EL LIDERAZGO EN LA NORMA ISO 9001:2015

En la Norma ISO 9001:2015, el papel de la Dirección y su liderazgo son claves para el futuro de la empresa y del Sistema de Gestión de la Calidad.

Ya hemos hablado anteriormente de algunos de los cambios que la versión del 2015 ha introducido en el Sistema de Gestión de la Calidad, como “Los riesgos y las oportunidades en la Norma ISO 9001:2015” y “El contexto en la Norma ISO 9001:2015”, por lo que ahora le toca el turno al capítulo 5 de la norma centrado en la importancia y el papel que ocupa la dirección y la importancia de su eficaz liderazgo como garantía de futuro del sistema.

En este artículo vamos a hablar de los cambios que se han producido en la Norma ISO 9001:2015 en relación con la versión anterior del 2008 y para ello voy a tomar como referencia uno de los capítulos de la publicación “ISO 9001:2015. Los ejes de la revisión”.

La importancia del liderazgo en la Norma ISO 9001:2015

La alta dirección debe ser un lider que dirija y apoye a todo el personal para alcanzar los objetivos, que propague el compromiso, comunique eficazmente y apoye a las personas en puestos intermedios.

Aunque la importancia de la alta dirección para la adecuada consecución de los objetivos marcados, así como las responsabilidades que tienen unidas, no es algo nuevo, en esta versión del 2015 se hace especial hincapié en el papel que ocupa en el sistema de gestión de la calidad demostrando liderazgo y compromiso.

Además, incluye la importancia del contexto y del pensamiento basado en el riesgo al hacer mención directa a ellos en las responsabilidades de la alta dirección, junto con la labor de velar para que el sistema esté integrado de forma explícita en los procesos estratégicos de negocio de la empresa.

Una de las formas de demostrar la participación y el interés en el sistema de gestión de la calidad por la alta dirección radica en la evidencia de que los objetivos de calidad, más allá de un mero trámite o muestra de intenciones, se complementen de forma directa con la estrategia de la organización.

De la misma forma, el apoyo directo de la alta dirección en otros roles de las empresa para que demuestren su liderazgo en sus respectivas áreas también se convierte en una muestra directa de la implicación de la alta dirección.

Tenemos que destacar que la Norma ISO 9001:2015 hace una referencia directa al carácter de liderazgo que la revisión ha introducido de forma explícita, considerándolo como la cualidad de aquellas personas que son capaces de dirigir al resto de empleados o personas de su entorno para alcanzar las metas marcadas a través del uso de la motivación y no de la imposición, promoviendo de forma efectiva la implicación de todas las personas de la empresa y en la consecuencia de sus objetivos.

El enfoque al cliente y la Política de Calidad en la Norma ISO 9001:2015

En el enfoque al cliente se refuerza el papel que ocupa la alta dirección para cumplir los requisitos y aumentar la satisfacción del cliente. De esta forma, en el punto 5.1.2., “Enfoque al cliente”, se indica claramente que esta debe tener en cuenta aquellos riesgos y oportunidades que puedan afectar al producto y/o servicio ofrecido, así como aumentar la satisfacción de los clientes, además de mantener el foco en mejorar esta satisfacción.

En el punto 5.2., “Política”, la revisión de la norma ha venido a reafirmar su papel relevante como herramienta de la alta dirección para determinar los ejes en los cuáles se moverá el sistema de gestión de la calidad.

De esta forma, se ha buscado que la política de calidad no quede relegada a una mera declaración de intenciones que luego no se vea reflejada en la realidad, sino que incida de forma directa en todas las actividades de la organización, manteniendo una estrecha relación entre ambas y estando constantemente viva.

En este sentido, la Política de Calidad debe reflejar las peculiaridades del contexto de la empresa que anteriormente hemos determinado ya que, si existen factores externos, por ejemplo, que afectan al sistema de gestión es lógico y conveniente que sean considerados e incluidos en este documento.

No podemos olvidar dos pequeños matices aportados en la revisión:

• la Política de Calidad debe comunicarse, entenderse y aplicarse en la empresa;
• y además, según las oportunidades y características de la empresa, debe ponerse a disposición de las partes interesadas.

Las responsabilidades y la desaparición de la figura del responsable de dirección.

A pesar de que lo que hemos comentado anteriormente, una de las mayores novedades en este punto no es un cambio de definición, un refuerzo de las responsabilidades o una adaptación mayor a la empresa y su contexto y partes interesadas, sino todo lo contrario: desaparece la mención a la figura del responsable de la dirección.

Esto se debe a la intención de que las responsabilidades de la alta dirección con el sistema no se diluyan y pierdan, sino que queden claras y definidas.

De todas formas, nos aporta flexibilidad y permite que la empresa siga delegando y manteniendo la figura del responsable de la dirección con las principales responsabilidades de la anterior norma ISO 9001:2008, aunque ya sin ser un requisito.

Por último, sobre el apartado 5.3., “Roles, responsabilidades y autoridades en la organización” es importante destacar dos matices que nos aporta la revisión:

• aparece el término “rol”.
• se indica que las responsabilidades y autoridades deben ser asignadas y comunicadas, pero también entendidas como parte esencial para llevarlas a cabo de forma correcta.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es/

ESTAS 5P’S TE PERMITIRÁN ENRIQUECER TU MARCA PERSONAL

Ya no basta con ser un gran profesional, ahora hay que saber cómo comunicarlo.

Por Be Shared *

No hay marcha atrás. Todos y cada uno de nosotros somos una marca. En el momento en que se cumplen 20 años de la primera vez que se habló del concepto de ‘personal branding’ todos los profesionales, independientemente del sector, se encuentran ante un cambio sin precedentes. Y esto ha venido causado, principalmente, a la sobreexposición que tenemos hoy en día a través de los canales digitales.

Hasta ahora siempre ha sido importante cuidar la imagen, pero en este momento es más que necesario mantener su coherencia tanto dentro como fuera de la red. Sí, ahora podríamos aventurarnos a decir que hemos pasado de ser ‘un mero número a ser una marca’, con todas las connotaciones que eso implica.

