PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: CLAVES DE ÉXITO EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

La planeación estratégica es un proceso que tiende a ser intrincado y complejo, no existe una receta infalible para alcanzar el éxito; no obstante, la naturaleza del proceso de planeación en sí, puede percibirse como una guía para direccionar el futuro de la organización y un marco para responder preguntas y resolver problemas actuales.

En la actualidad las organizaciones especifican mediante un plan, los objetivos y acciones a seguir, para encaminar su gestión en vista de superar las incertidumbres del ambiente organizacional, las fluctuaciones de los factores externos e internos hacen de esta labor un proceso más dinámico y colaborativo. 

¿Qué es la planeación estratégica?

Fred David especifica la dirección estratégica también conocida como planeación estratégica diciendo: “es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una organización lograr sus objetivos”.

Como lo sugiere esta definición, la planeación estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, y cada uno de los procesos del sistema de gestión para lograr el éxito de una organización.

En relación a esto Peter Drucker sabiamente expreso lo siguiente: «La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones actuales«, de modo que el propósito de la planeación estratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy para el mañana.

Términos claves de la planeación estratégica

Visión: Aspiración de aquello que una organización (3.2.1) querría llegar a ser, tal como lo expresa la alta dirección (3.1.1) [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.10]

Misión: Propósito de la existencia de la organización (3.2.1), tal como lo expresa la Comprensión de la organización y de su contexto alta dirección (3.1.1) [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.11]

Objetivos: Resultado a lograr. Un objetivo puede ser estratégico, táctico u operativo. [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.7.1]

Estrategia: Plan para lograr un objetivo (3.7.1) a largo plazo o global [FUENTE: ISO 9000:2015, 3.5.12]

Oportunidades y amenazas externas: Las oportunidades y amenazas son factores del contexto que están fuera del control de la organización. Son las tendencias y acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro

Fortalezas y debilidades internas: Las oportunidades y amenazas son las actividades que una organización puede controlar y cuyo desempeño es muy bueno o muy malo.

Factores claves de la planeación estratégica aplicada a los Sistemas de Gestión

Comprensión de la organización y de su contexto: ¿Cuáles son las cuestiones internas y externas de mi entorno actual? ¿Cómo me impactan? La planeación estratégica no debe ser en un mecanismo burocrático que se perpetúe a sí mismo, por el contrario, debe ser un proceso de aprendizaje e introspectivo que involucre a gerentes y colaboradores de la organización con los problemas estratégicos clave y las alternativas factibles para resolverlos.

Partes interesadas pertinentes: ¿Quiénes son los grupos o actores de interés? ¿Cómo estas pueden impactar mi capacidad de lograr los resultados deseados? Para lograr una planeación estratégica efectiva es necesario tener visión global y sistémica en la que los actores (sociedad, clientes, proveedores, entre otros) pueden desempeñar un papel crítico en el logro de los resultados deseados.

Liderazgo y compromiso: ¿Quiénes deben definir la estrategia? ¿Quiénes deben participar en la implementación de estrategia? La planeación estratégica es un proceso que no debe delegarse a un “planeador”, el liderazgo del proceso debe ser colaborativo entre todos los gerentes o afines, quienes serán los responsables de promover el compromiso con el sistema a todos los niveles, donde cada colaborador debe reconocer fácilmente como aporta al logro de los objetivos organizacionales, mediante la ejecución de sus funciones.

Riesgos y Oportunidades: ¿Cuáles son los riesgos y oportunidades que son necesarios abordar? Al planificar los objetivos y al establecer las estrategias a implementar. Además de conocer el contexto e identificar las partes interesadas pertinentes, es necesario definir los riegos y oportunidades a abordar para aumentar los efectos deseados. Sin duda esto nos ayudará  a minimizar o eliminar los efectos no deseados.

Integración de estrategia y cultura: ¿Está alineada la Cultura organizacional con la estrategia? La cultura organizacional se define como “un patrón de comportamiento desarrollado por una organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse válido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir”, en efecto cuando la cultura de una organización se opone a las nuevas estrategias, el resultado será la confusión y la desorientación; y los cambios estratégicos pueden ser ineficaces, mientras, si las estrategias permiten aprovechar las fortalezas culturales, como una fuerte ética del trabajo, entonces la gerencia podrá efectuar cambios frecuentes con facilidad y rapidez.

Alinear estructura y estrategia: ¿El plan estratégico está alineado con la planificación operativa? Kaplan y Norton en su libro Alineación, sugieren como primera medida, definir una estrategia para crear las sinergias del negocio y la forma en que necesitan trabajar unidas todas las partes de la organización para generar una propuesta de valor distintiva para los clientes, luego tienen que comunicar las estrategias a toda la organización para que cada unidad de negocio, departamento e individuo entienda la misión, visión, los objetivos y la estrategia y logre contribuir con ella.

Canal de comunicación asertivo: El sistema de comunicación de una organización determina si las estrategias podrán implementarse con éxito. Una buena comunicación bidireccional es esencial si se quiere conseguir el apoyo de los diferentes departamentos para los objetivos. El proceso de administración estratégica se facilita mucho cuando se alienta a los colaboradores a expresar sus preocupaciones, revelar sus problemas, y dar recomendaciones y sugerencias. Una de las principales razones para instituir la administración estratégica es conformar y apoyar redes de comunicación eficaces en toda la organización. No comunicar seriamente el plan a los colaboradores y dejar que continúen trabajando sin saber nada, tiende a tergiversar o dar interpretaciones erróneas de los objetivos.

Identificar y controlar estos factores contribuye de manera transversal en las etapas de planeación estratégica. Sin embargo, es la madurez de la organización la que marcará la diferencia en los resultados del direccionamiento estratégico. Por tanto, es imposible que una organización en su primer intento logre todos los resultados deseados.

Etapas de la planeación estratégica

Análisis situacional (del contexto y las partes interesadas)

El primer paso es realizar un análisis del contexto y las partes interesadas pertinentes. Necesitas conocer tu situación actual con relación al mercado, la competencia, los riegos, las oportunidades y el funcionamiento interno. Esto también implica identificar las oportunidades y amenazas externas de la organización y determinar las fortalezas y debilidades internas. Se recomienda usar una combinación de técnicas de identificación de factores tanto internos como externos. Entre ellos la matriz de perfil competitivo, matriz EFI, matriz EFE, matriz DOFA o SWOT. A posteriori habría que aplicar alguna técnica de priorización y focalización de las variables de interés como el Análisis estructural.

Formulación de Estrategias (Definir objetivos y acciones concretas)

Hablamos de las tácticas que componen al plan estratégico general para lograr su ejecución. Esto implica seleccionar líderes, asignar tareas, establecer recursos disponibles, definir plazos, orientar la gestión y comunicar debidamente las situaciones o dificultades a enfrentar durante esta etapa.

La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir. Entre los temas implicados en la formulación de estrategias están: decidir en qué nuevos negocios incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar los recursos, expandir operaciones o diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil.

Implementación de estrategias

La implementación de la estrategia requiere que la organización establezca objetivos anuales, cree estrategias (desagregación de objetivos a largo, mediano y corto plazo), motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La implementación de la estrategia suele conocerse como la “etapa de acción”.

Implementar una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a la alta gerencia para poner en práctica las estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa más difícil de la administración estratégica, la implementación requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una implementación exitosa depende de la habilidad de la alta gerencia para motivar a los colaboradores, lo cual es más un arte que una ciencia.

