CÓMO CONOCER EL GRADO DE MADUREZ DE TU GESTIÓN DE RIESGOS

Enfoque basado en Riesgos en ISO 9001:2015. Las organizaciones deben realizar un diagnóstico de su actual situación de cara a conocer el grado de madurez de gestión de riesgos que presentan.

La importancia de lo anterior reside en el hecho de que la nueva versión de 2015 de la norma ISO 9001 presta especial atención a la aplicación del conocido como Enfoque basado en riesgos.

Dicho enfoque basado en riesgos se pone de manifiesto mediante la identificación de potenciales riesgos y oportunidades y la implementación de unos efectivos controles sobre los procesos de gestión de calidad.

Este nuevo cambio viene recogido en el llamado Anexo SL, el cual establece una estructura de alto nivel que será de aplicación a todas aquellas normas de la familia ISO, que se creen nuevamente o se revisen.

Concretamente, en la norma ISO 9001:2015, el enfoque basado en riesgos se hace presente a lo largo de varias cláusulas de la misma.

Sin embargo, se deja notar en especial en los apartados referentes al enfoque basado en procesos, el liderazgo y en la planificación.

Con ello, vemos la necesidad de que las organizaciones cuenten con unas adecuadas herramientas que le permitan la gestión oportuna de riesgos y fortalecer los Sistemas de Gestión de las organizaciones.

Herramienta para conocer el grado de madurez de gestión de riesgos

Como vemos, bajo los nuevos requisitos de ISO 9001:2015 es muy importante la gestión de riesgos y oportunidades. Esto hace necesario que las organizaciones se esfuercen por lograr la mejora continua en cuanto a Gestión de Riesgos.

El paso previo para ello es conocer el grado de madurez de Gestión de Riesgos.

Un aspecto a considerar sobre la Gestión de Riesgos es que debe ser considerada como una parte integral en todos los procesos de la organización y ser aplicada de forma estructurada, sistemática y oportuna.

De manera concreta, conocer el grado de madurez de tu gestión de riesgos según ISO 9001:2015, permitirá a tu organización:

• Conocer el nivel en que grado tu organización da cumplimiento a los diferentes requisitos que ISO 9001:2015 establece sobre Gestión de Riesgos.
• Análisis del grado de madurez en Gestión de Riesgos de acuerdo a ISO 9001:2015 que presenta tu organización.
• Identificar las posibles áreas en las que sea necesario aplicar mejoras.

Un muy buen acercamiento a la gestión de os riesgos de manera acertada y clara, nos la da la norma internacional ISO 31000 y los métodos en la norma ISO 31010.

Tomado de: https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/

ISO 9001:2015. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS

El Enfoque basado en Procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos.

No se puede considerar que un sistema de gestión tenga un enfoque basado en procesos si, aún disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas y fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados.

El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se deben orientar las mejoras.

demás, el seguimiento y la medición están presentes en la Norma ISO 9001 versión 2015, tal como también lo fue para la versión anterior del año 2008.

Es conveniente entonces considerar por separado sus definiciones:

Seguimiento o Monitoreo: actividad destinada a conocer el estado de un sistema, proceso o actividad.

Medición: actividad destinada a determinar cierto valor.

De este modo, para que un Sistema de Gestión de Calidad se lleve a cabo de una forma eficiente, deberá tener evidencias en las que se puede basar el proceso de toma de decisiones y mejoras.

La medición y el seguimiento o monitoreo son actividades fundamentales para reunir estas evidencias, por lo tanto las organizaciones deben utilizar la información como prueba de aptitud para la utilización de los recursos de seguimiento y medición.

En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto, como no podría ser de otra manera.

Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es importante en este punto introducir los siguientes conceptos:

Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos determinados requisitos (ejemplo: el proceso de Logística tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso está referida a la extensión con que los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de Logística no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%).

De este modo se puede apreciar claramente que la Eficacia es un concepto relativo, que surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener. En tanto que la Capacidad es inherente al proceso mismo.

Una organización debe asegurar que sus procesos tengan la capacidad suficiente como para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realización de un seguimiento y medición adecuados.

Es más, una organización debería preocuparse también por alcanzar los resultados deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la eficacia, debería considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el éxito, considerando el concepto de Eficiencia:

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costos, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logística podría tener un indicador tal como: costo de transporte por kilómetro).

La información aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados obtenidos con el costo de su obtención. Cuanto menos costo consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, más eficiente será.

INDICADORES DEL PROCESO (FUENTE DE INFORMACIÓN)

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia.

En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), según convenga.

Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados.

La norma ISO 9001 2015 dentro del apartado 4.4.1, establece que:

La organización debe determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de sus procesos

A lo largo de la norma ISO 9001 existe cierta demanda de informar sobre el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, determinar la competencia que afecta al desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, y evaluar el rendimiento y la eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad.

Esto es más frecuente dentro del apartado 9 en la evaluación del desempeño. Los requisitos a lo largo de esta sección ponen de manifiesto la importancia que tiene la realización del seguimiento, medición, análisis y evaluación del Sistema de Gestión de Calidad, incluyendo la utilización de los importantes procesos de auditoría interna y revisión por la dirección para dicho fin.

A este respecto, la norma ISO 9001 2015 se orienta a que la organización determine todo lo que necesita para controlar el rendimiento y la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad, cómo y cuándo hacer el seguimiento y la medición, además de analizar y evaluar todos los resultados obtenidos.

De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos.

Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de características:

Representatividad: Un indicador debe ser lo más representativo posible de la magnitud que pretende medir.

Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.

Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.

Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.

Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias. A modo de ejemplo, puede que la comparación en el tiempo de un indicador tal y como el número de reclamaciones sea poco significativo si no se “relativiza”, por ejemplo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas, total de unidades producidas.

Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitiría establecer de manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulándolos como valores asociados a los indicadores definidos; y contando también con la participación de los propietarios de los procesos que tiene como clientes.

Con estas consideraciones, a continuación se plantean algunos pasos generales que permitirían configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través de indicadores:

1. Reflexionar sobre la misión del proceso.

2. Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.