Estamos oyendo hablar mucho en el último año de la importancia de construir una marca personal, pero es verdad que si queremos seguir creciendo profesionalmente debemos mostrar más atención a nuestra reputación digital. Esa impresión que hemos ido dejando hasta ahora en el corazón y/o en la mente de muchas personas a lo largo de nuestra vida, ahora también lo estamos haciendo a través de las redes. Al igual que las marcas comerciales, nosotros también generamos vínculos emocionales con otras marcas personales, y ellas también guardan en su ‘memoria’ imágenes o impresiones acerca de nosotros, aunque ambas marcas personales todavía no se hayan ‘desvirtualizado’.

Y después llegaría ese momento esperado en el que la marca personal te ‘desvirtualiza’ y dice: “Eres igual o mejor que como se te ve en la parte virtual”. Eso quiere decir que tú, marca personal, estás yendo por buen camino. Que llevas la dirección correcta. Que todo tiene una misma coherencia y criterio tanto en la parte digital como en la parte offline. Que tu imagen y el tono de tus palabras coincide dentro y fuera de las redes.

A estas alturas, la pregunta que deberíamos hacernos cada uno de nosotros es: ¿cómo quieres ser encontrado/visto, y en qué lugares o situaciones? En función de cómo trabajes tu marca personal, y en qué temáticas trates de posicionarla, facilitarás al resto cruzarse antes o después con tu huella digital.

Las 5P's de las marca personal

1. Personalidad

Apóyate en tus rasgos, carácter y capacidades para definirte a ti mismo. No obstante, acércate también a los que “mejor te conocen” para que te aporten su punto de vista. En la personalidad de la marca deberás definir cuál es tu imagen, y el tono de tus mensajes. Y, por supuesto, deberás proyectar tus valores de marca personal.

2. Promoción

Una vez que hayas definido tu marca, tendrás que pensar en una estrategia para darte a conocer, es decir, para posicionarte en aquellos territorios en los que estás interesado. Recuerda: ¿qué recursos tienes para hacer marketing de ti mismo? Piensa que tu marca personal te acompañará siempre en el camino, así que mide tus fuerzas.

3. Planificación

Paralelamente a la estrategia tendrás que diseñar una hoja de ruta de tus contenidos de marca personal. Una vez hayas elegido los canales, tendrás que ver el número de publicaciones y la frecuencia en los canales digitales elegidos para desarrollar tu proceso de personal branding.

4. Perseverancia

Solo con una buena planificación podrás ser constante en tus comunicaciones. Al estar siempre cerca de tus públicos en la red te hará ganar resonancia, credibilidad y confianza. Y, seguramente, te permitirá convertirte en un referente de tus temáticas o territorios de marca.

5. Proactividad

El éxito se acerca a las personas constantes y proactivas. Anticiparte hará que veas las oportunidades antes que otros, que estés al acecho de lo que ocurre a tu alrededor. Dibuja un calendario de fechas con potenciales acciones para tu marca personal a lo largo del año, y comienza a ver aquello que a muchos otros todavía ni se les ha ocurrido. Siendo proactivo conseguirás diferenciarte, y acabarás siendo un “generador de tendencias”. Sí, un auténtico visionario.

* Previamente publicado en Be Shared. Reproducido con la autorización de Be Shared

Tomado de: http://mba.americaeconomia.com/

ISO 31000 O GESTIÓN DEL RIESGO: BREVES APUNTES

La Norma ISO 31000 beneficia a las pymes ya que permite identificar los posibles avances comerciales y los impactos negativos que pueden estar asociados o no a estos.

El aumento de la complejidad de las empresas y la necesidad de adaptarse a un entorno cada vez más amplio y variado, junto con otros factores, han hecho que las organizaciones estén más expuestas a los riesgos y que estos, en muchos casos, les afecten en mayor medida.

Por esa razón, la norma ISO 31000 es un poderoso aliado para las empresas al aportar un enfoque general y objetivo de la gestión de riesgo, sin importar el tamaño, tipo de riesgo, características o localización de la empresa.

En este post vamos a aportar algunos apuntes sobre esta norma y su posible implantación en las pymes en su gestión diaria.

Breves apuntes sobre la norma ISO 31000

La implantación de la Norma ISO 31000 permite realizar una eficaz gestión de los riesgos que pueden afectarles.

La implantación de la norma ISO 31000 en la empresa contribuye de forma muy beneficiosa en el éxito de las actividades comerciales.

La norma ISO 31000, Gestión de Riesgo. Principios y directrices, permite que las empresas de cualquier tamaño se beneficien de las oportunidades que están a su alcance al identificar los posibles avances comerciales y los impactos negativos. De esta forma, se puede observar que está relacionada íntimamente tanto con las oportunidades que la empresa puede aprovechar como con las amenazas que le pueden ocasionar pérdidas. Podemos resumir que la gestión de riesgo es una herramienta más que pueden utilizar las empresas para alcanzar el éxito comercial que persiguen con sus actividades diarias.

Es una herramienta esencial y muy útil para todas las empresas, sin embargo la experiencia nos marca que todavía muchas organizaciones desconocen la existencia de esta y de cómo puede ayudarles a alcanzar los objetivos que se marque. Si bien hemos avanzado algo en el conocimiento ya que hace algunos años era impensable que la dirección se planteara la gestión, el estudio y el análisis de los posibles riesgos a los que podía verse afectada la empresa a lo largo de su actividad y en su entorno comercial, todavía hoy en día se desconoce en su mayor parte. El pensamiento más habitual es que solo son técnicas que se emplean en las grandes compañías no siendo de utilidad para las pymes a las que, en muchas ocasiones, es un término que les suena “a chino”.

Por otro lado, y en los casos en los que se conoce la herramienta de la gestión de riesgo y su aplicación a la empresa, podemos encontrarnos con que se desconoce cómo adaptarlas y utilizarlas eficazmente en la práctica, no comprendiéndolas en su totalidad. Esto último es más peligroso que el desconocimiento total, ya que en ocasiones un directivo que no conozca cómo se debe adaptar una eficaz gestión de riesgo y lo haga “a su manera” puede no alcanzar los objetivos marcados y, en lugar de llegar a la conclusión de que debe comprender en mayor medida la herramienta que ha optado a utilizar para poder sacarle todo el beneficio, puede llegar a desecharla de forma definitiva.

