jueves, 2 de agosto de 2018

¿CÓMO SERÁN LAS JUNTAS DIRECTIVAS EN 2030?

En muchas juntas los informes siguen llegando en papel, incluso llevadas por conductores a las oficinas de cada director, las reuniones se realizan con un proyector de powerpoint como invitado principal y transcurren entre varios momentos de comida (desayuno, refrigerio, almuerzo, café, galletas…) y mucho celular (chat, mensajes, llamadas, redes sociales, etc.). 
Por. Andres Bernal C.*

Por eso y con un poco de tono futurista, me arriesgo a predecir algunos de los cambios que se avecinan en los próximos años en estas instancias de gobierno corporativo. Con una aclaración todos los elementos que están de presente en este artículo existen o están en altos niveles de desarrollo actualmente, con lo cual el desafío será que operen de manera armónica y sincronizada en las juntas.  

Virtualidad

Creo que lo primero que pasará en la próxima década es que las reuniones serán 100% virtuales; progresivamente, se reconocerá que este es el mecanismo más eficiente para hacer una reunión de Junta Directiva. El tráfico de las ciudades y los tiempos muertos de las reuniones (de parqueo, registro en los edificios, tiempos de espera previos a la reunión, etc…) harán que progresivamente se reconozca que las reuniones virtuales son más eficientes. Con el tiempo se tendrán una disciplina mayor para la organización y puesta en marcha de las reuniones virtuales -que por cierto tienen un factor de éxito bastante simple, las conexiones deben hacerse 15 minutos antes del inicio oficial de la reunión-.

Más datos, menos opiniones

Por otra parte, y con respecto al “ingrediente” principal de los directorios: la información, habrán grandes cambios.  Toda la información que se allega a los directores podrá ser accedida directamente por cada director, mediante “sites” con información actualizada, enfocada y dinámica. Mecanismos de business intelligence (tipo scorecards de PowerBI), apalancados por Inteligencia Artificial, les permitirá analizar resultados financieros históricos y predecir de alguna manera los resultados a futuro. De tal manera que no serán slides de powerpoint u hojas de calculo infinitas, sino serán herramientas que permiten analizar desde diferentes perspectivas la información y graficarla para que sea más fácil su interpretación. La información tendrá un nodo central, donde se podrá “jugar” con ella, estructurar escenarios y testear hipótesis.

Mejor información, menos powerpoints  

Con ayudas de Inteligencia Artificial se podrá monitorear tendencias de industria, mercado, economía, factores demográficos, climáticos, políticos, etc.. e integrarlos en tiempo real al proceso de toma de decisión. Estos análisis sustentados en análisis de interacciones en redes sociales, medios de comunicación, conversaciones online sobre la marca, permitirá leer los entornos donde se desarrolla el negocio. Posiblemente esto permitirá mejores interacciones con grupos de interés y mejores mecanismos para administrar riesgos reputacionales y de cumplimiento.  

Reuniones destinadas a discutir y no a escuchar presentaciones

Esta misma dinámica de información hará que la gerencia no tengan que hacer grandes presentaciones, sino que el tiempo será destinado mayoritariamente a discutir, a conversar. El Pareto de tiempos cambiará, de 80% presentando y 20% discutiendo. A 80% discutiendo y solo 20% dando pequeñas explicaciones o resolviendo preguntas sobre los datos que habrán estado a disposición y debieron ser preparados por los directores previamente. Esto requerirá por supuesto, mejores “chairmans” que conduzcan y lideren la discusión.

Mejor ayuda oportuna

La facilidad de interacción virtual permitirá el acceso en tiempo real a expertos externos y ejecutivos que no asisten a las reuniones del “board”. Para las Juntas que tengan la humildad, y la propia habilidad para reconocer la importancia de contar con asesores externos, se tendrán diversos mecanismos para integrarlos específicamente a ciertas conversaciones. A la manera de la ayuda “llamar a un amigo” en el juego “¿Quién quiere ser Millonario?” algunas Juntas en tiempo real podrán nutrir sus conversaciones de manera eficiente y fluida, sin cortar su propia dinámica de las reuniones.

Retroalimentación en caliente

Existe una alta probabilidad que para 2030, mecanismos que se están desarrollando actualmente para otras industrias sean transferibles a las Juntas Directivas. Quizá el más novedoso sería un software que permita monitorear el estado de ánimo de los asistentes e incluso hacer recomendaciones a cada uno de los directores sobre su participación, la coherencia de sus argumentos, la calidad de su expresión verbal y no-verbal, el tiempo de sus intervenciones versus las de sus colegas. 

