ESTÁ MUY CERCA LA PUBLICACIÓN DE LA NORMA ISO 31000:2018

Las empresas deben identificar todos los riesgos, no solo los considerados como clave, además deberán gestionarlos de forma eficaz, analizarlos y aprende de dicho riesgo en cuanto a su eliminación o reducción. 

La norma ISO 31000:2018 desde su creación ha sido un gran aliado para las organizaciones que se encuentren en dicha situación, ya que aporta un enfoque general y objetivo de la gestión del riesgo, no importa el tamaño, el tipo de riesgo, características o localización de la organización. Por este motivo se puede decir que la norma se encuentra relacionada con las oportunidades que tienen las organizaciones y pueden aprovechar las amenazas que le pueden generar dichas pérdidas.

El riesgo en inherente a cualquier actividad. Se puede aludir que la crisis financiera generó el fracaso de los consejos de administración y las direcciones ejecutivas a la hora de realizar la gestión del riesgo de forma eficiente. Se espera que la norma ISO 31000:2018 ayude a la industria y el comercio, ya sean públicas o privadas, se deberá salir con confianza de la crisis.

La norma ISO 31000:2018 para la gestión del riesgo no es muy antigua, la primera versión se publicó en el año 2009, después se publicó otra versión en el año 2011, y finalmente se ha vuelto a revisar para adaptarla a las necesidades de las organizaciones buscando su integración con las normas ISO 9001 2015 o ISO 14001 2015, que ya incluye la gestión del riesgo y las oportunidades dentro de los requisitos esenciales y transversales.

Aunque sea una norma muy joven, la revisión se está realizando de forma actual aportando novedades para acercarla a las diferentes necesidades que existen en las organizaciones. Hablamos de los riesgos que se encuentran relacionados con la nueva etapa inteligente y la utilización de internet de las cosas que se ha provocado según la creación de soluciones realmente innovadoras que han supuesto un paso muy grande hacia el futuro. De esta misma manera, existen desastres naturales como los terremotos que suponen un puesto de partida y la necesidad para generar sistemas de emergencias que ahora puede utilizarse como defensa ante otras situaciones de riesgo.

La revisión de la norma ISO 31000:2018 quiere ofrecer respuestas reales y fáciles de comprender por toda las organización sean del cualquier sector y no distingue de dimensiones, además de aportar de forma simple las claves para transformar el riesgo en una oportunidad. Se centra la atención en simplificar, clarificar y facilitar la aplicación de los diferentes requisitos para que sea fácil de comprender y aplicar durante la gestión del riesgo.

Las novedades que aporta la revisión quedan asumidas a continuación:

• La redacción se simplifica y clarifica, de forma que se potencie la aplicación entre el personal y las partes interesadas
• Se utiliza una terminología más sencilla, sin jergas específicas del sector y adaptada a la organización y su actividad.
• Se da una gran importancia al papel que ocupan todos los factores humanos y culturales en la gestión del riesgo.
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• Los textos se han reducido a los conceptos fundamentales para facilitar la aplicación de las diferentes actividades del día a día.
• Promueve la idea de que la gestión del riesgo no tiene que ser compleja, sino que se basa en la tarea de identificar los diferentes riesgos que van a afectar en alguna medida a la actividad y logrará los objetivos del mercado. Se evalúan los riesgos y se toman las decisiones oportunas para que sean eliminados, controlados, asumirlos o transformarlos en oportunidades.

Con la nueva ISO 31000:2018 lo que se busca es convertirse en una parte clave dentro de las decisiones estratégicas que adoptan las organizaciones y es un cimiento muy fuerte para el presente y el futuro de las empresas.

En un principio se hablaba de que la publicación de la norma ISO 31000 sería para finales de 2017 principios de 2018, sin embargo, ya podemos desechar la primera fecha. Tenemos conocimiento de que en las próximas semanas se publicará la norma ISO 31000:2018. Desde ese momento las organizaciones podrán comenzar a aplicar los requisitos que se recogen en la nueva norma para gestionar sus actividades diarias, incluyendo los riesgos y su planificación, además de conseguir la meta final de transformarlos en oportunidades que marquen el presente y el futuro de las diferentes organizaciones.

Inicialmente se hablaba de la publicación de la nueva versión de ISO 31000 para finales de 2017 o a principios de 2018, sin embargo, ya se puede descartar la primera fecha. Por ello se tiene prevista su publicación para los primeros meses del 2018. A partir de entonces las empresas podrán empezar a aplicar los requisitos indicados en este documento a la gestión de sus actividades diarias, incluyendo los riesgos y su planificación, y así lograr la meta final de transformarlos en oportunidades que marquen el presente y futuro de las distintas organizaciones.

Tomado de: https://www.isotools.org

LA “BATALLA” POR LA CALIDAD Y COMO GANARLA

Durante los procesos de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad se producen lo que podemos denominar “pequeñas batallas” entre los diversos integrantes de la empresa y el consultor y/o Responsable de Calidad así como entre los diversos departamentos de la organización, cuyo resultado acaba configurando la estructura y aprovechamiento final del Sistema de Gestión a implantar y en muchas ocasiones la propia viabilidad de la integración del mismo en la entidad.

