KAIZEN: ¿QUÉ ES Y CUÁLES SON SUS CARACTERÍSTICAS?

La filosofía Kaizen busca una mejora continua e integral en todos los campos de la empresa.

La filosofía Kaizen es de gran importancia para las empresas ya que ayuda a que el fin de conseguir una mejora continua se extienda por toda la organización, es decir, abarque tanto los procesos como las actividades y/o servicios, los productos y, por último pero no menos importante, los individuos.

En este post vamos a centrar nuestra atención en ampliar el concepto de la filosofía Kaizen y a explicar cuáles son las características que la definen y vuelven única y útil para todas las empresas, independientemente de su finalidad, tamaño o mercado en el que la actividad o servicio que realice incida.

¿Qué es la filosofía Kaizen?

La filosofía Kaizen busca que la empresa incorpore y se implique en el espíritu de la mejora continua.

La filosofía japonesa Kaizen basa sus principios, características y finalidades en la labor de incorporar en toda la empresa el espíritu de la mejora continua y hacer que toda la organización se implique en esta mentalidad.

Para comprender mejor esta filosofía debemos tener en cuenta el hecho de que para poder mejorar hay que conocer cuáles son los puntos débiles o problemas que se encuentran asociados a las actividades que se realizan. A partir de este conocimiento surgirá el espíritu necesario que ayudará a resolverlos.

Es decir, cuando se identifican correctamente los puntos débiles o errores en cualquier campo de actividad de la empresa, sin importar si se encuentra en la producción, venta o marketing, etc. de un productos y/o servicio, surgirá la necesidad de resolverlos y adoptaremos una mentalidad adecuada para buscar las soluciones más eficaces.

Para verlo más claro, cuando sabemos que algo está mal pero no sabemos el qué, es difícil que surjan las soluciones adecuadas y eficaces. Al contrario, va a surgir la insatisfacción e irritación de saber que hay un error pero no se sabe cuál por lo que cualquier medida que implantemos será insuficiente e inútil.

Sin embargo, cuando se averigua cuál es el error, va a surgir la necesidad de aplicar soluciones eficaces para resolverlo. Si a partir de aquí, seguimos aplicando esta búsqueda de errores y aplicación de las soluciones más correcta para resolverlos, estaremos siguiendo la filosofía Kaizen y aplicaremos una adecuada estrategia y espíritu de mejora continua que afectará beneficiosamente a toda la organización.

¿Cuáles son las características de la filosofía Kaizen?

Como hemos explicado antes, la filosofía Kaizen busca implantar el espíritu de mejora continua y , por lo tanto, va a tener unas características propias que a continuación vamos a indicar:

• Aplicando la filosofía Kaizen, se observa que los trabajadores de la empresa no sólo trabajan en las tareas que tienen asignadas sino que también se involucran a través de las sugerencias que pueden aportar en cualquier momento. De esta forma se consigue que los trabajadores no caigan en la repetición y busquen mejorar y aplicar estas mejoras en toda la organización.
• Se percibe la compañía como una unión o colaboración. Si se desea crecer sólo se puede hacer mediante la colaboración entre las personas que integran la empresa, ya que sólo una persona no puede conocer a la perfección todas las tareas que en la organización se desarrollan y es necesaria la experiencia y el conocimiento de todos para la mejora constante de esta.
• Para conseguir una mejora constante y adecuada hay que pensar que hay que mejorar los procesos para mejorar los resultados. Cuando una organización tiene todas sus actividades desglosadas en procesos, permite su control y seguimiento para la mejora.
• La aplicación de la filosofía Kaizen en una empresa hace que esta busque la creación de un producto y su entrada en el mercado gracias a las características que le aportamos y no se centra en la venta de algo que los clientes no han demandado.
• Debido a lo anterior, la filosofía Kaizen persigue que el diseño de los productos y/o servicios se centre en conseguir la satisfacción de las necesidades de los clientes.
• También postula el uso de técnicas sencillas de gestión de la calidad, en lugar de complicados sistemas.
• Cuando se produce un problema, la filosofía Kaizen promueve que se persiga la causa raíz de este y se arregle, en lugar de seguir solamente los síntomas aparentes.
• Y por último, se le da una gran importancia a la gestión eficaz del tiempo, ya que se trata de uno de los activos de la empresa que no se puede recuperar. Debemos pensar que una mala planificación, nos lleva a un derroche de un tiempo irrecuparable y repercute negativamente en los beneficios de la empresa.

