución de la estrategia, será construir nuestra hoja de ruta, es decir, el mapa estratégico.

EL MAPA ESTRATÉGICO

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral está integrado por tres grandes elementos, el primero de ellos es el Mapa Estratégico. La finalidad de esta herramienta es guiar, expresado de otra forma, es lo que marca a la organización la hoja de ruta y lo que indica si se está siguiendo adecuadamente o no. Por establecer una metáfora, se podría decir que es el GPS de los miembros directivos. En segundo lugar, la información del Mapa Estratégico: indicadores, inductores, proyectos, responsables, etc, debe ser volcada en el Cuadro de Mando Integral. Por último, atendiendo a la necesidad de analizar y medir los datos que arroje nuestro CMI, acudiremos a la automatización a través de un software de gestión.

¿Cómo se construye el Mapa Estratégico?

El Mapa Estratégico debe construirse en base a cuatro preguntas. Como ya mencionamos en el artículo anterior “Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral: La Estrategia II”, en el que tratamos el asunto de los elementos estratégicos, nuestro objetivo prioritario y que representa la cima que queremos alcanzar, es lo que hemos definido como la visión. Una vez sabemos esto, la primera pregunta que debemos hacernos es:

• ¿Cuál va a ser nuestro modelo económico? Es decir, para alcanzar nuestra visión, qué resultados financieros debemos obtener. Saber con la máxima exactitud cuál va a ser nuestra estructura de costes e ingresos, cómo optimizaremos los primeros y maximizaremos los segundos.
• ¿Cuál va a ser nuestra propuesta de valor? Esta pregunta es, quizá, la más importante. Debemos identificar lo que nos hace diferentes de nuestros competidores. La propuesta de valor debe transmitir aquello que justifica que nuestro producto sea elegido y comprado por encima de opciones que dan respuesta a la misma necesidad. Si la propuesta de valor es buena, el coste que solicitamos por nuestro producto pasa a convertirse en secundario, dejando de ser el factor clave en la decisión de compra.
• ¿Cuáles serán nuestros procesos clave? En este punto es importante hacer un ejercicio de introspección en nuestra organización y concretar cuáles serán esos procesos en los que debemos ser excelentes para hacer posible que al cliente le llegue esa propuesta de valor por nuestra parte.
• ¿Está preparada la organización a nivel motivacional? El equipo no sólo debe tener las competencias necesarias para ejecutar nuestra estrategia, también es necesario que exista motivación suficiente para impulsar a las personas, y tal cosa se consigue a través de una cultura corporativa sólida. En caso de no haber motivación en los miembros del equipo, la organización debe poner solución a este problema.

Estos son los criterios que nos permitirán construir nuestro mapa estratégico desde arriba hacia abajo, empezando por los resultados financieros y terminando por los activos intangibles. Este planteamiento se invierte cuando el Balanced Scorecard se pone en marcha, ya que la ejecución parte desde nuestros activos intangibles para alcanzar resultados medibles, a través de procesos de feedback y aprendizaje.

El marco conceptual del mapa estratégico pretende alinear los activos intangibles, es decir, las personas, sus competencias y todo lo relacionado con la cultura corporativa; con los procesos críticos para crear valor para accionistas y clientes.

Se deben tener en cuenta varios aspectos. Encabezando el mapa se encuentra el valor a largo plazo, lo que llamamos “visión”, que es el objetivo último que pretende alcanzar la organización. Después, el mapa cuenta con dos estrategias, dos grandes bloques: por un lado, la estrategia de crecimiento y, por otro, la estrategia de productividad. Las hojas de ruta deben llevarnos hacia el crecimiento y la productividad, esto es, crezco más siendo más productivo, genero más valor.

En siguientes artículos conoceremos el resto de las claves para entender el mapa estratégico.

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DIRECCIÓN POR OBJETIVOS: TAMBIÉN EN CENTROS EDUCATIVOS

La Dirección por objetivos es un estilo de dirección eficaz y motivador, ya que el directivo distribuye entre sus colaboradores no las tareas, sino los objetivos que hay que cumplir, dejando en sus manos la iniciativa en cuanto a los medios. 