Y que mediante mensajes privados, le presente a cada director si sus argumentaciones requieren dosis de inteligencia emocional, si está “sobre-dominando” la conversación y debe considerar dar la palabra a alguien más, etc. Por cierto, esto que parece un poco ciencia ficción, actualmente existe para analizar y retroalimentar a los operadores de call centers sobre la calidad de sus diálogos con clientes, -la empresa se llama “Cogito” y provee las funcionalidades que ya mencioné-. 

Secretarios de Junta basados en blockchain  

Los secretarios de directorio tendrán grandes apoyos en la tecnología. En general las reuniones serán grabadas y automáticamente se producirán las actas. A su vez, estas actas que serán procesadas con mecanismos de blockchain generarán automáticamente, y mediante un sistema de reconocimiento de voz, un tablero de seguimiento que entrega a los responsables del equipo de ejecutivos sus tareas y los tiempos para realizarlas. Este mismo tablero será accesible para todos los directores y el equipo de gerencia que podrá monitorear el estatus de las tareas y solicitudes realizadas por la Junta Directiva.  

En esta misma línea se realizará todo el proceso de aprobación de informes y reportes. Mediante un sistema de blockchain se permitirá aprobar documentos e informes y constatar que se mantienen fidedignos en el tiempo. Para la Junta no habrá dudas que sus aprobaciones son fehacientes e inalterables. En caso que algunos reportes o documentos requieran ser aprobados y entregados o almacenados por actores externos (especialmente reguladores, entidades o cámaras de comercio con funciones registrales) estos serán depositados mediante estos mismos mecanismos, en tiempo real. 

Evaluaciones constantes

Los procesos de evaluación de junta directiva tendrán mecanismos inmediatos de retroalimentación. Los procesos de evaluación dejarán de ser anuales y pasarán a ser en cada sesión, y en tiempo real durante la propia reunión. Con un pequeño software ajustado se podrá evaluar por los propios miembros a la gerencia, a los pares, la calidad de la discusión, la información, etc…. Esto permitirá realizar ajustes más oportunos a las dinámicas y enfoques de las decisiones. Los facilitadores externos de las evaluaciones tendremos que tener mecanismos para proponer ajustes inmediatos, casi para la siguiente reunión, y contar con un sistema de información que monitoree de cerca el aporte que hace la Junta Directiva a la compañía.

Diversidad e internacionalidad  

Por último, un presagio es que las Juntas serán mucho más heterogéneas y diversas. Producto en parte por las presiones por incorporación de minorías que se está dando en diversos mercados desarrollados; y especialmente, por la facilidad de las interacciones con actores ubicados remotamente, se tendrá un mayor acceso a profesionales localizados en otros países, en muy bajos costos respecto los costos actuales de directorios internacionales. Esto le permitirá progresivamente a las Juntas contar con nuevos tipos de integrantes; posiblemente y en esta misma línea el prototipo de director en edad, profesión, especialidad, etc., cambie. Sin embargo, esa es otra discusión, y otro artículo...
¿Y usted miembro de Junta, secretario o ejecutivo qué piensa (o qué desea) sobre como serán las Juntas en 2030?
* Andrés Bernal C. Socio Governance Consultants

Tomado de: https://www.dinero.com

CÓMO MANTENER EL ORDEN Y EQUILIBRIO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO


Un equipo de trabajo necesita tener armonía para poder funcionar bien. No se trata de establecer jerarquías en que los jefes son intocables y están por encima del resto, sino que lograr un equilibrio que beneficie a todos.

Por Danilo Fritzler 


El conseguir una relación de trabajo colaborativa en la que todos se sientan importantes y no tengan miedo de recurrir a quienes están por encima en cuanto a cargos, requiere hacer un trabajo en equipo en la que cada persona pueda contribuir desde su punto de vista.

Para formar y mantener equipos de trabajo fuera de las estructuras tradicionales sin que por ello reine la anarquía, deberías seguir los consejos de expertos para hacer de la experiencia laboral no solo más rica y agradable sino que también productiva.


Creando un equipo de trabajo equilibrado
Un equipo de trabajo pasa mucho tiempo junto y el hacer de esos momentos una ocasión agradable y enriquecedora para todos, necesita de una dinámica especial que solo un buen líder puede lograr.