Como se puede adaptar la gestión de riesgo en una empresa.

La comunicación y la honestidad son dos aspectos claves para la implantación eficaz de la gestión de riesgo en la empresa.

Existen muchas maneras de implantar la gestión de riesgo en la empresa de forma eficaz, dependiendo de la existencia de un sistema de gestión, del grado de aceptación de los cambios, etc. Para poner un ejemplo vamos a remitirnos a un artículo de la Revista ISO Focus+ del mes de febrero del 2013 (páginas 19 a la 21):

“SMEs may find it easier to implement risk management in several steps.

For example, one option might be to introduce risk criteria when planning an important new Project as this would enable staff to become familiar with its concepts and gain the necessary experience.

In a second phase, these same risk criteria could then be evaluated for broader and long-term application to other areas of the organization.

This risk profile, i.e. the set of risks identified by the SME, could be kept relatively small and focused on core risks, so that the number of indicators needed to measure and monitor them can also be limited and thus more manageable. A risk register containing a list of generic risk for the respective industry could also be used for support.

As a next step, once there is greater familiarity with risk management, additional risks can be identified and indicators developed, increasingly migrating towards a more formalized and systematic approach.

Depending on the SME`s size and structure, therefore, risk management can be introduce in one area of the organization to gain experience before being rolled out to other parts”

Como puede observarse en lo anteriormente comentado, la gestión de riesgos puede adaptarse de forma progresiva a cualquier empresa o puede optarse por una implantación completa, siendo únicamente importante que, igual que con cualquier otro proceso, la comunicación y la honestidad sean las adecuadas ya que son claves para que puede ser implantada de forma eficaz.

De esta forma, es muy aconsejable que las empresas adopten las nuevas herramientas que les permitan alcanzar sus metas, les ayuden a mantener y mejorar su posición en el mercado y aumentar sus beneficios.

“Remember that six most expensive words in business are: We´ve always done it that way”

Catherine DeVrye

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

QUÉ TENER EN CUENTA PARA IDENTIFICAR LA CALIDAD EN LOS CENTROS EDUCATIVOS

Son varios los aspectos a considerar a la hora de identificar la calidad en los centros educativos. 

Los indicadores de calidad en la educación se basan en una visión amplia del concepto de calidad y por lo tanto abarcan diversos aspectos, entre los cuales podemos destacar:

• El entorno educativo.
• La práctica.
• La evaluación pedagógica.
• La gestión organizacional.
• La formación y las condiciones de trabajo del personal del centro educativo.
• La estructura física.
• Las condiciones para los estudiantes.

Pero antes de entrar a definir los aspectos que resultan útiles a la hora de identificar la calidad en los centros educativos, conviene definir con precisión el concepto, que en los últimos años resulta mucho más amplio.

Calidad en los centros educativos – ¿Qué significa?

La calidad en la educación, hace referencia a los efectos positivos que la sociedad valora, como resultado de un proceso de formación pedagógico. Consideramos que la educación alcanza niveles de excelencia, cuando tiene el propósito de satisfacer aspiraciones de un conjunto representativo de personas que forman parte de una sociedad.

Si este proceso de formación alcanza unas metas establecidas con anterioridad, y si al hacerlo, se generan procesos culturales relevantes, aprovechando recursos y obteniendo beneficios sociales y económicos equitativos, estamos frente a una educación de calidad.

Entonces, ¿Qué debemos tener en cuenta para identificar la calidad en centros educativos?:

Aspectos a tener en cuenta para identificar la calidad en centros educativos

Los indicadores de la calidad – los más representativos -, en un centro de educación, son: el producto educativo, la satisfacción de los educadores, la satisfacción de los alumnos, y el impacto que la educación proporcionada genera en la sociedad. Desglosemos estos cuatro identificadores:

El producto educativo

El objetivo final de un centro educativo es lograr que sus estudiantes alcancen niveles de excelencia en su educación. Los resultados – el producto educativo -, serán directamente proporcionales a los recursos utilizados para tal fin, pero también a la eficacia y eficiencia con que se haga uso de ellos y a los procesos tendientes a lograr los objetivos propuestos que se implementen.

¿Cómo medir los niveles de calidad de un centro educativo, en relación con el producto que ofrece? Veamos:

• Adaptación del resultado al grado de desarrollo de los estudiantes, en términos físicos, sociales, intelectuales y morales, pero también a sus expectativas, sus intereses y por supuesto, sus necesidades.
• Reconocimiento de las partes interesadas: personal del centro educativo, padres y los mismos alumnos.
• Tiempo de permanencia del producto o resultado en el ambiente social en el que se desenvuelve el alumno.
• Alcance de los objetivos propuestos.
• Óptimo aprovechamiento de los recursos.
• Accesibilidad de amplios sectores de la sociedad al producto.
• La producción expresada en números.

Entendiendo que el producto que ofrece un centro educativo es la educación, y así mismo que ello involucra un componente de formación integral como seres humanos que se traduce en la incorporación de valores, el siguiente paso es establecer que valores conforman ese producto. Entre los más representativos podemos mencionar: responsabilidad, ética, intelecto, capacidad de relacionarse en sociedad, capacidad de supervivencia e integración a diversos ambientes.

Identificar la calidad en los centros educativos – Características de un centro educativo de calidad

Conocemos los indicadores. Pero ¿Cómo se expresan ellos en la práctica?, ¿Cuáles son las características de un centro educativo de calidad? Veamos:

Las comunicaciones

La existencia de vías de comunicación y la fluidez que ellas posean son una característica propia de un centro educativo de calidad. La comunicación debe estar presente en diversos canales, ser accesible para todas las partes interesadas y ser eficaz en todo momento. Vías de comunicación eficientes permiten conocer problemas y elaborar diagnostico sutiles para emprender acciones correctivas.

Distribución del poder

En una organización dedicada a la educación, que se precie de proporcionar un producto de calidad, los ejes de poder ejercen influencia hacia sus superiores y a su vez, perciben que estos se comportan del mismo modo con sus respectivos superiores.