Por tanto, dirigir por objetivos significa delegar decisiones y también señalar previamente los criterios según los cuales se van a juzgar los resultados.

Este nuevo enfoque de la función directiva centra su preocupación en el para qué del centro educativo, en la capacidad de integrar sus objetivos con un alto nivel de compromiso y aceptación por parte de los componentes de la comunidad educativa, manteniendo en función de esos objetivos la identidad del centro y propiciando la renovación continua del mismo en una constante adaptación de la institución al medio social en que vive. Para ello, obviamente, los objetivos del centro deben estar claramente definidos.

Tres aspectos, estrechamente relacionados, destacan en la dirección por objetivos: planificación participada, coparticipación y corresponsabilidad.

El personal del centro debe participar en la elaboración y planificación de los objetivos institucionales, así como llevar a cabo una participación conjuntamente con sus compañeros, teniendo en cuenta que para que otros puedan realizar las tareas que tienen encomendadas, primero otros deben realizar las suyas. Se crea una motivación a través del compañerismo.

Las funciones del director en este contexto son:

• Concepción del centro global, considerado como un todo
• Actitud motivadora, creativa y potenciadora de compromisos individuales
• Determinación concreta, específica y compartida de los objetivos individuales
• Planificación participativa de actividades
• Asignación concreta de responsabilidades de cada uno en los resultados
• Coordinación de las aportaciones de los sectores de la comunidad escolar
• Renovación constante de las metas de la organización en base a los resultados
• Mantener una estructura relacional
• Dirección centrada en tareas de impulso, motivación, apoyo y comprensión
• Aceptación de responsabilidades compartidas por todos
• Alto grado de comprensión y aceptación de los objetivos.

Los objetivos institucionales deben fijarse en las siguientes áreas:

• Productividad de la organización: dónde se tiene en cuenta la evolución de los alumnos
• Integración en la organización: desarrollo personal y profesional de los docentes, su participación en la toma de decisiones e innovación y cambio
• Salud de la organización: buen funcionamiento de los recursos humanos y materiales con el entorno
• Realimentación de la organización: teniendo en cuenta los resultados de objetivos de análisis de la situación y del proceso de rectificación.

En todo centro educativo que quiera seguir la metodología de la dirección por objetivos, se deben definir los mismos y realizar una planificación de cómo se llevará a cabo la consecución de dichos objetivos, siempre contando con la colaboración de toda la comunidad educativa (personal del centro en primer lugar, padres y alumnos en segundo).

Es muy importante que el personal del centro se sienta integrado en la consecución de los objetivos y actúe de forma conjunta con el resto de personas. Para ello, el director debe desempeñar su papel de coordinador de todo el proceso, ayudando y motivando en todo momento a sus colaboradores.

Para hacer más llevadera esta función, una solución Balanced Scorecard o CMI, que permite al centro definir sus objetivos estratégicos, además de iniciativas, etapas y tareas derivadas de éstos. Y unos indicadores y metas, que permiten ver la evolución y consecución de los objetivos.

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LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS: TÉCNICAS PARA CONSEGUIRLA

La motivación es uno de los factores principales que pueden influir en la productividad de un trabajador y por tanto la de la organización.

Además, un trabajador motivado, será un referente y un elemento motivador para el resto de compañeros, favoreciendo así un clima laboral positivo, productivo y adecuado para la consecución de los objetivos de la organización.

No es algo que debamos tomar a la ligera ya que como vimos en artículos anteriores, los trabajadores son la principal herramienta productiva y desde la selección hasta la medición del trabajo de estos, se pueden tomar acciones que la maximicen, consiguiendo un doble objetivo. Por un lado, por supuesto, un incremento de la eficiencia y por otro, la contribución y el mantenimiento de la satisfacción personal y el desarrollo de los empleados, lo que es nuestro deber como empresa, en materia de responsabilidad social.