Estas diferencias de criterios tienen su origen en múltiples causas aunque en líneas generales se podrían considerar las cinco siguientes:

Clichés o situaciones preestablecidas. Muchos directivos no conocen lo que significa un Sistema de Gestión de Calidad ni las ventajas (generalmente a medio y largo plazo) de la implantación en su empresa. Situaciones como la única persecución del sello que conlleva a “marcar” un sistema de “mínimos” para conseguir la acreditación (y con ello una cierta ventaja competitiva comercial) de cara a ciertos proyectos o la creencia (a la cual hemos contribuido en gran parte todos) de que la calidad sólo es un engorroso conjunto de “papeles” que ralentizan el trabajo de la entidad conllevan en muchas ocasiones a tener una visión “predeterminada” de la calidad y en muchas ocasiones a considerar el sistema como un “lastre” necesario para la empresa.

Reacciones “adversas” del personal. Muchos de los trabajadores de la entidad consideran la calidad como una mayor “carga de trabajo” que la Dirección impone de un modo “extra” y sin contraprestación. El trabajador considera (y esto cobra mucha más relevancia en el momento económico actual) que la calidad le “llevará” un tiempo mayor en el desarrollo de las tareas sin observar un beneficio en ello. Esta situación se ve agudizada en algunas entidades donde previamente al proceso de implantación ya existen una “cierto” enconamiento entre los trabajadores y la Dirección. Desde mi punto de vista esta es una situación muy complicada donde la calidad se convierte en “arma arrojadiza” entre los diferentes departamentos de la empresa.

Falta de recursos. Este punto tiene una versión doble: por un lado la consideración de muchas pequeñas y medianas empresas de que un Sistema de Calidad no está a su alcance y en un segundo plano (y entendiendo los recursos en su sentido amplio: tiempo, personal, infraestructura, etc.) el pretender la implantación de un sistema de gestión sin la consideración de una serie de necesidades básicas que en muchos casos únicamente son temporales (tiempo para formación, reuniones, líneas de integración informático, realización de auditorías, revisiones, etc.).

Visión a corto plazo. Muchas entidades desean (de un modo lógico) que el “rendimiento” de un Sistema de Gestión comience a dar “sus frutos” en muy poco espacio de tiempo. La visión de medio y largo plazo de la calidad y su focalización a la mejora continúa (en muchas empresas no se pueden plantear todas las mejoras de una sola tacada pues no hay tiempo, medios ni recursos y además no se puede volver loco al personal). Aquí entra de lleno la consideración, por parte de la entidad, de los costos de un Sistema de Calidad observándose aquellos de carácter directo: consultoría, formación, auditoría y certificación.

El “histórico” de la empresa. Aquí entraría en juego la famosa frase conocida por todos los que nos dedicamos a la calidad de “esto siempre se ha hecho así” ya de por sí demoledora y que nos ofrece una “predisposición” en contra ante cualquier cambio organizativo o de proceso. La frase no es propiedad de ninguno de los “estamentos” de la empresa observándose tanto en la Dirección como en los cargos intermedios y los propios trabajadores. La mejora pretendida con la calidad en relación al trabajo, procesos y organización de la propia empresa “choca” frontalmente con ideas preconcebidas por lo diferentes actores de la entidad.

Aunque los motivos anteriores los he separado en cinco, al entenderlos como los más generales que nos podemos encontrar en nuestro trabajo todos suelen tener como motivo principal el desconocimiento de lo que conlleva la implantación (de un modo operativo) de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización.

Desde mi punto de vista el trabajo del Consultor y/o del Responsable de Calidad debe ofrecer “soluciones” y estar preparado para afrontar con éxito el conjunto de problemas que pueden plantearse, existiendo una serie de actuaciones a seguir para intentar eliminar o al menos minimizar situaciones difíciles:

Planteamiento inicial de las etapas del proceso de implantación. Generalmente efectuado con la Dirección de la empresa donde se expone y comenta que conlleva implantar un Sistema de Calidad (tanto los puntos a favor, que son muchos, como los apartados en contra que en las primeras etapas también existen). Esta programación aunará las necesidades de la empresa con la estructuración necesaria para implantar el sistema de calidad, delimitando los recursos necesarios (de todo tipo) y marcando las “líneas rojas” que no se deben cruzar. Su ventaja es que predispone a la Dirección en su papel “activo” del Sistema y ofrece una visión realista de lo que se va lograr con su implantación y su posterior evolución.