Aprovechamiento de los recursos

Un centro educativo de calidad, hace uso racional y proporcional de los recursos, tanto humanos como físicos. Ello requiere un esfuerzo racional permanente, sin que en ningún momento se llegue a la sobrecarga o al otro extremo, que es el ocio.

Conocimiento de los objetivos

Desde alumnos hasta profesores, pasando por personal administrativo del centro educativo, todos conocen los objetivos a desarrollar y las metas propuestas.

Innovación

Un centro educativo de calidad propone acciones novedosas, procesos de avanzada, proyectos tendientes al desarrollo y el avance técnico y tecnológico.

Autonomía, capacidad de adaptación, capacidad de resolución de problemas… son muchas más las características que nos permiten identificar la calidad en los centros educativos.

Tomado de: https://www.isotools.org/

LOS ASPECTOS AMBIENTALES DESDE LA PERSPECTIVA DEL CICLO DE VIDA

La revisión de la Norma ISO 14001:2015 ha introducido un nuevo enfoque con la perspectiva de ciclo de vida que afecta también a los aspectos ambientales.

En anteriores artículos ya hemos hablado de algunos cambios que la versión 2015 de la Norma ISO 14001, Sistema de Gestión Ambiental, ha introducido como son el contexto, partes interesadas, estructura de alto nivel, etc.

Sin embargo, ahora vamos a centrar nuestra atención en un aspecto muy concreto, los aspectos ambientales definidos desde una perspectiva de ciclo de vida, y para ello tenemos que comenzar exponiendo ambos conceptos por separado.

La perspectiva de ciclo de vida en la ISO 14001:2015.

Los residuos, vertidos, utilización de materias primas y energía, etc. son grupos de aspectos ambientales a tener en cuenta a la hora de identificar los impactos ambientales.

 Desde el nacimiento de la norma, las empresas han centrado sus esfuerzos en aplicar los requisitos de la Norma ISO 14001 sobre aquellos procesos o instalaciones sobre las que tenían capacidad plena de control. Es decir, se centraban en la identificación, control y mejora de aquellos aspectos ambientales directos sobre los que podrían incidir de forma activa ya que eran los que reflejaban posibles mejoras relacionadas con las acciones llevadas a cabo por la empresa.

Era menos habitual que la identificación, control y mejora de aspectos ambientales se aplicara en campos más allá de la fabricación ya que sobre ellos se tiene un control compartido y hay que implicar a todos los agente relacionados para que se viera como las acciones promovidas por la organización se traducían en una mejor relación con el entorno natural que la rodea.

Con la versión del 2015 de la Norma ISO 14001, el enfoque cambia ya que la empresa no solo tiene que tener en cuenta aquellos aspectos e impactos ambientales que están bajo su control directo, sino también a aquellos en los que pueden incidir al encontrarse dentro del ciclo de vida del producto y/o servicio realizado en la empresa.

Tenemos que tener presente que la propia norma define el ciclo de vida como:

“Etapas consecutivas e interrelacionados de un sistema de productos (o servicios), desde la adquisición de materia prima o su generación a partir de recursos naturales hasta su disposición final”.

De esta forma, un ciclo de vida genérico abarcaría etapas como:

• la adquisición de las materias primas necesarias para realizar la actividad, servicio y/o producto al que se dedica la empresa,
• el diseño, mejorando el uso del producto y aportando soluciones a las necesidades que demanda el cliente,
• fabricación sobre la que tiene un control directo la empresa,
• distribución,
• uso en el que la información facilitada al usuario y su claridad son claves
• y, por último, fin de vida útil con las posibles soluciones de reciclaje, eliminación o reutilización de los distintos materiales que conforman el producto.

Este cambio de enfoque va a tener una repercusión directa en los aspectos ambientales a considerar por la empresa como veremos a continuación.

Los aspectos ambientales y su impacto.

La Norma ISO 14001 define los aspectos ambientales como:

“elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que interactuan o puede interactuar con el medio ambiente”.

De esta forma y teniendo en cuenta el entorno natural que rodea a las organizaciones y sobre las que estas pueden e inciden en sus actividades diarias, los aspectos ambientales se centran en cinco grandes colectivos:

• utilización de materias primas y energía.
• emisiones químicas, físicas o biológicas.
• vertidos.
• residuos.
• otras, en las que se incluirían aquellas que es imposible o difícil de incluir en las otras cuatro categorías, es decir, el cajón de sastre de los aspectos ambientales.

A estos aspectos ambientales, una vez identificados, hay que añadir los impactos ambientales asociados, entendido estos impactos como:

“cambios en el medio ambiente, ya sea adverso o beneficioso, como resultados total o parcial de los aspectos ambientales de una organización”.

Toda esta actividad se traduciría en un mapa que nos permitirá observar la interacción de la empresa en su día a día con el entorno y su incidencia real o futura, directa o acumulativa sobre el medio ambiente circundante o global de la empresa.

A modo de ejemplo, entendiendo los aspectos ambientales como causas y los impactos como efectos, podrían ser los siguientes:

• En el caso del aspecto ruido, el impacto ambiental es la contaminación acústica.
• Para el aspecto consumo de materiales, el impacto es el agotamiento de recursos naturales.
• El aspecto generación de residuos peligros, el impacto ambiental es la contaminación del suelo.
• Y para el aspecto ambiental de emisiones de polvo, el impacto es la contaminación del aire.

La perspectiva de vida relacionada con los aspectos ambientales.

Sin llegar a realizar un análisis de ciclo de vida del producto y/o servicio, como requisito de la Norma ISO 14001 si es necesario incluir las etapas del ciclo de vida del producto y/o servicio dentro del sistema de gestión ambiental a la hora de identificar los aspectos ambientales y sus impactos.

Es decir, a la hora de identificar los aspectos ambientales en los grupos que indicábamos anteriormente, estos deben realizarse teniendo en cuenta las distintas etapas del ciclo de vida como adquisición de materia prima, diseño, fabricación, transporte, uso, tratamiento al fin de vida útil y disposición final, aunque no será necesario identificar aspectos ambientales sobre aquellas etapas en las que la empresa no puede actuar ni directa ni indirectamente.

