miércoles, 10 de noviembre de 2021

OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE, ¿CÓMO IMPACTAN A LA ORGANIZACIÓN?

Desde los años 60 aproximadamente, con el nacimiento de la internet, se empieza popularizar el término de Globalización, aunque algunos historiadores consideran que tiene como origen hacia el año 1942 con el descubrimiento del nuevo mundo.

Más que un término, es un fenómeno que sugiere la unificación de los mercados en uno solo a nivel mundial, en el cual las organizaciones tienen operaciones para la producción de sus bienes o servicios en diferentes países y por tanto los impactos que estas generan en términos ambientales, económicos y sociales entre otros, no se limitan únicamente a la región primaria de origen.

Con base en esa unificación de mercados, existen esfuerzos globales para homogenizar y adoptar las mejores prácticas a todos los niveles en las diferentes organizaciones.

Este tema está estrechamente relacionado con los diferentes modelos de gestión y cumplimiento que se han desarrollado para las organizaciones alrededor del mundo, con el establecimiento de objetivos de desarrollo sostenible, ya que todos estos aspectos contribuyen a la homogenización de estándares de operación, culturas organizacionales, y el sostenimiento de las organizaciones en un mercado cada vez más exigente , en el cuál las reglas de trabajo y operación tienden a ser estándares que adoptan cada vez más las empresas a nivel global para facilitar las operaciones entre los diferentes países donde operan.

Es entonces cuando las organizaciones se enfrentan al reto no solo de ser sostenibles a nivel económico y a favor de un grupo de personas en particular (socios-partes interesadas), sino también a mantenerse competitivas en el marco de un enfoque medioambiental, económico y social sostenible.

Los objetivos de desarrollo sostenible proponen planes de acción que no sólo tienen un impacto directo en las organizaciones, sino que también favorecen el nivel de vida de las personas, el planeta tierra y el bienestar de sus habitantes.

Entre los impactos más destacables para las organizaciones que adoptan el cumplimiento de los objetivos de desarrollo sostenible encontramos:

Consecución de recursos: tanto el sector público como el privado está disuelto a realizar inversiones en términos de tecnologías que permitan mejorar aspectos como la eficiencia de la energía, infraestructuras amigables con el medio ambiente, tecnologías que reducen los residuos y las emisiones, de esta forma si su organización cuenta con un proyecto o solución que impacte positivamente alguno de estos aspectos puede lograr inversión en la misma.

Mejorar y enfocar la estrategia de negocio: teniendo en cuenta que los objetivos de desarrollo estratégico cuentan con herramientas, metodologías, indicadores que ayudan a determinar el componente de riesgos y oportunidades en las organizaciones y la gestión de los mismos, esto constituye una ventaja para la planeación en las organizaciones y por ende la creación de una ventaja competitiva frente a las que no adoptan estos objetivos.

Relaciones más cercanas con los grupos de interés: teniendo en cuenta que los objetivos de desarrollo sostenible tienen un impacto en la sociedad, la empresas que se alineen a los mismos estarán en consonancia con las necesidades y expectativas de la misma, asegurando de esta manera una mayor afinidad de la misma con los objetivos propios de la organización, como los objetivos de desarrollo sostenible se enmarcan en lineamientos de responsabilidad, esto hace que las relaciones e tornen más empáticas entre la organización y la sociedad ya que ambos estarán enfocados en el logro de un bien común.

Desempeño global de la organización más eficaz: cuanto más sostenibles sean las prácticas que se aplican en la organizaciones, mayor estabilidad , competitividad y beneficios logrará la misma, la adopción de sistemas de gestión facilita la toma de decisiones, una gestión adecuada de recursos sugiere la reducción de costos de operación , una adecuada gestión de riesgos y gobernanza provee de mejor reputación a las organizaciones que se verá reflejada en la confianza que depositan en esta los inversionistas, clientes, proveedores, y el bienestar de los colaboradores se verá reflejado directamente en la productividad y bienestar de los mismos y de la organización.

Respuesta más rápida a mercados en cambios constantes: cuando una organización enmarca sus actuaciones en el cumplimiento de los ODS se está preparando y anticipando a requisitos que establecen los gobiernos y grupos de interés cuyo pazo de cumplimiento se estableció al 2030, de hecho las organizaciones que no se encuentren en este marco de cumplimiento quedaran rezagadas, puesto que las necesidades actuales mundiales proponen esfuerzos unificados para llegar a un mismo fin el cual es el bienestar global.

Alianzas y visibilidad: teniendo en cuenta que los objetivos de desarrollo sostenible definen un mismo propósito para varias organizaciones , será necesario el establecimiento de estrategias conjuntas que lleven al logro de los mismos, por ello entre las organizaciones participantes se podrán dar más fácilmente acuerdos para fortalecer la actividad de las mismas a través de la prestación de servicios o consumo de bienes que ofrecen entre ellas, de esta manera también aportan a la visibilidad de la organización ante nuevos mercados, a la mejora de la reputación y al reconocimiento global de las mismas.