En esta fase son comunes las inconsistencias entre lo planificado y el resultado real, cada área y/o departamento debe decidir las respuestas a preguntas como “¿Qué debemos hacer para implementar la parte que nos toca en la estrategia organizacional?” y “¿Cómo podemos hacerlo de la mejor forma?” El reto de la implementación es estimular a los gerentes y empleados de toda la organización para que trabajen con orgullo y entusiasmo a favor del logro de los objetivos establecidos.

Evaluación de estrategias

La alta gerencia requiere saber si ciertas estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia es el medio principal para obtener esta información. La medición se hace mediante cuadros de mandos integrales y el cumplimiento de los objetivos y se analizan las causas de los incumplimientos, en efecto todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras. Esta evaluación de estrategias consta de tres actividades fundamentales:

Revisar los factores externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales.

Medir el desempeño.

Aplicar acciones correctivas. La evaluación de estrategias es necesaria porque el éxito de hoy, no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; y solo las organizaciones capaces de anticipar los cambios y adaptarse a los mismos perduran en el tiempo.

Monitoreo y ajustes

La planificación estratégica debe regirse por un seguimiento y medición continuo. Esta actividad de monitoreo sirve para corregir las desviaciones, entender los objetivos inconclusos, verificar la capacidad real de cada proceso y de la organización. Por tanto, de esta forma se logran los resultados planificados con anterioridad. Son una fuente de información sobre el cumplimiento de los costos.

Hasta el plan estratégico con la técnica más perfecta servirá de poco si no se implementa. El cambio se produce a través de la implementación y la evaluación, no a través del plan. Se logra más con un plan técnicamente imperfecto bien implementado, que con un plan perfecto que nunca se pone en práctica.

• Herramientas de la planificación estratégica
• Análisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter
• Análisis industrial: la matriz de evaluación de factores externos (EFE)
• Matriz de perfil competitivo (MPC)
• Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
• Análisis estructural / Planificación prospectiva
• Matriz FODA / DAFO o SWOT
• Cuadro de mando integral / Balanced Scorecard.

Tomado de: https://www.isotools.us/

 

ISO 37301:2020 LA NUEVA NORMA CERTIFICABLE SOBRE SISTEMAS DE COMPLIANCE

No hace mucho tiempo hablar de compliance era sinónimo de controles que sumaban procesos a los ya recargados sistemas de control interno. 

En la última década, y particularmente en los últimos años el salto ha sido gigante, la incorporación de tecnología, sumado al crudo juicio de la ciudadanía primero, y la contundente regulación legislativa con que se respondió en muchas latitudes, hace que hoy estemos en un escenario completamente distinto.

Hoy sabemos que un Sistema de Compliance integrado a la estrategia de negocios, no sólo no quita agilidad al negocio, sino que muy por el contrario, permite asegurar que los riesgos y amenazas sean oportunamente abordadas, y que, al saber todos cuál es la cancha y las reglas del juego, podamos enfrentar decisiones o escenarios complejos, bajo un marco preparado a responder oportunamente. Hoy la integridad paga, la reputación y la confianza son claves en articulación de nuevos negocios y el control que sobre ellos se tiene es un síntoma de madurez organizacional que habilita nuevos espacios y nuevas oportunidades.

Ahí la importancia de la norma ISO/DIS 37301:2020 "Compliance management systems — Requirements with guidance for use", ya disponible y en la puerta del horno para entrar en vigencia en todo el mundo. 

Esta norma viene a reemplazar la norma ISO 19600:2014 "Compliance management systems — Guidelines", Siendo el título su principal diferencia, el modelo propuesto por ISO 19600 eran guías no certificables, mientras que acá el Sistema de Gestión de Compliance pasa a tener el carácter de un proceso sujeto a certificación y por tanto examen de un tercero.

La señal de la International Organization for Standardization y del mercado es clara, necesitamos saber que nuestros proveedores, clientes y socios comerciales, funcionan en un patrón de cumplimiento conocido, compartido y validado internacionalmente.

Nosotros en Deloitte Forensic acompañamos a la primera empresa chilena en obtener la certificación de su Sistema de Gestión Antisoborno bajo la norma ISO 37001 "Anti-bribery management systems — Requirements with guidance for use". Y conocemos en la práctica el como estandarizar procesos, permite agilizar el diálogo y la gestión, generando una cultura, que nace desde el cumplimiento legal del territorio en que se está operando, pero que se articula al mundo globalizado de las empresas de hoy.

El valor de la estandarización está definitivamente en la habilidad de proveer un sello, que le dice al mercado que nuestra organización es de aquellas que van a la vanguardia en estos temas, cada día más insertos en el core de nuestros negocios.

 

5 aspectos fundamentales de la nueva norma

Es una norma certificable

Esto permitirá sumar a terceros independientes que den fe que los directorios y las compañías han tomado las debidas diligencias y ejercido el deber de cuidado de forma efectiva, para conocer los riesgos que enfrenta la empresa, se han puesto en funcionamiento controles y medidas para mitigar dichos riesgos, y se cuenta con un mecanismo de control y monitoreo que habilite a la empresa a detectar eventuales irregularidades, y en su caso conducir las respectivas investigaciones.

Un nuevo énfasis en el entorno

Si bien ISO 19600 ya comenzaba diciéndonos la importancia de contar con un diagnóstico adecuado del entorno para iniciar un proceso de implementación, en este caso la nueva norma va más allá, reconociendo a la empresa como un actor social, inserto en un sistema, y sujeta por tanto a las fuerzas propias de la sociedad, exigiendo un análisis más profundo del contexto político social, variables competitivas, socioeconómicas, territoriales, etc.

Fomenta abiertamente el uso de herramientas de Whistleblowing

Está muy documentado por la literatura empresarial, la importancia que tienen los canales de denuncia a la hora de detectar fraudes u otras actividades ilícitas. Acá se establecen requerimientos específicos pata asegurar la eficacia de estas herramientas y el deber de promoción activa de una cultura donde la responsabilidad del compliance es de todos y cada uno de los miembros de la organización.

Basada en un enfoque de riesgos

Desde ISO 9001, que se ha ido formando un marco integrado de gestión, donde los aspectos específicos de algo general, también están estandarizados en este sistema global, el mismo que estandariza la rosca de las ampolletas, el voltaje, las siglas de los países o los límites de tolerancia a la radiación nuclear.

En este caso la norma se apoya en ISO 31000 para la identificación de riesgos e ISO 31010 para su evaluación.

Sus disposiciones son integradas respecto a los estándares ISO 19000 sobre Sistemas de Gestión del Compliance, ISO 19601 sobre Sistemas de Gestión del Compliance Penal y también con la recientemente lanzada ISO 19602, sobre Sistemas de Compliance Tributario. Por tanto, un todo articulado, que ahorra un increíble esfuerzo a las organizaciones que ya se han sumado a algún estándar internacional en calidad, seguridad o medioambiente, o en seguridad de la información, etc. El idioma es el mismo, procesos, dueños de procesos, riesgos, probabilidad, impacto, control, riesgo residual, plan de mejora continua.

La cultura de compliance

Para terminar, el aspecto más importante. La cultura de compliance es el corazón de la nueva norma. La promoción de una cultura ética, basada en valores, donde todas y todos conocen sus responsabilidades y roles, involucrando a toda la organización en asegurar la viabilidad de la empresa en el más largo plazo.

Para más información sobre cómo poner en funcionamiento estos estándares en tu empresa, no dudes en contactarnos.

Tomado de: https://www2.deloitte.com/

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LOS ACTUALES SISTEMAS DE GESTIÓN

Como parte relevante de los actuales Sistemas de Gestión el apartado de la evolución del desempeño de los diversos procesos que conforman la organización se considera uno de los apartados más relevantes dentro de la mejora continua de las empresas.