3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.

4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.

5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)

EJEMPLOS DE INDICADORES

De acuerdo a diferentes perspectivas, se listan a continuación algunos indicadores utilizados en organizaciones industriales y de servicios para el área comercial o de marketing:

INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Miden el desempeño general de las ventas y las tendencias de venta según la segmentación de la compañía

• Ventas totales

• Ventas por línea de producto

• Ventas por zona geográfica

• Ventas por vendedor

• Ventas por tipo de cliente

• Ventas por tamaño del pedido

• Ventas por intermediario

• Participación del mercado (market share)

• Índices de repetición de compra

• Calidad percibida

• Imagen de marca

• Número de quejas y reclamos.

INDICADORES DE EFICIENCIA

Son indicadores relacionados con los costos relativos de la compañía

• Costos totales.

• Costos por producto o línea de producto

• Costos por zona geográfica.

• Costos por vendedor

• Costos por tipo de cliente

• Costos por segmento de mercado

• Costos por tamaño de pedido

• Costo por territorio de ventas

• Costos por intermediario

• Cambio porcentual en costos

INDICADORES DE EFECTIVIDAD – EFICIENCIA

Mezclan el desempeño de ventas con el desempeño de los costos para generar indicadores que se relacionan con las utilidades de la compañía

• Utilidades totales.

• Utilidades por producto o línea de producto.

• Utilidades por zona geográfica.

• Utilidad por tamaño de pedido.

• Utilidades por territorio de ventas.

• Utilidades por intermediario.

• Cambio porcentual en las utilidades.

Considerando la totalidad de la organización, también se pueden elaborar indicadores para las siguientes perspectivas:

INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA

¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

• Valor de las acciones

• Niveles de dividendos

• Lealtad de los accionistas

• EVA: valor económico añadido

• MVA: valor de mercado añadido

• ROl: retorno sobre la inversión

• Activos líquidos

• Ratios del capital de trabajo

• Ratios de endeudamiento

• Gastos variables versus gastos fijos

• Gastos programados

• Gastos fijos rutinarios

• Margen de beneficios

• Relación ingresos/gastos

• Eficiencia del uso del capital.

INDICADORES DE PERSPECTIVA CLIENTE

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

• Valor percibido en el mercado

• Niveles de lealtad/retención de los clientes

• Participación de mercado

• Ingresos generados por los diferentes segmentos

• Potencial del mercado/segmentos (en dinero)

• Incremento de ingresos por nuevos productos o servicios

• Nuevos consumidores, usuarios, clientes, mercados

• Indicadores de niveles de satisfacción de clientes

• Valor de la marca.

• Cobertura del mercado (distribución).

INDICADORES DE PERSPECTIVA PROCESOS

¿En qué procesos internos debemos ser excelentes?

• Índices de eficiencia interna

• Tasas de desperfectos en producción

• Trabajos repetidos por defectos

• Tiempo de respuesta

• Niveles de seguridad en el trabajo (tasas de accidentes)

• Niveles de satisfacción con los proveedores

• Respeto por el medio ambiente

INDICADORES DE PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Cuáles recursos son clave para innovar y mejorar?

• Medición de los niveles de satisfacción de los empleados

• Indices de rotación del personal

• Outputs o productividad por empleado (por ejemplo, ventas por empleado)

• Calidad de los outputs generados por el personal

• Capacidades y habilidades clave del personal

• Crecimiento de los empleados

• Capacidad de aprendizaje de la organización

• Orientación al cliente

• Orientación al servicio

• Conciencia de los costes

• Capacidad de innovación de la empresa

Bibliografía:

ISO 9001:2015 – Requisitos para sistemas de gestión de la calidad

ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”

Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000

Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental

Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002.

Tomado de: https://calidadgestion.wordpress.com/

¿QUÉ ES LA NO CONFORMIDAD ISO 9001 Y CÓMO SE REALIZA LA DOCUMENTACIÓN?

Las auditorías en las empresas se realizan con el objetivo de analizar si el Sistema de Gestión de la Calidad se está llevando a cabo, si se ha implementado de forma eficaz y se aplica la mejora continua.

La empresa certifica que se ha implantado un Sistema de Gestión de la Calidad cuando se cumplen los requisitos de las normas ISO 9001.

En las auditorias el objetivo es verificar el Sistema de Gestión de la Calidad, no ver que fallos existen, pero en el caso de que en la auditoría se declare una no conformidad es imprescindible que se documente correctamente.

¿Qué es una no conformidad ISO 9001?

La no conformidad es que uno de los requisitos de la norma no se esta cumpliendo.

En una no conformidad bien documentada existen tres partes:

1. Hay una evidencia de la auditoria que verifica los hallazgos del auditor.
2. Un registro del requisito contra el cual la no conformidad se detecta.
3. El enunciado de la no conformidad.

La no conformidad en la ISO 9001 es que alguno de los requisitos de la norma no se cumple.

Aunque estas tres partes necesitan ser abarcadas, en la práctica real, es la evidencia de auditoría la que debe ser identificada y documentada. Esto es porque un auditor competente observará situaciones que puedan ser una no conformidad potencial durante la auditoría, aunque se encuentre seguro en ese momento. El auditor deberá documentar las evidencias de auditoría de la no conformidad potencial en sus notas de auditoría antes de utilizar las pistas adicionales para confirmar si realmente es una no conformidad.

Si no existe evidencia, no hay no conformidad. Si existe evidencia, esta debe ser documentada como una no conformidad en vez de ser suavizada con otra clasificación. A lo largo, ni la empresa, ni sus clientes, ni el cuerpo de certificación se benefician por la utilización de clasificaciones suaves, ya que se tiene el riesgo de haber dado a la no conformidad una baja prioridad para acciones correctivas.

La evidencia de auditoría tiene que ser documentada con suficiente detalle para que la empresa auditada pueda encontrar y confirmar de forma exacta lo que el auditor ha observado.

Lo siguiente que el auditor necesita hacer es identificar y registrar el requisito específico que no ha sido cubierto. Una no conformidad es un no cumplimiento de un requisito, por lo que si el auditor no puede identificar el requisito, entonces el auditor no puede levantar una no conformidad.