Cada vez más la innovación aportará a la consecución de estos objetivos, en ese sentido por ejemplo las soluciones tecnológicas para la implementación de modelos de gestión y cumplimiento constituyen un hito importante en el logro de los objetivos.

Tomado de: https://www.isotools.org/

LOS INDICADORES COMO HERRAMIENTAS DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO Y OPERATIVO

La implementación de la estrategia de los indicadores, ha sido durante mucho tiempo un problema para la gestión de la estrategia.

La mayoría de las empresas son capaces de diseñar planes estratégicos. Sin embargo, sólo una minoría puede efectivamente implementar estos planes.

De forma específica, las empresas fracasan en la implantación de estrategias porque se deben definir y precisar la estrategia, persiste cierta dificultad para traducir la estrategia en acciones específicas que deben ser realizadas por cada área o por la gerencia. Más aún, existen muchas dificultades en lograr que el personal, en su puesto de trabajo y su comportamiento en el día a día, identifique de forma clara cuál es la contribución específica de la estrategia.

A pesar de este problema, algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas en el despliegue estratégico, en particular aquellas que han descasando fuertemente en el uso de indicadores de gestión. Algo que se ha aprendido durante las últimas décadas y que lamentablemente no ha sido siempre reconocido como debería, es que los indicadores son uno de los mejores instrumentos para asegurar la comprensión de los propósitos de la empresa.

El rol del líder tiene que ver con la congruencia, los principios y las prioridades establecidas, expresadas en términos de comportamiento. Los reforzadores de desempeño y los reconocimientos proporcionan un claro mensaje con respecto a los resultados más importantes de la empresa. Si alguien consigue los resultados con base en los indicadores, entonces algo debe estar sucediendo, lo mismo que si alguien no consigue resultados. De lo contrario, el mensaje real es que los resultados no cuentan.

Los indicadores se establecen en distintos niveles:
  • Organizacional
  • Unidades
  • Personas
Los niveles se establecen según lo se busca alinear en toda la empresa. No obstante, el alcance de un sistema de indicadores depende de diferentes consideraciones que tiene que ver con el tipo de negocio, la cultura organizacional, el tamaño de la empresa, etc.

Podemos poner un ejemplo de indicadores y alineamiento estratégico:

Es importante explicar cómo se puede poner en práctica el alineamiento estratégico usando indicadores, tomaremos como ejemplo un organización de la industria de la banca.
Algunas metodologías de gestión estratégica han sido especialmente exitosas
Podemos imaginar por un momento la unidad de negocio que se relaciona con las colocaciones de tarjetas de crédito. La situación inicial es: los vendedores traen clientes al negocio de las tarjetas de crédito, sin embargo, un porcentaje muy grande de clientes devuelve las tarjetas al poco tiempo o las retienen pero no las usa, con lo cual la empresa pierde dinero.

Una primera estrategia se pone en marcha, la gerencia establece ciertas instrucciones para enfocarse a la lealtad de los clientes, ya que es ahí donde se puede conseguir los resultados deseados. De esta forma, se ha planteado desarrollar acciones de comunicación de forma intensiva dirigidas a toda la fuerza de ventas. De forma adicional se ha decidido capacitar a los vendedores en técnicas de servicio y atención al cliente. Al final de la implementación de la estrategia nada cambia.

Como algo posterior se establece una nueva estrategia con tres acciones principales puestas en marcha. En primer lugar se trata de asegurar que todos los vendedores de tarjetas cuenten con objetivos, indicadores y metas que estén alineadas con la lealtad de los clientes de las tarjetas de crédito. En segundo lugar, se implementa una evaluación del desempeño de los vendedores con estos indicadores. Por último, se ponen en marcha mecanismos de refuerzo al buen desempeño, lo que incluye reconocimientos para aquellos que consigan mejorar los resultados del cumplimento de lo esperado.

En contraste, con lo alcanzado mediante la primera estrategia, esta nueva estrategia sí funciono ¿Cómo se explican estos resultados?

En el primer caso la estrategia fracasó porque, aun cuando el mensaje de la organización hablaba de lealtad, en la práctica se evaluaba y pagaba al personal solamente por colocar tarjetas. El mensaje real era vender tarjetas como único objetivo, incluso cuando se comunicó la nueva estrategia y se proporcionó una mayor capacitación.

Cuando se utilizó la segunda estrategia, los indicadores de la evaluación del desempeño fue cuando las cosas empezaron a cambiar. Esto debido a que los indicadores ofrecen un claro mensaje de las prioridades organizacionales. Cuando son expuestos a las áreas y a los individuos, explican con gran claridad lo que se espera del trabajo en términos de comportamientos y resultados específicos. Finalmente, las evaluaciones y los reforzadores del desempeño comprometen plenamente a los individuos en los resultados esperados, el mensaje real terminó siendo la lealtad del cliente es importante, sin dejar de reconocer la importancia de la venta de tarjetas.