 

Básicamente, las entidades, efectúan una evaluación del rendimiento y la efectividad del sistema de gestión que tienen implementado.

Este apartado se encuentra constituido, según la normas actuales 9001, 14001, 45001, 27001, etc., por tres grandes apartados: Seguimiento, medición, análisis y evaluación, Auditorías y Revisión por la Dirección. El primero determina aquellos “campos” de la organización pertinentes para su control por parte de la organización y el conjunto de información que debe ser analizada (en los esquemas basado en procesos, éstos sirven de guía para esta revisión) y además “remarca” la orientación hacia nuestros clientes que todo sistema de gestión debe tener en aras de prestar el mejor servicio posible delimitando la necesidad de efectuar una valoración de la satisfacción del cliente. 

El análisis de las auditorías llevadas a cabo por la organización en el periodo analizado constituye una fuente importante de información en relación a la gestión del propio sistema de gestión en la entidad. Por último el apartado de Revisión del Sistema constituye el análisis general de toda la información que el propio sistema de gestión aporta a la organización así como un “testeo” de la evolución del conjunto de procesos que configuran la organización.

El conjunto de estos puntos se amplía cuando consideramos el resto de sistemas de gestión más allá de la calidad, así cuando introducimos parámetros ambientales o de seguridad y salud en el trabajo tenemos que controlar el grado de cumplimiento con la normativa en vigencia,

Debemos recordar que los sistemas de gestión son “entidades vivas” que van evolucionando junto con las empresas en los que están implementados con el tiempo y la correspondiente evaluación del desempeño “concede” a las organizaciones una “foto” de su situación correspondiente a un periodo determinado, generalmente anual. Este análisis suele efectuarse, en entidades con varios años con sistemas implementados, llevando a cabo comparaciones de resultados con periodos precedentes, especialmente el año anterior al del estudio efectuado.

Con la “irrupción” de la gestión basada en riesgos, la evaluación del desempeño se ha visto modificada de modo que las propias entidades pueden marcar una priorización de sus aspectos más importantes, tanto desde el punto vista positivo como desde el negativo. La irrupción de la necesidad de analizar el contexto en el que “se mueve” la organización así como sus necesidades y expectativas de las partes interesadas que influyen, y son influidas, por el trabajo de la entidad, han complementado el análisis de la evolución de los diversos procesos que ya se venía efectuando por las organizaciones en sus reuniones de Revisión del Sistema.

Uno de los apartados fundamentales en las dinámicas de evaluación del desempeño es la comprobación de la evolución de los diferentes indicadores del sistema de gestión implementado en la organización. Desde la versión de la norma de calidad del año 2000 y la correspondiente integración en las empresas del diagrama basado en procesos, su gestión y control ha estado asociada al marcaje y seguimiento de una serie de valores de referencia (indicadores o KPIs) lo cuales y dentro de unos determinados rangos, la entidad considera que el proceso correspondiente se desarrolla correctamente. 

La información aportada, por la evolución en el tiempo, de estos ratios o números (generalmente los sistemas suelen desarrollarse para su seguimiento mensual, trimestral o cuatrimestral, dependiendo de la “amplitud” de la organización y los deseos del equipo directivo) suele ser vital para comprobar la evolución de las diferentes operaciones de la organización. Como nota general todos los procesos suelen tener asociados varios indicadores de control que en conjunto nos ofrecen una completa información de su evolución. No es raro encontrarnos, en sistemas de gestión evolucionados, con cuadros de indicadores de entre 20 y 30 valores para pequeñas y medianas empresas.

El análisis de información llevado a cabo en el análisis de desempeño constituye “la puerta de entrada” para la determinación posterior de la estrategia de la organización desarrollada en los sistemas de gestión mediante el planteamiento de los correspondientes objetivos. Además su control y revisión periódica sitúa a las organizaciones en posiciones adecuadas para efectuar las modificaciones que vayan siendo necesarias en escenarios de cambio.

En muchos aspectos, los que desarrollamos trabajos de consultoría en calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo y/o seguridad de la información, tenemos como obligación ayudar a nuestros clientes en efectuar correctas evaluaciones del desempeño de sus organizaciones, analizando, categorizando y determinando la importancia de toda la información, que los sistemas de gestión, proporcionan como marco de trabajo dentro del proceso de la mejora continua. La realización correcta de esta labor cobra especial relevancia ante sistemas que integran varios referenciales y en los cuales el volumen de información, lógicamente, suele ser más elevado.

“Empieza haciendo lo que es necesario, luego lo que es posible, y de repente te encontrarás haciendo lo imposible”. Francisco de Asís, santo italiano de los siglos XII y XIII, fundador de la orden franciscana.

Autor: J. Daniel Blanco

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD SEGÚN ISHIKAWA

La obra de Ishikawa como uno de los principales valedores y contribuyentes a la Calidad puede resumirse en una serie de principios atemporales que tenidos en cuenta en los procesos de implementación y mantenimiento y mejora sirven de guía para garantizar la mejora y competitividad de las empresas a lo largo del tiempo.

Sus principales principios delimitados a través de sus obras son los siguientes:

La calidad empieza y termina con la educación

La defensa del conocimiento y propósito de los sistemas de calidad como parte integrante de la filosofía de trabajo de una organización así como la consideración de que las empresas las forman sus trabajadores implica la necesidad de que la formación se encuentra muy vinculada a cualquier proceso de implementación de un Sistema de Gestión en cualquier empresa. Los procesos los mantienen y mejoran las personas, los objetivos y actuaciones las “empujan” las personas y la calidad es “defendida” por las personas. La necesidad de que el personal de una entidad esté formado (y sea partícipe activo) de la calidad de su organización es principio básico.

Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos

Aquí entramos en el análisis de valores y datos para garantizar la evolución de cualquier empresa y su sistema de gestión. Recordando la máxima de que “lo que no se puede medir no se puede mejorar” necesitamos tener datos en relación a los diferentes procesos que conforman una entidad y dichos valores precisan de una valoración posterior de modo que se pueda comprobar su evolución. La metodología de control y medición es básica para el posterior análisis correcto y la delimitación de acciones de mejora o corrección en este punto es donde se precisa que exista una cierta disparidad en los datos recogidos para comprobar puntos fuertes y débiles (por ejemplo en las valoraciones efectuadas por los clientes en relación a diversas cuestiones), si no existe dicha variabilidad, inherente en cualquier sistema, deben cuestionarse y replantearse la metodología de recogida de datos.

El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes

Se trata del principio general básico de cualquier Sistema de Gestión de Calidad. La determinación de las necesidades y expectativas de los clientes es un aspecto fundamental para el planteamiento del trabajo de cualquier entidad. El diseño de sus procesos e incluso de su estructura viene condicionado de los artículos o servicios generados para su entrega al cliente incluyendo el método de “entrega” y por supuesto la atención de venta y post-venta asociada. Se debe recordar que un Sistema de Gestión puede ser “perfecto” desde el punto de vista de su diseño y procesos pero si “pierde de vista” las demandas de sus clientes así como sus puntos de contacto (la llamada "Experiencia del Cliente") la empresa no sobrevivirá a medio plazo.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

La evolución en los últimos años de los Sistemas de Calidad desde el control de calidad basado en la inspección a los Sistema de Gestión actuales que consideran la interacción entre actividades y procesos ya era un axioma defendido por Ishikawa. La delimitación de los procesos con sus entradas y salidas y la consideración de un todo relacionado en la organización junto con la formación del personal en relación al control de desviaciones y metodologías de trabajo ha conllevado a generar una visión más global del trabajo de las organizaciones enfocando las tareas hacia una mejora de carácter más preventivo que correctivo. La figura del Responsable de Calidad como una figura de inspección ha pasado hacia su consideración como un colaborador con actitud de mejora y apoyo al resto de la organización.