Todos los requisitos pueden venir de diferentes fuentes, por ejemplo todos los requisitos pudieran estar especificados en la norma ISO 9001 en el sistema de gestión de la empresa, en las regulaciones legales aplicables, o por los clientes de la empresa. Una vez que la no conformidad contra un requisito específico es confirmada, esta necesita ser documentada.

Esto puede ser tan simple como referenciar la norma y la cláusula específica. La norma ISO 9001 contiene cláusulas que incluyen más de un requisito. Es importante que el auditor de forma clara identifique y registre el requisito específico relativo a la no conformidad, por ejemplo transcribiendo de la norma ISO 9001 en el texto exacto del requisito que es aplicable a la evidencia de la auditoría. Esto puede aplicarse a otras fuentes de requisitos.

La parte final de documentar una no conformidad, es la escritura de la declaración de la no conformidad. El enunciado de la no conformidad dirige el análisis de la causa, la corrección y la acción correctiva que realice la empresa, por esto necesita que sea precisa.

El enunciado de la no conformidad debe:

• Ser autoexplicado y relacionado a la parte correspondiente del sistema
• No ser ambiguo, lingüísticamente correcto y lo más conciso posible
• No ser una repetición de la evidencia de la auditoría o utilizando en lugar de la evidencia de auditoría

Para resumir, una no conformidad bien documentada tendrá tres partes:

• La evidencia de auditoría
• El requisito
• El enunciado de la no conformidad

Las tres partes de la no conformidad se encuentran bien documentadas, el auditado o cualquier otra persona con conocimientos suficientes que pueden ser capaces de leer y entender la no conformidad.

Esto sirve como registro útil para futuras referencias. Con el objeto de proporcionar trazabilidad, facilitar el progreso de las revisiones y evidenciar la terminación de las acciones correctivas, es esencial que las no conformidades sean registradas y documentadas de una forma sistemática. Una forma de conseguir esto es mediante la utilización de un formato de reporte de no conformidad.

Tomado de: http://eqssa.com/

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LOS ACTUALES SISTEMAS DE GESTIÓN

Como parte relevante de los actuales Sistemas de Gestión el apartado de la evolución del desempeño de los diversos procesos que conforman la organización se considera uno de los apartados más relevantes dentro de la mejora continua de las empresas.

 

Básicamente, las entidades, efectúan una evaluación del rendimiento y la efectividad del sistema de gestión que tienen implementado.

Este apartado se encuentra constituido, según la normas actuales 9001, 14001, 45001, 27001, etc., por tres grandes apartados: Seguimiento, medición, análisis y evaluación, Auditorías y Revisión por la Dirección. El primero determina aquellos “campos” de la organización pertinentes para su control por parte de la organización y el conjunto de información que debe ser analizada (en los esquemas basado en procesos, éstos sirven de guía para esta revisión) y además “remarca” la orientación hacia nuestros clientes que todo sistema de gestión debe tener en aras de prestar el mejor servicio posible delimitando la necesidad de efectuar una valoración de la satisfacción del cliente. 

El análisis de las auditorías llevadas a cabo por la organización en el periodo analizado constituye una fuente importante de información en relación a la gestión del propio sistema de gestión en la entidad. Por último el apartado de Revisión del Sistema constituye el análisis general de toda la información que el propio sistema de gestión aporta a la organización así como un “testeo” de la evolución del conjunto de procesos que configuran la organización.

El conjunto de estos puntos se amplía cuando consideramos el resto de sistemas de gestión más allá de la calidad, así cuando introducimos parámetros ambientales o de seguridad y salud en el trabajo tenemos que controlar el grado de cumplimiento con la normativa en vigencia,

Debemos recordar que los sistemas de gestión son “entidades vivas” que van evolucionando junto con las empresas en los que están implementados con el tiempo y la correspondiente evaluación del desempeño “concede” a las organizaciones una “foto” de su situación correspondiente a un periodo determinado, generalmente anual. Este análisis suele efectuarse, en entidades con varios años con sistemas implementados, llevando a cabo comparaciones de resultados con periodos precedentes, especialmente el año anterior al del estudio efectuado.

Con la “irrupción” de la gestión basada en riesgos, la evaluación del desempeño se ha visto modificada de modo que las propias entidades pueden marcar una priorización de sus aspectos más importantes, tanto desde el punto vista positivo como desde el negativo. La irrupción de la necesidad de analizar el contexto en el que “se mueve” la organización así como sus necesidades y expectativas de las partes interesadas que influyen, y son influidas, por el trabajo de la entidad, han complementado el análisis de la evolución de los diversos procesos que ya se venía efectuando por las organizaciones en sus reuniones de Revisión del Sistema.

Uno de los apartados fundamentales en las dinámicas de evaluación del desempeño es la comprobación de la evolución de los diferentes indicadores del sistema de gestión implementado en la organización. Desde la versión de la norma de calidad del año 2000 y la correspondiente integración en las empresas del diagrama basado en procesos, su gestión y control ha estado asociada al marcaje y seguimiento de una serie de valores de referencia (indicadores o KPIs) lo cuales y dentro de unos determinados rangos, la entidad considera que el proceso correspondiente se desarrolla correctamente. 

La información aportada, por la evolución en el tiempo, de estos ratios o números (generalmente los sistemas suelen desarrollarse para su seguimiento mensual, trimestral o cuatrimestral, dependiendo de la “amplitud” de la organización y los deseos del equipo directivo) suele ser vital para comprobar la evolución de las diferentes operaciones de la organización. Como nota general todos los procesos suelen tener asociados varios indicadores de control que en conjunto nos ofrecen una completa información de su evolución. No es raro encontrarnos, en sistemas de gestión evolucionados, con cuadros de indicadores de entre 20 y 30 valores para pequeñas y medianas empresas.