Existen muchas técnicas y métodos que se pueden aplicar de forma sencilla para aumentar la motivación de los empleados, bien aplicadas en conjunto como una adecuada política de recursos humanos (lo cual es imprescindible a largo plazo) o bien aplicadas de forma aislada evaluando los resultados sobre el clima laboral para identificar las más efectivas en nuestra organización.

Veamos algunas de las técnicas más efectivas para la mejora de la motivación:

1. Mejora de la auto motivación: es una de las más sencillas ya que no requiere ningún tipo de inversión económica, sólo un adecuado proceso de selección donde se busque la adecuación plena del trabajador al puesto. Puede que el proceso de contratación sea más largo, que pasen decenas de candidatos hasta llegar al adecuado; Sin embargo, cuando se encuentre al trabajador que realmente se siente a gusto con su trabajo, con su puesto y sus funciones, se habrá conseguido un trabajador auto motivado ya que cuanto más te gusta lo que haces, menos ganas tienes de llamarlo “trabajo”.
2. El factor económico: no hablamos solo del aumento del salario si no de la percepción de justicia de este, es decir, en cualquier empresa no se pueden evitar las comparaciones entre funciones y salarios de unos y otros, generando descontentos y conflictos. Por esta razón es recomendable el establecimiento de un sistema salarial escalonado, transparente y al que cualquier trabajador (capacitado, por supuesto) fuera capaz de acceder mediante promoción interna y esfuerzo.
3. Mejora del puesto de trabajo: el dinero no lo es todo. Uno de los grandes factores para el desarrollo profesional de una persona, independientemente del puesto, suele ser el incremento de su responsabilidad, funciones, tareas, asignaciones de proyectos, coordinación de departamentos y personas… Si bien este aspecto ha de ser consensuado con el trabajador ya que no todas las personas tienen este afán de asunción de responsabilidad (y salario) como meta, si no que prefieren otro tipo de recompensas y con esta, conseguiríamos el efecto contrario.
4. Agradecimiento y reconocimiento: un simple “buen trabajo” o la mención del trabajador en público, o en el informe definitivo que se entrega al cliente, una nota de agradecimiento, una pequeña celebración por la consecución de un proyecto… Este tipo de cosas pueden tener un efecto que no imaginamos en la motivación de una persona, además de ser justas.
5. Establecimiento de objetivos y metas: por norma general, un hito en el horizonte nos anima a seguir caminando y de esta manera, los objetivos motivarán a su consecución siempre que estos están bien establecidos y la recompensa sea adecuada.
6. Formación y desarrollo profesional: del mismo modo que el ascenso es una recompensa para un trabajador implicado, la formación es signo de que la empresa lo desea mantener y potenciar sus habilidades y capacidades. Una forma práctica y productiva de decirle que se cuenta con el para el futuro.

Estas son solamente algunas técnicas. Conociendo a los empleados, sus caracteres y expectativas se pueden desarrollar infinidad de estas técnicas. 

Es muy importante cambiar el paradigama sobre la motivación y los estímulos a los colaboradores de la organización. No todos los estímulos implican erogaciones ecopnómicas o se traducen en pagos monetarios.  Es necesario analizar y contemplar la posiblidad de los "salarios no monetarios", como por ejemplo las compensaciones, las felicitaciones escritas, los horarios flexibles, los reconocimentos públicos, entre muchos otros.

Sea cual sea la que empleemos, el conjunto que decidamos implemntar, es importante que sepamos el rendimiento que se obtiene con ellas, para lo que es imprescindible la medición del clima laboral, el control del rendimiento corporativo o una gestión por objetivos.

Tomado de: https://www.isotools.org

6 LINEAMIENTOS AL EQUIPO PARA LA EXITOSA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001

Cuando la organización toma la decisión de implementar un Sistema de Gestión de Calidad certificado bajo los requisitos del estándar internacional ISO 9001:2015, es importante considerar una serie de retos y desafíos a los que tendrá que hacer frente y para lo que se requiere previamente preparar a el equipo.