Eliminar la causa raíz y no los síntomas

Considerando que Ishikawa trabajo en su famoso Diagrama se trata de uno de sus principios vertebradores de su filosofía. La necesidad de estudiar las desviaciones de los sistemas analizando su causa (o causas) inicial es un aspecto vital para garantizar la resolución de un modo correcto de los errores o fallos detectados y progresar en la mejora continua de la organización.  En no pocas ocasiones los sistemas de calidad corrigen el “síntoma” del problema (dan una pincelada) provocando la “reproducción” del problema en un futuro o su aparición en otro área de la organización. Su consideración como una de las Siete Herramientas de la Calidad y su asunción en la filosofía de Crosby dan buena fe de ello.

La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

Se trata de otra de las directrices básicas que con los años “ha calado” en cualquier Sistema de Gestión de Calidad. Unido directamente con el primero de los principios enunciado la mejora de las organizaciones está fuertemente vinculada con su personal y al empleo de sus herramientas por lo que la calidad debe ir vinculada de un modo estrecho en el trabajo diario efectuado. El reemplazo de la responsabilidad de los Sistemas existente hasta hace poco en el Representante de Calidad por la “distribución” de la responsabilidad global entre toda la organización es una necesidad concede a las empresas una ventaja competitiva innegable.

No se deben confundir los medios con los objetivos

Los objetivos marcados por una organización focalizan sus actividades y determinar los umbrales o límites a alcanzar. La recomendación según la ISO 9001 (versión de 2015) es que deben ser medibles y su planteamiento debe considerar un previo análisis de riesgos. Mi recomendación es que deben seguir la metodología SMART de modo que se encuentren acotados a un espacio temporal y se deba plantear las acciones adecuadas (medios) para lograr (o intentar conseguir) su consecución. Bajo estos parámetros los objetivos se convierten en la meta a alcanzar por la organización y los medios el camino y las actuaciones a efectuar para intentar garantizar la consecución del objetivo. En cualquier caso debemos considerar los recursos de la organización como punto necesario para la configuración de los medios correspondientes.

Colocar la calidad en primer término y dirigirse hacia las utilidades a largo plazo

Enlazado directamente con el principio rector de cualquier organización es decir su mantenimiento a lo largo del tiempo la “colocación” de la calidad como filosofía de trabajo en una empresa garantiza su enfoque hacia una metodología de trabajo donde se prima la excelencia y un compromiso con la mejora continua de la entidad. El trabajo por procesos, la situación de las necesidades de clientes como foco a cubrir y la proyección del futuro de la organización mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo plantean la “arquitectura vital” sobre las que se sostienen los Sistemas de Gestión de Calidad exitosos.

El marketing es la entrada y la salida de la calidad

Teniendo en cuenta que el marketing (o mercadotecnia) se ha convertido en la identificación de las necesidades de los clientes y la formulación de estrategias orientadas a captar su interés así como mantenerlo en el tiempo los Sistemas de Gestión de Calidad de las organizaciones deben considerar como su centro al cliente y deben trabajar en relación a su marca así como en todos las relaciones que la organización tiene con el cliente. La orientación de todos los procesos: comercial, prestación del servicio, atención de incidencias, observaciones, felicitaciones, etc., así como del personal que los conforman debe convertirse en la directriz rectora de la calidad. La evolución de las 4Ps del Marketing hacia las actuales 4Cs es una muestra de ello.

La Dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presente hechos

Esta premisa vendría a ser como “no se debe matar al mensajero”. El planteamiento de un Sistema de Gestión de Calidad se basa en el principio de la mejora continua y dicho principio no puede aplicarse sin conocer que aspectos de la organización no funcionan correctamente o cual es la verdadera opinión de nuestros clientes (actuales y potenciales) de nuestros productos  y servicios. La necesidad de controlar las actividades de la organización así como sus parámetros de medición son intrínsecas a cualquier Sistema de Gestión y el análisis de desviaciones que puedan producirse así como la aplicación de las actuaciones correctas son un punto imprescindible para conseguir la mejora progresiva. La implicación de la Dirección con la calidad es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de estos Sistemas de Gestión y la necesidad de conocer los datos correctos en los que se mueve la entidad se convierte en un baluarte imprescindible para marcar la estrategia futura a seguir por la empresa.

El 95 % de los problemas se pueden resolver con simples herramientas de análisis

La calidad no depende de analíticas excesivamente complicadas (este punto es bien conocido por los consultores que llevamos algún tiempo en esto). La correcta determinación de los procesos de cualquier empresa ya marca aquellos valores que deben ser controlados y por regla general cualquier cargo intermedio sabe “la profundidad de los números de su área”.  La elección de aquellos valores más representativos para comprobar la evolución del Sistema en el tiempo y la integración en una visión holística de todos los datos es el verdadero desafío para controlar la evolución de una empresa en relación a su calidad.

Teniendo en cuenta los problemas de la empresa actual, su situación de cambio constante y la vigencia de los planteamientos de Ishiwawa más de 60 años después de su planteamiento debemos considerar como simplemente genial la aportación de este “gurú de la calidad” tanto a su desarrollo como a su consideración como filosofía empresarial. Aspectos tan actuales como la integración del personal en el trabajo de las organizaciones, la implicación de la Dirección en los Sistemas de Gestión, la necesidad de analizar los datos, el planteamiento de la calidad como actuación de marketing y la determinación del cliente como principio y final de cualquier estrategia nos parecen ahora muy novedosos pero como se puede apreciar ya fueron explorados por uno de los grandes.

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran.”

Kaoru Ishikawa, químico y experto en calidad japonés del siglo XX

Autor: J. Daniel Blanco

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

TÉCNICAS PARA LA APRECIACIÓN DEL RIESGO CON ISO 31010

ISO 31010 para la Gestión de Riesgos se caracteriza por su recopilación a nivel mundial de técnicas de análisis y evaluación de riesgos. 

Sus aportaciones internacionales son posibles gracias a varios grupos de expertos en Risk Management. Por ello, es importante que el profesional de esta área domine las técnicas de evaluación de riesgos ISO 31010. 

Técnicas de apreciación del riesgo que plantea ISO 31010 en Risk Management

Entre las técnicas plasmadas en ISO 31010 para el análisis y la evaluación de los riesgos se encuentran las siguientes:

• Tormenta de ideas o brainstorming.
• Entrevistas estructuradas.
• Técnica Delphi.
• Listas de verificación o check list.
• Análisis preliminar de peligros (PHA).
• Estudios de peligros y operatividad (EPO-HAZOP).
• Análisis de peligros y puntos críticos de control (APPCC).
• Apreciación de riesgo toxicológico.
• Estructura ¿qué pasaría si? (What it?-SWIFT).
• Análisis de escenario.
• Análisis del impacto del negocio (BIA).
• Análisis de la causa principal.
• Análisis de modo y efectos de falla (AMFE y AMFEC).
• Análisis de árbol de fallas (FTA).
• Análisis de árbol de sucesos.
• Análisis de consecuencia.
• Análisis de causa y efecto.
• Análisis de capas de protección (LOPA).
• Árbol de decisión.
• Análisis de contabilidad humana.
• Análisis de esquema de pajarita o Bow tie.
• Mantenimiento enfocado en la contabilidad.
• Análisis de circuito furtivo (SNEAK).
• Análisis de Markov.
• Simulación de Montecarlo.
• Estadísticas y redes Bayesianas.
• Curvas FN.
• Índices de riesgo.
• Matriz de consecuencias/probabilidad.
• Análisis costo/beneficio.
• Análisis multicriterio (MCA).