Esta identificación de aspectos ambientales se realizará teniendo en cuenta los siguientes criterios:

• legislación e información de las partes interesadas traducidas en requisitos.
• sustancias peligrosas en productos adquiridos.
• distancia de los suministradores de materia prima con la empresa.
• producto reciclado en las materias primas.
• actividades de la empresa subcontratada que se realicen en las instalaciones de la empresa.

De esta forma, la Norma ISO 14001:2015 nos lleva realizar tres pasos a la hora de establecer los aspectos ambientales desde una perspectiva de ciclo de vida:

1. identificar las etapas generales y sub-etapas que se producen en el ciclo de vida del producto y/o servicio generado por las empresas;
2. sobre estas etapas se identifican los aspectos ambientales que se encuentran relacionados;
3. y, por último, a cada aspecto se indica su impacto ambiental.

El resultado de los tres pasos quedaría reflejado, por ejemplo, de la siguiente forma:

Como conclusión, los aspectos ambientales son uno de los ejes troncales del sistema de gestión ambiental y aplicar una perspectiva de ciclo de vida es esencial para que se analicen de forma correcta y se traduzcan en resultados a través de la identificación, establecimiento, implantación y mejora en todos los requisitos de la Norma ISO 14001:2015, ya sea de forma directa o indirecta.

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es

OPTIMIZANDO LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE PARA OBTENER RESULTADOS REALES

“ISO 9001; 2008 apartado 8.2.1 Satisfacción del cliente Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.

Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.

NOTA: El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la obtención de elementos de entrada de fuentes como las encuestas de satisfacción del cliente, los datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las encuestas de opinión del usuario, el análisis de la perdida de negocios, las felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de los agentes comerciales”.

Una de las mejores herramientas que puede tener el Área de Calidad para conocer si el sistema de gestión funciona, es la encuesta de satisfacción del cliente.

Esto se debe, a que no son pocas las empresas que a pesar de llevar su documentación en orden, pasar las auditorías internas y externas con pocas o ninguna “no conformidades”, los resultados de la auto encuesta, que por mal habito realiza el Área de Calidad, son perfectos PERO, la realidad dice otra cosa.

La empresa pierde clientes, las quejas contra los servicios y/o productos de la empresa van en aumento. Lo que hace cuestionar que exista un sistema real de Gestión de la Calidad.

Es por ello, que al hablar de la encuesta de satisfacción del cliente, como Jefes de Calidad debemos tener muy en cuenta, que no conviene realizarla nosotros mismos, ya que caemos en riesgo de sesgo, es decir, no debemos ser “juez y parte” al mismo tiempo, tal como les comente hace unos días.

Lo mejor, es que dicha encuesta sea tercerizada, no solo para obtener un punto de vista más objetivo, sino, para reducir los roses entre departamentos que generalmente suceden cuando es “Calidad” quien realiza esta labor.

En muchas empresas no se autoriza tercerizar la encuesta, porque solo la ven como un gasto, y entonces obligan al Departamento de Calidad a realizarla, pero estando en tal difícil situación, y agotados todos los recursos de dialogo, pues entonces no queda otra que realizarla nosotros mismos.

La norma no menciona nada sobre si es correcto o no hacerla nosotros mismos, pero siempre recordemos que desde un punto de vista ético, NO es tan correcto, porque debe ser imparcial, claro está, por ética, nosotros la haremos lo más imparcial posible. Tercericemos o no la encuesta, tenemos que tener presente que para realizar una buena encuesta hay varios puntos que tenemos que tener en cuenta:

1. La muestra:

Para obtener resultados confiables debemos determinar primero el tamaño de la muestra a encuestar, para ello es muy útil la fórmula para muestras de proporciones poblacionales:

Dónde:

n= Tamaño de la muestra

z= Nivel de confianza que queremos

p=proporción de la población con éxito

q=proporción de población con fracaso

e=Nivel de error aceptable

N= Población

Ahora bien, si la habilidad numérica no es nuestro fuerte, existen muchas calculadoras de muestras en la web, una de las que me han gustado es esta: Calculadora de Muestras

2. Cantidad de preguntas:

Las encuestas deben ser breves, después de 5 minutos respondiendo preguntas, el encuestado está harto de nuestro cuestionario y solo contestará por compromiso diciendo “bien, bien, bien” o “si, si, si” sin siquiera prestar atención a lo que preguntamos. Lo recomendable, si queremos resultados honestos y útiles, es no pasar de 10 preguntas o por decirlo así, no quitemos más de 5 minutos a nuestros clientes, ya que ellos al igual que nosotros son gente ocupada.

Las encuestas deben ser breves

Muchas empresas de investigación de mercados, recomiendan lo contrario, usan cuestionarios de 30 hasta 50 preguntas argumentando obtener mejores resultados, pero recuerden, ellos cobran por cantidad de preguntas, y entre más preguntas tenga el cuestionario, más grande será su comisión. Por lo que recomiendo NO HACER cuestionarios que quiten más de 5 minutos de tus clientes.

En algunos casos, es necesario hacer 20, 30 o más preguntas, debido al giro del negocio, por lo que es recomendable dividirlas en varios cuestionarios y encuestar a distintos clientes, es trabajoso, pero como responsables de garantizar la Calidad en nuestras organizaciones, la exigencia de la calidad debe empezar por nosotros mismos. Es fácil hacer un cuestionario largo, pero si somos honestos, es gastar recursos en algo que no sirve. Es mejor varios cuestionarios dirigidos a distintos clientes.

3. Las Preguntas

Para diseñar un cuestionario adecuado, lo primero que debemos definir son nuestros objetivos. Es decir, ¿en que queremos destacar con el cliente?, ¿qué es lo que queremos que el cliente califique de nuestro servicio? ¿Qué piensa el cliente de nosotros?

Podemos preguntar sobre el tiempo de entrega, la atención que le da nuestro personal entre otros, y por último vale la pena preguntar:

¿Recomendaría nuestra empresa a sus amigos?