Consideraciones para preparar a tu equipo para la implementación de ISO 9001

Veamos a continuación estos desafíos a los que estamos haciendo referencia y para los que es necesario preparar a tu equipo para la implementación de ISO 9001.

Retos en la implementación de ISO 9001

Durante la implementación de un proyecto como este, cada organización hará frente a un serie de desafíos que exponemos a continuación junto con las posibles soluciones recomendadas ante los mismos:

1.- Surgen opiniones diferentes

Al estar formada la oganización por varios miembros, es normal que tienda a surgir opiniones diferentes respecto a cómo debería ser el Sistema de Gestión de la Calidad, la accesibilidad al mismo, así como sobre los objetivos previstos.

La solución ante tal desafío es planificar una reunicón con el la Alta Dirección, para dar orientaciones sobre la forma considerada más óptima para lograr una alineación del SGC que permita dar cumplimiento a los principios de la norma ISO 9001, así como poder tomar las decisiones oportunas respecto al formato y objetivos del mencionado Sistema de Gestión de la Calidad.

Tras esta reunión, es aconsejable hacer una presentación de todo lo decidido respecto a tal SGC, al resto de empleados. A través de esta presentación también se puede recoger opiniones y sugerencias que puedan aportar valor al SGC.

Con esta presentación, estamos dando comienzo al proceso de formación y capacitación de nuestros empleados. El mayor o menor éxito de este proceso va a influir en el grado de suavidad con el que se lleve a cabo la implementación.

2.- Hacer uso de consultas y participación como manera de eliminar los temores

A través de las consultas y el fomento de la participación de todos los miembros, logramos una mayor involucración de todos estos en el proceso de implementación del SGC, lo cual ofrece una mayor garantía de que contaremos con el apoyo de todos ellos a futuro.

De esta forma, hacer partícipes a nuestros empleados en la construcción de mapas de procesos o en el procesos de documentación de información vital para la organización puede generar importantes beneficios para la organización.

3.- Garantizar la efectiva aplicación del liderazgo

Otros de los desafíos que surgirán y para lo que es necesario preparar a tu equipo para la implementación de ISO 9001 es el hecho de asegurar de que los líderes de la organización en cuestión aplican de manera adecuada los requisitos sobre Liderazgo que recoge la citada norma.

El comportamiento adoptado por la Alta Dirección y la aplicación efectiva del liderazgo será un ejemplo a seguir para todos los empleados de la organización, logrando de esta forma que la implementación se lleva a cabo sin problemas.

4.- Disipar rumores y malestar

Cuando se incia un proyecto de implementación del SGC en la organización, suele comenzar ciertos rumores sobre el por qué se está llevando a cabo. Uno de los pensamientos más frecuentes entre los empleados es que con ello, se pretende reducir el número de trabajadores, lo que lleva a generar malestar y cierta desconfianza entre los miembros.

Por ello, para evitar tal situación, es más que recomendable, que la Alta Dirección, aclare los objetivos perseguidos con tal implementación del SGC, a través de una clara acción de liderazgo, una comunicación precisa y una regulación adecuada de la fuerza de trabajo durante el citado proyecto de implementación.

5.- Asignación de recursos correcta

La organización debe asegurar que los recursos han sido asignados en la forma correcta para que el proyecto pueda implementarse con éxito. Esto supone que al realizar el reparto de tareas adicionales que conlleva el citado proyecto entre los empleados, la Dirección se asegure de que tales empleados tienen a su disposición todos los recursos disponibles para poder realizarlas sin impedimentos.

6.- Seguimiento de los procesos del SGC durante su ejecución

Es importante definir unos indicadores de rendimiento clave de nuestros Sistema de Gestión de Calidad, para lograr tener una revisión de cómo están funcionando los procesos integrantes del SGC a fin de poder detectar posibles errores y aplicar las medidas correctivas necesarias.