El análisis de información llevado a cabo en el análisis de desempeño constituye “la puerta de entrada” para la determinación posterior de la estrategia de la organización desarrollada en los sistemas de gestión mediante el planteamiento de los correspondientes objetivos. Además su control y revisión periódica sitúa a las organizaciones en posiciones adecuadas para efectuar las modificaciones que vayan siendo necesarias en escenarios de cambio.

En muchos aspectos, los que desarrollamos trabajos de consultoría en calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo y/o seguridad de la información, tenemos como obligación ayudar a nuestros clientes en efectuar correctas evaluaciones del desempeño de sus organizaciones, analizando, categorizando y determinando la importancia de toda la información, que los sistemas de gestión, proporcionan como marco de trabajo dentro del proceso de la mejora continua. La realización correcta de esta labor cobra especial relevancia ante sistemas que integran varios referenciales y en los cuales el volumen de información, lógicamente, suele ser más elevado.

“Empieza haciendo lo que es necesario, luego lo que es posible, y de repente te encontrarás haciendo lo imposible”. Francisco de Asís, santo italiano de los siglos XII y XIII, fundador de la orden franciscana.

Autor: J. Daniel Blanco

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

5 EJEMPLOS DE INDICADORES DE CALIDAD QUE NO PUEDEN FALTAR EN TU PLAN

El concepto de calidad suele estar asociado a la satisfacción que los productos generan en un público determinado. Y en cierta forma, es así.

¿Qué mejor que una necesidad cubierta de manera eficaz y oportuna? Sin embargo, a la hora de implementar un plan de gestión de calidad, es preciso mirar el término con más detenimiento y buscar indicadores de calidad que lo valoren.

Porque la calidad, digámoslo claro, no sólo se mide al final de los procesos. También es necesario evaluarla en las fases iniciales e intermedias, cada una de las cuales aporta un valor específico a la cadena de labores que integran un proceso.

Los indicadores de calidad cumplen esa función. Son instrumentos de medición que se emplean para evaluar la calidad de los procesos o productos. O dicho de otra manera, determinan el nivel de cumplimiento de los objetivos para los cuales se han desplegado una serie de actividades concretas.

Eso no quiere decir que cualquier herramienta sea un indicador de calidad. De hecho, para que un elemento adquiera tal función debe cumplir con ciertos requisitos. Entre los más significativos podemos mencionar los siguientes:

Fáciles de capturar y aplicar. De nada vale un plan de calidad bien fundamentado si sus indicadores son ilegibles o no proporcionan información clara.

Relevantes para la toma de decisiones. Es decir, que la información que aporten sirva para cumplir con los objetivos propuestos. No se trata de acumular herramientas y capturar cualquier tipo de datos.

Visibles y accesibles. Por ejemplo, que resulten fáciles de clasificar o de plasmar en gráficos, diagramas o cuadros conceptuales.

Cinco ejemplos de indicadores de calidad

Definidas sus características, a continuación presentamos algunos de los indicadores más empleados cuando se trata de medir la calidad de un producto:

1. Cobertura: Se define como la proporción entre el número de artículos disponibles en los mercados y las personas que demandan una necesidad que espera ser satisfecha. Este indicador es propio de proyectos que buscan penetrar de forma masiva entre los consumidores o que están pensados a largo plazo. Sin embargo, no siempre es así. A veces basta con que una empresa cubra los pocos frentes en los que suele desempeñarse para obtener un indicador positivo en términos de cobertura.

2. Eficacia: La eficacia no es otra cosa que la relación entre un producto disponible y la necesidad para la que ha sido creado. Cuando esta relación es positiva, la eficacia del producto es alta. Pero si la necesidad del cliente sigue sin ser atendida tras la adquisición de dicho producto, el indicador es negativo. Algo en el proceso ha fallado.

3. Valoración de ventas: El volumen de ventas es, sin duda, el elemento más empleado para medir la calidad de un producto. Vender mucho casi siempre es sinónimo de éxito: indica que el artículo ha tenido una buena acogida y que ha generado gran interés. No obstante, esta relación no supone en todos los casos un grado alto de calidad. Se puede vender mucho sin que el producto sea del todo bueno.

4. Satisfacción del cliente: De hecho, el siguiente paso tras la venta de un producto es la evaluación del grado de conformidad de quien lo ha adquirido. La venta no garantiza satisfacción. Numerosos ejemplos dan cuenta de ello. Al utilizar este indicador, las empresas deben desplegar varias vías de retroalimentación para poder evaluar con acierto lo que se conoce como la etapa de post-venta, que es crucial de cara a nuevas líneas de producción.

5. Competitividad: Hace referencia a la capacidad de las empresas para explotar aquellas cualidades que hacen distintos a sus productos. También tiene que ver con el nivel de adaptación a las dinámicas del mercado y a la capacidad de innovación y cambio. Un producto incapaz de competir es, por lo general, un producto de escasa calidad.

Tomado de: https://www.isotools.org/

EL TALENTO NUNCA ES SUFICIENTE (MAXWELL)

En el año 2007, vio la luz “El Talento Nunca es Suficiente” un libro de John C. Maxwell* que nos ofrece una visión en relación a la existencia de personas que logran desarrollar todo su potencial frente a aquellas que a pesar de tener lo que consideramos “talento” se quedan en el camino. 

A continuación presento un resumen con las 13 “lecciones”.

Creer (eleva tu talento)

Puede ser considerada una de las principales limitaciones en el desarrollo de nuestras capacidades. La falta de confianza en nuestras posibilidades conlleva a no efectuar el trabajo de un modo correcto y genera sospecha tanto en uno mismo como en los que nos rodean. La creencia en nuestras posibilidades es una condición imprescindible.

Pasión (estímulo del talento)

Trabajar en algo que nos gusta o desarrollar actividades en las que ponemos todo nuestro interés constituye un factor determinante para explorar e ir más allá invirtiendo todo el tiempo necesario en mejorar. La pasión constituye un “arma” para resistir la adversidad que siempre acaba apareciendo en cada actividad y es un aliciente para la superación de obstáculos.