Tomado de: https://www.isotools.org/

LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN DE CALIDAD Y HSE, ¿CÓMO PREPARARLA?

Para asegurar un sistema de gestión de Calidad y HSE eficaz en todo momento, es necesario verificar que los procesos sigan siendo adecuados y funcionan correctamente. 

Esta es la función de la Revisión por la Dirección. Muy bien, ¿pero cómo lo preparamos? ¿Y cuáles son las implicaciones? 

Revisión por la Dirección: objetivos

La Revisión por la Dirección es un requisito de varias normas ISO. He aquí un extracto de la norma ISO 9001, capítulo 9.3 sobre la revisión de la gestión:  

La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización..

Puede ser una reunión anual o semestral. Su objetivo es elaborar un informe general del enfoque de la Calidad y HSE con la dirección e informar sobre la eficacia del sistema de gestión de la misma. El interés es tomar las decisiones necesarias si así se requiere.

Es importante tener en cuenta que hacer la Revisión por la Dirección pone en tela de juicio la situación actual de la organización, al mismo tiempo que moviliza e involucra al comité de gestión en el proceso. Representa una oportunidad para que los gerentes intercambien sus diferentes puntos de vista sobre la estructura actual de la organización de la Calidad y HSE en la organización.

La Revisión por la Dirección incluye las diferentes cuestiones relacionadas con el contexto interno (nuevos productos, cambios organizativos, cambios de personal, etc.) y el contexto externo (expectativas de los clientes, cambios en la competencia, regulaciones, etc.).

¿Cómo organizar una Revisión por la Dirección?

Organización ascendente

En primer lugar, se trata de definir a los participantes así como la duración de la reunión:

Participantes

-  el moderador (el gerente de Calidad y HSE o la gerencia);
-  controladores de proceso;
-  el Comité Ejecutivo.
Duración: 1H30-2H00 (¡2H máximo!)

Antes de realizar la Revisión por la Dirección, deberá llevar a cabo una preparación rigurosa y estructurada. Reúna a sus controladores de procesos mediante revisiones de procesos y obtenga la mayor parte de información referente a sus áreas. Esos son los datos con lo que se nutrirá el análisis que se hará en la Revisión por la Dirección. 

Como principio básico, es importante evitar presentar complejas tablas numéricas y utilizar una terminología poco comprensible..... Utilice una presentación con gráficos más visuales que expliquen los datos e ideas a comunicar.

Algo que le será de gran ayuda es tratar de anticipar las posibles dudas o inquietudes y preparar argumentos positivos. Aquí están los diferentes datos de entrada que constituirán su Revisión por la Dirección y que tendrá que preparar: 
  • Resultados de las auditorías internas/externas ;
  • Riesgos y oportunidades ;
  • Estudios de satisfacción de clientes ;
  • No conformidades y reclamaciones :
  • Indicadores de rendimiento ;
  • Situación de las acciones correctivas desde el último examen ;
  • Análisis de posibles cambios ;
  • Sugerencias de mejora.
Pero tenga cuidado, el propósito aquí no es hacer una lista de todas las quejas de los clientes una por una, más bien se trata de resumirlas. Este resumen debe ser presentado a la gerencia antes de la reunión.

La mayoría de las sugerencias de mejora serán hechas por la dirección, que habrá sido informada de cada resumen elaborado.

Durante la presentación de la Revisión por la Dirección

Durante los primeros treinta minutos, tómese el tiempo para presentar los resultados y discutirlos. El resto de la reunión se dedicará a trabajar sobre cuestiones que se encuentren actualmente siendo procesadas o sobre algún tema específico.

Recuerde: ¡Sea incluyente! Utilice los términos "nosotros" o "nuestros" con regularidad para transmitir sus mensajes. La participación de todos los involucrados también es esencial. Se trata de valorar los éxitos, explicar los fracasos y proponer ideas para mejorar.

Al final de la reunión, debe poder establecer una lista de la información de los datos de salida :
  • Estructura del sistema de Calidad y HSE;
  • Posibles modificaciones con respecto a las expectativas del cliente;
  • Posibles cambios en la política y los objetivos;
  • Asignación de los recursos necesarios.

Informe de la Revisión por la Dirección.

Se trata de escribir un resumen "en caliente", es decir, con la información que se generó al momento de la reunión, que incluya las decisiones que se han tomado y las acciones que hay que emprender. La supervisión del plan de acción global es esencial: servirá de base para la próxima revisión de la gestión.

Por lo tanto, la clave del éxito al hacer la Revisión por la Dirección radica en su preparación inicial, que debe ser exhaustiva y organizada. Este tipo de reuniones es un lugar ideal para que los distintos empleados compartan sus objetivos.

Tomado de: https://www.blog-qhse.com