Estas técnicas han solido ser utilizadas en Risk Management en el sentido tradicional del riesgo. No obstante, ISO 31000 trata de dar ampliar el concepto de riesgo, considerando también aquellos aspectos positivos. Esta medición ha de ser útil para la Gestión de Riesgos.

La identificación, evaluación y tratamiento del riesgo debe comprender los conceptos de variabilidad, azar y mapa de objetivo. En consecuencia, hay que diseñar métodos que permitan utilizar estos términos con la única finalidad de medir.

Tomado de: https://www.globalstd.com/

MANTENIMIENTO, CALIBRACIÓN Y VERIFICACIÓN DE EQUIPOS

Dentro de la gestión del proceso de apoyo de control de infraestructura por parte de las organizaciones se encuentra la necesidad de desarrollar una secuencia de trabajo para garantizar que las comprobaciones efectuadas por parte de sus equipos de medición sean correctas y se encuentren dentro de los parámetros adecuados.

Por regla general esta dinámica se suele recoger en los Sistemas de Gestión como un punto asociado a la gestión de la infraestructura y su dinámica de ejecución suele considerarse como un apartado particular del correspondiente mantenimiento de los equipos.

El propio análisis de la infraestructura que conforma la organización nos informa de las diferentes necesidades de mantenimiento de los equipos de la empresa. De un modo básico se considera cuatro supuestos: equipos que no  precisan de mantenimiento, infraestructura que demanda un determinado mantenimiento preventivo y aquellos equipos que deben ser calibrados o verificados de un modo periódico.

En relación al primer caso se consideran equipos que por propia estructura no precisan de efectuar ningún tipo de mantenimiento bien sea por su metodología de empleo o porqué su ejecución podría ser más elevada que el propio coste de dicha infraestructura.

Por su parte el mantenimiento preventivo se considera en aquella infraestructura que por sus condiciones de uso y/o requisito normativo sea relevante su revisión y ajuste periódico para garantizar su correcto funcionamiento. La organización se suele apoyar en su experiencia así como en el manual de uso o requisitos del fabricante.

Por último el “grupo final” lo componen aquellos equipos empleados para efectuar algún tipo de medición relacionada con la operativa de la organización. Dichos chequeos pueden efectuarse a algún aspecto correspondiente a la solicitud llevada a cabo a un proveedor, durante el propio proceso de trabajo o como parte de la dinámica de expedición de un artículo o producto. En este punto las empresas tienen dos opciones, efectuar una verificación del equipo correspondiente o contratar la realización de una calibración externa de dicho equipo.

La verificación se efectúa cuando la revisión del equipo se efectúa de un modo interno por parte de personal de la empresa tomando como referencia un equipo patrón debidamente certificado para garantizar la correcta toma de datos. A modo de ejemplo esta dinámica se emplea bastante para el control de básculas cuando tenemos asociado un juego de pesas. La secuencia de verificación debe estar documentada marcando la organización los valores máximos y mínimos permitidos así como la frecuencia de realización de la revisión.

Por su parte la calibración se lleva a cabo cuando la organización no tiene capacidad para llevar a cabo una verificación. En este caso es el equipo el enviado al organismo correspondiente que es el que hace la revisión y comprobación del equipo emitiendo el correspondiente certificado que en cualquier caso debe ser revisado por un cargo responsable de la entidad.

Se debe tener en cuenta que la revisión de los equipos de medición además de considerarse como una necesidad para garantizar el correcto desarrollo de algunas actividades de la organización en muchas ocasiones tienen asociado un requerimiento legal. Sirva de ejemplo cuando envasamos un determinado artículo cuyo peso debe cumplir con un mínimo por envase y el incumplimiento de este requisito podría incumplir tanto el acuerdo con el cliente como un requisito normativo.

Como punto final y asociado a todo el proceso de mantenimiento de la infraestructura su correcta gestión y control apoya la optimización de costes empresariales evitando no conformidades y reprocesos de trabajo así como potenciales reclamaciones de clientes. El correcto desarrollo de un cuadro de “mantenimientos preventivos” suele ser un requisito relevante que solemos considerar los que nos dedicamos a la consultoría de calidad dentro de la dinámica de implementación de este tipo de sistemas en las organizaciones.

“Cuando se está en medio de las adversidades, ya es tarde para ser cauto." Lucio Anneo Séneca, filósofo, político, orador y escritor romano (s. I d.C.).

Autor. J. Daniel Blanco

Tomado de: https://dbcalidad.blogspot.com/

CÓMO VERIFICAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS

Tercera etapa del ciclo PHVA hace referencia justamente a la verificación del sistema de gestión de riesgos. 

La idea de verificar la gestión de riesgos implica, primero que nada, constatar que se haya completado el proceso de gestión del riesgo.

Como ese proceso es transversal a la organización, es posible que no se haya completado el ciclo en la ejecución del proceso. De allí la importancia de verificar que cada etapa sea superada, desde identificar y analizar hasta evaluar y tratar los riesgos. 

¿Qué más debemos verificar? Que se usen los métodos adecuados para la ejecución de cada una de las fases mencionadas. Por ejemplo, en la identificación, ¿se están usando las fuentes adecuadas, o se omitió alguna? ¿la organización es lo suficientemente ágil para incluir los nuevos riesgos que surgen del contexto? También es menester revisar que los involucrados cuenten con las competencias pertinentes. 

 Hay que tomar en cuenta que dentro de las organizaciones ocurren muchos cambios: constantemente hay nuevas funciones, procesos, productos y personas. Si hay individuos que se van de la empresa o que se integran a ella, necesitamos verificar que los roles y responsabilidades son asignadas acertadamente a personas que cuenten con las competencias requeridas para cumplir con sus funciones y actividades. 

El análisis también es susceptible a la verificación. Si bien suelen estar en manos de comités especializados, existe la posibilidad de que se presenten fallas instrumentales o al emplear algún criterio. Por ejemplo, si utilizamos ofimática o alguna hoja en Excel hay que verificar que las fórmulas que permiten hacer los análisis no se hayan dañado. Si se usa una plataforma tecnológica, se verifica que se usen adecuadamente los principios de funcionamiento de las aplicaciones o de la tecnología que se ocupa para ello. El verificador, risk manager o control interno (además de auditores internos) tienen que conocer claramente cómo funcionan las herramientas para poder verificar que se usen correctamente.  

La verificación nos lleva a enfocarnos en la evaluación, hay que determinar si las evaluaciones están acordes a la política de gestión de riesgos de la organización, también si lo que se aceptó como riesgo está dentro del apetito por el riesgo. Hay que considerar si se aplicaron niveles de riesgo altos, medios o bajos, si se abordaron adecuadamente los que se consideran mayores a lo señalado en el apetito por el riesgo.

Además, se debe verificar que todos los elementos que fueron analizados en la evaluación de riesgos sean bien evaluados, puesto que podemos encontrar que hay niveles de análisis que probablemente den un resultado, pero si los comparamos con el mapa de calor, tal vez no haya coincidencias. Cuando se utiliza tecnología, estos errores son casi inexistentes, pero si se evalúa a mano, hay posibilidades de fallar. Por eso es importante verificar que esa clase de errores se haya evitado en la gestión de riesgos. 

Hay que considerar si existen riesgos que se aceptaron por el apetito por el riesgo, pero que no solo se consideren en cuanto al aspecto metodológico, sino que haya pasado por la formalidad de la declaración de aceptación el riesgo por parte de las autoridades correspondientes. Normalmente esto se hace por medio de un acta de aprobación o declaración en la que se indica que se reconoce la existencia de determinados riesgos y que fueron aceptados. 