Si la respuesta es no, explicar el por qué, ya que una pregunta de este tipo, siempre es vital, el encuestado siempre nos dirá lo que realmente opina de nosotros.

Busquemos hacer preguntas directas

Siempre hay que recordar, ISO se orienta a la satisfacción del cliente, por ejemplo, si nosotros le damos prioridad al prestigio de nuestros productos, y a nuestros clientes les importa más el precio y tiempos de entrega, entonces estamos mal orientados.

Es por ello, que siempre tenemos que tener claro, el saber, que es lo que espera el cliente de nosotros.

4. La Frecuencia

Eso depende de muchos factores, tales como del producto o servicio que ofrece nuestra organización, velocidad a la que necesitamos la realimentación o de la cantidad de reclamos que tengamos.

Si queremos saber la satisfacción del cliente desde “cero” podríamos empezar con encuestas trimestrales, que luego iremos espaciando a semestrales y quizás, con el tiempo a anuales, según este el nivel de satisfacción crezca del cliente.

En conclusión, la norma ISO 9001:2008 es clara con procurar la satisfacción del cliente, pero deja en nuestras organizaciones la opción del cómo hacerlo, entre las opciones están las encuestas de satisfacción del cliente, estas, funcionaran efectivamente siempre y cuando sean cortas y claras.

Para realizarlas es necesario primero saber la frecuencia y la cantidad de la muestra, una vez definidos estos aspectos, podemos contactar a empresas de investigación de mercados si la alta dirección nos da el visto bueno, de lo contrario, tendremos que realizarlas nosotros mismos.

Existen muchas formas de realizarlas, por entrevistas, vía telefónica o por correo electrónico, en lo personal prefiero por vía telefónica, ya que la mayor debilidad de realizar una entrevista, es lograr una cita con el cliente, y por correo electrónico, es muy difícil que el cliente responda, generalmente nuestro cuestionario terminará como spam, dejando la encuesta vía telefónica, como la mejor opción, no es la perfecta, pero funciona muy bien.

Espero que estos tips les sirvan de algo, éxitos a todos.

Tomado de: http://www.5consultores.com/

APLICACIÓN DE LA NORMA UNE-ISO 21500 PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Una correcta gestión de un proyecto, gracias a la implantación de la Norma UNE-ISO 21500, va a garantizar los mayores beneficios y que se alcancen los objetivos marcados.

En la vida de una empresa, hay muchas situaciones que requieren tomar una decisión, marcar un camino y seguirlo para alcanzar la meta que nos hemos propuesto. Pero para poder seguir todos los pasos adecuadamente debemos valernos de una importante herramienta como es un proyecto.

La correcta creación, gestión y seguimiento de las etapas marcadas en un proyecto se convierten en una gran ayuda ya que consiste en un mapa por el cual las empresas pueden interactuar y seguir los pasos marcados hasta alcanzar los mayores beneficios, consiguiendo los objetivos marcados.

Para que esta gestión de los proyectos se realice de forma más cómoda y sencilla se puede aplicar la Norma UNE-ISO 21500 que está destinada a este fin concreto y que vamos a comentar en este post de una forma breve.

La importancia de la Gestión de los proyectos para las empresas:

La correcta y eficaz gestión de los proyectos asegura a la empresa la consecución de los objetivos marcados, que el funcionamiento sea correcto, tal y como se ha planificado, y que se alcancen los mejores beneficios posibles.

Durante toda la historia, siempre que se ha comenzado a realizar algo se ha basado en proyectos. Ya en la construcción de las Pirámides o la Gran Muralla China, se diseñaron a base de unos proyectos que unían de forma eficaz las habilidades organizativas, de control y la capacidad de la época para hacer frente a estas construcciones. Y entre más complicado, difícil o largo sea el proceso que hay que realizar, más necesario se hace la realización de estos proyectos.

A pesar de conocerse desde siempre la utilidad y necesidad de los proyectos, no fue hasta mediados del siglo XX cuando se pudieron ver las primeras organizaciones que unían a profesionales de este campo y que se dedicaban a la gestión de los proyectos. Desde este momento, se ha ido incrementando la importancia de los proyectos y la necesidad de contar con las adecuadas herramientas para conseguir una eficacia y eficiencia cada vez mayores.

Y así, en la actualidad, la vida de las empresas está marcada por los proyectos, que se acaban convirtiendo en los escalones de la escalera que les asegura beneficios, crecimiento y mejora constante, de la misma forma que asegura un puesto en el mercado y una buena posición competitiva frente a otras empresas del mismo sector. Se ha difundido activamente esta idea de la necesidad de la realización correcta de los proyectos para conseguir que todo funcione tal y como está planificado, ya que la incertidumbre y los constantes cambios de dirección en la gestión y manejo de una empresa, en nada ayudan a su crecimiento y a su continuidad.

Para ayudar a esta correcta gestión de los proyectos, las empresas disponen de una serie de herramientas, como la Norma Une – ISO 21500, Dirección y gestión de proyectos, que ayuda a la correcta ejecución de los proyectos.

La Norma UNE-ISO 21500, Dirección y gestión de proyectos.

Con la implantación de la Norma UNE-ISO 21500, las empresas cuentan con las bases adecuadas para gestionar adecuadamente los proyectos que deseen poner en marcha.

La Norma UNE-ISO 21500 es de carácter internacional y está creada para que pueda ser aplicada en cualquier empresa, sin importar sus dimensiones, ocupación o situación geográfica o sector de mercado que ocupa.

El principal objetivo de esta norma es hacer entender y difundir en la empresa, y en su dirección, la importancia de la correcta gestión de los proyectos que emprendan y que esta aplicación en todos los entornos de negocio se traducirá en beneficios. De esta forma, la Norma se centra en tres aspectos claves que veremos brevemente a continuación.

El primero de estos aspectos clave es la importancia de que la dirección comprenda la relevancia de la correcta gestión de los proyectos como una herramienta de gestión estratégica y de como el uso de buenas prácticas en este ámbito son clave para alcanzar una mejor posición competitiva frente a otras empresas de su mismo sector, además de ser básico para alcanzar el éxito en los proyectos emprendidos, reaccionar de forma rápida a los cambios constantes del mercado y optimizar la utilización de los recursos de que disponen. Todo ello para conseguir un claro aumento de los beneficios.

