En la nueva versión de la Norma ISO 9001:2015 se promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Por: Ing. Hugo González *
En el apartado 4.4 de ISO 9001:2015 se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la adopción de un enfoque a procesos. La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización.
La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el Ciclo de Mejora PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.
La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:
- la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de manera coherente;
- la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
- el logro de un desempeño del proceso eficaz;
- la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto. El cual se denomina salida, producto o servicio dependiendo del contexto de referencia.
TIPOS DE PROCESOS
De manera general, pueden agruparse los procesos de una organización en 3 tipos diferentes:
- Estratégicos: Constituyen guías y directrices para los Procesos Operativos y de Apoyo. Dentro de esta clasificación se encuentran los procesos gerenciales o administrativos de la organización. También se los denomina Procesos MOPs (Management Oriented Processes) o procesos orientados a la administración.
- Operativos: Crean valor y tienen impacto en el cliente final, son los procesos de realización del producto, también conocidos como Procesos COPs (Customer Oriented Processes) o procesos orientados al cliente.
- De Apoyo: Dan apoyo o soporte a los procesos clave. Su valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos. También se los denomina Procesos SOPs (Support Oriented Processes) o procesos orientados al soporte.
Un proceso muy complejo puede ser divido en dos o más procesos menos complejos, por lo que se recomienda identificar primero los macroprocesos, luego los procesos y por último los subprocesos.
Una vez identificados, se debe procurar que los procesos resulten eficaces para lograr los objetivos, eficientes para que permitan optimizan los recursos, que tengan la suficiente flexibilidad como para adaptarse a los cambios del contexto de la organización, y que sean medibles, a fin de favorecer su control y mejora.
Debido al giro o razón de ser del negocio, es probable que existan procesos que no puedan ser ejecutados en el interior de la organización y la empresa opte por contratarlos externamente.
Los procesos contratados externamente no exime de responsabilidad a la organización si éstos no cumpliesen los requisitos establecidos, por lo que es necesario identificar todos procesos contratados externamente y asegurar que los mismos se mantienen bajo control. Tales controles deben estar debidamente identificados en el sistema de gestión de la calidad.
DIAGRAMA DE TORTUGA: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS
El Diagrama de Tortuga es un esquema que contiene los elementos de un proceso y adopta la forma de este animal. Dispone de un cuerpo, cuatro patas, una cabeza y la cola:
- En el cuerpo se representan los procesos y sus transformaciones.
- Las patas están formadas por los interrogantes clave que debe responder la organización: con qué, cuáles son los requerimientos, cómo emplear los recursos, métodos a utilizar. Con quiénes se harán las actividades necesarias, y finalmente cómo se medirán esas acciones, indicadores a utilizar.
- La cabeza alude a los elementos de entrada de ese proceso en cuestión.
- La cola es el final, los resultados que surgen de esos elementos de entrada una vez que han sido procesados.
Aplicado de manera sistemática y ordenada, este tipo de diagrama permite identificar y definir con precisión cada una de las partes. En ocasiones, y para sorpresa de muchos, identificar y precisar con claridad un proceso es más complejo de lo que supone. También saber dónde comienza y dónde termina, es decir sus límites, puede resultar confuso.
La aplicación y la elaboración acabada de un diagrama de este tipo “obliga” a la organización a preguntarse cuáles son exactamente todos los ingredientes o elementos necesarios para llevar cabo una determinada acción.
El valor del Diagrama de Tortuga radica en que ayuda a determinar las interacciones de los distintos procesos, a una clara identificación de los dueños de dicho procesos y de cuáles son los requisitos para que estos ocurran. También permite identificar los resultados así como evaluar la conformidad de los mismos, de acuerdo a los estándares establecidos.
INTERRELACIÓN DE PROCESOS
La interrelación de procesos es una herramienta que permite demostrar cómo se relacionan y comunican los diferentes procesos entre sí. Esta herramienta toma en consideración tanto los procesos internos como externos de la organización.
Los procesos identificados en muchos casos no corresponden a las áreas funcionales establecidas dentro de la organización. Es probable que en un proceso se interrelaciones con varias áreas funcionales.
Una manera de demostrar la interrelación entre los procesos de una organización de manera didáctica, de fácil entendimiento y muy oportuna es la Matriz de Interrelación de Procesos de doble entrada.