Calidad con una gran carga formativa y participativa. La calidad (o su implantación) no se trata de una generación de procedimientos que por el artículo 10 deben ser llevado a la práctica por los trabajadores sin contar con su opinión. El análisis de a empresa, su procesos y interrelación entre ellos así como las personas que los componen (además de los medios con los que cuentan) debe tener en cuenta la opinión de los trabajadores y extraer de las reuniones posibilidades de mejora e incluso de la redacción correcta de un procedimiento o instrucción. La participación del personal desde el proceso de generación documental es un punto fuerte que elimina muchos problemas posteriores en sesiones de concienciación o desarrollo de los trabajos. No se debe olvidar que la calidad implica (o debe implicar) la mejora de toda la empresa incluyendo a sus integrantes, debe considerarse que los registros de calidad los cumplimentan personas y que deberían ser partícipes del por qué de los mismos así como de su diseño (y posterior evolución).

Defender claramente que la calidad es para cualquier empresa. Y siempre más allá de los medios que la entidad pueda “poner en juego”. Los criterios de la Norma ISO, el modelo EFQM, etc. son universales (de ahí su grandeza) y aplicables a cualquier organización independientes de sus recursos. Dinámicas de mejora y optimización de procesos, estudio de datos y análisis de resultados para marcaje de objetivos y metas pueden ser abordados con ganas y un ordenador (el ajuste de precios tanto de consultores como de entidades de certificación de los últimos años también ayuda). La premisa es que cualquier organización puede ser más eficiente y optimizar al máximo sus líneas de trabajo.

La calidad a medio y largo plazo. El hacer ver este hecho a las Direcciones de las empresas, en algunos casos, continúa siendo un reto pero una visión global de lo que significa un sistema de gestión de la calidad a lo largo del tiempo para la entidad principalmente enfocado en la optimización de sus trabajos, control de opiniones de clientes y mejora progresiva unido a un buen enfoque económico (las empresas continúan siendo empresas y deben generar beneficios*) que puede generar la calidad suele ser un buen argumento a favor de la calidad.

*Observación. Este hecho es un imponderable que en muchas ocasiones olvidamos y debemos tener muy en cuenta en el planteamiento de mejoras y objetivos pues no se deben (o deberían) buscar victorias pírricas.

La calidad como evolución. Así como los mercados y necesidades de clientes evolucionan las empresas también deben evolucionar. La calidad se ha situado como uno de los sistemas de gestión mejor considerados por los Directivos. En mi opinión su universalidad (no importa el tamaño o sector de la empresa), su profundidad (implicación de toda la organización), versatilidad (dos empresas similares pueden tener diferentes sistema y ambos considerarse correctos) y evolución (las normas evolucionan con los tiempos y van integrando aspectos inicialmente no considerados). Esta consideración puede plantearse como alternativa al “siempre se ha hecho así” ofreciendo en todo momento las ventajas buscadas o predecibles del cambio y apoyándonos en las “desviaciones” o falta de oportunidad en la que incurre la empresa si no se va “actualizando”.

El objetivo final de un buen sistema de calidad es su integración correcta en el desarrollo del trabajo de la entidad. Los “controles” que plantea cualquier sistema así como el análisis de los datos que se van recogiendo desde todos los procesos de la entidad ayudan a la toma de decisiones para la mejora de las actividades de la empresa y el planteamiento de retos y objetivos necesarios para la supervivencia de la misma a medio y largo plazo. El sistema de calidad debe estar presente en todos y cada uno de los participantes de la empresa y no ser algo paralelo y costoso (en todos los sentidos) que no aporte valor a la entidad.

Nuestro trabajo consiste en no pocas ocasiones en armonizar los requisitos de la norma con los recursos y tipo de organización de la empresa y “distribuir” la carga del sistema entre todos sus integrantes pero haciendo a todos los actores partícipes del mismo consiguiendo que toda la empresa note sus ventajas lo cual en muchas ocasiones no sencillo aunque siempre un buen reto.

“Hay que llevar a la gente con suavidad hacia lo que ellos ya saben que es correcto.” 

Tomado de: http://nuevagerencia.com

¿CÓMO DEFINIR EL CATÁLOGO DE COMPETENCIAS?

El catálogo, listado o diccionario de competencias recoge y describe las competencias de una organización o empresa teniendo en cuenta tanto las características de la misma, el tipo de trabajo que se desempeña, las actividades que realizan las personas además de la cultura organizacional de la empresa, la visión y los valores.

El catálogo de competencias no debe de ser muy extenso. Sobre todo si es la primera vez que trabajamos con competencias este no debería de tener más de 5 o 6 competencias. Tenemos que tener en cuenta que es un documento vivo y que puede variar en función de las necesidades de la organización, por lo que debemos de ser flexibles para cambiarlo y no construirlo pensando en que será definitivo.

Podemos identificar competencias genéricas que definan los valores de nuestra empresa como orientación al cliente, trabajo en equipo, flexibilidad, automotivación  y luego algunas competencias que definan  el puesto de trabajo en concreto como la capacidad de negociación.

Una vez definidas pasamos a determinar los niveles a utilizar y a describirlos. Tenemos que tener en cuenta que cada nivel recoge el anterior y que no deben de ser muchos para no complicar la evaluación, ni tampoco que sean tan pocos que no nos permitan discriminar. Normalmente usamos de 4 a 7 niveles.

Tomado de: https://www.isotools.org/