Otro aspecto relevante a la hora de verificar es que se haya dado el adecuado tratamiento. Hay que considerar la asignación de responsabilidades y autoridades para poder ejecutar las actividades, que podríamos concebir como si se tratara de “miniproyectos”. Estos deben contar con recursos propios, los tiempos también tienen que ajustarse a los niveles de urgencia de los riesgos, también se verifica si se ha dejado evidencia de la ejecución del tratamiento de los riesgos. 

Esto nos lleva a un análisis importante que tiene que hacer la organización, que es la frecuencia con la que verificar, eso dependerá de la dinámica de cada organización. Algunas de ellas están dispuestas a asumir más riesgo que otras. Si nos encontramos en mercados altamente regulados, la exposición al riesgo suele ser más delicada y prioritaria que en un mercado más abierto.

Es importante definir la frecuencia de verificación por parte de cada uno de los actores (risk manager, auditor interno, control interno). Lo deseable es que la verificación sea la combinación de los esfuerzos de todos ellos y que la frecuencia pudiera ser trimestral, de manera de que se pueda abordar la verificación a lo largo de todo un año. También se debe ver si el tratamiento logró el efecto esperado.

Tomado de: https://www.isotools.org/

GESTIÓN: ¿CÓMO GESTIONAR TU EMPRESA DE FORMA MÁS ESTRATÉGICA?

Aprende todo lo que necesitas saber sobre la gestión; cuáles son los tipos de gestión y cómo puedes gestionar tu negocio de forma eficiente, integrada y automatizada.

La gestión forma parte de la rutina de todo empresario y líder empresarial. Es un término muy amplio, pero, en general, se refiere a las estrategias y prácticas orientadas a la obtención de resultados, valorando las competencias de cada persona del equipo.

Aunque se supone que todo el mundo sabe lo que es la gestión, en la práctica, el concepto puede no estar aplicándose de la mejor manera para lograr los objetivos de la empresa.

Ser gestor significa tener capacidad de mando, inspirar y promover la sinergia, aprovechando todas las potencialidades de la institución.

Y de eso es de lo que vamos a hablar en este artículo. Comprueba qué es la gestión, qué tipos existen, las mejores prácticas para aplicarla en una empresa y las herramientas que mejoran las acciones de gestión empresarial.

¿Qué es la gestión?

El concepto de gestión puede definirse como la administración de los recursos de una empresa, pues no basta con disponer de estos recursos -ya sean financieros, materiales o de personal-, sino que es necesario gestionarlos de forma eficiente para alcanzar los objetivos establecidos.

Gestionar una empresa significa gestionar los equipos, los procesos internos, los activos, las fases de producción, la calidad de los productos y servicios entregados al cliente y los resultados finales.

Más que eso, significa dirigir las acciones adoptadas hacia un camino común, que conduzca al trabajo hacia un mismo objetivo. Al mismo tiempo, es necesario resolver los conflictos y aprovechar al máximo el potencial de cada persona.

¿Cuál es la diferencia entre gestión y administración?

Con el concepto definido en el tema anterior, es habitual que mucha gente siga confundiendo gestión y administración. Pero lo cierto es que son bastante diferentes.

Mientras que la administración se centra en los procesos, la gestión es más amplia y compleja, con actuaciones también en el personal, la innovación, la resolución de problemas y una visión completa del mercado en el que se opera.

La palabra gestión tiene la misma raíz latina que la palabra gestación. Esto se debe a que ambas palabras se refieren a algo que debe desarrollarse y que tendrá un alto valor.

Volviendo a las diferencias, la administración se basa en la planificación, el control y la dirección de los recursos.

Por otro lado, la gestión sigue principios de motivación, visión global de la empresa, reconocimiento de las competencias, división de la responsabilidad e incentivación de la participación, teniendo un aspecto mucho más político y complejo.

Funciones de la dirección en las empresas

Como ha quedado claro, el gestor tiene un papel muy importante dentro de una empresa. Es el principal responsable del éxito de las iniciativas y la persona que llevará a la empresa por el buen camino.

A continuación, puedes ver algunas de las principales responsabilidades de la dirección para la sostenibilidad de la empresa.

Difundir y aplicar las políticas de la empresa

Una de las funciones de la dirección es garantizar la correcta aplicación de las políticas de la empresa.

Es esencial que los equipos trabajen sobre la base de valores comunes, apuntando siempre a estrategias integradas para el crecimiento del negocio.

Planificación estratégica

La dirección es responsable de llevar a cabo el desarrollo de la planificación estratégica de la empresa, así como de las acciones que deben llevar a cabo los equipos.

El gestor debe recopilar todas las propuestas presentadas por las áreas dirigidas y definir qué flujos deben seguir para lograr los mejores resultados.

Garantizar que la planificación y las acciones estén alineadas

Una vez definida la planificación, el gestor debe asegurarse de que las acciones ejecutadas estén en armonía con lo propuesto inicialmente.

La ejecución del plan debe hacerse de forma inteligente, centrándose en los buenos resultados y la excelencia del producto final.

Establecer métricas de desarrollo

Para que estas alineaciones se produzcan correctamente, es necesario medir periódicamente la calidad y los resultados de estas acciones.

Así, la dirección debe establecer métricas que midan los resultados de estas acciones y muestren, de forma estratégica y basándose en datos reales, si la estrategia está siendo efectiva o no.

Utilizar los recursos de la empresa de forma inteligente

Corresponde a la dirección asignar los recursos de forma inteligente. Esto significa llevar a cabo proyectos con buena rentabilidad, inversiones ajustadas y una aplicación adecuada de lo que posee la empresa.

Esto se puede ver en los presupuestos con eficiencia, en la aplicación de las habilidades de los empleados de manera adecuada e incluso en la reducción de los residuos.

Delegar tareas

Uno de los resultados del punto anterior es precisamente la delegación de funciones. Un buen gestor sabe en quién delegar determinadas tareas para aprovechar el potencial de cada empleado.

La dirección debe identificar los aspectos positivos de las personas y desarrollar formas de aplicar mejor las habilidades de cada uno, asegurando el crecimiento continuo de la empresa.

Gestión de conflictos

Otra función de la dirección es la mediación en los conflictos. La convivencia armónica y la buena gestión del equipo son fundamentales para la buena marcha de la empresa. Pero esto no siempre ocurre de manera natural.

La divergencia de opiniones, las diferentes perspectivas sobre el trabajo e incluso las cuestiones de ego pueden interferir en la relación interpersonal y, en consecuencia, en la rutina corporativa.

La dirección debe gestionar estos conflictos de forma estratégica, reduciendo al máximo el impacto de estos choques en la consecución de los objetivos y en la calidad de vida de los empleados.

Revisar y modificar las acciones

Además de todo esto, la dirección debe evaluar y hacer cambios de ruta siempre que sea necesario y en diferentes áreas. Desde la gestión del personal hasta el uso de recursos financieros, pasando por nuevas asociaciones empresariales e incluso el reposicionamiento en el mercado.

¿Cuáles son los tipos de gestión?

Hasta ahora, hemos destacado el papel de la gestión y lo amplio que es el concepto. Pero también es importante destacar las diferentes formas que adopta, según el ámbito de aplicación y desarrollo.

La gestión de ventas, por ejemplo, es muy diferente de la gestión financiera. Así, en la práctica, la palabra adquiere significados muy diferentes.

A continuación, presentaremos los principales tipos de gestión, su importancia y las herramientas que ayudan a mejorar el trabajo del directivo.

Gestión de ventas

La gestión de ventas se compone de diversas prácticas, que van desde la contratación de equipos hasta la optimización de las estrategias de enfoque y la mejora de los productos y servicios.