Por si este primer punto no fuera suficiente, también aporta otro aspecto clave. En la Norma UNE-ISO 21500 se incluye todo un capítulo sobre datos técnicos de aplicación en la correcta gestión de los proyectos. En este caso se aportan aspectos como terminología imprescindible, descripciones sobre conceptos y procesos de buenas prácticas en dirección y gestión de proyectos, aspectos claves para aplicar un proyecto a la empresa, etc. Sin embargo, al no aportar las herramientas, sino solo las pautas, es necesario que se cuente con profesionales que, como SBQ Consultores, le ayuden a aplicar correctamente las pasos para una correcta dirección y gestión de los proyectos que lleve a cabo y así garantizar el alcance del máximo beneficio posible.

En tercer lugar y como punto final, la Norma UNE-ISO 21500 se basa en el firme propósito de convertirse en una referencia para futuras normalizaciones y para el desarrollo de documentos de referencia y manuales que permitan un mayor estudio y una gestión más eficaz de los proyectos y su aplicación en las empresas. Sobre este punto, la Norma UNE – ISO 21500 se convierte en la primera de la familia de normas que se crearán y pondrán al alcance de las empresas para que puedan gestionar adecuadamente sus proyectos y ganar los mayores beneficios.

Saber hacia donde queremos dirigirnos, definir el camino y seguirlo es la única forma sencilla y clara de llegar a la meta que nos hemos marcado.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/ 

LAS CUALIDADES DE UN BUEN AUDITOR DE SISTEMAS DE GESTIÓN

Un auditor debe disponer de una serie de cualidades como ser ético, de mentalidad abierta, diplomático, observador, versátil, tenaz, objetivo y decidido.

Si tenemos en mente que la auditoría interna es una herramienta para el mantenimiento y la mejora del sistema de gestión que tengamos implantado y le damos la importancia que se merece, no podemos olvidarnos de una de las figuras que participan de forma activa en ella: los auditores. Por esta razón, para que la auditoría cumpla los objetivos para los que se realiza, la persona que ejerce el puesto de auditor debe disponer de unos conocimientos, experiencia laboral y en auditorías y unos atributos personales específicos.

Aunque solemos poner más hincapié en la formación y la experiencia de un auditor, en este artículo voy a poner en relevancia aquellos atributos o cualidades que debe poseer y cultivar para lograr así estar de acuerdo y promover los principios de la auditoría.

El perfil del Auditor

En la realización de una auditoría, ya sea interna o externa, el buen hacer, los conocimientos y la actitud del auditor son claves.

La Norma ISO 19011, Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión, nos indica, además de otros aspectos, cuáles son las competencias, criterios y mantenimiento y mejora de la competencia del auditor, marcando la relevancia que ocupa este dentro de la correcta ejecución de una auditoría.

Si vemos la auditoría, ya sea interna como externa, como una herramienta de mejora y análisis del estado del sistema de gestión que permite comprobar el seguimiento y la verificación de la implementación eficaz de este, y señala las nuevas pautas a seguir para alcanzar los objetivos en el caso de que se evidenciaran desviaciones del camino marcado inicialmente, el papel del auditor, como ya hemos dicho anteriormente, se nos muestra de especial relevancia.

Por esta razón, el auditor debe disponer de una competencia que se demuestra con una aptitud clara para aplicar los conocimientos y habilidades adquiridos mediante la formación, haber alcanzado un nivel óptimo de experiencia en auditorías, así como con una serie de cualidades que debe promover y potenciar.

Cualidades del Auditor

Las cualidades que deben definir a un auditor son las siguientes:

• Ser imparcial, sincero y honesto.
• Ser discreto y comprender el concepto de confidencialidad.
• Tener la mente abierta para considerar ideas y puntos de vista alternativos.
• Ser diplomático y tener tacto con el trato con las distintas personas.
• Ser firme. En este punto es importante destacar que en la auditoría el auditor no debe negociar con el auditado sobre la inclusión o eliminación de una determinada no conformidad en el informe final ya que, de esta forma, desvirtúa la eficacia de esta. Es decir, aunque se actúe de manera responsable y ética, algunas decisiones tomadas por el auditor pueden no ser populares, pudiendo llegar a causar desacuerdos y confrontaciones que no deben llevar a la negociación para la aceptación del informe.
• Tener una alta capacidad de observación.
• Tener instinto para ser consciente y comprender las situaciones.
• Adaptarse fácilmente a los distintos contextos, es decir, ser versátil.
• Tener una clara orientación hacia la consecución de los logros definidos como metas.
• Alcanzar conclusiones basadas en razonamientos lógicos y el análisis de las distintas evidencias.
• Estar seguro de sí mismo.
• No tener prejuicios que limiten o eliminen su objetividad.

La actualización como trabajo continúo del auditor

Estar en constante actualización, al igual que en otros aspectos de los sistemas de gestión ya sean de Calidad según la Norma ISO 9001, Ambiental según la Norma ISO 14001, Seguridad Alimentaria según la Norma ISO 22000 o de Seguridad de la Información según la Norma ISO 27001, por poner unos ejemplos, es necesario en el campo del auditor.

Para ello dispone de varios medios que permitirán, entre varios conceptos más, estar al día de las distintas revisiones de los sistemas de gestión, potenciar su desarrollo personal que permita que las cualidades adquiridas se remarquen y se conviertan en un buen hábito, etc., como pueden ser:

• Formación especializada.
• Asistencia a seminarios, reuniones y conferencias del sector.
• Experiencia en auditorías de forma periódica.

Para concluir y en relación con todo lo anteriormente comentado así como con el artículo “La importancia de realizar una buena auditoría interna” no debemos olvidar que, si bien la auditoría es una herramienta eficaz depende de la ejecución realizada por todos los actores que participan en ella, es decir, el auditor, la empresa auditada y el resto de asistentes a ella.