La iniciativa (activación del talento)

Este punto se basa, según Maxwell, en hacer siempre lo correcto sin que nos lo digan. Esto supone un gran paso para el éxito. El liderar y ser, en muchas ocasiones, el que marca el camino supone la apertura de posibilidades y opciones que el resto de personas apenas vislumbran. La pasividad está totalmente reñida con el desarrollo del talento.

El enfoque (dirección del talento)

El intentar abarcar múltiples actividades supone una “merma” de energía y atención lo que dificulta el desarrollo de nuestros talentos naturales. La eficacia y la mejora continua precisa de estar centrados y enfocarnos. Desde este punto debemos siempre desafiar las excusas que pueden surgir y poner nuestro foco en el desarrollo de nuestros puntos fuertes y en la búsqueda de resultados.

La preparación (posiciona el talento)

La propia definición de Maxwell delimita la preparación como mejora de nuestra posición de modo que podamos anticipar eventos que pueden ocurrir en el futuro. Este punto supone un valor en alza como consecuencia de los cambios que están ocurriendo en los últimos años. Bajo esta premisa el futuro comienza en el presente y nuestra formación y adquisición de capacidades se consideran un proceso de evolución.

La práctica (afina el talento)

La práctica “marca la frontera” de nuestro talento, éste nunca puede ir un paso más allá. El trabajo de nuestra habilidad la “afina” y mejora continuamente suponiendo retos que debemos superar y que van enriqueciendo nuestro desarrollo. En este punto Maxwell marca la relevancia de “un poco más”, intentando “añadir” o ir un poco más lejos cada vez desafiándonos a nosotros mismos.

La perseverancia (sostiene el talento)

Constituye un “ingrediente” fundamental en el desarrollo de nuestro talento, pues las opciones de “rendirnos en el camino” son múltiples como consecuencia de los problemas y obstáculos que nos iremos encontrando. El éxito es enemigo de la rendición y debemos evitar: tener un estilo de vida vacilante, creer que la vida es fácil, creer que el éxito es un destino, carecer de visión y no tener resistencia.

El valor (como prueba del talento)

Este aspecto “entra de lleno” en los profundo de nuestro modo de actuar: nuestros principios y valores, que serán, con toda seguridad, sometidos a prueba durante el desarrollo de nuestro talento. Para evolucionar tendremos que salir de “nuestra zona de confort” y enfrentarnos a situaciones nuevas y/o cambiantes y para ello necesitaremos valor.

La disposición de aprender (ampliación del talento)

Este punto vendría a ser como la “gasolina” de nuestro talento. Si no continuamos nuestro proceso continuo de aprendizaje, de estudio y de desafío de nuestros límites simplemente quedamos “estancados” frenando el desarrollo (y las posibilidades) de nuestro talento.

El carácter (protección del talento)

Aquí Maxwell “contribuye con el escudo” que protege nuestro talento. Tal y como comenta el autor “la ausencia de un carácter firme con el tiempo arruina el talento ¿Por qué? Porque las personas no pueden escalar más allá de las limitaciones del carácter”. Bajo esta premisa nuestro carácter marcará el límite y la máxima posibilidad de nuestro talento. Este punto nos ayuda a “evitar los atajos” y a creernos superiores entre otras cuestiones. La integridad se convierte en una necesidad para proteger nuestro talento.

Las relaciones (como influencia del talento)

El ambiente en el que nos “movemos” infiere directamente en el correcto desarrollo de nuestro talento. Necesitamos incrementar las relaciones que “refuercen” o ayuden a desarrollar nuestro potencial así como minimizar aquellas que nos llevan en el sentido opuesto. El primer tipo nos “empujan” hacia el éxito y el segundo son como lastres que nos ralentizan e impiden avanzar.

La responsabilidad (fortalece el talento)

Según el autor la responsabilidad es el ingrediente principal del éxito al desplegar una reputación fuerte e incrementar nuestras capacidades que a su vez elevan las oportunidades que se nos presentan llevándonos a mayores responsabilidades por lo cual nuestro talento se desarrolla y crece.

El trabajo en equipo (como multiplicador del talento)

Último “punto de valor” de Maxwell en relación al talento como muestra de evolución de hacer del talento de algo grande a algo extraordinario. El autor “baraja” la premisa de que el trabajo en equipo divide el esfuerzo y multiplica el talento generando un “añadido de valor” hacia otras personas con el impacto correspondiente.

Bajo estos trece principios se pueden desarrollar capacidades particulares para lograr el éxito partiendo del cambio a nivel personal. Resumiendo y tal y como comenta Maxwell uno puede tener talento y aún así no lograr todo su potencial o puede tener un talento extra y realmente sobresalir.

“Si el talento fuera suficientes, entonces ¿por qué conocemos a personas talentosas que no son exitosa?”

*John C. Maxwell, escritor y conferencista estadounidense (s. XX-XXI), experto en liderazgo.

Autor. J Daniel Blanco.

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

LAS 9Ms DE LA CALIDAD SEGÚN ARMAND FEIGENBAUM

Armand V. Feigenbaum* situó sus “9Ms” dentro de la sistemática de Control Total de la Calidad. Para él el control de la calidad se constituye por un sistema efectivo que integra los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora que los diferentes componentes de una empresa efectúan con el objetivo de situar en el mercado un servicio o producto con el menor coste posible y que cubra las necesidades del cliente.

Feigenbaum determinó que la calidad productos y servicios venía delimitada por nueve áreas básicas a las que la organización debe prestar atención:

Los mercados (markets). Los productos o servicios existentes así como la evolución de los mismos en el futuro cercano “marca”, y más en un ambiente globalizado, nuestros propios procesos de trabajo de cara delimitar nuestra propuesta de valor hacia el cliente. Por otro lado la continua “salida” de productos o servicios nuevos al mercado, condicionados por nuevos materiales, nuevas tecnologías, etc., nos obliga a estar pendientes de tendencias o modas con el objeto de “continuar en la brecha”. En este punto la evolución de los gustos y las necesidades de los clientes se constituye en un factor muy relevante a tener en cuenta.