Con este tipo de gestión, la empresa puede identificar los cuellos de botella internos y las oportunidades externas para mejorar el negocio y, en consecuencia, los ingresos.

Las ventas son la columna vertebral de una empresa. Por lo tanto, saber cómo mejorar las estrategias y la ejecución de estas es fundamental. Y existen varias soluciones tecnológicas que pueden impulsar la venta de cualquier producto o servicio:

CRM omnicanal

El CRM (Customer Relationship Management o Gestión de Relaciones con el Consumidor) es un sistema que ayuda a mejorar el acercamiento con el cliente, ya que se basa en el recorrido de compra que realiza para tener una visión más completa de ese consumidor.

Con un CRM omnicanal, la empresa también asegura la integración de los diferentes puntos de contacto, mejorando la experiencia del consumidor con la marca.

E-commerce (comercio electrónico)

Una plataforma de e-commerce, o comercio electrónico también contribuye a aumentar las ventas, ya que supera las barreras geográficas y temporales: el cliente puede comprar desde cualquier lugar, a cualquier hora del día o de la noche.

Y la integración con el sistema CRM garantiza incluso ofertas personalizadas y una experiencia a medida.

Gestión del personal

La gestión del personal es otro elemento esencial para las empresas. Con “personal” nos referimos a aquellas personas que en verdad hacen que el negocio funcione.

Para llevar a cabo una buena gestión, es importante poner en práctica las habilidades de empatía, motivación y relaciones interpersonales, tratando siempre de obtener una visión plural y diversa en todas las situaciones.

Cabe mencionar que la gestión del personal se encarga de diferentes etapas, que van desde los procesos de selección y contratación, el mantenimiento de los beneficios, la retención del talento y los despidos. Y todo esto se puede mejorar con la tecnología:

ECM

El sistema de ECM (Enterprise Content Management o Gestión de Contenido Empresarial), por ejemplo, puede reunir toda la información de los empleados, para que se pueda acceder a ella fácilmente y mantenerla siempre actualizada.

La integración con otros sistemas garantizará la cumplimentación automática de la información, incluso en las plataformas de prestaciones, como el seguro médico y los vales de alimentos.

Gestión de procesos

La Gestión de Procesos es tan importante que incluso tiene su propio concepto: BPM, Business Process Management o Gestión de Procesos de Negocio, en español.

Se trata de un enfoque empresarial que propone mejores prácticas de gestión, siempre con el objetivo de optimizar los procesos, mediante un mapeo completo de las actividades de la empresa.

En este modelo de gestión, se realiza un diseño de todo el flujo de trabajo, así como nuevos modelos de procesos, que se comparten con todas las personas implicadas.

BPM

Un sistema BPM, el BPMS, automatizará una serie de procesos de negocio, haciendo la gestión mucho más sencilla.

Con un bajo coste de implantación y facilidad para crear y distribuir módulos de trabajo, el sistema simplificará el día a día, repercutiendo positivamente en los resultados.

Gestión de la demanda

La gestión de la demanda se centra en las prácticas que permiten predecir con exactitud las demandas del mercado y, por tanto, tener un mayor equilibrio entre la oferta y la demanda.

Puede parecer sencillo, pero se trata de un modelo de gestión complejo que requiere muchos conocimientos sobre el mercado y los consumidores. En este sentido, estas dos herramientas tecnológicas pueden ser muy útiles:

CRM

El CRM te permite tener una visión 360º de todo el recorrido de compra del cliente. Esto permite comprender mejor el comportamiento de la audiencia, anticipándote a sus necesidades para ofrecer productos, servicios y experiencias personalizadas que van mucho más allá del nombre que encabeza el correo electrónico.

Service Desk

El Service Desk es un centro de servicios de tecnología de la información. El objetivo es garantizar un apoyo especializado a las demandas internas y externas, mejorando la gestión de estas solicitudes.

En esta plataforma, todos los puntos de contacto están centralizados, lo que hace más eficiente la comunicación y acelera la búsqueda de soluciones que realmente tengan sentido para el cliente.

Gestión de clientes

Una buena gestión de los clientes impacta directamente en los resultados de la empresa. Se refiere a las prácticas destinadas a mejorar la relación con el consumidor y tiene un enfoque establecido por su recorrido de compra.

Con la gestión de clientes, la empresa entenderá mejor las demandas del público (¿notas la integración que deben tener las distintas áreas de gestión?), las tendencias del mercado y cómo puede satisfacer las necesidades de la gente con sus productos y servicios.

El CRM es fundamental para este modelo de gestión, ya que permite una visión 360º del cliente y sus interacciones con la empresa. Aprovecha la oportunidad de conocer 8 formas de utilizar el CRM y mejorar tu estrategia de gestión.

Gestión de equipos

La gestión de equipos consiste en dirigir un grupo de empleados para mejorar continuamente su rendimiento.

Este modelo está estrechamente relacionado con la gestión del personal, pero en lugar de dirigirse a empleados individuales, el enfoque está orientado al equipo.

La gestión de equipos es importante porque contribuye a aumentar la productividad, estimula la competitividad (de forma saludable) y mejora el ambiente interno, además de que motiva al personal para que sea cada vez más creativo e innovador.

Las soluciones tecnológicas como el BPM, que permiten la automatización de tareas, pueden aumentar el rendimiento, al tiempo que los equipos se sienten más satisfechos con los resultados.

Gestión de la calidad

La gestión de la calidad implica las estrategias adoptadas para mejorar los productos, servicios y procesos. Va más allá de las acciones internas y llega a los proveedores, socios comerciales y distribuidores.

Esto se debe a que la producción requerirá materias primas de alta calidad. Los socios deben estar alineados con los valores de la empresa y la distribución debe garantizar una entrega de calidad al consumidor final.

Hablamos de calidad total, con una gestión detallada de toda la cadena empresarial. Herramientas como Kanban contribuirán a la visualización completa de los procesos, permitiendo un ciclo de mejora continua en todas las áreas.

Gestión financiera

La gestión financiera es otro aspecto vital en una empresa. Al fin y al cabo, aunque el flujo de ventas sea bueno y los clientes estén satisfechos con la marca, una mala gestión puede causar un gran daño a la salud financiera de la empresa.

Este tipo de gestión se centra en los flujos de caja, los presupuestos, las oportunidades de inversión, los registros contables y todas las transacciones financieras que conforman el día a día de la institución.

Es esencial entender los riesgos de cada operación, con el objetivo de mantenerlos bajo control, además de tener una visión global del negocio, para definir dónde y cómo utilizar mejor los recursos disponibles.

Los principales retos son la estacionalidad, que repercute en la producción de productos y servicios, así como en el ciclo de vida, y la dificultad de comparar los resultados con otras empresas del mercado.

BPM

El BPM ayuda a identificar más fácilmente los fallos presentes en los procesos financieros, mejora la gestión de la contabilidad, automatiza una serie de tareas y garantiza una información más clara para las auditorías simples y sin notas de no conformidad.

ECM

El ECM también puede ayudar mucho a la gestión financiera porque presenta en la misma plataforma todos los datos relacionados con el cliente, como contratos, facturas, pagos, ajustes, entre otros.

Algunas herramientas de ECM tienen la función OCR (Optical Character Recognition o Reconocimiento Óptico de Caracteres), que permite automatizar operaciones, como la carga de una factura, o cualquier otro documento, en el sistema, lo que minimiza en gran medida los errores humanos y agiliza el proceso.

Gestión de marketing

El marketing ha dejado de ser un departamento de apoyo y ahora es uno de los pilares del negocio en la mayoría de las instituciones.