A ello, le sumamos la importancia de realizar eficientes procesos de auditoría interna.

Como vemos, la correcta aplicación del liderazgo, la consulta y participación de los colaboradores, junto con la comunicación a los mismos, unido a las pertinentes auditorías internas y procesos de revisión por parte de la Dirección; hacen que el proceso de implementación del SGC resulte exitoso y vaya encaminado hacia la mejora continua.

Finalmente, en la metodología desarrollada por IDEA Consultores & Asesores S.A.S., está claro que la implementación exitosa NO puede ser ajena a dos principios elementales que la organización debe poner en práctica: Primero, el evidente liderazgo en todos los niveles de la organización iniciando con la Alta Dirección, y Segundo, la participación efectiva y práctica de TODOS los colaboradores. Así se alejan los fantasmas de no apropiar el Sistema y de no obtener los recursos necesarios para su correcto funcionamiento.

Tomado de: http://www.isotools.com.co/

GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN CENTROS EDUCATIVOS

La gestión por competencias se ha convertido, en los últimos años, en un modelo integrador y orientador de las diferentes políticas de Recursos Humanos. 

Pese a que las principales experiencias se producen en empresas privadas, progresivamente el mundo educativo está apostando por este modelo, asumiendo los retos y ventajas que comporta.

La definición nos dice que las competencias con características de la persona relacionadas con una actuación de éxito en su puesto de trabajo.

Podemos destacar de las competencias las siguientes características

• En el concepto de competencia se integra el saber, el saber hacer y el saber ser.
• Se constituye de conocimientos, habilidades y actitudes que producen resultados tangibles, y su medida nos informa del grado de dominio conseguido.
• Tiene relación con la acción: se desarrolla, se actualiza en la acción.
• Está vinculada a un contexto, a una situación dada.
• Facilita la resolución eficaz de situaciones laborales conocidas o inéditas.
• Es educable.

Las competencias profesionales del profesorado las podemos definir como el conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes que hacen una docencia de calidad.

Cada vez más son los centros que optan primero de todo por evaluar a sus docentes para poder analizar que nivel presentan sus competencias y posteriormente en base a dichas competencias poder mejorar mediante planes de formación.

Porque aplica los conceptos de Gestión de Competencias para la mejora de la gestión de las personas y como complemento a la Gestión de la Calidad en el centro educativo.

Los sistemas de gestión de la calidad han puesto de manifiesto, la necesidad de tener en cuenta a las personas, planteando la evaluación y el desarrollo de competencias. En este sentido, La ISO 9001, establece que “la organización debe determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto”. No se habla de cursos, sino de gestionar las competencias de las personas.

Además hay una norma específica para la gestión por competencias , la UNE 66173:2003, donde se podrán encontrar definiciones, métodos de evaluación, indicadores de gestión.

Esta norma analiza la gestión de las competencias para el control de los procesos. Esta gestión tiene como objetivo final la conformidad de la calidad de la enseñanza, la satisfacción de las familias y el desarrollo de las competencias para la mejora del desempeño social, educacional y ambiental de la organización.

Tomado de: https://www.isotools.org

LAS CUALIDADES DE UN BUEN AUDITOR INTERNO

Un auditor debe disponer de una serie de cualidades: ser ético, de mentalidad abierta, diplomático, observador, versátil, tenaz, objetivo y decidido.

Si tenemos en mente que la auditoría interna es una herramienta para el mantenimiento y la mejora del sistema de gestión que tengamos implantado y le damos la importancia que se merece, no podemos olvidarnos de una de las figuras que participan de forma activa en ella: los auditores. Por esta razón, para que la auditoría cumpla los objetivos para los que se realiza, la persona que ejerce el puesto de auditor debe disponer de unos conocimientos, experiencia laboral y en auditorías y unos atributos personales específicos.

Aunque solemos poner más hincapié en la formación y la experiencia de un auditor, en este artículo voy a poner en relevancia aquellos atributos o cualidades que debe poseer y cultivar para lograr así estar de acuerdo y promover los principios de la auditoría.