De esta forma, si el auditor no dispone de los conocimientos, competencias y cualidades adecuadas disminuye la eficacia de la auditoría y mina las conclusiones que de ella se extraen. Igualmente, si la empresa auditada no comprende la importancia de la auditoría y no toma las conclusiones de ella como objetivos también convierte esta actividad en una labor sumamente improductiva. Al fin y al cabo, una herramienta puede ser muy buena pero si la persona que la emplea no sabe aprovecharla es solamente tiempo y esfuerzo perdido.

Autor: Ana Rojo

Tomado de: https://www.sbqconsultores.es/

CÓMO REALIZAR LA TRANSICIÓN DE LA ISO 9001 2008 A LA VERSIÓN DE 2015

En el mes de septiembre del año 2015, se publicó la nueva versión de la norma ISO 9001. Esta revisión, trae consigo ciertos cambios esenciales, principalmente referente al propio concepto y enfoque.

Ante ello, es normal, que las personas que trabajan con este estándar de Calidad se pregunten acerca de los pasos necesarios a realizar para poder realizar satisfactoriamente la transición de la ISO 9001 2008 a la nueva de 2015.

Nueva norma ISO 9001 2015 – ¿Qué ha cambiado?

En primer lugar, y antes de ver los pasos necesarios para adaptarnos a los cambios que esta norma ha experimentado, es necesario llegar a tener un pleno conocimiento de lo que ha cambiado en esta nueva revisión de la misma.

El periodo establecido por la propia organización ISO para poder implementar la transición se ha fijado en como máximo tres años, lo que significa que las organizaciones deben ir planteando cuanto antes cómo adaptarse a los cambios de la norma para volver a obtener la certificación de la misma.

Pese a tener este dilatado margen para realizar la transición, muchas organizaciones, están apostando por realizarla lo antes posible como forma de aventajarse a la competencia y poder con ello disfrutar de los beneficios que supone la rápida implementación.

​Pasos de la transición de la ISO 9001

A continuación, vamos a enumerar los pasos que consideramos son los necesarios seguir para superar el cambio de la versión 2008 a la versión de 2015:

1.- Definición del contexto de la organización

Este primer punto, otorga las bases para el nuevo Sistema de Gestión de la Calidad que se va a implementar en la organización, de ahí la necesidad de prestarle una atención detallada. Concretamente, este es un nuevo requisito que establece la nueva versión de la norma.

​2.- Elaboración de una lista de todas las partes interesadas

Este segundo paso, forma parte de la misma cláusula "Contexto de la organización". Sin embargo, lo consideramos de especial relevancia a tener en cuenta, dado que la identificación de las diferentes partes interesadas así como sus expectativas permitirá a la organización llevar a cabo rectificaciones de su dirección estratégica.

3.- Revisión del alcance del Sistema de Gestión de Calidad

Al realizar la transición de la ISO 9001, es un buen momento para revisar hasta dónde alcanza el SGC vigente en nuestra organización, con el fin de considerar posibles modificaciones en el mismo. Es importante tener en cuenta que gran parte de la credibilidad de nuestro SGC dependerá de su propio alcance

4.- Demostrar el liderazgo

Este punto vendría a sustituir al requisito de compromiso de la Dirección de la versión ISO 9001:2008. Este punto supone, la necesidad por parte de los líderes de demostrar su compromiso, mediante la toma de responsabilidad por el SGC, el establecimiento de políticas y objetivos de Calidad, así como la provisión de recursos.

​5.- Llevar una alineación de los objetivos del SGC con la propia estrategia empresarial

El SGC que se implante en la organización ha de ser compatible con la propia dirección estratégica de la organización. Por ello, es de suma importancia que los objetivos de Calidad vayan en la misma senda que el conjunto de las actividades empresariales.

6.- Evaluación de los riesgos y oportunidades

La nueva versión de la norma, presta especial atención a los mismos. Para analizarlos, se pone el centro de atención en la propia capacidad que tiene la organización de alcanzar los resultados perseguidos, así como en las obligaciones a cumplir por parte de la organización. Tras esta evaluación, se han de plantear posibles métodos para saber cómo enfrentarse a ellos.

​7.- Llevar un control de la información documentada

Por información documentada nos referimos tanto a los registros como a los procedimientos. En este punto, queremos hacer referencia a la importancia concedida en la nueva revisión de la norma ISO 9001 a la documentación bien documentada. Por ello, la transición de la ISO 9001 es buen momento para lograr mejorar en la documentación existente.

8.- El control operacional

En términos generales, la versión 2015 de la ISO 9001 establece mejores controles de los procesos. Aquí incluimos tanto el control de los criterios como el seguimiento de los diferentes procesos según tales criterios.

9- Realizar una revisión del proceso de diseño y desarrollo

Ambas fases han de ser definidas en detalle, incluyendo las responsabilidades, controles, formas de manejar los cambios y personas autorizadas para realizar los mismos, así como acciones a realizar para evitar incidencias ajenas.

10.- Tener un control de los proveedores externos

Es necesario tener en cuenta la importancia de tener garantizados que los procesos, productos y servicios que nos proporcionan de forma externa a la organización cumplen con los requisitos establecidos. Para ello, tenemos que establecer los controles a efectuar y la información precisa a proporcionar a los proveedores.

11.- Evaluación de desempeño

Debemos realizar una evaluación de rendimiento y eficacia de nuestro SGC. Para ello, debemos saber los aspectos necesarios que requieren seguimiento, así como la forma en la que realizar tal evaluación y la frecuencia.

12.- Medir y presentar informes

A este aspecto también hace especial referencia la nueva versión de la norma, tanto en lo referente a la evaluación del desempeño mencionado en el punto anterior, como en referencia a la auditoría interna y revisión por parte de la Dirección. Se producen algunos cambios en los requisitos para ser auditados, aunque en general las técnicas de realización no se alteran mucho. 

En definitiva, esta transición de la ISO 9001 con los cambios que conlleva puede suponer bastante trabajo al principio. Sin embargo, no es para tanto, y realizándolo lo antes posible podemos llegar a obtener ventajas importantes frente a la competencia al lograr entre otras cosas, una integración en mayor nivel de nuestro SGC con otras actividades comerciales.

Fuente: Escuela Europea de Excelencia

Tomado de: http://koneggui.com.ec