Un buen trabajo en equipo mejora la productividad, gracias a que aumenta el compromiso de los trabajadores y, al haber un ambiente agradable estos rendirán al máximo, reduciendo el estrés que puede generar el estar en un grupo competitivo y desagradable.

Un líder positivo
El primer paso para crear un buen grupo de trabajo es escoger un líder positivo y con la humildad suficiente para aceptar sugerencias de sus subordinados, reconocer sus errores y estar dispuesto a enseñar y aprender a la vez.

Un buen líder no ridiculiza no reprende de manera negativa, sino que aprovecha los errores como una instancia de aprendizaje para todo el equipo, sin señalar individualmente a quien se equivocó. Eso evita que esa persona se sienta mal y además lo estimula a mejorar.

El líder positivo mantiene una comunicación abierta con el resto del equipo de trabajo, los que saben que pueden recurrir a él con sus dudas, problemas y sugerencias. No por eso tiene que convertirse en un amigo, sino que ser un líder que represente tanto los intereses de la empresa como de las personas que en ella trabajan.

Aprender a delegar y confiar en el resto
En un grupo de trabajo unido se conocen las cualidades y defectos del otro, por lo que las tareas se pueden ir delegando a la persona cuyo perfil se ajuste mejor a las necesidades que esa labor requiere.

Para poder delegar tranquilamente, el líder y otras personas con visión de liderazgo en el equipo deben aprender a confiar en quienes forman parte de sus equipos, ya que, si bien se requiere supervisión, el tener la confianza de que los compañeros de grupo saben lo que hacen y son capaces de pedir ayuda de ser necesario, tranquiliza y permite dedicar el tiempo a otras labores.

Crear un equipo de trabajo agradable
Es común que en la oficina conozcamos solo el lado profesional de los compañeros, lo que cierra puertas a generar relaciones más ricas y profundas. En un grupo de trabajo hay que dar espacios para conocerse mejor y así saber qué es lo que el otro considera importante o lo que puede afectarle negativamente.

El crear actividades grupales lúdicas fuera del ambiente formal de la oficina es una buena idea, pero no basta con una sola jornada, sino de convertirlo en una costumbre que no tiene porque ser cara o elaborada.

Celebrar cumpleaños u ocasiones importantes, almuerzos de camaradería o incluso encuentros familiares, harán que este grupo de trabajadores pase a ser un equipo en que las personas se aprecian más allá de lo meramente profesional.

El mantener el equilibrio en un grupo de trabajo no es una tarea titánica, pero sí requiere esfuerzo y las ganas de salirse de lo tradicional para generar un equipo bien unido para beneficios no solo productivos, sino que personales.

Si quieres aprender más del tema, te recomendamos el Programa de Liderazgo y trabajo en equipo en grupos de mejora continua ofrecido por La Universidad Politécnica de Valencia.

Tomado de: https://www.negociosyemprendimiento.org

¿QUÉ RELACIÓN TIENEN LAS EMPRESAS ENERGÉTICAS CON LA ISO 50001?


ISO 50001 de Gestión de la Energía persigue facilitar un uso eficiente de la energía que utilizan las organizaciones.
Las empresas prestadoras de servicios energéticos, son organizaciones que ofrecen servicios energéticos en las instalaciones de los usuario que lo requieran, por estos servicios se produce un pago que depende de los ahorros de energía que se obtengan.

Estos ahorros en este tipo de organizaciones se logran a través de mejoras de la eficiencia energética, conseguidas debido a la implementación de un Sistema de Gestión de la Energía bajo los requisitos de la norma ISO-50001.

La actuación de las empresas de servicios energéticos es muy amplio, ya que comprende todos los servicios energéticos que pueda haber. Su objetivo es mejorar la eficiencia energética y por consiguiente reducir los costos energéticos.

Mediante la gestión energética, las organizaciones del sector energía podrán garantizar los ahorros energéticos que se habían considerado.