La gestión del marketing no debe limitarse a un departamento, sino que debe mejorar la calidad de los servicios y la relación con el público en todos los sectores de la empresa.

Al fin y al cabo, estamos hablando de identificar las necesidades y deseos del consumidor para ofrecer más valor en el producto final. Esto repercute en la producción, las ventas, las campañas y las finanzas, por nombrar algunas. En este tipo de gestión dos sistemas marcarán la diferencia:

CRM

Este permite seguir el recorrido del cliente en cada etapa de la relación, garantizando que la experiencia sea personalizada.

Analytics

Capta y analiza la información sobre el mercado y la audiencia con el propósito de estructurar campañas de marketing más eficaces.

Gestión empresarial digital

Por último, cabe destacar la gestión empresarial digital. La cual se encuentra presente en organizaciones que ya utilizan la tecnología (e Internet) para mantener sus operaciones. ¡Es una tendencia de mercado con alta adhesión de empresarios y consumidores!

Las transformaciones digitales y la Industria 4.0 permiten satisfacer las demandas de los clientes sin necesidad de una tienda física. Además de que los productos y servicios pueden ser tan diversos como sea posible.

Las herramientas de integración de equipos y de integración de documentos en la nube, como ECM, garantizarán las operaciones diarias. Además, una buena plataforma de comercio electrónico acercará la marca a los clientes y hará que las ventas sean más seguras.

¿Cuáles son los tipos de gestión relacionados con la información?

Hoy en día, la información se ha convertido en uno de los activos más valiosos de una empresa. Precisamente por ello, los tipos de gestión relacionados con la información han cobrado gran importancia para garantizar la sostenibilidad de las empresas.

Gestión a la vista

La gestión a la vista es un modelo contemporáneo que está muy en boga. El principio básico es garantizar una total transparencia sobre la actuación de la empresa y los procesos llevados a cabo.

Con información clara, los equipos pueden contribuir con más asertividad en la propuesta de nuevas soluciones.

En este tipo de gestión, todas las partes implicadas tienen claro hacia dónde quiere ir la empresa, qué procesos son necesarios para ello, qué indicadores deben emplearse y cuáles son las responsabilidades de cada una.

Para aplicarla en la práctica, es importante tener a la vista un marco de gestión, que contenga información sobre los responsables de cada proceso, la realización de las actividades, el historial de ejecuciones y los costes implicados.

Gestión de datos

La gestión de datos contempla los enfoques empresariales centrados en la administración de la información. Esto incluye la captación, el tratamiento, el intercambio y, sobre todo, la protección de estos datos, que pueden generar grandes impactos si se filtran.

Apoyarse en plataformas tecnológicas seguras y fáciles de usar contribuye a mejorar la gestión de los datos. Son ejemplos de estas:

Analytics

Merece la pena invertir en una solución de Analytics, que además de garantizar la protección de los datos, proporcionará valiosos conocimientos para el negocio y, por lo tanto, más asertividad en la toma de decisiones.

El concepto de Big Data también debe formar parte de este modelo de gestión, con herramientas que permitan trabajar con un gran volumen de datos al mismo tiempo.

ECM

El ECM es un gran facilitador para la organización de los datos de la empresa, ya que es capaz de eliminar las ineficiencias operativas y asegurar que la información y los datos sean tratados con todos los protocolos de seguridad, haciendo una gran gestión de los accesos a esta base.

Buenas prácticas de gestión

Cada tipo de gestión exigirá un conjunto de prácticas diferentes. Pero vale la pena mencionar algunos enfoques importantes para mejorar la eficiencia empresarial.

Herramientas

Es muy importante adoptar las herramientas necesarias para el modelo de gestión elegido. Estas herramientas ayudan a tener una mayor precisión en las actividades diarias, lo que contribuye a reducir los gastos innecesarios debidos, por ejemplo, a la falta de organización.

Los indicadores de estas herramientas permiten analizar la información de la empresa y, a través de ellos, se identifican los puntos fuertes y los que hay que mejorar para alcanzar los resultados esperados.

Procesos

Durante el ciclo de vida de una empresa, se crean varios procesos para resolver algún problema o satisfacer alguna necesidad. Con el paso del tiempo, quedan desfasados y, muchas veces, acaban convirtiéndose en un estorbo dentro de la organización y provocando una gran burocratización.

Por ello, es importante evaluar los procesos de vez en cuando para adaptarlos a las estrategias de la empresa actuales. En otras palabras, ¡elimina lo innecesario, busca mejoras y conserva lo que funciona bien!

Empleados

Además, valora a tus empleados y escucha lo que tienen que decir. Es importante tener la mente abierta para encontrar oportunidades o problemas que pueden pasar desapercibidos para la dirección, pero que las personas que se ocupan de este punto a diario conocen.

Mercado

Por último, hay que vigilar el mercado, es necesario conocer el comportamiento de consumo de los clientes y observar los cambios que puedan producirse y cómo reaccionan los competidores.

Además de tener productos de calidad, también es importante cultivar una buena imagen y reforzar tus valores ante la sociedad.

¿Por qué implantar un modelo de gestión?

Adoptar el modelo de gestión idóneo para cada tipo de negocio e implantar las herramientas de apoyo necesarias puede transformar por completo la estructura de la empresa y proporcionar resultados de alto rendimiento.

Si todavía tienes dudas sobre si merece la pena sistematizar la gestión, conoce algunas de las ventajas que ofrece:

Más organización en los procesos: se optimizan los procesos, eliminando los pasos innecesarios y utilizando los recursos de forma más inteligente. Por ejemplo, sería posible acortar el ciclo de ventas, llegar a más personas y garantizar un mucho mejor uso de los recursos.

Mejora del ambiente interno: la dirección puede trabajar con la gestión de conflictos, contribuyendo a un ambiente más tranquilo y a una competitividad sana.

Mitigación de errores: la visión completa de los procesos permite identificar errores y proponer soluciones para obtener flujos de trabajo más correctos. Errores que, por ejemplo, pueden ser operativos o de comunicación.

Ahorro: estos cambios también reducen la necesidad de recursos, que se utilizarán teniendo resultados más potenciales.

Más productividad: la gestión adecuada motivará a los equipos, lo que generará un aumento de la productividad y la entrega de más productos y servicios de calidad.

Fortalecimiento de la marca y fidelización de los clientes: con acciones encaminadas a una buena gestión, la marca se fortalecerá y sobresaldrá más ante la sociedad y, con un buen servicio, también existirán mayores posibilidades de fidelizar a los clientes.

Para una empresa, es mucho más barato mantener un cliente actual que conquistar uno nuevo, así que preocúpate también por tener una buena relación con los clientes que ya utilizan tus productos y/o servicios.

Gestión integrada: una única plataforma con todas las soluciones

Para tener una mayor asertividad y optimización de los procesos, el consejo es optar por la gestión integrada, que hará converger todas las áreas hacia objetivos comunes, con enfoques empresariales alineados entre sí.

La mejor manera de hacerlo es adoptar una plataforma "all-in-one", que ofrece todos los sistemas necesarios en un solo lugar.

SYDLE ONE concentra BPM, ECM, Analytics, CRM, Service Desk, E-commerce, Reclutamiento y Selección, entre otros, con la posibilidad de crear parametrizaciones para atender las necesidades específicas de cada negocio.

De este modo, se produce una transformación efectiva de los procesos, haciendo que la empresa sea más competitiva y esté preparada para superar los retos, conquistando cada vez más espacio en su mercado.

Para saber más sobre este tema y mejorar la gestión de tu empresa, ¡lee nuestro artículo sobre gestión integrada y conoce de qué manera puede ayudar una plataforma all-in-one!

Tomado de: https://www.sydle.com/