El dinero (money). Aspecto relativo al beneficio que la organización obtiene con su producto o servicio. En los últimos años dichos márgenes cada vez descienden más, por lo que las actuaciones de mejora tienen que ir “encauzadas” a la reducción de desviaciones y optimización de operaciones de modo que la empresa evite los llamados “costes de reproceso” y pérdidas de rentabilidad por ineficiencias operativas. La “búsqueda” del camino más rentable para prestar un servicio o fabricar un producto se ha convertido en los últimos años en el “Santo Grial” de las entidades.

La gestión (management). La calidad es responsabilidad de toda la organización. Todos sus integrantes deben participar de ella y ser conscientes de sus responsabilidades y beneficio. Tanto la forma de trabajo y la gestión de las diversas operaciones deben estar marcados por los principios de la gestión de la calidad. Desde las ofertas que se efectúan al cliente de modo que queden cubiertos todos sus requerimientos así como la normativa de aplicación, hasta la dinámica de entrega en tiempo y forma al cliente pasando por todas las etapas de diseño del producto o servicio así como su correcta fabricación o ejecución, debe considerar el punto de vista y las necesidades del cliente.

Los hombres (men). Actualizado el término a lo que actualmente consideramos los recursos humanos de la empresa. Su formación y capacitación se está convirtiendo, en los últimos años, en un factor clave para la detección, como parte interesadas, e implementación de acciones de mejora. La gestión del personal está, en los últimos años, en proceso de cambio en las organizaciones, muchos trabajadores comienzan a ser conscientes de su valía y demandan a sus dirigentes una mayor participación y autonomía en el desarrollo de sus tareas.

La motivación (motivation). Factor considerado más allá de la recompensa económica y “ligado” al punto precedente. El personal necesita “sentir” el liderazgo de sus responsables y “conocer” que su trabajo es un pilar fundamental para la consecución de los objetivos estratégicos de la entidad. En relación a este punto la elevación de la formación en relación a diversos aspectos relacionados con la calidad y actuaciones de concienciación, es un aspecto que muchas organizaciones están incluyendo dentro de sus programas formativas para el “empuje” de la cultura de la calidad.

Los materiales (materials). Su calidad es un elemento clave en cualquier cadena de suministro. Llevado a colaboraciones o subcontrataciones el correcto trabajo efectuado por personal en nuestro nombre marca un factor de distinción en nuestro trabajo. Suministros con retrasos o mala calidad se trasladan posteriormente a nuestros procesos de trabajo elevando el coste de las desviaciones de proceso y provocando en muchas ocasiones reclamaciones de clientes y pérdida de la imagen empresarial. Por otro lado su optimización es clave para nuestra “rentabilidad” en el mercado. La gestión y evaluación periódica de los proveedores estratégicos de la organización se está convirtiendo en un elemento esencial dentro de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad.

Las máquinas y mecanización (machines and mechanization). Entramos en el punto de la gestión dela infraestructura de las empresas. La correcta realización de los mantenimientos preventivos y el cuidado del buen estado de nuestra infraestructura es un aspecto determinante para garantizar la calidad de nuestros productos y/o servicios. Por otro lado las innovaciones tecnológicas nos demandan estar al día de mejoras o cambios que pueden ir beneficiando y optimizando tanto procesos como actividades de trabajo. En los últimos años está ganando terreno el llamado “mantenimiento predictivo” que conlleva una extrapolación del futuro de la infraestructura atendiendo a su dinámica de mantenimiento y ciclo de vida.

Los métodos modernos de información (modern information methods). Feigenbaum lo consideró un elemento clave en su momento, cuando apenas despuntaba este factor. En la actualidad y debido a los avances tecnológicos tanto los procesos operativos como los de soporte precisan, en mayor o menor grado, de aplicaciones o programas informáticos que garantizar el acceso a la información y muchas de las tareas productivas. Por otro lado la “revolución” de las comunicaciones ha sido clave para el intercambio de información, control de la documentación y la agilización de muchos de los procesos de trabajo. En este punto la mayoría de los Sistemas de Gestión de Calidad han evolucionado desde el formato papel a su gestión digital.

Los llamados requisitos de soporte de los productos (mounting product requirement). Representa la “atención a los pequeños detalles”. Un servicio post-venta de calidad, gestión personalizada del clientes, empaquetados en consonancia con el producto o servicio, indumentaria de nuestros trabajadores, ambiente de oficina, ambientes o temperaturas controladas en las áreas de trabajo, etc. Todo rodea al producto o servicio y todo es importante.   

Las situaciones de cambio que estamos viviendo y la mayor complejidad en el proceso de gestión de las organizaciones hacen que el control de estas “nueve áreas básicas” en la administración y liderazgo de las organizaciones sean más necesarias que nunca. La vigilancia y control de este conjunto de factores con el fin de mantener a la empresa preparada para el desarrollo de su actividad con eficacia se ha convertido en un factor determinante para mantener la ventaja competitiva que la entidad puede tener.

“La Calidad es, en esencia, un modo de dirigir la organización”.

*Armand V. Feigenbaum. Empresario estadounidense y experto en control de calidad.

Autor. J. Daniel Blanco.

Tomando de: https://dbcalidad.blogspot.com/

AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS: ¿CÓMO FUNCIONA? ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS?

La automatización de procesos es un paso importante en la gestión empresarial, capaz de generar competitividad, eficiencia y valor al cliente. ¡Comprende cómo!

La automatización de procesos es la operacionalización de un proceso que antes se ejecutaba manualmente, utilizando la tecnología y la integración de sistemas y datos.

Esto es un paso importante en la gestión empresarial, capaz de generar competitividad, eficiencia y valor al cliente.

Por lo tanto, hoy comprenderás cómo funciona y cuál es el objetivo de la automatización de procesos, cómo aplicarla en la gestión de procesos de negocio (BPM) y cuáles son las ventajas para tu organización.

¿Qué es la automatización de procesos?

Para facilitar la comprensión, trasladaremos la automatización de procesos a nuestra rutina diaria. Usamos la tecnología a nuestro favor varias veces, ahorrando tiempo y esfuerzo: usando una aplicación de comida a domicilio o teniendo una casa inteligente, donde controlas la temperatura del aire acondicionado por teléfono celular.