Tomado de: http://www.sbqconsultores.es/

QUÉ SON LOS CÍRCULOS DE CALIDAD? (3)

1. Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes, y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2. Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.
3. Se dice que los Círculos no constituyen ni un movimiento, ni un programa, ni un sistema, ni un método, sino esencialmente una nueva forma de la vida de trabajo, obtenida por una nueva mentalización del trabajador.
4. Los Círculos pueden ser implementados en cualquier tipo de organización, para lo cual no es imprescindible cambiar de estructura. Lo único que cambia es la filosofía del trabajo y el enfoque de las relaciones humanas en la empresa.
5. Los Círculos de Calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del Circulo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección.
6. Los Círculos de Calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.
7. Los componentes de los Círculos estudian y analizan los problemas con métodos y técnicas científicas, hasta conseguir plantear varias alternativas de solución. Después de llegar al consenso proponen a la Dirección de la empresa las mejores alternativas.
8. Todas las propuestas de los Círculos de Calidad presentadas a la Dirección son estudiadas cuidadosamente. Si son aceptadas serán puestas en práctica, y se reconocerá el mérito del Círculo que las ha presentado.
9. El Círculo de Calidad es el mejor sistema para aprovechar el potencial creativo e innovador que tienen todos los hombres y mujeres que componen la empresa.

Propósitos de los círculos de calidad y productividad

Los Círculos de Calidad, como cristalización práctica de una nueva filosofía de empresa, la Teoría Z, tienen unos propósitos acordes con esta nueva forma de entender al trabajo y al trabajador. Estos son:

a. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata de rendir culto al perfeccionismo, pero sí de provocar un crecimiento sano de la empresa, poniendo a punto todas sus potencialidades de realización. Sin embargo hay que ser muy cuidadosos con el crecimiento. En contra de lo que muchos creen aumentar la cifra de ventas no es siempre la mejor alternativa para el desarrollo. Crecer en calidad, innovación, productividad, y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

b. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Suele decirse que el trabajo dignifica al hombre. Esto es cierto siempre y cuando este trabajo sea digno y propio de la naturaleza humana. los trabajos repetitivos y rutinarios son propios de las máquinas y los robots, no de las personas. los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

c. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Y es que aún no se sabe nada -o muy poco- de las enormes posibilidades del ser humano, a la hora de alcanzar objetivos que él mismo se ha propuesto intensamente, con ilusión y empeño.

Principios y condiciones de los círculos de calidad

Los pilares sobre los que se sustentan los Círculos de Calidad son:

1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

De estos principios fundamentales se desprenden las siguientes condiciones para el funcionamiento de los Círculos de Calidad:

1. Participación voluntaria. El enunciado de la Teoría Z expresaba claramente que el factor trabajo debe involucrarse libre y decididamente. Difícilmente se podrá crear un nuevo estilo de empresa si se empieza por obligar a los trabajadores a participar en los Círculos. Si no existe libertad, una voluntariedad libremente expresada, y un compromiso leal, se incumple uno de los principios básicos. Por otra parte, la no participación nunca debe ser motivo de discriminación. En las empresas pequeñas, al resultar más visibles las diferencias, los peligros son mayores, por lo que es preciso cuidar con gran atención este aspecto.
2. Formación. Sin ella no es posible ningún perfeccionamiento. El reciclaje de las personas debe ser constante y nunca rutinario. En muchos casos el propio componente del Círculo advertirá sus déficits al enfrentar­ se a problemas progresivamente complejos que superan su nivel de conocimientos. La formación no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud y a que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas de todo individuo.
3. Trabajo en equipo. El espíritu de equipo, una vez superada la fase inicial de formación, favorece una sana competencia entre los distintos Círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.
4. Grupo democrático. El Círculo debe elegir al líder democráticamente. Puede coincidir con un mando de la empresa, pero sólo si los miembros le aceptan corno tal y reconocen su liderazgo moral.
5. Respeto al compañero. Aunque es algo que está implícito en el trabajo en equipo, la ausencia de esta actitud ha sido una de las causas frecuentes del fracaso en algunos Círculos. No es fácil conseguir que personas que trabajan en la misma empresa, o departamento tengan siempre los mismos objetivos y las mismas opiniones a la hora de encontrar soluciones a problemas cotidianos. Las divergencias y roces se producen de forma inevitable. Sin embargo, se puede y se debe discutir en un clima de respeto y confianza, si no el Círculo terminará por “estallar”.
6. Méritos colectivos y nunca individuales. Todas las ideas y mejoras que surjan como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado, por brillante que sea. los directivos deben ser los primeros en promover esta idea, premiando los éxitos a nivel colectivo. Asimismo, deben evitar que alguien que se crea más inteligente que los demás utilice al Círculo para encontrar soluciones, para luego presentarlas como propias. Una vez implantados los Círculos, es difícil que puedan coexistir con los buzones de sugerencias. Aunque una idea determinada proceda de una persona, debe procurarse que todo el grupo participe del proyecto, a fin de soslayar el personalismo y el lucimiento individual.
7. Grupo reducido. Los Círculos que mejor funcionan son aquellos que están compuestos por pocos individuos (4 ó 5). De esta forma hay trabajo para todos. Si el número es muy superior suele suceder que sólo sean unos pocos los que busquen datos, presenten soluciones e ideas, mientras que el resto, además de no colaborar con el Circulo, entorpezcan su trabajo y alarguen las reuniones, discutiendo ternas que se alejan de los propósitos y objetivos del grupo.
8. Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. Debe establecerse de antemano el horario para las reuniones. Puesto que éstas se realizan para mejorar deben ser entendidas como horas de trabajo, y no como actividades extraoficiales. La duración de las reuniones no debe sobrepasar la hora. Si son más largas suelen ser productivas sólo en la parte inicial, pero acaban degenerando en discusiones triviales sobre temas intrascendentes.
9. Respetar el horario. Una vez se ha fijado la duración y periodicidad de las reuniones, debe respetarse escrupulosamente el horario. El trabajo de los Círculos debe tener prioridad absoluta. De lo contrario, resultará frecuente buscar excusas para postergar y aplazar las reuniones. Además hay que tener en cuenta la puntualidad; el retraso de uno sólo de los miembros hace perder tiempo a todos los demás.
10. Reconocimiento. Normalmente los componentes de los Círculos en una primera fase, están tan entusiasmados con la participación, que no les importa asumir mayores cantidades de trabajo. No obstante, la experiencia demuestra que si no existe un auténtico reconocimiento, explicito y formal, por parte de la empresa, el interés decae paulatinamente, hasta desaparecer por completo. Puede recompensarse la labor de los Círculos de muchas maneras, pero las compensaciones económicas son las más motivadoras a largo plazo.
11. Apoyo de la alta dirección. Del mismo modo que la Dirección de la empresa debe ser la primera en adaptar la filosofía de la Teoría Z, también debe ser la primera en alentar y favorecer el desenvolvimiento de los Círculos. Es una cuestión de pura lógica y congruencia; el apoyo y la iniciativa deben partir siempre de la parte más responsable.

Bibliografía

PALOM IZQUIERDO, Francisco Javier. Círculos de calidad: teoría y práctica, Marcombo, 1991.

Tomado de: http://www.gestiopolis.com/que-son-circulos-de-calidad/