Las empresas que se certifican según la ISO50001 adquieren ciertas ventajas a nivel técnico y financiero:
  • Consiguen beneficios derivados del ahorro energético de la organización.
  • En la organización hay personal cualificado y con experiencia que facilitara el cumplimiento de los requisitos definidos por la norma ISO 50001.
  • La implementación del sistema de gestión de energía estará a manos de la organización, la cual se asegurara de que se realice adecuadamente y de este modo garantizar ahorro de costos y beneficios.
  • Se consiguen mejoras en la competitividad dentro del sector de la energía, ya que son las empresas las que se responsabilizan de renovar las instalaciones.
  • Los clientes de estas organizaciones consiguen ahorrar inmediatamente, es la propia empresa la que está encargada de invertir.
La gestión de la eficiencia energética aporta una serie de beneficios para las organizaciones de servicios energéticos:
  • Reducción de los costos de operación.
  • Mejora de la competitividad de las organizaciones.
  • Mantenimiento y/o mejora del nivel de bienestar.
  • Disminución de las emisiones de gases contaminantes a la atmosfera, favorecedoras del efecto invernadero.
  • Incremento del rendimiento de los equipos de la organización.
  • Aumento de la vida útil de los equipos y de su rendimiento.


Tomado de: https://www.isotools.org

UN GERENTE CON DESTREZA PUEDE HACER QUE LA GENTE VEA LAS FORTALEZAS DEL CAMBIO”

Conozca los retos a los que se enfrentan las empresas con el cambio organizacional.
Por: Vivian Suárez *

El profesor James Davis, referente a nivel internacional en el cambio organizacional. En su visita a Colombia habló con sobre los retos a los que se enfrentan las empresas y la importancia del cambio.

¿Cómo cree que las empresas deben mejorar su planeación estratégica?

Tiene que ser dirigida a los clientes, tienen que entender quién es el cliente. Muchas empresas no entienden al cliente ni le agregan valor como resultado. He trabajado con empresas de todas partes del mundo y es increíble que los ejecutivos no conozcan a su target.

¿Cuáles son los mayores retos de los gerentes al hacer un cambio organizacional?

El cambio es muy duro. El gran desafío que tienen los gerentes es que están manejando personal que no quiere cambiar, psicológicamente a la gente no le gusta el cambio, les crea estrés, ansiedad, la gente naturalmente dice que no quiere cambiar, entonces se resisten. 

Un gerente con destreza puede trabajar a través de sus desafíos psicológicos para hacer que la gente vea las fortalezas del cambio y que no sientan esa ansiedad.

¿Cuál es el rol de las nuevas tecnologías en la reorganización de las empresas?

En el mundo de hoy las nuevas tecnologías nos permiten comunicarnos de manera más efectiva, además de eso nos permite hacer investigación.  Podemos conseguir la información mucho más rápido que antes. Entonces cuando se dan los cambios la gente puede hacer sus análisis.

¿Cuáles son los pasos que debe seguir una empresa para generar un cambio organizacional?

Primero necesitan tener una visión para el cambio, tienen que crear lo que llamo una historia verdadera, que capture la imaginación de la gente. Por otro lado, me gusta que la gente se comprometa en la ejecución táctica del plan, pero si se tiene demasiada gente nunca se tomarán decisiones. Por esto, una vez se dé el consenso de los directivos, ahí sí se necesita la ayuda de todo el mundo, ahí viene el plan táctico, las operaciones del día a día, las decisiones que se tienen que tomar para que ese cambio pueda ocurrir.

El primer plan hay que tomarlo como una hipótesis, es un ensayo y se sabe que van a tener que hacer unas modificaciones para que funcione. Un cambio importante requiere timonear y modificar.

En conclusión, diría que primero una muy buena historia, gente que esté involucrada en la planeación táctica y luego monitorear, observar y estar listo a modificar el plan como se necesita y luego a celebrar.

¿Cuál es el rol de los clientes en la planificación organizacional?

He encontrado que si nosotros permitimos que los clientes sean quienes jalonen el cambio, la gente de la organización estará dispuesta a hacer el cambio, ellos quieren satisfacer al cliente, quieren que el cliente esté feliz.

¿Cómo ve a Colombia en el tema organizacional en comparación con otros países?

Vengo con frecuencia y he trabajado con empresas de distintos sectores y universidades. Esta es una sociedad emprendedora hay una pasión de crecer.

¿Cómo aporta la planificación organizacional en tiempos de crisis de una empresa?

La planificación trae estabilidad. Pero un buen líder lee también esa crisis porque a veces también necesita cambiar para poder gestionar durante la crisis. Pero si se tiene un buen plan y el plan está preparado para la crisis es el ancla que va a mantener la organización en firme.

*- vsuarez@larepublica.com.co

Tomado de: https://www.larepublica.co