Para elaborar dicha Matriz es necesario:
- Elaborar una matriz con tantos casilleros necesario conforme al número de procesos identificados y definidos.
- En la primera columna de la izquierda, describir los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
- En la primera fila superior, describir también los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
- Describir en cada casillero de cruce o intersección, la información que en sentido horizontal es la salida del proceso y en sentido vertical es la entrada al proceso respectivo.
- Si existe algún casillero que no disponga de información, debe ser analizado pues al parecer es un proceso no necesario para la organización.
- La intersección entre un mismo proceso no debe disponer de ninguna información, este debe identificarse con un casillero de otro color.
MAPA DE PROCESOS
El Mapa de Procesos es una herramienta que permite visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de una organización, también permite identificar las fortalezas y debilidades que posee su estructura. A través de la tarea de definir y mapear procesos, se logran soluciones a problemas habituales que surgen en las organizaciones como los siguientes:
- Funcionamiento complejo.
- Costos elevados.
- Existencia de los denominados cuellos de botella.
- Falta de integración de procesos.
- Duplicidad de actividades.
- Tareas que se están realizando y que aportan poco valor a la organización.
Sobre la base de la información disponible en la Matriz de Interrelación de Procesos es posible construir un Mapa de Procesos, para lo cual a partir a los procesos identificados y sus interrelaciones como paso siguiente se debe identificar la Línea Operativa de la organización, que está formada por la secuencia encadenada de procesos que se llevan a cabo para realizar producto o servicio. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la actividad y el producto o servicio que desarrolla la empresa.
A continuación se deben incorporar los procesos de soporte a la línea operativa (son los que proveen de recursos a esta línea) y los de dirección o gerencia.
Finalmente se incorporan los procesos que afectan a todo el sistema de gestión.
TRANSICIÓN DE ISO 9001:2008 A ISO 9001:2015 – RECOMENDACIONES (Continuación)
Continuando con las recomendaciones mencionadas en el artículo anterior “ISO 9001:2015. HACIA LA MADUREZ EN LA GESTIÓN” se deberían tener muy en cuenta los siguientes aspectos:
- Dedicar especial cuidado al asesoramiento que se recibe, ya que esta versión ISO 9001:2015 exige que este asesoramiento esté basado no sólo en el mero conocimiento de los requisitos normativos sino, y sobre todo, en formación académica de alto nivel y experiencia gerencial para entender el negocio.
- No dedicar más tiempo y dinero a la actual versión, que pronto quedará desactualizada.
- Analizar bien si la gerencia de la organización está preparada para la alta exigencia del nuevo estandard.
- Redefinir la gestion de la información con base en criterios modernos de gestión.
- Revisar el enfoque para la identificación, gestión y control de procesos.
- Hacer un Diagnóstico ISO 9001:2015 de la situación del SGC con respecto a los nuevos requisitos.
Si bien se estima que habrá un periodo transitorio de convivencia de ambas versiones de la norma ISO 9001, puede considerarse muy recomendable que cualquier tipo de organización, sin importar el tamaño, industria o sector, comience cuanto antes el proceso de transición a la nueva Norma ISO 9001:2015.
Bibliografía:
ISO 9000:2015 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9001:2015, “Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos”
Mejora del Valor Añadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestión 2000
Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compañía Editorial Continental
Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología 2002.
*Hugo González, Director y Fundador de Calidad & Gestión, es Ingeniero Civil, Master en Organización y Dirección de Empresas, y Auditor de Sistemas de Gestión certificado por el Instituto Latinoamericano para la Calidad INLAC, el Instituto Argentino para la Calidad IACC y el Instituto Argentino de Normalización y Certificación IRAM, habiendo realizado auditorías de sistemas de gestión en numerosas empresas de Argentina, Uruguay, Chile, Paraguay, Perú, Ecuador y Brasil. Posee importante trayectoria en el desarrollo de sistemas gestión en empresas y también como Consultor Senior del Banco Interamericano de Desarrollo BID. Desarrolla actividad docente en importantes empresas e instituciones como Tenaris University, el Instituto Argentino para la Calidad, y la Asociación Argentina de Compras y Materiales. Hugo González también es editor del boletín Calidad y Gestión, que se envía mensualmente a más de 40.000 suscriptores de habla hispana.
Tomado de: https://calidadgestion.wordpress.com