El perfil del Auditor

La Norma ISO 19011, Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión, nos indica, además de otros aspectos, cuáles son las competencias, criterios y mantenimiento y mejora de la competencia del auditor, marcando la relevancia que ocupa este dentro de la correcta ejecución de una auditoría.

Si vemos la auditoría, ya sea interna como externa, como una herramienta de mejora y análisis del estado del sistema de gestión que permite comprobar el seguimiento y la verificación de la implementación eficaz de este, y señala las nuevas pautas a seguir para alcanzar los objetivos en el caso de que se evidenciaran desviaciones del camino marcado inicialmente, el papel del auditor, como ya hemos dicho anteriormente, se nos muestra de especial relevancia.

Por esta razón, el auditor debe disponer de una competencia que se demuestra con una aptitud clara para aplicar los conocimientos y habilidades adquiridos mediante la formación, haber alcanzado un nivel óptimo de experiencia en auditorías, así como con una serie de cualidades que debe promover y potenciar.

Cualidades del Auditor

Las cualidades que deben definir a un auditor son las siguientes:

• Ser imparcial, sincero y honesto.
• Ser discreto y comprender el concepto de confidencialidad.
• Tener la mente abierta para considerar ideas y puntos de vista alternativos.
• Ser diplomático y tener tacto con el trato con las distintas personas.
• Ser firme. En este punto es importante destacar que en la auditoría el auditor no debe negociar con el auditado sobre la inclusión o eliminación de una determinada no conformidad en el informe final ya que, de esta forma, desvirtúa la eficacia de esta. Es decir, aunque se actúe de manera responsable y ética, algunas decisiones tomadas por el auditor pueden no ser populares, pudiendo llegar a causar desacuerdos y confrontaciones que no deben llevar a la negociación para la aceptación del informe.
• Tener una alta capacidad de observación.
• Tener instinto para ser consciente y comprender las situaciones.
• Adaptarse fácilmente a los distintos contextos, es decir, ser versátil.
• Tener una clara orientación hacia la consecución de los logros definidos como metas.
• Alcanzar conclusiones basadas en razonamientos lógicos y el análisis de las distintas evidencias.
• Estar seguro de sí mismo.
• No tener prejuicios que limiten o eliminen su objetividad.

La actualización como trabajo continúo del auditor

Estar en constante actualización, al igual que en otros aspectos de los sistemas de gestión ya sean de Calidad según la Norma ISO 9001, Ambiental según la Norma ISO 14001, Seguridad Alimentaria según la Norma ISO 22000 o de Seguridad de la Información según la Norma ISO 27001, por poner unos ejemplos, es necesario en el campo del auditor.

Para ello dispone de varios medios que permitirán, entre varios conceptos más, estar al día de las distintas revisiones de los sistemas de gestión, potenciar su desarrollo personal que permita que las cualidades adquiridas se remarquen y se conviertan en un buen hábito, etc., como pueden ser:

• Formación especializada.
• Asistencia a seminarios, reuniones y conferencias del sector.
• Experiencia en auditorías de forma periódica.

Para concluir y en relación con todo lo anteriormente comentado así como con el artículo “La importancia de realizar una buena auditoría interna” no debemos olvidar que, si bien la auditoría es una herramienta eficaz depende de la ejecución realizada por todos los actores que participan en ella, es decir, el auditor, la empresa auditada y el resto de asistentes a ella.

De esta forma, si el auditor no dispone de los conocimientos, competencias y cualidades adecuadas disminuye la eficacia de la auditoría y mina las conclusiones que de ella se extraen. Igualmente, si la empresa auditada no comprende la importancia de la auditoría y no toma las conclusiones de ella como objetivos también convierte esta actividad en una labor sumamente improductiva. Al fin y al cabo, una herramienta puede ser muy buena pero si la persona que la emplea no sabe aprovecharla es solamente tiempo y esfuerzo perdido.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/