En una simple analogía, la automatización de procesos podría compararse con algo similar, pero aplicado a la realidad empresarial.

¿Cuál es el propósito de la automatización de procesos?

El principal objetivo de la automatización de procesos es mejorar el progreso del flujo de trabajo en una organización.

Con la automatización, es posible reducir costos, tiempo, desperdicio, aumentar la productividad, minimizar fallas y controlar, en tiempo real, todos los procesos comerciales.

Es posible sustituir las actividades manuales por automatizadas o utilizar software y sistemas para respaldar diferentes actividades.

Para una mejor comprensión, imagina un proceso de solicitud de compra. Realizado de forma "manual", el equipo de Compras debe negociar con los proveedores por teléfono o correo electrónico, esperar las devoluciones, remitirlas al responsable de aprobar los presupuestos y localizar el centro de costos, entre muchas otras operaciones.

Ahora piensa que todos estos procesos están concentrados en un mismo sistema, de forma automatizada. A través de formularios y pasos ya predefinidos y diseñados en la herramienta, todo el flujo de compra organizacional se puede estandarizar y realizar en línea, incluyendo:

• Fase de aprobación del presupuesto, en la que basta con designar al responsable.
• Cotización, con generación automática para proveedores.
• Evaluación de la viabilidad técnica, mediante reglas comerciales predefinidas.
• Negociación de valores, basada en reglas de costos.
• Aprobación.
• Recibo de pago.
• Contratación.

Cualquier empleado que tenga acceso al sistema puede seguir el progreso del proceso y actuar en consecuencia. Esto evita errores y acelera la ejecución de actividades, entre otros beneficios.

¿Cómo automatizar un proceso?

Todo lo anterior se puede hacer a través de una herramienta para la automatización de procesos.

Una empresa que se enfoca en procesos y pone en práctica la Gestión de Procesos de Negocio (BPM) busca la mejora continua.

A través del análisis y control de procesos, el objetivo es siempre mejorar el flujo de trabajo, de manera que se puedan corregir los errores y alcanzar los objetivos estratégicos.

Para ello, se utiliza un BPMS (Business Process Management Suite o System), que es el software que mapea, automatiza, ejecuta y monitorea procesos, siguiendo la disciplina BPM en todas sus etapas.

Entre las etapas de la gestión de procesos, la automatización de procesos está presente, sobre todo, en tres de ellas:

Implementación: al utilizar el BPMS para insertar los procesos modelados y formularios electrónicos, definiendo responsables y prioridades. En este momento, también se brinda capacitación a todos los profesionales involucrados en el proceso, para que comprendan el funcionamiento de los sistemas.

Despliegue y ejecución: cuando se pone en práctica el mapeo de procesos, ejecutando las propias actividades.

Monitoreo: al monitorear los procesos, verifica si el proceso es el esperado y monitorea las metas y objetivos. Esta fase será mucho más fácil con un proceso ya automatizado, ya que tendremos la información del proceso ya en un sistema y la confiabilidad de la información será mayor. El monitoreo se puede realizar automáticamente y se pueden enviar alertas para casos críticos.

Estos tres pasos se llevan a cabo luego de una serie de pasos previos, donde se evalúan los procesos de negocio reales (fase denominada “AS IS”), se encuentran problemas y luego se realiza un rediseño de estos procesos, considerando los objetivos que la organización quiere lograr (fase “TO BE”). El mapeo se implementa, de esta forma, en el BPMS.

A partir de lo que se ejecuta, los gestores de procesos pueden evaluar el avance de las actividades y, a partir de ahí, volver al modelado para mejorar posibles fallos y cuellos de botella.

Obtén más información sobre el mapeo de procesos y las fases AS IS, TO BE y TO DO.

¿Qué es un sistema BPMS?

El sistema BPMS es Suite de Gestión de Procesos Empresariales, una herramienta creada para automatizar y transformar todos los procesos, de un extremo a otro.

En este software, que puede estar disponible en la nube, es posible mapear los procesos, modelarlos, ponerlos al control de los empleados, monitorearlos, analizar los datos relacionados con los procesos y, con base en esta información, mejorarlos.

A través de una notación, el BPMN, se crea un flujo de trabajo diseñado que es comprensible para todos los involucrados. Desde allí, basta con acceder al sistema para poner en práctica el flujo.

RPA x BPMS

Quizás también hayas oído hablar de RPA (Robotic Process Automation), un método para automatizar tareas. En un sistema RPA, los robots pueden determinar la secuencia de comandos que una persona haría y aprender a repetir inteligentemente esos procesos.

Este es el caso de correos electrónicos automáticos, chatbots y robots que hacen cálculos matemáticos complejos y otros.

Entonces, ¿cuál es la diferencia entre RPA y BPMS?

Básicamente, BPMS es mucho más amplio, ya que es un sistema que permite no solo automatizar tareas específicas, sino también gestionar por procesos (BPM) de forma general y completa.

Los conceptos se pueden utilizar de forma complementaria, es decir, se utiliza RPA para automatizar las tareas determinadas en BPM y ahora se gestionan a través de BPMS.

¿Cómo seleccionar procesos para la automatización?

A continuación puedes ver algunos consejos para seleccionar y mantener procesos para la automatización:

1. Haz un mapeo organizacional. El primer paso es verificar los procesos de la organización para tener una visión sistémica de la operación e identificar posibles cuellos de botella, actividades duplicadas o que no agregan valor.

Luego de identificar los problemas, es necesario seleccionar un proceso para volverse más eficiente, eliminando debilidades y desperdicios.

2. Evalúa el proceso seleccionado y su potencial. Después de hacer el mapeo y seleccionar un proceso, se debe hacer una evaluación para ver si, al automatizar el proceso, se excederán los recursos invertidos, si se eliminarán los errores, se reducirán los costos a largo plazo y otros factores de ganancia con el proceso.

3. Establece un cronograma y un equipo para la implementación. Al definir el cronograma, las expectativas deben estar alineadas con todo el equipo que participa en el proceso, y se recomienda que la implementación se haga por etapas, si hay más de un proceso o es un proceso mayor.

A medida que se priorizan nuevos procesos, también se deben verificar las intersecciones entre los procesos existentes.

En el cronograma, también se deben considerar las pruebas para encontrar y corregir fallas. Se recomienda que sea un equipo que contenga personas responsables de todas las áreas involucradas en el proceso.

4. Programa de entrenamiento. Programa las capacitaciones con todos los participantes en cada una de las etapas del proceso.

5. Supervisa siempre. Al implementar el proceso automatizado, es necesario mantener un análisis para evaluar los resultados. Este análisis se suele realizar mediante indicadores y gráficos.

De esta forma será posible encontrar puntos que necesiten ser mejorados y también confirmar puntos positivos. Con eso, el ciclo comenzará de nuevo en el mapeo organizacional.

¿Cómo sé si mi empresa necesita automatización?

Si tuviéramos que responder a esa pregunta rápidamente, la respuesta sería que siempre se necesita. Después de todo, ¿qué empresa no se beneficiaría de acelerar sus procesos, eliminar errores o ganar calidad?

Pero existen algunos síntomas que muestran que tu empresa necesita automatizar sus procesos, como por ejemplo:Ruidos de comunicación: si el sector de Compras envió la solicitud de aprobación del presupuesto y no recibió respuesta, esto es una señal de que alguna etapa del proceso se perdió en el camino. Sin embargo, con la automatización de procesos eso no sucede.

Acciones fuera de alineación con la estrategia general del negocio: BPM tiene un objetivo principal, que es hacer que toda la organización opere en línea con los objetivos estratégicos. Por lo tanto, los procesos siempre se modelan con un enfoque en esta guía.

Procesos no estándar: la falta de estandarización en los procesos abre la puerta a fallas, desperdicios y reelaboraciones, por lo que es importante definir reglas a seguir y automatizar todo esto en BPMS. Si una tarea se realiza de forma no estándar, el sistema puede evitar que continúe, por ejemplo.

Dificultad para encontrar problemas: si la productividad está disminuyendo pero no entiendes por qué, sé que la automatización de procesos te ayuda a identificar exactamente en qué paso del flujo de trabajo hubo un error.

Toma de decisiones sin fundamento: si tu gerencia toma decisiones basadas en "feeling", ten la seguridad de que estás perdiendo una ventaja competitiva. En BPMS, es posible extraer datos y gráficos para un análisis más profundo, ampliando el Business Intelligence de la empresa.

¿Cuáles son las ventajas de la automatización de procesos en una empresa?

Al automatizar procesos, utilizando un BPMS, es posible lograr varios resultados esenciales para el crecimiento empresarial. Éstos son algunos de los beneficios:

Reducción de costos

La reducción de costos es uno de los principales beneficios de la automatización de procesos combinada con BPM. Esto se debe a que es posible identificar gastos innecesarios en cada actividad y eliminarlos.

Estandarización de operaciones

Al estandarizar los procesos, la empresa puede garantizar una mayor calidad en las entregas, siguiendo todas las reglas del negocio. Las reglas también se pueden automatizar, haciendo que los procesos se lleven a cabo de acuerdo con las pautas de los responsables.

Control de desempeño

También es posible establecer indicadores de desempeño y configurarlos automáticamente para facilitar el cumplimiento. Al final del proceso, es posible generar informes consolidados, que informarán los objetivos y resultados, facilitando la reestructuración, si es necesario, un bono para los profesionales y otras decisiones de gestión.

La toma de decisiones se puede realizar en tiempo real y de forma más asertiva.

Mayor agilidad operativa

La automatización de procesos puede acelerar todos los procesos, acortar los ciclos de producción, eliminar la repetición innecesaria y el tiempo entre actividades.

Esta optimización es ideal para quienes quieren aumentar la velocidad y la eficiencia, ya que el tiempo es uno de los principales indicadores de productividad.

Múltiples formas de interacción

La automatización de procesos te permite conectar muchos medios de interacción, como dispositivos móviles, el portal de la empresa, correo electrónico corporativo, sistemas heredados en obsolescencia y otros. Esto te da agilidad al proceso y facilita su avance.

Tareas accesibles para todos los actores

Todos los profesionales involucrados en los procesos 

- sea el ejecutor o el gerente 

- tendrán fácil acceso a las actividades, pudiendo conocer el avance de las tareas en tiempo real.

Con BPMS, es posible distribuir las tareas de forma automática, definiendo los responsables del proceso y el centro de coste cubierto.

Facilidad para establecer prioridades

Los administradores de procesos pueden determinar qué actividades son más importantes para realizar primero, haciéndolas visibles para los profesionales e incluso bloqueando las actividades de baja prioridad. Así, se centra en lo esencial, evitando pérdidas de tiempo y esfuerzo.

Trazabilidad del proceso

Los procesos automatizados se vuelven más fáciles de monitorear y rastrear. Cada vez que se ejecuta el proceso, todos los datos estarán disponibles y documentados, como quién realizó el proceso, qué hizo, cuándo, con qué recursos, etc.

Además del control de los gerentes, los procesos también son fácilmente auditables, generando transparencia para la organización.

Integración con sistemas

BPMS se puede integrar con otras plataformas y sistemas internos, como compras, RR.HH., marketing, gestión de proveedores e inventario, y sistemas externos, como el Servicio de Impuestos Internos y la Oficina de Correos, automatizando todas las actividades y uniéndolas.

Las bases de datos también se integrarán en un sistema de información común, ampliando la inteligencia competitiva.

Como puedes ver, contar con procesos automatizados es muy importante para la mejora continua, ya que facilita la búsqueda de fallas, la corrección oportuna y la medición de resultados.

Finalmente, una organización con sus procesos optimizados es capaz de entregar a los clientes y partes interesadas un mayor valor agregado.

Si estás interesado en la automatización de tus procesos de negocio, ve cuáles son los factores clave para elegir un buen BPMS para tu empresa.

Tomado de: https://www.sydle.com/